• Kokius aštuonis verslo procesus galima patobulinti bet kurioje įmonėje
• Kaip rasti ir pašalinti silpnąją verslo valdymo grandį
• Kurį procesą dauguma Rusijos vadovų laiko silpnu
• Kodėl 64% šalies įmonių pripažįsta produktų reklamavimo ir pardavimo procesą kaip neveiksmingą
• Kodėl verta kurti mentorystės programą savo įmonėje?

Per pastaruosius dvejus metus atlikome 165 Rusijos įmonių diagnostiką, iš viso ištyrėme 1313 verslo procesų. Remiantis gautais duomenimis, buvo padaryta išvada, kad 59 proc. silpnos valdymo grandys; 36% yra neoptimalūs ir 5% yra stiprūs. Tuo pačiu vadovai ir darbuotojai žino problemas, kurios lėtina verslo procesus, bet nieko nedaro. Panagrinėkime aštuonis valdymo proceso aspektus, kuriuos silpnais vadino daugiau nei 50% įmonių.

Silpna grandis Nr. 1: Logistika

Logistikos organizavimo problemas diagnozavo 72% vadovų, tik 2% šis procesas nesukelia sunkumų. Žemos kokybės priežastys:

Evgeny Demin, SPLAT generalinis direktorius ir savininkas, pasidalino su mumis įmonės reklamavimo paslaptimis, net jei rinka yra užimta.

Taip pat straipsnyje rasite 4 pagrindines įmonės kompetencijas, kurias reikia perimti.

• vadybininkai iš anksto nepateikia užsakymų tiekėjams, o tai lemia tiekimo sutrikimus;
• įmonė negali greitai pakeisti tiekėjo, net jei jis jam ir netinka;
• įmonė neturi sutarties su tiekėju sudarymo taisyklių;
• įmonė neturi reikiamos reputacijos pasirinkti geriausius tiekėjus;
• įmonė nenaudoja konkursų ir konkursų tiekėjui parinkti.

Sukurti bendravimo su tiekėjais taisykles. Taigi „Peterburgo langai“ rangovus atrenka pagal septynis kriterijus:

• kokios yra tiekėjo garantijos,
• ar buvo sukurta reklaminė medžiaga ir pan.

Kiekvienas iš kriterijų vertinamas nuo 0 iki 10 balų. Pagal rezultatus parenkamas būsimas partneris. Taip pat sukurkite pirkėjams skirtus KPI.

Silpnas procesas Nr. 2: valdymas ir koordinavimas

70 proc. koordinuotų veiksmų vystymas yra labai silpna valdymo grandis; stiprus – tik 3% įmonių. Prastos proceso kokybės priežastys:

• nėra konkurentų darbo analizės;
• nėra stebimos rinkos tendencijos, o tai neleidžia rasti pelningų nišų;
• vadovai nežino apie teisės aktų pakeitimus;
• neatliekama tiekėjų ir paslaugų analizė, todėl didėja sąnaudos.

Nurodykite rinkodaros specialistams ištirti konkurentų svetaines, jų reklamas, pasiūlymus. Paprašykite jų kiekvieną penktadienį pateikti pastebėtų pokyčių santrauką.

Be to, biure pakabinkite informacinę lentą – čia kiekvienas darbuotojas, vos sužinojęs ką nors naujo apie konkurentą, prisega žinutę. Tada darbuotojai žinos, kas vyksta su konkurentais, ir galėsite greitai imtis reikiamų veiksmų. Norėdami neatsilikti nuo teisės aktų pasikeitimų, kas mėnesį paruoškite pakeitimų, turinčių įtakos jūsų verslo veiklai, rinkinį.

Silpnas verslo procesas Nr. 3: produktų reklamavimas ir pardavimas

64% vadovų rinkodaros procesų valdymo pusę vadino silpnu procesu, 31% – neoptimaliu, tik 5% patenkinti produktų reklama ir pardavimu. Mažo efektyvumo priežastys:

• lėšų trūkumas konkurencinei pozicijai apginti;
• Jūsų darbuotojai reguliariai nerenka informacijos apie tai, kaip patenkinti klientai;
• prieš sudarydamas sandorį niekas nevertina kliento patikimumo, mokumo ir mokumo;
• pardavimų augimas negali būti laikomas tik vadovų nuopelnu;
• nėra kiekybinių kriterijų, kuriais būtų galima išmatuoti klientų pasitenkinimo laipsnį.

Sukurti vadovų ir klientų bendravimo standartus, įvertinti klientų pasitenkinimo lygį naudojant NPS metodiką. Būtent tai jie daro ANM grupei priklausančiame atostogų namelyje. Buvo sukurtas bendravimo standartas darbuotojams – lankytojams jie pradėjo detaliai pasakoti apie viešbučio paslaugas. Pasitenkinimo indeksas ir dėl to pakartotinių apsilankymų skaičius padvigubėjo.

Norėdami pagerinti skatinimo procesą, aptarkite praėjusios savaitės rezultatus su rinkodaros specialistais, paskirkite 5-7 užduotis būsimai. Pakabinkite planus matomoje vietoje, kad jie visada būtų prieš akis.

Raskite nebiudžetinės rinkodaros idėjas. Pakvieskite rinkodaros specialistus įsivaizduoti situaciją, kai reklamai nėra nė cento. Kaip jie pasielgs?

Silpnoji grandis Nr.4: darbo išteklių atgaminimas

Darbas su personalu 64% įmonių yra prastai pastatytas, 30% šis valdymo procesas nėra optimalus. Priežastys:

• įstatymų pažeidimas registruojant darbuotojus, todėl atleidimai ne visada vyksta be konflikto, vyksta teisminiai ginčai;
• pradedančiųjų adaptacijos tvarka nėra išvystyta;
• įtrauktas personalas neatitinka kompetencijų lygio ir kaštų reikalavimų, todėl daugelis naujokų neišlaiko bandomojo laikotarpio.

Būtinai sudarykite darbo sutartį per tris dienas nuo darbuotojo darbo pradžios. Sutartyje nurodykite bandomąjį laikotarpį, atlyginimo dydį ir pan.. Suformuluokite bandomojo laikotarpio išlaikymo sąlygas, tuomet turėsite pagrindą atleisti darbuotoją, jei jis nesusitvarkys su darbu.

Paprašykite savo žmogiškųjų išteklių skyriaus parengti naujų darbuotojų priėmimo procesą. Štai kaip jie veikia, pavyzdžiui, Enter prekybos tinkle. Likus dienai iki naujoko išėjimo į darbą, jam paskambina darbuotojas, prisistato ir paprašo vos jam pasirodžius biure susisiekti, kad susitiktų, viską parodytų ir atsakytų į klausimus. Pirmą darbo dieną nuveda į darbovietę, į personalo skyrių, pasakoja apie įmonės vertybes, supažindina su kolektyvu ir pan. Kitomis dienomis naujokas turi teisę aptarti bet kokį klausimą su mentoriumi, net kaip išspręsti konfliktą su kolega. Už mentorystę darbuotojas gauna taškus, į kuriuos atsižvelgiama įmonės žaidimų olimpiadoje.

Silpnas verslo procesas Nr. 5: IT infrastruktūros valdymas

IT infrastruktūros kūrimo ir palaikymo procesą silpnu vertina 61% vadovų, neoptimaliu - 34%, o stipriu - 5%. Žemo efektyvumo priežastys:

• programinė įranga neatitinka darbuotojų poreikių, gausu darbuotojų nusiskundimų dėl programų funkcionalumo ir spartos;
• informacinės sistemos yra sunkiai naudojamos, reikalauja rimtų priežiūros pastangų;
• IT specialistai prižiūri programinę ir techninę įrangą pažeisdami gamintojų rekomendacijas.

Diegdami IT sistemą, pasitelkite darbuotojų pagalbą. Taip jie padarė „Ecowindows“ gamybos įmonėje. Įgyvendinimo komanda susitiko su visų projekte dalyvaujančių padalinių atstovais – su skyriaus vedėju, dviem ar trimis darbuotojais. Jie papasakojo, kas trukdo dirbti, kaip norėtų optimizuoti svetainę. Visi pageidavimai buvo perduoti rangovams, kurie uždavė patikslinančius klausimus. Tada diegimo komanda kartu su skyriaus atstovais parengė koncepciją: suprojektavo verslo procesus, sudarė užduočių, kurias turėtų išspręsti programa, sąrašą ir suformavo reikalavimus sąsajai. Skyriaus vedėjas baigtą projektą pristatė savo pavaldiniams, jie aptarė, patys surašė užduotis. Visuotiniame vadovų susirinkime buvo peržiūrimi visų padalinių įgaliojimai, nustatant persidengiančias funkcijas ir sprendžiant, kuris skyrius bus atsakingas už konkrečią užduotį.

Kitas patarimas – įvesti taisyklę, kad visos užklausos IT tarnybai įrašomos į specialų failą. Nustatykite trikčių šalinimo laiką. Tuomet, remdamiesi šia ataskaita, galėsite nustatyti IT procesų silpnąsias vietas ir įvertinti IT specialistų žinias.

Silpna grandis valdymo srityje Nr. 6: Technologinės įrangos atkūrimas

Iš apklaustų įmonių 109 naudoja proceso įrangą; 60% jų pažymėjo, kad kyla problemų dėl įrangos pirkimo, priežiūros ir remonto. Priežastys:

• įsigydami technologinę įrangą neorganizuojate konkursų, kad surastumėte geriausią sandorio šalį;
• įrangos paleidimas ne visada įvyksta atlikus reikiamas derinimo ir testavimo procedūras, neatsižvelgiama į dokumentacijos reikalavimus;
• nėra parengtos nelaimingų atsitikimų prevencijos priemonės, nevykdoma planinė prevencinė priežiūra.

Sukurti įrangos pirkimo politiką. Taigi Rockwool patvirtinimo procesą sudaro trys etapai. Pirmiausia parengiama investicinė paraiška. Generalinis direktorius apžiūri dokumentą, išsiaiškina, ar būtina įsigyti šią įrangą. Be to, paraišką tikrina inžinieriai ir finansininkai. Jie įvertina, ar viskas teisinga techniniu ir finansiniu požiūriu, padaro savo išvadą. Tada paraiška patenka į kontrolės komitetą, kuris priima galutinį sprendimą. Procesas pasirodė esąs veiksmingas.

O štai kaip chemijos įmonėje buvo išspręsta remonto problema. Čia buvo pristatytas stendas ir kortelės. Kai įvyksta gedimas, kurio darbuotojas negali susitvarkyti pats, jis paima kortelę, užpildo ją ir padeda ant stovo pirmame iš trijų laukelių – „Nustatyti neatitikimai“. Tada techninio aptarnavimo meistras, atsižvelgdamas į komandų darbo krūvį, atsarginių dalių prieinamumą, perkelia kortelę į kitą lauką stende - „Techninio aptarnavimo darbe“. Kol kortelė yra čia, darbuotojai supranta, kad komanda taiso gedimą. Išsprendus problemą, techninio aptarnavimo meistras kortelę su pataisyto gedimo aprašymu perkelia į laukelį „Išspręsti neatitikimai“.

Silpnas procesas Nr. 7: finansavimas ir atsiskaitymas

57% vadovų finansavimo procesą įvardijo kaip silpnąją grandį, 4% - kaip stiprią grandį, o likusiems jis yra neoptimalus. Priežastys:

• organizacijos biudžeto vykdymo (nevykdymo) rodikliai nėra „įjungti“ į personalo motyvavimo sistemą;
• mažas finansinių ataskaitų patikimumas;
• pinigų gavimas ir išleidimas nesubalansuotas, yra pinigų spragų.

Įveskite KPI, kad sutaupytumėte biudžeto. Tačiau vadovaukitės taisykle – lyderių tikslai neturi prieštarauti. Pasitaiko, kad vieno aukščiausio lygio vadovo premija priklauso nuo pelno didinimo ir išlaidų minimizavimo, o kito – nuo ​​proceso efektyvumo, kurio nustatymas reikalauja tam tikrų finansinių investicijų. Norint išvengti prieštaravimų kuriant KPI, rekomenduojame naudoti subalansuotą rezultatų kortelę. Toks požiūris aiškiai parodo įmonės, padalinių ir darbuotojų tikslus.

Silpnas verslo procesas Nr. 8: Produkto gamyba

Gamybos procesą vertino tik 35 įmonės. 51% respondentų šis procesas yra silpnas, 46% – neoptimalus. Priežastys:

• gamybos plane neatsižvelgiama į įrangos remonto grafiką;
• gamybiniai vienetai apkraunami netolygiai;
• dažnai būna avarinių situacijų;
• pardavimo ir gamybos padalinių veiksmai nederinami.

Raskite silpnąją gamybos valdymo grandį. Tada analizuokite, kas sukelia vėlavimą. Jei tai netechnologinės operacijos (komponentų pakrovimas, mašinos valymas ir pan.), sumažinkite jų trukmę.

Būtent taip jie darė vienoje maisto produktų įmonėje. Čia laiko nuostoliai atsirado sustojimų metu prieš pamainų pasikeitimus. Tada buvo įvesta taisyklė: perkelti pamainą tik tuo momentu, kai dirba technika (kepimo gaminiai), o ne sustojimo ir pakrovimo laukimo momentu.

Leidžiama kopijuoti medžiagą be patvirtinimo, jei yra nuoroda į šį puslapį

Pokalbyje forume buvo sugalvotas juokingas pavyzdys, kaip trumpai paaiškinti kompiuterio veikimą – pavyzdžiui, tvorų montavimo įmonė.

Visas kompiuterinės sistemos silpnumo problemas galima paaiškinti ekologijos dėsniu – arba Liebecho dėsniu. Klasikinė jo iliustracija – medinė statinė iš nevienodo ilgio lentų. Natūralu, kad šią statinę galima užpildyti tik iki žemiausio strypo aukščio – kodėl negalima pilti daugiau? Tačiau kompiuteriui šį pavyzdį sunku pritaikyti – kiekvienos juostos aukštis matuojamas pagal atskirą matavimo priemonę.

Kompiuteris – tai apdorojimo komponentų – procesorių (darbininkų) ir saugojimo komponentų – buferių sistema, kurioje yra kažkas, ko dabar nereikia (sandėliai).

Norint rasti silpnąją vietą, mums reikia 3 programų

1) Išteklių monitorius yra standartinis „Windows“ komponentas, galite paspausti „Ctrl“ - „Shift“ - „esc“ - „Performance“ - „Resource Monitor“ („Windows 7“)

2) GPU-Z yra nemokama programa, galinti rodyti GPU atmintį ir grafikos atminties naudojimą.

3) iš tikrųjų kas bus įkelta

Tiekėjas netraukia

Dažniausia didelės galios sistemų problema – tiekėjas nespėja pagaminti tiek, kiek reikia. Rodomas nuolatinis standžiojo disko apkrovimas – sistema nuolat kažką skaito ar rašo. Ieškome, kuris procesas sukuria procesą. Kiti 2 variantai

1) apkrova nėra sukurta tikslinio proceso (programa yra apkrova). Jei tai ne sisteminis, jį užgniaužiame, jei sisteminis, eikite į Valdymo skydas - Įrenginių tvarkytuvė - IDE ATA / ATAPI valdikliai ir pradėkite eiti per visus kanalus, studijuodami skirtuką Išplėstiniai nustatymai. Visur, kur yra įrenginys, turi būti varnelė "įjungti DMA" ir lange turi būti rašoma, kad naudojamas UltraDMA režimas, kažkoks skaičius. Jei įrašytas PIO režimas, o žymimasis laukelis DMA yra įjungtas – arba „Windows“ gedimas (greičiausias yra pertvarkyti), arba aparatinės įrangos gedimas (kietojo valdiklio pažeidimas, kabelio pažeidimas, sunkus gedimas) - pakeiskite kabelį ir pabandykite jungtis prie kito lizdo (SATA atveju - atsarginiai lizdai yra), jei nepadeda, ieškome žinomo gero kietojo disko ir patikriname. Pataisyta - keičiame kietąją, ne - keičiame pagrindinę plokštę.

2) apkrovą sukuria tikslinis procesas - pakartojame 1 dalyje nurodytą diagnostiką, jei viskas tvarkoje - jūsų kietasis diskas yra silpnoji vieta. Arba išleidžiame pinigus geram SSD, arba sukuriame RAID masyvą.

Problemos įmonėje

Ką daryti, jei procesorius įkeltas:

1) patikrinkite, ar apkrovą sukuria tikslinis procesas. Jei ne, jei papildomai programa - slopiname, jei sistemos procesas - pertvarkome Windows

2) jei tai vis dar yra taikinys, jūsų procesorius tiesiog netraukia. Temperatūrą tikriname, jei normali, tai sutvarkyti galima tik sumontavus galingesnį procesorių.

RAM įkelta, bet jos tūris neišnaudotas- jei ribojamojo dažnio atmintis (nustatyta naudojant CPU-Z programą ir tiriant procesoriaus konfigūraciją) nieko negali, belieka tik patikrinti, ar atmintis veikia norimu dažniu.

Baigėsi RAM- belieka tik jį pastatyti

Problemos surinkimo vietoje

Galingos įmonės išteklius nesunkiai paverčia niekais porelė alkoholikų rinkėjų #haha# Deja, iš tikrųjų šioje brigadoje niekaip negalime keisti - belieka atleisti ir įdarbinti naują.

Taigi, dažniausiai pasitaikančios vaizdo plokščių silpnybės

1) didžiulis sandėlis, bet tvora surinks porą girtų– mūsų draugai kinai jau seniai varžosi dėl kvailiausios vaizdo plokštės. Dabartinėmis atminties kainomis kai kurie gamintojai įdeda 1, 2 ar daugiau gigabaitų atminties akivaizdžiai biuro vaizdo įrašams.

2) nedidelis karutis tarp sandėlio surinkimo vietoje ir surinkėjų- realiai vaizdo atminties magistralės plotis nežymiai įtakoja plokštės veikimą iki tam tikrų ribų, viską lemia skaičiavimo vienetų skaičius, t.y geriau imti vaizdo plokštę su nupjauta magistrale, bet didele. skaičiavimo vienetų skaičius.

3) nedidelis sandėlis surinkimo vietoje– Ar didelis vaizdo atminties kiekis labai veikia našumą? Tiesą sakant, didelė vaizdo atmintis reikalinga tik esant labai detaliai ir didelei skyrai, t. y. kai į atmintį įkeliama daug elementų. Tai yra, jei turite mažos skiriamosios gebos monitorių, tada paimti vaizdo plokštę su didele atmintimi, atvirai pasakius, neveiksminga.

4) nedidelis transportas nuo gamybos iki surinkimo vietos– Tikrai į PCI Express versiją reikėtų atkreipti dėmesį tik aukščiausios klasės vaizdo plokštėse. Vidutinio našumo segmento vaizdo plokštėms pakanka 2-osios, o kai kuriais atvejais net 1-osios versijos.

Daugelis organizacijų didelį dėmesį skiria stebėjimas išorinė ir vidinė organizacijos aplinka. Vidutinėse ir mažose organizacijose specialios komandos šiems tikslams sukuriamos retai, nes trūksta išteklių. Tačiau operatyvaus valdymo užduotys taip pat reikalauja sekti produktų ir paslaugų kokybės pokyčius, pardavimo dinamiką, personalo darbo problemas, darbuotojų pasitenkinimo darbo sąlygomis laipsnį, tiekimo sutarčių laikymąsi ir daug daugiau, o tai, tiesą sakant, yra ką padalinių ir sričių vadovai veikia kasdienėje veikloje.

Organizacijos partneriai ir kitos suinteresuotosios šalys taip pat gali daug pasakyti apie padėtį, lygindamos jos veiklą su konkurentų veikla. Todėl veiksmingiausias būdas nustatyti organizacines silpnybes ir būdus sumažinti jose tykančius pavojus – nustatyti pagrindines vidines ir išorines suinteresuotąsias šalis. Tokias organizacijos sėkme suinteresuotas grupes galima suskirstyti į šiuos tipus:

• aukščiausio lygio vadovai;
• vidurinės grandies vadovai, regioninių įmonių, padalinių ir departamentų direktoriai;
• nuolatiniai organizacijos darbuotojai (įskaitant sekretorius ir klerkus);
• platintojai ir pardavimo agentai;
• vertingiausi klientai;
• Žiniasklaida, nušviečianti įmonės veiklą;
• pagrindiniai tiekėjai.

Vadovų komandos vadovai turi suprasti, kad organizacijos silpnybių pašalinimas dabar pareikalaus daug mažiau laiko ir išteklių, nei vėliau sprendžiant jų pasekmes.

Pirmiausia reikia pripažinti, kad bet kuri organizacija turi silpnybių, kurios, netinkamai valdomos, gali sukelti rimtų krizių.

Antras žingsnis – suprasti, kad delsimas šiuo atveju yra kaip mirtis, todėl reikia nedelsiant imtis veiksmų. Vadovui naudinga trumpam pailsėti nuo operatyvinio valdymo ir pagalvoti, kokius procesus organizacijoje galima optimizuoti, o ką apskritai – tobulinti. Visų pirma pabandykite atsakyti į tokius klausimus: kur organizacija yra labiausiai pažeidžiama? Kokia nedidelė problema, jei ji nebus išspręsta, gali sukelti didelę krizę? Ką galima pakeisti, kad krizės rizika sumažėtų?

Taip pat reikėtų atsižvelgti į galimas organizacijos silpnybių pasekmes. Patartina išsiaiškinti, kiek žalingas organizacijai ir asmeniškai vadovybei bus delsimas paveikti organizacijos silpnąsias vietas, kokios gali būti neigiamos trumpalaikės ir ilgalaikės pasekmės. Tokios galimos pasekmės geriausiai pateikiamos sąrašo forma.

Ieškant atsakymų į šiuos klausimus, labai gali padėti bendravimas su organizacijos personalu. Per apklausas, pokalbius nesunku išsiaiškinti darbuotojų požiūrį į organizacijos silpnąsias vietas ir darbuotojų atstovavimą, kaip įveikti neigiamą šių šalių įtaką organizacijos tikslų siekimui. Taip pat turėtumėte sudaryti sąrašą žmonių, su kuriais galite susitikti vėliau, kad surinktumėte daugiau informacijos apie problemą ir sužinotumėte jų nuomonę apie siūlomus jos sprendimo būdus. Toks grįžtamasis ryšys ne tik prisideda prie informacijos apie galimus krizės šaltinius rinkimo, bet ir skatina darbuotojus padėti vadovybei įgyvendinant antikrizines programas.

Norint užfiksuoti iš išorės ateinančius signalus apie galimą krizę, būtina organizuoti klientų apklausą, kad jie išreikštų savo požiūrį į organizaciją, jos produktus ir paslaugas, taip pat pateiktų mintis apie galimus pokyčius. Skirtingai nei darbuotojų apklausa, šiuo atveju visiškai nebūtina koncentruotis į įmonės silpnąsias vietas, geriau galvoti apie būdus, kaip padidinti įmonės klientų pasitenkinimo lygį. Toks požiūris kažkaip atskleis organizacijos silpnybes. Tuo pačiu nebūtina atskleisti klientams visų jo trūkumų. Šį tikslą tikrai galima pasiekti susitikus su klientais akis į akį, tačiau taip pat leidžiamos apklausos telefonu, anketų siuntimas paštu, tikslinių grupių organizavimas, komitetų ir komisijų kūrimas.

Naudinga priemonė, padedanti nustatyti organizacijos trūkumus, yra lyginamosios analizės metodika. Lyginamoji analizė- tai metodas, leidžiantis palyginti tiriamos įmonės ir šioje pramonės šakoje lyderiaujančios įmonės ekonominės veiklos efektyvumą.

Lyginamosios analizės procedūra yra tokia:

• ieškoti palyginti nedidelio skaičiaus įmonių, kurios užsiima panašia veikla ir yra pasiekusios geriausius veiklos rodiklius šakoje;
• kiekybinis šios įmonės veiklos efektyvumo atotrūkio ir geriausių pramonės šakų įvertinimas;
• parengti veiksmų programą šiai spragai užpildyti.

Šio metodo pranašumai apima tai, kad jo taikymas, pirma, leidžia nustatyti tikslus, atitinkančius sėkmingiausių konkurentų vystymosi kryptis; antra, tai skatina vadovybę siekti aukštesnių įmonės veiklos rodiklių; trečia, patikimiau įvertina atskirų padalinių indėlį siekiant numatytų tikslų; ketvirta, tai keičia organizacijos kultūrą, daro ją labiau orientuotą į išorinę aplinką.

Ūkinės veiklos efektyvumo palyginimo metodika (benchmarking) apima šešis etapus.

• 1. Pagrindinių ekonominės veiklos sričių nustatymas. Pagrindinės sritys yra tos įmonės veiklos sritys, kurių pokyčiai gali ženkliai pagerinti visos organizacijos efektyvumą. Pagrindinis šio žingsnio tikslas – nustatyti šias sritis ir suskirstyti jas į svarbą pagal šiuos kriterijus:
  • sritys, kurios yra pagrindiniai išlaidų šaltiniai;
  • veiklos rūšys, nuo kurių priklauso sėkmė konkurencinėje kovoje;
  • veiklos sritys, kurios turi didžiausią efektyvumo didinimo potencialą;
  • išteklių, reikalingų šios veiklos srities pertvarkoms vykdyti.

Didelės įmonės turi daug funkcinių padalinių. Paprastai našumo lyginamosios analizės procesas prasideda nuo vieno ar dviejų svarbių verslo padalinių, o vėliau išplinta į kitus, žemesnio prioriteto verslo padalinius.

• 2. Ūkinės veiklos efektyvumo rodiklių (rodiklių) pasirinkimas.Šiuos rodiklius sąlygiškai galima suskirstyti į dvi grupes: operatyvinius ir strateginius. Veiklos rodikliai apima kintamąsias sąnaudas (žaliavų savikaina, darbo sąnaudas, kompensacijos lygį ir kt.) ir rinkodaros rodiklius (gaminių linijos ilgį, gaminio savybių komplektą, kokybę, paslaugų lygį ir kt.). Strateginiai rodikliai – tai integralūs rinkos veiklos efektyvumo rodikliai (finansiniai rodikliai, rinkos dalis, pardavimų augimas, įmonės strategijos atitikimas ūkio šakos būklei ir kt.).
• 3. Pasirinkimas įmonių, kurios pasižymi didžiausiu efektyvumu konkrečioje srityje. Paprastai tokios įmonės skirstomos į vieną iš keturių galimų kategorijų:
• 1) tiesioginiai konkurentai;
• 2) konkurentai, veikiantys kituose rinkos segmentuose;
• 3) potencialūs konkurentai;
• 4) kitų pramonės šakų įmonės.

Nors tiesioginiai konkurentai ir jų veiklos rezultatai paprastai yra gerai žinomi, kituose rinkos segmentuose veikiantys ir tiesiogiai nekonkuruojantys konkurentai gali būti naujų požiūrių į konkurencinę sėkmę šaltinis. Ypatingas dėmesys turėtų būti skiriamas potencialiems konkurentams, nes jie gali kelti rimtą grėsmę ateityje. Kitų pramonės šakų įmonės taip pat gali būti naujų originalių sprendimų šaltiniais, siekiant pagerinti bet kokios operacijos vykdymo efektyvumą. Sudarius įmonių sąrašą, būtina aiškiai apibrėžti, kurios iš jų ir pagal kokius rodiklius jas galima palyginti. Tam jums reikia:

• apriboti įmonių skaičių iki trijų ar keturių;
• pasirinkti įvairių veiklos rūšių įmones;
• atrinkti geriausiai dirbančias įmones;
• ypatingą dėmesį skirkite įmonėms, turinčioms unikalias strategijas
• 4. Informacijos apie įmones rinkimas, naudojamas derinimo procese. Informaciją galima gauti iš trijų pagrindinių šaltinių:
• 1. Viešieji informacijos šaltiniai: Vertybinių popierių komisijos paskelbti duomenys; pačių įmonių spausdinti leidimai; prekių katalogai; darbo skelbimai; reklama, straipsniai specializuotuose žurnaluose ir laikraščiuose, straipsniai vietiniuose laikraščiuose; įvairios analitinės ataskaitos; rinkodaros tyrimų rezultatai; Prekybos ir pramonės asociacijų ir asociacijų leidiniai; teminiai šakinių institutų darbai; valstybinių įstaigų paskelbti duomenys; ir tt
• 2. Keitimasis informacija(profesinės konferencijos ir susitikimai, tiesioginis keitimasis informacija su kitos pramonės įmone, neformalus bendravimas ir kt.).
• 3. Interviu - klientų, tiekėjų, platintojų, pramonės ekspertų ir kitų, bet kokiu būdu susijusių su tiriamomis įmonėmis, apklausa.

Apskritai reikiamai informacijai gauti yra pakankamai šaltinių. Pagrindinis uždavinys – atrinkti šiuos šaltinius ir įvertinti gautos informacijos patikimumą.

• 5. Informacijos apie pačią įmonę rinkimas. Didžiausias sunkumas yra ne informacijos rinkimas, o jos pateikimo formos. Paprastai duomenų iš išorinių ir vidinių šaltinių pateikimo formos labai skiriasi (skirtingos finansinės atskaitomybės formos, įvairūs organizacinių struktūrų aprašymai ir kt.).
• 6. Veiksmų programos rengimas. Veiksmai turėtų būti nukreipti į konkurentų tvarumo ir efektyvumo lygį. Iš esmės ACU atveju kalbame apie veiksmų, kuriuos paskatino tyrimai, naudojant lyginamosios analizės metodus, įtraukimą į antikrizinius planus.

Laikas, kurio reikia organizacijos silpnosioms vietoms išanalizuoti, gali skirtis ir priklauso nuo konkrečių aplinkybių – atliktų interviu skaičiaus, kiekvieno informacijos gavimo metodo trukmės, pokalbiams atlikti ir rezultatams apdoroti reikalingų žmonių skaičiaus. Peržiūros trukmė taip pat priklauso nuo organizacijos dydžio ir profilio. Išsami organizacijos silpnybių analizė gali užtrukti nuo kelių dienų iki kelių mėnesių.

Tokia seka patartina rinkti informaciją ir analizuoti organizacijos silpnąsias vietas.

• 1. Nustatykite, kokią informaciją turite gauti iš suinteresuotųjų šalių. Norėdami tai padaryti, patartina sudaryti dominančių klausimų ir žmonių, su kuriais reikia susisiekti, sąrašą. Kaip jau minėta, šiame sąraše bus įmonės veiklą nušviečiantys darbuotojai, klientai, tiekėjai, finansų ir pramonės analitikai, pavieniai žurnalistai.
• 2. Sužinokite, koks yra ekonomiškiausias būdas gauti reikiamą pagalbą. Reikėtų nuspręsti, kaip geriausia gauti informaciją, reikalingą sprendimui dėl pagalbos priimti: tiesioginių susitikimų, pokalbių telefonu, tikslinių grupių, konsultacijų su patarėjų grupe ar paštu siunčiamų klausimynų pagalba. Pavyzdžiui, protingiau susitikti su vienos iš klientų įmonės vadovu, nei pakviesti jį užpildyti anketą ar dalyvauti fokusinėje grupėje. Tačiau norint sutaupyti laiko, esant reikalui, su pasirinkta klientų grupe galima susisiekti telefonu.
• 3. Nuspręskite, kas turėtų rinkti informaciją. Tam reikia apsispręsti, kas labiausiai tinka užmegzti ryšius su žmonėmis, iš kurių norima gauti tam tikrą informaciją. Pavyzdžiui, su kliento įmonės vadovu turėtų susisiekti ACM programą kuriančios įmonės vadovas. Bendravimą su kitais klientais turėtų tvarkyti vyresnysis įmonės vadovas arba specializuota įmonė, galinti per trumpą laiką atlikti daug interviu. Jei nuspręsta apklausti darbuotojus, tuomet galite išsiųsti anketas su prie jų pridėtu užrašu, pasirašytu generalinio direktoriaus ar personalo direktoriaus. Bendradarbiavimo ir naudos, kurios galima tikėtis, laipsnis tiesiogiai priklauso nuo to, ar teisingai parinktas asmuo, atsakingas už bendravimą su atskiromis suinteresuotomis šalimis.
• 4. Nustatykite, kiek žmonių apklausti. Kai paaiškėja, kokią informaciją reikia rinkti, su kuo reikia susisiekti ir kas turėtų tiesiogiai dalyvauti ją renkant, svarbu nustatyti, kiek žmonių reikia apklausti. Jei, pavyzdžiui, organizacijos klientų ratą sudaro tik šeši pagrindiniai darbuotojai, galite apklausti juos visus. O kas, jei organizacija turi tris tūkstančius klientų, be to, išsibarsčiusių visoje Rusijoje? Atsakymas į šį klausimą priklauso nuo to, į kiek grupių jas galima suskirstyti (skirstymo kriterijais gali būti pareigos, profesija, atlyginimas, atliekamo darbo pobūdis, narystė profesinėse asociacijose ir kt.) ir koks yra atstovavimo lygis. apklausti tie grupės atstovai, kuriems nuspręsta. Dažniausiai 3 tūkstančių žmonių grupei imtį turėtų sudaryti 150-300 žmonių, priklausomai nuo to, kokia tai grupė ir kaip planuojate panaudoti gautą informaciją.
• 5. Nustatykite analizės pabaigos laiką.Įmonės trūkumų analizės atlikimo metodas priklausys nuo jos atlikimo laiko. Jei tam galite skirti tik savaitę, greičiausiai turėsite pasinaudoti apklausomis telefonu, el. paštu arba trumpais susitikimais. Jei galite palaukti kelias savaites, būtų protinga surengti keletą tikslinių grupių, keletą akis į akį susitikimų ir kelių dešimčių ar šimtų klientų apklausą telefonu.
• 6. Apskaičiuokite reikalingas išlaidas. Išlaidų dydis nustatomas pagal planuojamų veiklų sąrašą. Nuo antikriziniams tyrimams turimų ar skiriamų lėšų dydžio priklausys, kiek bus galima atlikti anketų, tikslinių grupių, ar pavyks pritraukti P7? agentūrą ir pan. Kiek įmonė turi pinigų, kad atliktų kokybinę ir profesionalią savo trūkumų analizę? Jei atsakymas yra „nulis“, tuomet aišku, kad kelių šimtų klientų apklausos telefonu atlikti nepavyks. Alternatyvus būdas – nustatyti geriausią antikrizinio projekto vykdymo būdą, nustatyti visas galimas išlaidas ir pabandyti surinkti reikiamas lėšas.
• 7. Nuspręskite, ar atlikti tyrimą savarankiškai, ar kreiptis į konsultacinę agentūrą. Naudodamiesi specializuotos firmos paslaugomis iš išorės, galite sutaupyti laiko, išteklių ir pagerinti analizės kokybę. Be to, organizacijos žmonės dažnai būna atviresni bendraudami su išorės konsultantais.

Renkant informaciją būtina keisti jos gavimo būdus, atsižvelgiant į suinteresuotųjų grupių specifiką. Lentelėje. 3.2 pateiktas suinteresuotųjų šalių sąrašas ir tipiški informacijos gavimo iš kiekvienos iš šių grupių būdai.

3.2 lentelė. Informacijos gavimas iš suinteresuotųjų šalių

Kaip anketos kūrimo pagrindą galite naudoti S. Olbrechto metodiką, kuri siūlo klausimus organizacijos darbuotojams, klientams, žiniasklaidos atstovams, tiekėjams ir platintojams bei kitoms suinteresuotoms šalims.

Darbuotojai:

• Už ką esate tiesiogiai atsakingas?
• Kam tiesiogiai atsiskaitote?
• Ką jūsų įmonė ypač laidoja?
• Ką vėl galėtum padaryti geriau?
• Ar sakytumėte, kad jūsų darbą griežtai kontroliuoja viršininkas, ar jūsų skyrius (pareigos) yra gana savarankiškas?
• Kai jūs ar jūsų kolegos skyriuje pranešate apie problemas, ar dažnai jos pastebimos iš karto, ar reikia tam tikro laiko (jei taip, kiek laiko) išspręsti?
• Ar jūsų skyriuje atsitiko kas nors, ką būtų galima laikyti didele problema ar krize? Jei taip, ką tiksliai?
• Jei jūsų skyriuje atsirastų problema ar krizė, ką tai pirmiausia paveiktų?
• Kokie ženklai gali reikšti galimą problemą ar krizę?
• Ar tokių pavojingų simptomų pasireiškė anksčiau? Jei taip, kaip jie buvo išspręsti?
• Ar yra kokių nors jūsų minėtų problemų, kurios vis dar neišspręstos?
• Ar jūsų skyrius sėkmingai susidoros su krize, jei ji atsitiks?
• Kokių dar problemų ir krizių gali kilti įmonėje už jūsų skyriaus ribų?
• Ar yra problemų ar krizių, kurios jūsų nenustebintų?
• Kaip gerai įmonė gali valdyti krizę, jei ji įvyktų?

Klientai:

• Kaip vertinate mūsų įmonių santykius?
• Ar pateisiname jūsų lūkesčius?
• Kaip vertinate mūsų darbuotojų profesionalumą ir gaminių kokybę?
• Ar yra kokių nors paslaugų, kurias norėtumėte gauti iš mūsų papildomai?
• Ar susidūrėte su problemomis su mūsų įmone, ar jos buvo išspręstos jus patenkinamai?
• Ką galėtume padaryti geriau už jus?
• Jei turėtumėte galimybę ką nors pasakyti generaliniam direktoriui, ką pasakytumėte?
• Ką dar pasiūlytumėte mūsų įmonei?

Žiniasklaida ir žurnalistai:

• Kiek laiko sekate mūsų įmonę?
• Kaip gerai suprantate procesus, vykstančius mūsų įmonėje ir pramonėje?
• Kaip gerai pažįstate savo įmonę?
• Kokios, jūsų nuomone, yra mūsų įmonės stipriosios pusės?
• Kas yra labiausiai pažeidžiama mūsų verslo vieta ar silpnybė?
• Jei jūsų įmonė išgyventų didelę problemą ar krizę, kurios organizacijos dalys, jūsų nuomone, būtų paveiktos?
• Kaip gerai suvaldytume krizę, jei ji įvyktų? Kodėl?
• Kaip mūsų įmonė gali padėti jums rašyti apie mūsų įmonę?

Tiekėjai ir platintojai (pardavėjai):

• Kiek laiko dirbate su mūsų įmone?
• Kaip gerai pažįstate mūsų įmonę?
• Kas jums labiausiai patinka mūsų organizacijoje?
• Kas jums mažiausiai patinka mūsų organizacijoje?
• Ar kada nors pateikėte mūsų įmonei kitokį pasiūlymą, nei tiesiogiai pardavėte savo produktą ar paslaugą?
• Kokia, jūsų nuomone, mūsų organizacijos krizės tikimybė? Jei mūsų įmonė išgyventų krizę, kokias organizacijos dalis tai paveiktų, jūsų nuomone?
• Jei mūsų organizacijoje kiltų krizė, kaip manote, ar mes su ja susitvarkytume? Kodėl?
• Kokias kitas mūsų pramonės ar išorės įmones žinote, kurios būtų ypač veiksmingos kovojant su krize? Kodėl?
• Kokių kitų pasiūlymų galėtumėte pateikti mūsų įmonei?

Taigi, atlikus tyrimą, vadovybė turi sąrašą silpnybių organizacijoje. Tada galite pasinaudoti žinomo amerikiečių konsultanto antikrizinio valdymo srityje, konsultacinės įmonės vadovo pasiūlyta metodika. Caponigro Public Relations Inc. J. Caponigro, kuris apima organizacijos silpnybių reitingavimą pagal jų svarbą ar skubumą pašalinti, t.y. galimų krizių grėsmių šalinimo tvarkos planavimas.

Jis siūlo sudaryti du atskirus sąrašus, kiekvieną suskirstant į tris kategorijas, kurios gali būti nurodytos raudonai, geltonai, žaliai. Pirmajame sąraše pateikiami trūkumai (ir jas atitinkamos galimos krizės), suskirstytos pagal atsiradimo tikimybę (nuo didelės iki mažos). Antrajame sąraše silpnybės (ir atitinkamai galimos krizės) reitinguojamos pagal žalos organizacijai, kurią jos gali padaryti, reikšmingumą (jei jos atsiras, verslui padarys didžiausią žalą, t. y. sugriaus reputaciją). , autoritetas, įmonės įvaizdis, ar krizė bus valdoma ir minimali žala). Tada visas silpnybes (galimas krizes) reiktų surašyti pagal svarbą. Dėl to gauname tokius struktūrinius sąrašus (3.3 lentelė).

3.3 lentelė. Krizės tikimybė

Ir atitinkamai silpnybių (krizių) pasiskirstymo sąrašai gali atrodyti taip pagal jų žalos verslui laipsnį (3.4 lentelė).

3.4 lentelė. Žalos organizacijai laipsnis

Kai sąrašai bus sudaryti, kitas žingsnis yra išanalizuoti abu sąrašus, kad būtų sudarytas trečiasis, galutinis. Šis kombinuotasis langelis yra veiksmų, susijusių su ACC, vadovas. Jame silpnybės (galimos krizės) svarstomos tiek pagal jų atsiradimo tikimybę, tiek pagal didžiausią žalą verslui.

Šį sąrašą galite pradėti nuo bet kurio silpnumo (galimos krizės), kuris yra raudonojoje zonoje abiejuose sąrašuose, o tada derinti raudonosios zonos trūkumus su geltonojoje zonoje. Tada turėtumėte sujungti įrašus iš abiejų geltonų zonų, po kurių geltona zona su žalia zona. Galiausiai abu žaliųjų zonų sąrašai turėtų būti sujungti.

Dabar turime verslo trūkumų reitingą, pagrįstą patikimais tyrimais ir apklausomis. Remdamiesi šiuo sąrašu, galite numatyti galimas problemas, užkirsti jiems kelią ir planuoti jas. O kadangi vadovai paprastai nespėja visko suplanuoti, jie gali pasirinkti, į ką sutelkti dėmesį.

Pagal aukščiau pateiktą logiką sudaromas toks šablonas (3.5 lentelė).

3.5 lentelė. Svarbiausios krizės (labiausiai tikėtinos ir žalingiausios)

Naudoti šią techniką nėra sunku, tačiau užtikrintai dirbant su ja reikia daugybės informacijos rinkimo ir apdorojimo įgūdžių. Apdorojimo klaidos kelia riziką gauti neteisingus ir net tiesiogiai kenkiančius verslo rezultatus. Daugeliu atvejų efektyviausia proceso valdymui pasitelkti trečiąją šalį (išorinį konsultantą). Taip yra dėl to, kad įmonės personalas tiesiogiai dalyvauja organizaciniuose procesuose, todėl sunku tikėtis jų situacijos vertinimų objektyvumo, ypač susijusių su organizacijos silpnybėmis. Vertinant neišvengiamai atsiskleis klaniškumas, „patriotizmas“ ir atsidavimas „savo“ padalinio interesams, o tai neišvengiamai turės įtakos rezultatų patikimumui ir tikslumui. Išorės konsultantų atliekamų tyrimų pranašumai yra tai, kad jie gali suteikti objektyvumo, kuris yra svarbus teikiant informaciją aukščiausio lygio vadovams, ir tai, kad žmonės labiau linkę būti atviri pašaliniams, kurie užduoda teisingus klausimus ir sukuria įspūdį, kad domisi valstybe. reikalus organizacijoje.

Kliūtis atlikti oficialią antikrizinę analizę yra santykinai didelė kaina. Tačiau net jei vadovas neturi noro ir galimybių jo įgyvendinimui skirti didelių resursų, galima pasitelkti pagrindines idėjas, t.y. paimkite rašiklį, popieriaus lapą ir, remdamiesi savo žiniomis apie organizacinius procesus ir asmenine vadovavimo patirtimi, sukurkite silpnybių (galimų krizių) sąrašą. Rezultatas reprezentuos tik šio konkretaus lyderio viziją, t.y. Tai subjektyvu, bet geriau nei nieko.

Kitas variantas – suburti nedidelę darbuotojų grupę, paskambinti keliems klientams arba nusiųsti apklausą keliems tiekėjams. Ir net toks mažas ir ne visai patikimas rezultatas yra geresnis nei duomenų nebuvimas. Toks darbas, nereikalaujantis pastebimų resursų sąnaudų, padės sudaryti įmonės silpnųjų vietų sąrašą, į kurias pirmiausia reikėtų atkreipti dėmesį. Deja, šis sąrašas neatspindės viso vaizdo, o 100% informacijos patikimumui nėra pagrindo.

Kaip dažnai įmonė turėtų pateikti silpnumo tyrimą? Idealioje situacijoje – nuolat. Tačiau tai įmanoma tik tuo atveju, jei organizacija yra didelė ir turi galimybę išlaikyti specialią ACC analitikų ir dizainerių grupę. Organizacijoms, kurios neturi specialios reagavimo į krizes komandos, yra pernelyg rizikinga atlikti silpnumo analizę rečiau nei kartą per metus. Analizė gali būti įtraukta į metinį verslo planą ir biudžeto sudarymo procesą. Tačiau jei įmonė dirba nestabilioje ir sudėtingoje aplinkoje, tai turėtų būti atliekama dažniau. Bet kokiu atveju turite vadovautis antikrizinio valdymo filosofija, kuri išpažįsta nuolatinį pavojingų simptomų stebėjimą ir galimų problemų sprendimų kūrimą.

Kad kiekviena įmonė būtų sėkminga, jai reikalingas formalus procesas, užtikrinantis, kad jos trūkumai būtų nuolat nustatomi ir analizuojami. Šie aspektai, kaip jau minėta, yra pavojingi simptomai, kurie nepastebėti gali virsti krize. Pirmas žingsnis siekiant užkirsti kelią krizei – juos nustatyti ir priimti sprendimus, kaip užkirsti kelią krizei.

Žinoti kitų silpnybes naudinga dėl trijų priežasčių. Pirma, kad neužkrautų kaimynui naštos, kurios jis nėra pasirengęs nešti. Antra, parengti mokymo programą ir pakelti žmogų į naują lygį. Trečia, suprasti stipriąsias puses, kurios yra priešingos silpnybėms.

Instrukcija

Paruošti informatyvią, įdomiai pateiktą informaciją iš įvairių gyvenimo sričių. Tai gali būti straipsniai, pavyzdžiai, palyginimai, faktai ir kt. Duomenų pateikimo forma nesvarbu, bet būtų malonu naudoti vaizdo įrašą. Įsitikinkite, kad informacija parašyta ar pateikta žmogui suprantama, jo intelektualinio lygio kalba.

Paskelbkite rastą medžiagą svetainėse ar paslaugose, kuriose lankosi tiriamasis asmuo. Svarbu, kad jis ten jaustųsi patogiai ir būtų aktyvus dalyvis. Idealus variantas yra paskelbti duomenis forume ar panašioje svetainėje, kur susirinkusieji galėtų pasidalinti savo nuomone.

Atkreipkite dėmesį į tai, į ką žmogus reaguoja. Kai kuri informacija jo nepaveiks, bet jis norės apie ką nors kalbėti.

Raskite ir paskelbkite prieštaringo pobūdžio turinį ta tema, kuri domina trečiame veiksme nurodytą asmenį. Tiks kažkieno griežtas sprendimas, kitoks nei visuotinai priimtas. Na, jei diskusija klostysis. Jūs pats galite tai išprovokuoti.

Įrašykite emocinę reakciją. Kai žmonės pradeda ginčytis, kartais praranda savęs kontrolę. Atskleidžiamos charakterio silpnybės, matomi principai ir įsitikinimai, kurie įprastomis aplinkybėmis nuo kitų kruopščiai slepiami. Paprastu stebėjimu galite daug sužinoti apie žmogų.

Naudokite kitą būdą silpnybėms aptikti – principą „draugas, kuriam reikia“. Imituoti situaciją, kai kiti žmonės atsiduria šalia tyrėjo silpnos, neapsaugotos būsenos, kuriems reikia pagalbos. Reakcija parodys, ar žmogus nori įsitvirtinti, atsitraukti ar padėti.

Sugalvokite skurdo ir turto išbandymus, galimybę pasiimti svetimą ir pan.

pastaba

Nagrinėjamuose metoduose yra subtili moralinė pusė ar riba, kurios nederėtų peržengti. Priešingu atveju pasiduokite savo vidinėms silpnybėms, dėl kurių jums gali kilti gėda. Taigi galvok kaip tyrinėtojas, o ne manipuliatorius.

Į klausimą Kaip rasti silpną žmogaus vietą? ne šiaip jį įžeisti, o moraliai "nužudyti" .. o kaip teisingai pasakyti šiuos žodžius? pateikė autorius Neurologas geriausias atsakymas yra dabar čia galite padaryti bet ką, bet atsakymo į bylą neparašys, taikdariai!))

Atsakymas iš žemos klasės[meistras]
Daša, kodėl tau reikia būti piktam, jau yra piktų žmonių, gerai, jie yra. Oho. Būk malonus. Dažnai žmonės, kurie pradeda karą, nuo jo miršta. Jei esate įjungtas. Rali sielai, tai tikrai nemalonu, bet nenaudokite ginklų, kuriuos jums pasiūlė šie bendražygiai, su šiais ginklais nieko nelaimėsite. Kerštas – mielas dalykas, bet gali būti, kad kerštas neatneš ilgai laukto palengvėjimo. Jūs galite laimėti karą be kovos. Neskubėkite, išsiblaškykite, raskite išeitį kažkam naujam. Kaip nors pakilk, ir parašyk čia, klausk...

Atsakymas iš Paklausk[guru]
Nereikia manimi pasitikėti.
Lengviausias būdas susigaudyti – pasididžiavimas.
Tačiau tokia „šventės pergalė“ didelio džiaugsmo nesuteiks.

Atsakymas iš Lyalena[guru]
kam tau to reikia? Kerštas to nepalengvina.

Atsakymas iš termet termet[meistras]
Nėra čia ko ieškoti, reikia pabandyti. Menas ateina su patirtimi. Atsakymas priklausys nuo tikslo: pakenkti, gintis bet kokia kaina, kuo mažiau kenkiant sau, išleidžiant mažiausiai pastangų...

Atsakymas iš Yatiana Timofejeva[guru]
Jie taip pat gali atsitrenkti... bumerango dėsnis... Tavo troškimas, Mamzel, atrodo kaip kompleksai ir silpnumas. Išmokite ne atkeršyti, o tobulėti... būti aukščiau už savo skriaudėją. Sėkmės kovoje....

Atsakymas iš XeniaLi[guru]
O tu, tokia jauna ir graži, kam tai daryti?
Nedaug nuotykių gyvenime?
Gyvenk gerai, taip tau geriau.

Atsakymas iš Aleksejus Minarovas[guru]
Daša, tau reikia atsikratyti keršto, skausmo ir pasipiktinimo, kitaip vėliau bus per vėlu.
SKAUSMAS
Autorius: Galina Dymkova
5/26/2002
Kiekvienas žmogus žemėje yra patyręs fizinį ir emocinį skausmą. Fizinis skausmas yra signalas apie ląstelių sunaikinimą organizme. Tačiau kai fizinis skausmas nutrūksta, žmogus apie tai pamiršta. Emocinis skausmas niekada nepamirštamas ir gali būti išprovokuotas bet kurią akimirką. Kodėl žmonės patiria emocinį skausmą? Atsakymas slypi žmogaus pasąmonėje, kurioje yra visų protėvių praeitis. Baimė verčia žmones kentėti skausmą. Žmonės stengiasi daryti karjerą, kad turėtų pinigų ir pareigų, apsisaugodami nuo pažeminimo ir skausmo. Tokie žmonės dažnai kaltinami dideliu ego. Ego – emocinis skausmas, paveldėtas iš protėvių ir egzistuojantis kiekviename žmoguje.
Pavyzdys. Mokykloje buvo pažemintas dešimties metų berniukas, kuris negalėjo atsistoti už save. Jis buvo mušamas, žeminamas, verčiamas prisiimti kaltę už chuliganus ir pan. Iš patirto skausmo berniukui gimė noras tapti stipriu ir priversti kentėti savo kankintojus. Laikas praėjo. Berniukas užaugo ir išėjo į armiją. Jo darbštumą ir norą daryti karinę karjerą vainikavo sėkmė. Jis tapo seržantu. Jam buvo malonu kankinti jaunus kareivius. Nes iš vaikystėje patirto skausmo reikėjo tyčiotis iš kitų.
Kaip atsikratyti skausmo?
Aukščiau pateiktame pavyzdyje siūlomi pratimai, padedantys atsikratyti skausmo. Perskaitykite instrukcijas ir darykite viską užsimerkę. Grįžkite mintimis į vaikystę, kai iš jūsų buvo tyčiojamasi. Geltonu energijos pluoštu iškirpkite savo gyvenimo gabalėlį, kuriame buvote pažemintas ir sumuštas, tarsi iškirpta vaizdo juosta. Tada savo vaizduotėje keiskite įvykius taip realistiškai, kad galėtumėte patikėti savimi, tarsi eitumėte į kitą mokyklą, kur buvo įdomu ir gera, kur nebuvo skriaudėjų, o tik bendraamžiai, tokie pat kaip ir jūs pats.
Šis pratimas gali būti naudojamas bet kokiam sukelto skausmo prisiminimui.
Sekite nuorodą, kad surastumėte straipsnius: Kerštas, Neapykanta, Pavydas ir padėsite sau.

Atsakymas iš Kamuoliai Kamuolys[guru]
Būkite visada pasiruošę tam, kad nužudęs jį psichiškai, jis gali jus nužudyti fiziškai))

Atsakymas iš Vikusya[guru]
Elkis su žmonėmis taip, kaip norėtum, kad elgtųsi su tavimi!! Sėkmė!!

Atsakymas iš Varvara[naujokas]
— Nežudyk!

Atsakymas iš Jeanne[meistras]
O kam tau to reikia? Jei norite, kad su jumis būtų elgiamasi gerai, elkitės gerai su kitais. Jei darai bloga, jis tau sugrįš kaip bumerangas trigubo dydžio, jei darysi gera, grįš ir kaip bumerangas, taip pat trigubo dydžio. Įdomiausia, kad po metų viskas gali sugrįžti, tada neklauskite visų, kodėl man toks sielvartas atsitiko. Linkiu, kad neturėtumėte tokio noro kaip kerštas, tai nieko gero nepriveda 🙂