Aiškumo dėlei japonų ir amerikiečių modelių lyginamąsias charakteristikas galima pavaizduoti šioje diagramoje (7.2 lentelė).

Amerikos pramonės produktyvumas ilgą laiką nuolat augo. 20 metų po Antrojo pasaulinio karo darbo našumas kasmet didėjo 3%, tai yra 0,6-0,8% daugiau nei Japonijoje, Anglijoje, Vokietijoje. 1960 metais 95% automobilių, plieno ir plataus vartojimo elektronikos Amerikos rinkose buvo pagaminta JAV, o Amerikos verslui teko 25% pasaulinės pramonės produktų rinkos.

Staiga pasaulinės ekonomikos ir lyderystės darbo našumo srityje vaizdas iš esmės pasikeitė. NuoNuo 1973 iki 1983 metų JAV našumo augimas sumažėjo apie 0,4% per metus. 1979 metais našumo kritimas iš tikrųjų jau buvo 2%. JAV eksporto dalis pasaulinėje rinkoje sumažėjo 11%. Dar labiau glumino tai, kad Amerikos gamybos dalis vidaus automobilių rinkoje sumažėjo iki 79%, plieno - iki 86%, o plataus vartojimo elektronikos - iki 50%. Pagal darbo našumo augimą JAV atsiliko nuo daugelio prekybos partnerių ir konkurentų. Japonijoje darbo našumo augimas buvo gerokai didesnis nei pasaulio vidurkis. Ta pati tendencija tęsėsi ir devintajame dešimtmetyje. Tačiau 1983 m. ši tendencija pasikeitė.

Pirmoji amerikiečių vadovų reakcija į produktyvumo praradimą ir rinkų praradimą buvo kaltinti juos.

7.2 lentelė.

Japonijos ir Amerikos modelių lyginamosios charakteristikos

Japonijos valdymo modelis

Amerikos valdymo modelis

1. Valdymo sprendimai priimami kolektyviai vienbalsiai 2. Kolektyvinė atsakomybė 3. Nestandartinė, lanksti valdymo struktūra 4. Neformalus kontrolės organizavimas 5. Kolektyvinė kontrolė 6. Lėtas darbuotojo darbo vertinimas ir skatinimas 7. Pagrindinė lyderio savybė – įgūdžiai koordinuoti veiksmus ir kontroliuoti 8. Kontrolės orientavimas į grupę 9. Valdymo vertinimas siekiant harmonijos komandoje ir kolektyvinio rezultato 10. Asmeniniai neformalūs santykiai su pavaldiniais 11. Paaukštinimas pagal darbo stažą ir stažą 12. Universalaus tipo lyderių mokymas 13. Darbo apmokėjimas pagal grupės darbo stažą ir kt. 14. Ilgalaikis darbas

1. Individualus sprendimų priėmimo pobūdis 2. Individuali atsakomybė 3. Griežtai formalizuota valdymo struktūra 4. Aiškiai formalizuota kontrolės procedūra 5. Individuali kontrolė lyderis 6. Greitas gimdymo rezultato įvertinimas, pagreitintas skatinimas 7. Pagrindinė lyderio savybė yra profesionalumas 8. Valdymo orientacija į individą 9. Valdymo vertinimas pagal individualų rezultatą 10. Formalūs santykiai su pavaldiniais 11. Verslo karjerą lemia asmeniniai rezultatai. 12. Labai specializuotų vadovų rengimas 13. Atlyginimas pagal individualius pasiekimus 14. Įdarbinimas trumpam laikui

Japonija, jų manymu, buvo nesąžiningai konkurencinga, nes darbo jėga buvo pigi, o vyriausybė teikė subsidijas; per didelis vyriausybės reguliavimas kenkia Amerikos pramonei; sąjungos turi per daug teisių; infliacija; kylančios energijos kainos. Šiuose teiginiuose buvo dalis tiesos. Tačiau atidžiai ir kruopščiai ištyrus problemą, buvo atskleisti įdomūs faktai. Pavyzdžiui, padėtis dėl energijos sąnaudų, vyriausybės reguliavimo, darbo jėgos kaštų Amerikos pramonėje pasirodė ne tokia sudėtinga nei užsienio partnerių. Visiškai nepriimta, kad amerikiečiai perka japoniškus automobilius ir elektroniką ne todėl, kad jie pigesni, o todėl, kad jie geresni. Situacijos analizė atskleidė neįprastus faktus. Daugelis japonų inovacijų metodų yra idėjų, paimtų iš senų vadybos vadovėlių, pritaikymai. Taigi robotika buvo prieinama bet kuriai amerikiečių įmonei, kuri norėjo ją įgyvendinti, tačiau Japonijos pramonė ja naudojosi geriau.

Be to, buvo nustatyta, kad Japonijos pramonė turėjo svarbų pranašumą prieš daugelį Amerikos pramonės šakų: Japonijos lyderių požiūris į valdymo klausimus buvo daug platesnis. Skirtingai nei amerikiečių kolegos, Japonijos vadovai neieško greitų sprendimų dėl mažėjančios gamybos apimties ir pelno. Jie puikiai žino, kad vien tik gamybos padidėjimas nepadidina produktyvumo ir ne mažiau svarbu kokybė. Be to, Japonijos vadovai nekūrė veiklos gerinimo priemonių už uždarų biurų durų ir „numetė“ jas ant nieko neįtariančių darbuotojų galvų. Jie kruopščiai įgyvendino kruopščiai suplanuotus pakeitimus.

Priežastis, kodėl Japonija pirmauja našumo srityje ir raktas į jo didinimą JAV gamyboje, nėra jokia mistinė paslaptis. Tam yra tik viena priežastis – geras valdymas. Žmogus su savo silpnybėmis ir galimybėmis atsidūrė pačiame valdymo koncepcijos centre. Dar ketvirtajame dešimtmetyje K. Matsushita suprato, kad reikia giliai, visapusiškai išnagrinėti visas subtilybes traktuojant žmogų kaip pagrindinį ekonominio mechanizmo elementą, tačiau trapų, gana nepatikimą elementą, kuriam reikalinga nepriekaištingai gerai veikianti vadybinė kontrolė. Jo idėjų dėka Japonijos valdymo sistemoje susiformavo griežtai hierarchinė prioritetų triada – žmonės, finansai, technologijos.

Tikras lyderis organizaciją mato kaip tarpusavyje susijusių elementų sistemą, kurios išlikimas ar sėkmė priklauso nuo nuolatinės sąveikos su dinamine išorine aplinka. Geras vadovas žino, kad dėl didelės organizacijos elementų, kaip ir visos organizacijos bei išorinės aplinkos tarpusavio priklausomybės, problemos retai turi paprastą ir greitą sprendimą. Kaip ir visi kiti svarbūs organizaciniai klausimai, ateities produktyvumo gerinimas reikalauja visapusiško požiūrio.

Amerikos vadybos mokykloje vadybos mokymai gali būti vykdomi per paskaitas, mažų grupių diskusijas, atvejų analizę, literatūros skaitymą, verslo žaidimus ir vaidmenų mokymą. Šių metodų variantai yra kasmet organizuojami kursai ir seminarai apie valdymo problemas. Kitas plačiai naudojamas metodas – darbo rotacija. Perkeldama tiesioginį vadovą iš skyriaus į skyrių nuo vieno mėnesio iki vienerių metų, organizacija supažindina naująjį vadovą su daugeliu veiklos aspektų. Dėl to jaunas vadovas sužino apie įvairių padalinių problemas, suvokia koordinavimo, neformalaus organizavimo poreikį ir įvairių padalinių tikslų ryšį. Tokios žinios būtinos sėkmingam darbui aukštesnėse pareigose, tačiau ypač naudingos žemesnių valdymo hierarchijos lygių vadovams.

Japonijos organizacijos imasi rotacijos daug dažniau nei Amerikos. Profesorius Ouchi, bestselerių knygos „Theory Z“ autorius, sako: „Japonijoje beveik kiekviename skyriuje dirba darbuotojai, išmanantys kiekvienos organizacijos dalies žmones, problemas ir praktiką. Kai reikia ką nors derinti, abi pusės gali viena kitą suprasti ir bendradarbiauti. Bene svarbiausia yra tai, kad kiekvienas darbuotojas žino, jog per visą savo karjerą jis pereis iš vieno įmonės padalinio į kitą, net esantį skirtingose ​​geografinėse vietose. Be to, daugelyje Japonijos firmų rotacija per visą darbo laiką apima visus jos darbuotojus. Elektros inžinierius iš grandinių projektavimo gali būti siunčiamas į gamybą ar surinkimą, įranga kasmet perkeliama į naujas mašinas ar į kitus padalinius, vadybininkai gali būti perkelti į visas verslo šakas. Kai žmonės visą laiką dirba pagal vieną specialybę, jie linkę formuoti vietinius tikslus, susijusius tik su šia specialybe, o ne su visos įmonės ateitimi, neturi tų žinių apie žmones ir problemas, kurios leistų suteikti efektyvią pagalbą. kitiems jūsų organizacijos specialistams“.

Pagrindinės grupės statuso valdymo sistemoje charakteristikos ir jų panaudojimas skirtingose ​​šalies ūkio kultūrose parodytos pav. 7.10.

Japonija	JAV
Grupinis darbas kaip tikslas	Grupinis darbas kaip priemonė
Gyvenimo būdas	Kelias į racionalizaciją
natūralus elgesys	Įgyvendintas elgesys
Įprotis	Sąmonė
Efektyvumas	Spektaklis
Kokybė ir/arba būdas padaryti geriau	Būdas tai padaryti pigiau

Ryžiai. 7.10. pagrindinės grupės statuso savybės

Remdamiesi tuo, kas išdėstyta, galime konstatuoti tokius Japonijos ir Amerikos firmų funkcionavimo skirtumus savo šalių ekonomikose:

Japonijos įmonė turi žemesnį specializacijos laipsnį nei Amerikos įmonė. Amerikiečių firma siekia efektyvumo per aukštą specializaciją ir griežtą pareigų atskyrimą, o Japonijos įmonė orientuojasi į darbuotojų grupių gebėjimą savarankiškai spręsti vietines problemas;

Amerikos firmoje gamybos koordinavimo ir vadovavimo užduotys tiek cechų, tiek tarp parduotuvių lygiu yra aiškiai atskirtos ir specializuotos, o Japonijos firmoje šios dvi užduotys dažniausiai sujungiamos į vieną. Japonijos įmonės surinkimo gamyklos išskirtinis bruožas yra tai, kad nėra centralizuotos tarnybos, kuri kontroliuotų ir paskirstytų medžiagų srautą tarp dirbtuvių;

Amerikos firmoje darbuotojo atlyginimo dydis apibrėžiamas pagal darbo vietos kategoriją. Japonijos įmonė bando paskatinti darbuotojus per darbo užmokesčio sistemą, kurioje atsižvelgiama į darbo stažą ir nuopelnus; atskirų darbuotojų skatinimas atsižvelgiant į jų individualius nuopelnus; vienkartinės išmokos išėjus į pensiją (skatinimo sistema, kurią vienija „darbo visą gyvenimą“ sąvoka);

Japonijos firmoje darbuotojo elgesys formuojamas atsižvelgiant į jo atitikties ilgalaikei visos organizacijos orientacijai poreikį. Amerikos įmonė veikia socialinėje atmosferoje, skatinančioje lygybę. Atitinkamai darbuotojai čia yra mobilesni, nesunkiai keičia darbo vietą ieškodami geresnių individualių galimybių;

Sutarčių iki gyvos galvos sudarymas Japonijos darbo rinkoje pasižymi žymiai didesniu neapibrėžtumu, palyginti su JAV taikoma visaverčių darbo sutarčių teorija. Jų trukmė gali būti keleri metai, pats darbas pagal tokias sutartis yra standartizuotas, kontroliuojant profesinei sąjungai;

Japonijos pramonės valdymo lygių skaičius yra daugiau nei perpus mažesnis nei Amerikos, o tai yra viena iš didesnio produktyvumo priežasčių. Taigi Japonijos automobilių pramonėje yra tik penki valdymo lygiai, palyginti su 11–12 valdymo lygių Amerikos automobilių pramonėje. Taigi geras valdymas yra pagrindinė Japonijos vaidmens darbo našumo srityje priežastis;

Japonijos lyderio pozicijas pasaulio ekonomikoje skatino trys svarbūs jos gamybos strategijos principai: gamyba tinkamu laiku; naudojant sąvoką „pirmą kartą padaryk teisingai“; integruotos profilaktinės priežiūros principo taikymas;

Amerikos firmų „in-line production“ sistemos naudojimas yra galingiausias svertas Amerikos ekonomikai išlaikyti pirmaujančioje pasaulio ekonomiškai išsivysčiusių šalių grupėje;

Japonijos gamyklose atsakomybė už gamybos problemų sprendimą iš tikrųjų yra vidutiniškai daugiau nei vienu laipteliu žemesnė valdymo piramidėje nei formalią galią turinčių vadovų lygis, o tai iš esmės skiriasi nuo situacijos Amerikos gamyklose;

tarpfunkcinių santykių „formalaus“ institucionalizacijos laipsnis yra aukštesnis tarp Amerikos įmonių, nors kitais rodikliais jos rodo aukštesnį hierarchinės centralizacijos laipsnį;

Jungtinėse Amerikos Valstijose didžioji dauguma kolektyvinių sutarčių gamybos pramonėje sudaromos įmonių lygmeniu, o Japonijoje susitarimus vienos pramonės įmonių lygmeniu dažnai koordinuoja įmonių profesinių sąjungų pramonės federacija.

Ryškiausi kultūriniai ir instituciniai valdymo stilių skirtumai pasireiškia Japonijoje, JAV ir Rusijoje.

VALDYMAS JAPONIJOJE

Pagrindiniai japonų valdymo bruožai yra šie:

1. Valdymo sprendimai priimami kolektyviai vienbalsiškumo principu. Vadovybė labiausiai vertina tokias darbuotojų savybes kaip tarpusavio pasitikėjimas, bendradarbiavimas, darna ir visapusė pagalba sprendžiant grupei kylančias problemas. Pavaldiniai suformuluoja savo pasiūlymus ir perduoda juos suinteresuotoms šalims. Grupinėje diskusijoje nustačius bendras užduotis, kiekvienas darbuotojas nustato savo ir pradeda jas įgyvendinti. Pastebėjus, kad pavaldinys nesugeba kontroliuoti situacijos, įsikiš vidurinės grandies vadovas ir vadovaus asmeniškai. Toks požiūris įkvepia pasitikėjimo, kad asmeninės nesėkmės ir klaidos – apskritai nesvarbu, seniūnas visada padės išsisukti iš keblios situacijos. Taigi akcentuojamas ne nesėkmės išvengimas, o teigiamo rezultato pasiekimas..

2. Kolektyvinės atsakomybės forma. Tikslai – gerinti grupės veiklą ir stiprinti grupės solidarumą. Japonijos vadovybė visada galvoja iš grupės pozicijos. Grupė yra atsakinga už bylos sėkmę ir nesėkmes. Todėl atskiriems darbuotojams retai priekaištaujama dėl nesėkmių, ypač jei tai yra kūrybinės nesėkmės arba susijusios su rizikingomis įmonėmis.

3.Valdymas, orientuotas į kokybę. Japonijos įmonių firmų ir valdymo įmonių prezidentai dažnai kalba apie kokybės kontrolės poreikį. Asmeninis vadovo pasididžiavimas slypi sutelktomis pastangomis kontroliuoti kokybę ir dėl to jam patikėtą aukščiausios kokybės darbą gamybos vietoje.

4. Kontrolė menkai formalizuota, naudojami kolektyviniai kontrolės metodai. Kontrolė vykdoma ne priimant tam tikras direktyvas, kaip įprasta tradiciniame valdyme, o teikiant pagalbą ir nustatant silpnąsias gamybos proceso grandis, t.y. kontrolė siejama ne su „aptikimo – bausmės“ modeliu, o su „patikrinti – padėti“ modeliu.

5. Darbo ir karjeros augimo vertinimas atliekamas lėtai, karjeros augimas siejamas su amžiumi ir stažu, plačiai praktikuojama įdarbinimo visą gyvenimą sistema. Daugelis darbuotojų retai išnaudoja laisvas dienas ir dažnai nepakankamai išnaudoja savo apmokamas atostogas, nes mano, kad jų pareiga yra dirbti tada, kai to reikia įmonei, taip parodydami savo įsipareigojimą įmonei. Teoriškai, kuo ilgiau žmogus dirba organizacijoje, tuo stipresnis turėtų būti jo savęs tapatinimas su ja. Įdarbinimas visą gyvenimą Japonijoje nėra įstatyminė teisė, o duoklė tradicijoms. Firma yra moraliai įpareigota rūpintis savo darbuotoju iki išėjimo į pensiją. Japonijos vadovai mano, kad žmonės yra didžiausias turtas.

6. Pagrindinė vadovo savybė – gebėjimas kontroliuoti ir koordinuoti pavaldinius. Siekdamas išlaikyti drausmę ir pagerinti darbo kokybę, vadovas labiau pasikliauja atlygiu, o ne bausme. Apdovanojimai įteikiami už naudingus pasiūlymus, už gyvybių išgelbėjimą nelaimingų atsitikimų metu, už puikius rezultatus mokymo kursuose, už puikų pareigų atlikimą, už atsidavimą darbui kaip pavyzdį kolegoms. Šie apdovanojimai yra įvairių rūšių: pažymėjimai, dovanos arba pinigai ir papildomos atostogos.

Bausmės skirstomos į papeikimus, baudas ir atleidimus. Atleisti iš darbo leidžiama vagystės, kyšio priėmimo, sabotažo, žiauraus elgesio, tyčinio seniūnų nurodymų nevykdymo atvejais. Japonijos vadovai itin nenoriai griebiasi baudžiamųjų priemonių. Priešingai nei bauginimo bausmėmis taktika, Japonijos vadovybė ypatingą dėmesį skiria darbuotojų savimonei, todėl drausmei didinti naudoja šūkių taktiką.

Siekdami greitai susidoroti su sunkumais ir padėti išspręsti iškilusias problemas, japonai vadovaujančius darbuotojus dažnai apgyvendina tiesiai į gamybos patalpas. Sprendžiant kiekvieną problemą, įvedamos mažos naujovės, dėl kurių kaupiasi papildomos naujovės.

7. Darbas apmokamas pagal grupės darbo rezultatus ir stažą. Darbuotojas, perėjęs dirbti į kitą įmonę, praranda stažą ir viską pradeda iš naujo.

8. Silpna vadovų specializacija.

9. Viešumas ir įmonės vertybės. Visi valdymo lygiai ir darbuotojai turi bendrą informacijos apie įmonės politiką ir veiklą bazę. Japonijos valdymo sistema taip pat bando sukurti bendrą supratimą apie korporatyvines vertybes visiems įmonės darbuotojams, pavyzdžiui, kokybiškų paslaugų prioritetas, paslaugos vartotojui, darbuotojų ir administracijos bendradarbiavimas, padalinių bendradarbiavimas ir sąveika. Vadovybė stengiasi nuolat diegti ir išlaikyti įmonės vertybes visais lygmenimis.

Japonijos vadyba išsiskiria tuo, kad akcentuoja žmonių santykių gerinimą: darną, orientaciją į grupę, darbuotojų moralę, užimtumo stabilumą, darbuotojų ir vadovų santykių harmonizavimą.

AMERIKINIO VALDYMO MODELIO CHARAKTERISTIKOS

būdingas amerikietiškam valdymo modeliui.

1. Individualus sprendimų priėmimo pobūdis. Vadovo priimtas sprendimas jokiu būdu nediskutuojamas ir yra privalomas įgyvendinti.

2. Individuali atsakomybės forma.

3. Griežtai formalizuota kontrolės sistema.

4. Individuali ir aiškiai formalizuota kontrolė.

5. Greitas rezultato įvertinimas ir aštrus paaukštinimas. Verslo karjera priklauso nuo asmeninių rezultatų. Įdarbinimas yra trumpalaikis. Darbuotojams trūksta lojalumo savo įmonei, o tai prisideda prie didelės darbuotojų kaitos. Kai kurie jų per savo darbą spėja pakeisti iki dešimties įmonių. Įdarbinama gana trumpam laikui ir visi apie tai žino, įsidarbina. Amerikietiškas valdymo modelis yra idealus modelis karjeristams. Tai užtikrina greitą darbuotojo tobulėjimą ir paaukštinimą įmonėje. Tuo pačiu darbuotojas gali tobulėti specializuotai, t.y. sukurti horizontalią karjerą. Tuo tikslu universitetuose ir kolegijose vyksta įvairūs aukštesniojo mokymo kursai.

6. Pagrindinės lyderio savybės – profesionalumas ir iniciatyvumas.

7. Darbas apmokamas pagal individualius pasiekimus.

8. Labai siaura vadovų specializacija.

VALDYMAS RUSIJOJE

Rusijos vadyba veikia kaip dinamiškai besivystanti sistema, kurios judėjimas, vaidmuo ir vieta pasaulinėje valdymo sistemoje gali būti suprantami remiantis esamo tautinio mentaliteto analize ir raida. Rusų mentalitetas visada pasižymėjo poliškumu, grotesko troškimu, bet kokios situacijos pakėlimu į kraštutinumą.

Rusija visada stovėjo tarp Europos ir Azijos. Jos geografinė ir rasinė-etninė įvairovė atspindėjo šią geopolitinę tikrovę. Rusijos teritorijoje gyvenantys gyventojai kūrė ir kūrė sintezuotą kultūrą. Iš Azijos Rusija perėmė grupinio mąstymo formą – grupizmą, o iš Europos – individualizmą su jai būdinga pasaulėžiūra. Grupiškumas ir individualizmas yra dvi pagrindinės rusiško mentaliteto pagrindą sudarančios savybės, kurios nuolat konfliktuoja dėl savo pagrindų poliškumo.

Šiuo metu rusiško mentaliteto dualizmas ir jo nenuoseklumas perėjo į kokybiškai kitą lygmenį. Yra nauja individualizmo augimo banga, viena vertus, ir bendruomeninių tradicijų ištrynimo banga, kita vertus. Tačiau dualizmas buvo ir išlieka pagrindinis tautinio mentaliteto bruožas. Tai leidžia nustatyti jo vietą japonų ir amerikiečių mentaliteto atžvilgiu.

Jeigu vienu kraštutiniu tašku laikytume amerikietišką individualizmą ir juo paremtą valdymą, o kitu – japoniškąjį, besiremiantį grupizo psichologija, tai Rusija su savo dvilypumu turėtų užimti tarpinę padėtį tarp šių dviejų taškų.

Be to, reikia turėti omenyje, kad rusų mentalitetas yra dinamiškas, linkęs į individualizaciją, skinasi kelią besiformuojančioje rinkoje. Remiantis tuo, pagrindinė rusiško mentaliteto formavimosi tendencija tikriausiai yra laipsniškas judėjimas link individualizmo, t.y. link amerikonizuoto mentaliteto.

Formuojant šiuolaikinę Rusijos vadybą reikėtų atsižvelgti į pagrindinę mentaliteto raidos tendenciją ugdyti individualizmą, vis daugiau dėmesio skiriant asmeniui, individualios kontrolės įgyvendinimui, individualaus indėlio ir apmokėjimo apskaitai. Tai reiškia, kad įmonėse vis svarbesnės turėtų tapti skatinimai, pagrįsti ne pažintimi ir giminystės ryšiais, o tik kiekvieno asmeniniais gebėjimais. Formuojant valdymo sistemą būtina atsižvelgti į asmens verslo savybes, jo gebėjimą suvokti nauja, atkaklumą.

Taigi, Rusijos valdymo stiliaus bruožai apima:

§ daugumoje firmų sprendimų priėmimo procesas yra individualus;

§ sprendimus priima kiekvieno valdymo lygmens vadovai, o aukštesni vadovai, kaip taisyklė, nedubliuoja savo pavaldinių sprendimų, nors tai irgi vyksta, tai sukuria daug problemų;

§ strateginį planavimą vykdo išskirtinai aukščiausioji vadovybė;

§ Rusijos aukščiausio lygio vadovas savo kokybės vadybos stiliumi derina ir japonišką, ir amerikietišką vadybą, t.y. sveikintinas profesionalumas, iniciatyvumas, gebėjimas koordinuoti veiksmus ir kontroliuoti;

§ Rusijos įmonių valdymo struktūra, taip pat kontrolės procedūra yra griežtai įforminta. Patikrinimai yra suplanuoti, personalas apie juos įspėjamas iš anksto, todėl šis kontrolės būdas netiesiogiai skatina darbuotojų darbą ir prisideda prie jų karjeros augimo;

§ Apskritai Rusijos įmonėse karjeros augimas yra įmanomas ir daugeliu atvejų priklauso nuo asmeninių rezultatų, konkretaus žmogaus indėlio į bendrą tikslą, pagrįstą jo individualiais pasiekimais, rečiau - darbo rezultatais. grupės. Ypatingą vietą užima valstybinės organizacijos, kuriose svarbiausias stažas, visiems bendros premijos;

§ santykiai su pavaldiniais yra formalūs, tačiau neformalūs santykiai nėra visiškai atmesti.

Lyginant Rusijos vadybą su japonų ir amerikiečių, galima teigti, kad ji sujungia ir vieno, ir kito bruožus, o tai atitinka Rusijos rinkos ypatumus ir leidžia Rusijos verslui efektyviai funkcionuoti sudėtingomis, nuolat kintančiomis sąlygomis.

Taigi iš aukščiau pateiktų tirtų valdymo modelių charakteristikų galima padaryti tokias išvadas (1 lentelė).

1 lentelė. Lyginamoji valdymo modelių analizė

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Įvadas

Kursinio darbo tikslas

2. Japoniško valdymo modelio ypatumai

3. Japonijos ir Amerikos valdymo modelių lyginamoji analizė

Išvada

Pagrindinių sąvokų žodynas

Bibliografija

Įvadas

Personalo valdymas yra viena iš svarbiausių valdymo funkcijų, nes žmogus buvo ir išlieka pagrindine gamybine, kūrybine jėga, nepaisant visų pasiekimų mechanizacijos ir automatizavimo srityje.

Šiuolaikinės kompleksinės gamybos sąlygomis žmogaus vaidmuo didėja, jo gebėjimams, žinių lygiui ir kvalifikacijai keliami vis aukštesni reikalavimai.

Mokslo ir technologijų pažanga lemia esminius darbo metodų pokyčius, o tai savo ruožtu reikalauja naujų personalo organizavimo ir valdymo formų, žmogiškųjų išteklių naudojimo efektyvumo gerinimo krypčių.

Ieškoti tinkamų motyvatorių, kurie paskatintų kryptingą asmenų elgesį, būtiną sėkmingam organizacijos funkcionavimui, tampa itin svarbiu uždaviniu.

Įvairiose šalyse šis uždavinys sprendžiamas remiantis šių šalių istorinės, socialinės-politinės, mokslinės ir technologinės raidos ypatumais, taip pat psichologinėmis, moralinėmis ir etinėmis žmonių normomis ir elgesiu, taip pat jų auklėjimu, tradicijomis. ir pamatai.

Per visą vadybos egzistavimo istoriją daugelis užsienio šalių sukaupė reikšmingos informacijos vadybos teorijos ir praktikos srityse pramonės, žemės ūkio, prekybos ir kitose srityse, atsižvelgiant į jų ypatumus. Deja, mūsų vidaus vadybos mokslas vystėsi savarankiškai ir atskirai, dažnai ignoruojant užsienio patirtį vadybos meno srityje. Daugelį dešimtmečių mūsų šalyje vyravo administracinė-vadybinė valdymo sistema, kuri daugiausia buvo nukreipta į užsienio vadybos patirties kritiką. Tačiau verslo ir vadybos patirtis yra turtinga, dažnai dviprasmiška ir labai naudinga studijuoti žengusiems į vadybos kelią.

Kuriant savo valdymo modelį, viena vertus, reikia ištirti viską, kas vertinga yra užsienio teorijoje ir praktikoje (bet neapgalvotai perkeliant tai į vidaus dirvą), kita vertus, panaudoti geriausius jo pasiekimus savo veikloje.

Visoje gyvosios praktikos teorijų ir reiškinių įvairovėje amerikietiška vadyba buvo ir išlieka galingiausia „vadybos civilizacija“. Amerikos vadovybė leido JAV užimti lyderio poziciją tarp Vakarų pasaulio šalių ir Japonijos. Be to, reikia turėti omenyje, kad būtent JAV pirmą kartą susiformavo vadybos mokslas ir praktika. Jo svarba šiandieniniame pasaulyje yra neabejotina, o įtaka teorijos ir praktikos raidai yra didžiausia. Nepaisant to, nereikia aklai vadovautis amerikiečių teoretikų išvadomis ir jų praktikų rekomendacijomis, tačiau žinoti jų idėjas tikrai būtina.

Pasaulinė patirtis formuojant vadybos modelius rodo, kad mechaninis valdymo modelių perkėlimas iš vienos sociokultūrinės aplinkos į kitą praktiškai neįmanomas.

Japonijos personalo valdymo analizė ypač domina dėl šių priežasčių. Pirma, tai yra valdymo sritis, kurioje ryškiausi skirtumai tarp japoniško stiliaus ir gerai ištirto ir išsivysčiusiose kapitalistinėse šalyse paplitusio Vakarų (amerikietiško) stiliaus. Pradinės personalo politikos prielaidos, taip pat konkretūs jos įgyvendinimo metodai Japonijos įmonėse labai skiriasi nuo amerikietiškų. Antra, Japonijos įmonėse gauti rezultatai (pavyzdžiui, darbo našumo augimo tempai) rodo, kad jose taikomi personalo valdymo metodai yra gana efektyvūs. Būtent efektyvumas sulaukia vis daugiau užsienio mokslininkų dėmesio, kurie, tyrinėdami japoniškus personalo valdymo metodus, svarsto galimybę juos panaudoti savo šalyse.

Kuriant savo valdymo modelį, būtina atsižvelgti į tokių veiksnių, kaip nuosavybės rūšis, valdymo forma ir esamų rinkos santykių branda, įtaką.

Kursinio darbo tikslas

Šio darbo tikslas – nustatyti Japonijos ir Amerikos personalo valdymo stilių ypatumus ir charakteristikas analizės procese bei lyginamąsias charakteristikas. Veiksmingiausių valdymo metodų nustatymas leis prireikus toliau apsvarstyti jų panaudojimą valdant Rusiją.

Pagal šį tikslą kursiniame darbe sprendžiu šias užduotis:

Apibūdinkite Amerikos valdymo modelį.

Apsvarstykite japoniško valdymo modelio ypatybes.

Atlikti lyginamąją Japonijos ir Amerikos valdymo modelių analizę.

1. Amerikietiško modelio charakteristikos

Amerikos vadyba įsisavino klasikinės mokyklos, kurią įkūrė Henri Fayol, pagrindus. Amerikiečiai Liuteris Gyulikas ir Lindalis Urvikas daug nuveikė populiarindami pagrindines klasikinės mokyklos nuostatas. Vėliau kiti amerikiečių autoriai padarė daug papildymų, patikslinimų ir pakeitimų valdymo principų sistemoje. Klasikinė mokykla turėjo didelės įtakos visų kitų Amerikos vadybos teorijos sričių formavimuisi.

Šiuolaikinė Amerikos vadyba tokia forma, kokia susiformavo šiuo metu, grindžiama trimis istorinėmis prielaidomis:

1. Rinkos buvimas.

2. Pramoninis gamybos organizavimo būdas.

3. Korporacija kaip pagrindinė verslo forma.

Amerikiečių ekonomistas Robertas Heilbroneris nurodė tris pagrindinius istorinius visuomenės išteklių paskirstymo požiūrius. Tai tradicijos, užsakymai ir turgus. Tradicinis požiūris reiškia visuomenės ekonominių išteklių paskirstymą pagal nusistovėjusias tradicijas iš kartos į kartą. Komandinis požiūris reiškia išteklių paskirstymą per užsakymus. Rinkos metodas numato išteklių paskirstymą per rinką, be jokio valstybės įsikišimo. Šis metodas yra efektyviausias. Jis grindžiamas santykiais tarp pardavėjo ir pirkėjo, kurie savarankiškai nustato kainas, gaminių kokybės reikalavimus ir pan.. Rinkos santykiai dažnai reikalauja, kad vadybiniai sprendimai būtų priimami neapibrėžtumo ir rizikos sąlygomis, o tai padidina vadovų atsakomybę už jų plėtrą ir įvaikinimas.

Šiuolaikinis amerikietiškas valdymo modelis orientuotas į tokią organizacinę ir teisinę privataus verslumo formą kaip korporacija (akcinė bendrovė), atsiradusią dar XIX amžiaus pradžioje.

Didelę įtaką korporacijos teorijos formavimuisi turėjo 1932 metais A. Burley ir M. Meanso išleista knyga „Moderni korporacija ir privati ​​nuosavybė“, kurios korporacijos gavo juridinio asmens statusą, o jų akcininkai – teisę į dalį paskirstyto pelno proporcingai jiems priklausančių akcijų skaičiui. Korporacijos pakeitė mažas įmones, kuriose visas turtas priklausė kapitalo savininkams, jos visiškai kontroliavo darbuotojų veiklą.

Anot valdymo teoretikų, korporacijų kūrimas reiškė nuosavybės atskyrimą nuo disponavimo juo kontrolės, tai yra nuo valdžios. Amerikiečių profesorius atkreipė dėmesį į „naujo valdymo elito, kurio galia neberemia nuosavybe, o viso proceso kontrole, atsiradimą“. Tikroji galia valdyti korporaciją atiteko jos valdybai ir vadovams (organizavimo ir gamybos valdymo srities specialistams). Amerikos valdymo modelyje ir šiuo metu korporacija yra pagrindinis struktūrinis vienetas.

Amerikos korporacijos savo veikloje plačiai taiko strateginį valdymą. Ši sąvoka buvo pradėta naudoti 60–70-ųjų sandūroje ir 80-aisiais. apėmė beveik visas Amerikos korporacijas.

Žodis „strategija“ kilęs iš graikų kalbos „strategos“, „generolo menas“. Apskritai strategija – tai priemonių ir išteklių panaudojimo būdas, kuriuo siekiama užsibrėžtų tikslų. Strategiją galima apibrėžti kaip bendrą veiksmų programą, pagal kurią prioritetas yra problemoms ir ištekliais, siekiant pagrindinio korporacijos tikslo. Strategijoje suformuluoti pagrindiniai tikslai ir pagrindiniai būdai jiems pasiekti taip, kad korporacija gautų vieną veiklos kryptį. Naujų tikslų atsiradimas, kaip taisyklė, reikalauja ieškoti ir kurti naujas strategijas.

Strateginio valdymo samprata remiasi sisteminiu ir situaciniu požiūriu į valdymą. Įmonė laikoma „atvira“ sistema.

Strateginio valdymo pagrindas – sisteminė ir situacinė išorinės (makroaplinka ir konkurentai) ir vidinės (moksliniai tyrimai ir plėtra, personalas ir jų potencialas, finansai, organizacinė kultūra ir kt.) aplinkos analizė.

Strateginiam valdymui būtina sukurti organizacijos strateginę struktūrą, kuri apimtų aukščiausio valdymo lygio strateginės plėtros skyrių ir strateginius ekonomikos centrus (SHC). Kiekvienas SHZ vienija kelis įmonės gamybos padalinius, gaminančius tos pačios rūšies produktus, kuriems reikalingi identiški ištekliai ir technologijos bei turintys bendrų konkurentų. SCC skaičius įmonėje paprastai yra daug mažesnis nei gamybos vienetų skaičius. Kuriant SCC didelę reikšmę turi teisingas veiklos srities pasirinkimas. SCC atsakingas už savalaikį konkurencingų produktų kūrimą ir jų rinkodarą, produkcijos gamybos programos pagal nomenklatūrą formavimą.

Svarbiausias korporacijos planuojamo darbo komponentas yra strateginis planavimas, kuris atsirado esant rinkos prisotinimui ir daugelio korporacijų augimo sulėtėjimui. Strateginis planavimas suvaržo vadovų norą gauti maksimalų dabartinį pelną ilgalaikių užduočių sprendimo sąskaita, taip pat orientuoja vadovus numatyti būsimus išorinės aplinkos pokyčius. Strateginis planavimas leidžia korporacijos vadovybei nustatyti pagrįstus prioritetus skirstant, kaip taisyklė, visada ribotus išteklius. Strateginis planavimas sukuria pagrindą efektyviems valdymo sprendimams priimti.

60-aisiais. 20 amžiaus įmonių darbuotojų reikalavimai gerinti savo socialinę ir ekonominę padėtį tapo vis atkaklesni. Lygiagrečiai su tuo daugelis vadybos teoretikų priėjo prie išvados, kad nemažai organizacijų nepasiekia savo tikslų dėl greitai kintančios socialinės aplinkos prieštaravimų ignoravimo. Dabartinės situacijos pasekmė buvo „industrinės demokratijos“ („demokratija darbo vietoje“) doktrinos atsiradimas, siejamas su neprofesionalų, tiek pačios įmonės, tiek prekių ir paslaugų vartotojų, tarpininkų, valdymu. ir pan., t.y. Išorinė įmonės aplinka.

Pirmoji revoliucija, jų nuomone, yra susijusi su valdymo atskyrimu nuo gamybos ir jos priskyrimu ypatingai valdymo veiklos rūšiai. Antroji revoliucija pasižymi vadovų atsiradimu, t.y. specialios profesijos žmonės. „Pramoninė demokratija“ (arba dalyvaujamasis valdymas) pradėta žiūrėti kaip visų organizacijos darbuotojų dalyvavimo priimant sprendimus, turinčius įtakos jų interesams, forma.

„Industrinės demokratijos“ idėjos autoriais laikomi sociologai J. Cole ir A. Gortz, pasiūlę korporacijų valdymą vykdyti per darbuotojų kontroliuojamas darbo tarybas. Dalyvaudami šių tarybų darbe darbuotojai pamažu išmoktų kontroliuoti visą gamybos procesą, pirmiausia vienos korporacijos rėmuose, o paskui – visoje pramonės šakoje.

Dalyvaujantis valdymas gali būti laikomas vienu iš bendrų požiūrių į žmogaus valdymą organizacijoje. Dalyvaujamojo valdymo tikslas – tobulinti viso organizacijos žmogiškojo potencialo panaudojimą.

Dalyvaujantis valdymas apima darbuotojų įtraukimo į valdymą išplėtimą šiose srityse:

* darbuotojams teisės priimti savarankiškus sprendimus suteikimas;

* darbuotojų įtraukimas į sprendimų priėmimo procesą (sprendimams priimti reikalingos informacijos rinkimas, sprendimo įgyvendinimo metodų ir metodų nustatymas, darbo organizavimas ir kt.);

* suteikiant darbuotojams teisę kontroliuoti savo darbo kokybę ir kiekybę;

* darbuotojų dalyvavimas tobulinant tiek visos organizacijos, tiek atskirų jos padalinių veiklą;

* suteikiant darbuotojams teisę kurti darbo grupes pagal interesus, prisirišimus ir pan., siekiant veiksmingiau įgyvendinti sprendimus, JAV dabar plačiai paplitusios keturios pagrindinės darbuotojų įtraukimo į valdymą formos:

Darbuotojų dalyvavimas valdant darbo ir gaminių kokybę parduotuvės lygiu.

Darbininkų ir vadovų darbininkų tarybų (jungtinių komitetų) kūrimas.

Pelno pasidalijimo sistemų kūrimas.

Darbuotojų atstovų kvietimas į įmonių direktorių tarybas.

60-aisiais. JAV paplito brigadiniai darbo organizavimo metodai ir kokybės kontrolės būreliai, kurių kūrimo idėja priklauso amerikiečių taikomosios statistikos specialistams W. Demingui ir J. Juranui. Tačiau pirmą kartą kokybės kontrolės ratai buvo plačiai naudojami Japonijoje. Ir tik antroje 70-ųjų pusėje. jie plačiai paplito Amerikos korporacijose.

Darbuotojų įtraukimas dalyvauti aukščiausiuose korporacijos valdymo organuose – direktorių valdybose – praktikoje yra itin retas.

Siekiant sumažinti darbuotojų atsparumą korporacijose vykstantiems organizaciniams pokyčiams, kuriamos „darbo gyvenimo kokybės gerinimo“ programos, kurių pagalba korporacijos darbuotojai įtraukiami į jos plėtros strategijos kūrimą, aptariant darbo klausimus. racionalizuoti gamybą, spręsti įvairias išorines ir vidines problemas.

Amerikos mokslininkai toliau kelia ir plėtoja realias valdymo problemas. Taigi, E. Petersonas ir E. Plowmanas. Gerai žinomos knygos „Verslo organizavimas ir valdymas“ autoriai išskiria šešis pagrindinius

valdymo tipai:

Vyriausybė (jos veikla atitinka bendrąją valdymo sampratą, nors valdžios veiklai žodis „vadyba“ netaikomas).

Valstybės valdymas.

Karinė vadyba (ypatinga valstybės valdymo rūšis).

Asociacijos (klubų) valdymas.

Verslo vadyba (speciali valdymo rūšis, kuri skiriasi nuo valdžios ir valstybės).

Valstybinis valdymas

(speciali „verslo valdymo“ rūšis). Plėtodami vadybos teoriją, Petersonas ir Plowmanas vadybos sampratą apibrėžia „kaip psichologinį pavaldinių nukreipimo procesą, per kurį tenkinami pagrindiniai žmogaus siekiai.“ Žymus Amerikos vadybos atstovas Peteris F. Druckeris prieštarauja plačiam vadybos aiškinimui. vadybos sampratą, manydamas, kad ji turėtų būti priskirta tik įmonei, kuri gamina produktus ar teikia įvairias paslaugas, Druckeris suformulavo pagrindinius šiuolaikinio valdymo principus:

Vadovybės dėmesio centre yra asmuo, kuris savo pastangas turi nukreipti į savo veiklos efektyvumą, kad būtų pasiektas visos įmonės efektyvumas.

Vadovybės užduotis yra nukreipti visų darbuotojų veiksmus, kad jie įgyvendintų bendrus įmonės tikslus.

Vadovybės uždavinys – nuolatinis visų įmonės darbuotojų gebėjimų, poreikių ir galimybių juos tenkinti ugdymas.

Kiekvienas darbuotojas turi būti atsakingas už jam patikėtą darbą. Bendravimas tarp darbuotojų vyksta komunikacijos būdu.

Galiausiai įmonės veikla vertinama daugybe skirtingų būdų ir priemonių.

Įmonės vertinimas ir veiklos rezultatai pasireiškia ne įmonės viduje, o už jos ribų.

Druckeris suformulavo keletą bendrų, privalomų funkcijų, kurios yra būdingos bet kurio vadovo darbui:

įmonės tikslų ir būdų jiems pasiekti nustatymas;

įmonės personalo darbo organizavimas (darbo apimties nustatymas ir paskirstymas tarp darbuotojų, organizacinės struktūros kūrimas ir kt.);

darbuotojų motyvavimo ir veiklos koordinavimo sistemos sukūrimas;

organizacijos veiklos analizė ir personalo darbo kontrolė;

žmonių augimo organizacijoje užtikrinimas.

Vadovas negali būti „visuotinis genijus“. Amerikietiškoje vadovų atrankos praktikoje pagrindinis akcentas yra geri organizaciniai įgūdžiai, o ne specialisto žinios. Amerikos vadyba labai prisidėjo prie vadybos, kaip akademinės disciplinos, raidos.

2 Japoniško valdymo modelio ypatybės

Per pastaruosius du dešimtmečius Japonija užėmė lyderio poziciją pasaulinėje rinkoje. Tai sudaro 44,5% visos pasaulio šalių akcijų vertės. Ir nepaisant to, kad Japonijos gyventojų skaičius sudaro tik 2% pasaulio gyventojų.

Viena iš pagrindinių greitos Japonijos sėkmės priežasčių yra į žmogų orientuotas valdymo modelis. Per visą Japonijos istorinės raidos laikotarpį susiformavo tam tikri darbo ir elgesio metodai, atitinkantys specifinius nacionalinio charakterio bruožus.

Japonai savo žmogiškuosius išteklius laiko pagrindiniu šalies turtu. Japonijos ekonominė sistema remiasi istoriškai susiklosčiusiomis grupės sanglaudos tradicijomis ir įgimtu japonų siekiu kurti aukštos kokybės produktus.

Grupinės santarvės tradicija siejama su japonų ryžių sėjos užsiėmimu, reikalaujančiu didžiulių darbo sąnaudų ir gausaus pasėlių laistymo, o tai vienai šeimai nepajėgė. Norėdami sukurti dirbtinius rezervuarus, žmonės turėjo vienytis į grupes, arteles.

Ekonomiškumas ir taupumas – japoniško charakterio bruožai. Taupymo šūkius galima rasti kiekvienoje Japonijos įmonėje. Ekonomiškumo ir taupumo reikalavimai yra tiesiogiai susiję su kokybiškos produkcijos gamyba.

Japonijos vadybos esmė – žmonių valdymas. Tuo pačiu metu japonai laiko ne vieną asmenį (asmenybę), kaip amerikiečius, o žmonių grupę. Be to, Japonija išplėtojo tradiciją paklusti seniūnui, kurio poziciją patvirtina grupė.

Yra žinoma, kad žmogaus elgesį lemia jo poreikiai. Tuo pačiu japonai socialinius poreikius iškėlė aukščiau kitų (priklausymas socialinei grupei, darbuotojo vieta grupėje, kitų dėmesys ir pagarba). Todėl atlyginimą už darbą (paskatas) jie suvokia per socialinių poreikių prizmę, nors pastaruoju metu Japonijos vadyba įsisavino tam tikras motyvacines amerikietiškos vadybos koncepcijas, orientuotas į individo psichologiją. Tai buvo išreikšta tuo, kad buvo pradėtas pripažinti asmeninio vartojimo poreikis. Japonai pradėjo pirkti plataus vartojimo prekes dideliais kiekiais.

Japonai garbina sunkų darbą. Jie dažnai vadinami „darboholikais“. Japonijos žmonių vertybių hierarchijoje darbas yra pirmoje vietoje. Japonai patenkinti gerai atliktu darbu. Todėl jie noriai ištveria griežtą discipliną, aukštą darbo ritmą, didelį darbo intensyvumą ir viršvalandžius. Nukrypimas nuo nusistovėjusių įpročių daro juos nepatenkintus. Japonijos gamyklose darbuotojai dirba grupėse, dirba kartu ir palaiko vieni kitus.

Japoniškas vadybos modelis orientuotas į „socialų žmogų“, kurio koncepciją iškėlė JAV atsiradusi „žmogiškų santykių mokykla“, pakeitusi Teilorizmą, kėlusį materialinius reikalavimus ir paskatas „ekonominiam“. vyras“ priešakyje.

„Socialus žmogus“ turi specifinę paskatų ir motyvų sistemą. Paskatos apima atlyginimą, darbo sąlygas, vadovavimo stilių, darbuotojų tarpusavio santykius. Darbo motyvai yra darbuotojo darbo sėkmė, jo nuopelnų pripažinimas, karjeros augimas, profesinis meistriškumas, deleguotos atsakomybės laipsnis, kūrybiškumas. Tačiau japonų požiūris į „socialaus asmens“ sąvoką yra lankstesnis nei amerikiečių.

Japonai atsižvelgia į esamą situaciją ir prie jos prisitaiko. Kitaip nei kitų šalių darbuotojai, japonai nesiekia besąlygiško taisyklių, nurodymų ir pažadų įgyvendinimo. Jų požiūriu, vadovo elgesys ir sprendimų priėmimas visiškai priklauso nuo situacijos. Pagrindinis dalykas valdymo procese yra situacijos niuansų tyrimas, leidžiantis vadovui priimti teisingą sprendimą. Japonai santykius su savo partneriais kuria pasitikėjimo pagrindu.

Iki Japonijos kapitalistinio gamybos būdo išsivystymo jai buvo būdingas egalitarinis atlyginimas už darbą, kuris atsirado kaimo bendruomenėje ir paliko gilų pėdsaką japonų nacionaliniame charakteryje. Formuojant mašinų gamybą reikėjo sukurti darbo motyvavimo sistemą, atsižvelgiant į esamą darbuotojų norą išsilyginti ir kiekvieno asmeninį indėlį. Išeitis buvo rasta kuriant darbuotojų apmokėjimo pagal darbo stažą sistemą. Priimant darbuotojus, jiems nustatomas vienodas atlyginimas, kuris vėliau didėja priklausomai nuo darbo stažo toje įmonėje.

Stipriausias motyvatorius Japonijoje yra firmos „korporacinė dvasia“, kuri reiškia susiliejimą su firma ir atsidavimą jos idealams. Įmonės „korporatyvinė dvasia“ remiasi grupės psichologija, kuri iškelia grupės interesus aukščiau atskirų darbuotojų asmeninių interesų.

Kiekviena Japonijos įmonė yra sudaryta iš daugelio grupių. Kiekvienoje grupėje yra vyresnieji ir jaunieji, lyderiai ir sekėjai. Senjorai ir jaunieji grupėje skiriasi amžiumi, stažu ir patirtimi. Jaunesnieji grupėje besąlygiškai suvokia vyresniųjų autoritetą, rodo jiems dėmesio ir pagarbos ženklus. Jie paklūsta vyresniesiems. Grupės yra orientuotos į įmonės tikslus ir uždavinius. Dirbdamas įmonės tikslu, kiekvienas japonas supranta, kad dirba grupei ir sau. Kiekvienas darbuotojas jaučiasi įmonės dalimi. Susitikęs japonas prisistato: „Esu iš Sony, Honda ir tt Tuo japonai skiriasi nuo amerikiečių, kurie tokią pateikimo formą naudoja tik kalbėdami telefonu, o visais kitais atvejais pirmiausia visų vadina savo vardus.

Grupinius santykius labai vertinantys japonai ypač atidūs savo pozicijai grupėje. Jie jautriai reaguoja į kiekvieno žmogaus vietos pasikeitimą grupėje ir stengiasi neperžengti kiekvienam iš jų nubrėžtų ribų.

Didelėms Japonijos įmonėms būdinga „visą gyvenimą trunkančio užimtumo“ sistema, kuri apima iki 30% viso darbuotojų skaičiaus. Šios sistemos esmė tokia: kiekvienais metais balandžio pradžioje (pasibaigus mokslo metams) įmonės užpildo esamas laisvas darbo vietas mokyklų ir universitetų absolventais, kurie po adaptacijos ir apmokymo pradeda tiesiogiai eiti savo pareigas. . Įmonės garantuoja savo darbuotojams įdarbinimą ne tik iki išėjimo į pensiją 55 metų (o kai kuriose įmonėse ir 60 metų), bet ir sumažėjus gamybai bei kitoms nenumatytoms aplinkybėms.

Japonijos darbuotojai siekia patekti į įmones, kurios taiko „įdarbinimo visą gyvenimą“ sistemą. Iš tokios firmos atleistas darbuotojas savo situaciją suvokia kaip katastrofišką, žeminančią jį socialine prasme. Darbuotojas patį atleidimo faktą slepia nuo savo šeimos ir artimųjų, kurie dėl susiklosčiusių tradicijų į jį žiūri kaip į atstumtąjį, kuriam trūksta žinių, profesionalumo, gebėjimų ir pastangų.

„Įdarbinimo visą gyvenimą“ sistema labai naudinga tiek darbdaviams, tiek darbuotojams. Verslininkai įgyja lojalių ir atsidavusių darbuotojų, pasiruošusių dirbti įmonės labui su didžiausia grąža. Firmos pasamdyti darbuotojai „visam gyvenimui“ jaučia gilų pasitenkinimą dėl to, kad buvo pripažinti jų gebėjimai, išsilavinimas ir lygis/mokymas. Darbuotojas jaučia savo gyvenimo pozicijų stabilumą, pasitikėjimą ateitimi. Įmonei, kuri juos pasamdė, darbuotojai jaučia dėkingumą, atsidavimą ir meilę. Visą darbo įmonėje laiką darbuotojai jaučiasi jos skolininkais. .Šiuo atžvilgiu Japonijos „visą gyvenimą trunkančio užimtumo“ sistema turėtų būti laikoma galinga motyvacinės įtakos priemone.

Pastaruoju metu Japonija patiria demografinių sunkumų, kurie tiesiogiai paveikė „visą gyvenimą trunkančio užimtumo“ sistemą. Tai atsispindi gyventojų senėjimu, vyresnių nei 65 metų amžiaus žmonių skaičiaus didėjimu. Be to, Japonijoje vidutinė gyvenimo trukmė gerokai pailgėjo. Taigi, jei 1950 metais japonams tai buvo 50 metų, tai 1983 metais jau buvo 74 metai.

Dabartinė situacija verčia firmų vadovus imtis priemonių, skirtų modernizuoti „įdarbinimo visą gyvenimą“ sistemą. Šios priemonės apima dar nesulaukusių pensinio amžiaus darbuotojų atleidimą arba siūlymą išėjusiems į pensiją. Išrašytų išeitinių išmokų neužtenka ilgam, o atleisti darbuotojai priversti įsidarbinti ankstesnėje firmoje (persamdyti), bet prastesnėmis sąlygomis.

„Uždirbimo visą gyvenimą“ sistema glaudžiai susipynusi su apmokėjimo už darbą „pagal stažą“ sistema. Šios sistemos esmė ta, kad darbo užmokesčio dydis tiesiogiai priklauso nuo nepertraukiamo darbo stažo. Ši atlyginimo sistema kyla iš Japonijos visuomenei būdingos pagarbos vyresniesiems:

– Vyresnysis turi būti gerbiamas.

Darbo užmokesčiui Japonijoje įtakoja daug įvairių veiksnių. Apibendrintai galima teigti, kad darbo užmokesčio sudėtį sudaro trys pagrindiniai komponentai: bazinis atlyginimas, priedai ir priedai (priedai mokami du kartus per metus – birželio ir gruodžio mėn.).

Bazinis atlyginimas užtikrina darbuotojų pragyvenimui reikalingą atlyginimą. Jei ši sąlyga pažeidžiama, atlyginimai keliami iki pragyvenimo lygio, naudojant priedus (už grupinius įgūdžius, šeimai - nedirbančiai žmonai ir vaikams, už žmonių valdymą, už viršvalandinį darbą (mokama tik paprastiems darbuotojams). ir specialistai.Tokios pašalpos vadovai nesupranta Optimalų darbo užmokestį japonai supranta kaip tokią vertę, kuri įgalina japonų šeimą kas mėnesį bankui sutaupyti bent 20% savo pajamų.

Dabartinei darbo užmokesčio sistemai Japonijoje taikomi išlyginimo principo reikalavimai ir ji labai mažai diferencijuojama. Taigi, pavyzdžiui, didelės įmonės prezidento ir naujai priimto darbuotojo atlyginimų skirtumas yra 10:1. Jei lyginsime viduriniosios grandies vadovų ir darbuotojų atlyginimus, tai šis santykis bus dar mažesnis.

Apmokėjimo už darbą „pagal stažą“ sistema turi didelės įtakos „paaukštinimo pagal stažą“ („stažo sistema“) sistemai. Kai darbuotojas kreipiamas į vadovaujančias pareigas, pirmenybė teikiama amžiui ir darbo stažui. Pastaraisiais metais švietimas tampa vis svarbesnis. Bet pagal faktorių svarbą nustatant kandidatą į nominaciją ji užima trečią vietą po amžiaus ir darbo stažo. „Signorizmo“ sistema atitinka niveliavimo principo reikalavimus. „Kiekvienas laiku užims savo pareigas“.

Dirbdami įmonėje jaunesnieji pamažu kyla per gretas. Pirmaisiais darbo metais jie patenka į vyresniųjų globą ir įtaką, kurie atidžiai stebi kiekvieną jų žingsnį. Tačiau kitais metais, balandį į firmą atėjus naujiems darbuotojams, jų globėjais tampa vakarykščiai naujokai. Taip prasideda jų judėjimas įmonių laiptais.

Daugeliui Japonijos firmų būdinga darbuotojų rotacija, kurią sudaro tai, kad maždaug kas 3–5 metus darbuotojai perkvalifikuojami į naujas specialybes. Rotacija prisideda prie darbuotojų akiračio plėtimo, darbuotojų supažindinimo su susijusiomis specialybėmis. Neretai tokiu būdu darbuotojai ruošiami aukštesnėms vadovaujančioms pareigoms.

Kokybės vadyba užima pagrindinę vietą Japonijos vadybos operatyviniame valdyme.

Idėja, kad reikia sukurti judėjimą, skirtą produktų kokybei gerinti, priklauso amerikiečiui Demingui. Tačiau ši idėja buvo sukurta ne Amerikoje, o Japonijoje. Kokybės judėjimas atsirado Japonijoje šeštajame dešimtmetyje. Iš pradžių tai buvo išreikšta kova už gaminius be defektų, o vėliau – galinga kokybės valdymo sistema.

Prekės kokybei įtakos turi labai įvairūs veiksniai. Į kiekvieno iš jų įtakos laipsnį galima atsižvelgti tik pasitelkus statistinius metodus. Tie patys metodai leidžia nustatyti santuokos priežastis. Jie leidžia reguliuoti technologinį procesą taip, kad defektų atsiradimas būtų kuo mažesnis. Japonai skatina žinoti septynių statistinių metodų poreikį. Tai apima: Pareto diagramas, Ishikawa diagramas, valdymo diagramas, histogramas, sklaidos diagramas, grafikus, kontrolinius sąrašus.

Japonijos gaminių kokybės vadybos sistemos pagrindas – religijos statusą įgijusioje įmonėje „visumos“ kokybės kontrolės koncepcija. Kokybės kontrolė apima visus gamybos etapus. Kontrolės sistemoje dalyvauja visi įmonės darbuotojai, įskaitant sekretorę ir mašininkę. Už kokybę atsako visi įmonės darbuotojai, todėl konkrečių santuokos ir broko kaltininkų neieško. Japonijoje su produktų kokybės kontrole susijusios tarnybos atlieka tik patariamąsias funkcijas. Kiekvienas darbuotojas gali sustabdyti konvejerį, jei santuoka prasidėjo.

Visose Japonijos ekonomikos sferose šiuo metu veikia kokybės grupės (ratai), kuriose, be darbininkų, yra amatininkai ir inžinieriai. Kokybės grupės (ratai) išsprendžia visas problemas, nuo technologinių iki socialinių-psichologinių.

Japonijos kokybės vadybos sistema neklysta. Tai jos apgalvotumo ir paprastumo rezultatas. Aukštos kokybės produktų gamybos svarba paaiškinama, pirma, nacionaliniais japonų bruožais ir tradicijomis, antra, tuo, kad Japonija praktiškai neturi žaliavų. Ji visiškai importuoja jai reikalingą aliuminį, naftą, geležies rūdą ir didelį kiekį medienos bei medienos gaminių.

70-ųjų pradžioje. Automobilių kompanijos „Toyota“ viceprezidentas T. Ohno pasiūlė „Kanban“ darbo organizavimo sistemą, kurią amerikiečiai pradėjo vadinti „tik laiku“, o tai nėra visiškai teisinga, nes laiko faktorius nėra pagrindinis šios sistemos komponentas. Pagrindinis japoniškos Kanban sistemos turinys yra, pirma, racionalus gamybos organizavimas, antra, efektyvus personalo valdymas.

„Kanban“ sistema gavo savo pavadinimą iš trikampio formos metalinio ženklo („kanban“ vertime reiškia „tabletė“, „ženklas“), kuris lydi dalis gamybos ir judėjimo metu. Visa informacija apie išsiuntimą yra ant šio ženklo: detalės numeris, pagaminimo vieta, dalių skaičius, partijos ir surinkimo detalės tiekimo vieta. Sistemos esmė slypi tame, kad visuose gamybos proceso etapuose buvo atsisakyta produktų gamybos didelėmis partijomis ir buvo sukurta nuolatinė gamyba.

„Kanban“ sistema stebi gaminių gamybą aikštelėse valandomis ir net minutėmis ir siunčia gatavas detales tolimesnėms operacijoms tik tuo metu, kai jos yra poreikis, o ne tada, kai jos pagaminamos. Šis reikalavimas taikomas tiek pačiam gamybos procesui, tiek sandėliuose laikomoms detalėms (samrankoms), tiek gamybinio bendradarbiavimo procese iš tiekėjų gautoms detalėms (komplektams). Tiekėjai priversti prisitaikyti prie įmonės-vartotojo savo gaminių darbo ritmo ir įdiegti panašią sistemą. „Kanban“ sistema, plintanti, apima ištisas pramonės šakas.

Kanban sistema turi tiesioginės įtakos sandėlio atsargų dydžiui, sumažindama jas iki optimalaus dydžio. Taigi, detalių kiekis Toyota įmonės sandėliuose skaičiuojamas vienai valandai, o tiekėjai detales (samrankas) tiekia tris keturis kartus per dieną reikiamu laiku ir kokybiškai.

JAV ir kai kurios Vakarų Europos šalys naudojo Kanban sistemą gamybos efektyvumui padidinti. Tačiau reikia pažymėti, kad ši sistema niekur nebuvo iki galo įdiegta. Pirmiausia tai lemia tai, kad Japonijoje sukurta sistema orientuota į nacionalines vertybes.

70-ųjų pabaigoje – 80-ųjų pradžioje Japonijos mestas iššūkis. visame Vakarų pasaulyje liudija, kad japoniškas valdymo modelis turi nemažai pranašumų, palyginti su amerikietišku.

Japonijos ir Amerikos valdymo modelių lyginamoji analizė

Japoniškas modelis	Amerikietiškas modelis
1. Įmonės filosofija
2. Firmos tikslai
Visų įmonės darbuotojų pelno augimo ir gerovės užtikrinimas	Įmonės pelno augimas ir individualių investuotojų dividendai
3. Valdymo organizacinė struktūra
Firmą sudaro komerciškai savarankiški padaliniai Funkcinių paslaugų vaidmuo būstinėje yra didelis Projektų valdymo struktūrų naudojimas	Korporaciją sudaro savarankiški filialai Matricos valdymo struktūrų naudojimas
4. Įdarbinimo ir personalo politika
Plačiai naudojamas universitetų ir mokyklų absolventų darbas. Perkvalifikavimas ir mokymas įmonės viduje, darbo vietoje Paaukštinimas pagal darbo stažą Atlyginimas priklausomai nuo amžiaus ir stažo įmonėje (vadinamasis išlyginamuoju atlyginimu)	Darbuotojų samdymas darbo rinkoje per universitetų, verslo mokyklų ir kt. tinklą. Dėmesys individualiai, asmeninei karjerai Priimant darbuotoją į darbą, jo atitiktis laisvai pareigybei tikrinama tokiais metodais kaip konkursas, žinių, įgūdžių įvertinimas specialiuose „vertinimo centruose“, egzaminų išlaikymas pareigoms užimti. Individualus darbuotojų įvertinimas ir atestavimas Atlyginimas, priklausantis nuo individualių darbuotojo rezultatų ir nuopelnų
5. Gamybos ir darbo organizavimas
Pagrindinis dėmesys skiriamas cechui – žemesniam gamybos lygiui Kokybės grupių (ratų) darbas ir visų įmonės darbuotojų griežtos kokybės kontrolės įgyvendinimas visuose gamybos proceso etapuose. Atsakomybės tarp darbuotojų nėra griežtai paskirstytos Darbuotojai atlieka įvairaus pobūdžio darbus, priklausomai nuo situacijos; šūkis – „elkis pagal situaciją“	Daugiausia dėmesio skiriama ne gamybai, o prisitaikymui prie išorinės aplinkos Darbuotojai darbus atlieka griežtai laikydamiesi pareigybių aprašymų Atlyginimo normos griežtai apibrėžtos priklausomai nuo pareigų, atliekamų darbų ir kvalifikacijos Atlyginimas nustatomas pagal pasiūlą ir paklausą darbo rinkoje
6. Darbuotojų skatinimas
Esant palankiai finansinei padėčiai, priedai mokami du kartus per metus (kiekvieną kartą nuo dviejų iki trijų mėnesinių atlyginimų) Išmokos ir išmokos iš socialinių fondų: dalinis ar pilnas būsto apmokėjimas, medicininio draudimo ir išlaikymo išlaidos, atskaitymai į pensijų fondus, nuvežimas į darbą įmonės transportu, kolektyvinio poilsio organizavimas ir kt.	Darbuotojų paskatos gerokai mažesnės nei Japonijoje, nors didelės Amerikos korporacijos prezidento pajamos yra vidutiniškai tris kartus didesnės nei Japonijos firmos prezidento.
7. Vidinis planavimas
Įmonės vidaus padaliniai turi trejų metų planus, įskaitant investicijų politiką ir priemones naujoms technologijoms diegti, taip pat ilgalaikius 10-15 metų planus. Planus slenkamojo planavimo principu rengia įmonės padaliniai. Skyriaus plane nurodoma gamybos apimtis, gaminių skaičius fizine išraiška, pelnas, personalas, tiekėjų sąrašas	Planavimo procesas yra decentralizuotas. Skyriai planuoja pagrindinius finansinius rodiklius, gamybos, rinkodaros ir MTEP kaštus, kurie gali būti koreguojami per metus Kiekvienam naujam produkto tipui naudojami „strateginiai ekonominiai centrai (SHC).
8. Finansų politika
Dalį filialo pelno (iki 40 proc.) panaudoja savarankiškai Pelnas nukreipiamas į gamybos racionalizavimą, medžiagų sąnaudų mažinimą ir naujų išteklių taupymo technologijų diegimą, įrangos modernizavimą. Plačiai paplitęs skolinimasis	Įmonės administracija perskirsto pelną tarp padalinių Gamybos plėtra perkant (įsigyjant, jungiant) kitas korporacijas Savarankiškai finansuojamos korporacijos

Lentelėje pateikiamas Japonijos ir Amerikos valdymo modelių palyginimas, leidžiantis išryškinti kiekvieno iš jų privalumus ir trūkumus.

Pastaruoju metu amerikiečiai labai stengiasi išsiaiškinti Japonijos vadybos metodų esmę ir perduoti savo įmonėms teigiamą Japonijos patirtį. 50-60-aisiais. situacija pasikeitė, Japonijos firmos perėmė amerikietiškus gamybos organizavimo principus, gamybos technologijas, požiūrius į organizacinių struktūrų formavimą ir kt. Kaip minėta aukščiau, „kokybės ratai“ ir „tik laiku“ tiekimo grandinė atsirado Amerikoje, tačiau buvo ten nėra plačiai naudojamas. Tačiau jie davė gerų rezultatų Japonijos įmonėse. Tuo pat metu Japonijoje pritaikymo nerado ir kita amerikietiška naujovė – amerikietiški „žmogiškųjų išteklių“ valdymo metodai.

Neseniai Amerikos korporacijos pradėjo diegti naujoves, kurios atvedė Japonijos įmones į didelę sėkmę. Taip amerikiečių kompanija „General Motors“ pristatė sistemą „pačiu laiku“, o kita bendrovė „General Electric“ – „kokybės ratus“. Tačiau ne visi Japonijoje naudojami valdymo metodai įsitvirtina Amerikos žemėje. Tai taikoma darbuotojų ilgalaikio arba „visą gyvenimą trunkančio įdarbinimo“ sistemai, lėšų formavimui iš atskaitymų iš įmonės pelno darbuotojų poreikiams tenkinti ir kt.

Išvada

Darbe buvo atlikta įvairių valdymo sistemų, ypač amerikiečių ir ypač japonų, analizė. Gerosios praktikos tyrimas yra labai svarbi ir neatidėliotina užduotis. Tačiau atliekant lyginamąją bet kokių valdymo sistemų analizę, reikia turėti omenyje, kad grynai mechaninis konkrečios valdymo sistemos taikymas dar negarantuoja didelio efektyvumo. Gamybos organizacijos efektyvumą lemia ne tiek konkrečios vadybos sistemos naudojimas, kiek tai, kaip jos elementai pritaikomi prie gamybos ir rinkos sąlygų, kuriose organizacija veikia. Šis metodas reiškia poreikį analizuoti bet kokią sistemą ar valdymo stilių, glaudžiai susijusį su konkrečiomis vidinėmis ir išorinėmis ekonominėmis sąlygomis, kuriomis veikia tam tikra gamybos organizacija.

Veiksmingų personalo valdymo metodų tyrimas suteikia plačią galimybę juos taikyti, atsižvelgiant į jų pritaikymą prie specifinių organizacijos sąlygų, taip prisidedant prie pažangiausio ir efektyviausio valdymo sistemos kūrimo.

Palyginus Japonijos ir Amerikos vadybos modelius matyti, kad vienas valdymo modelis negali būti perkeltas į kitos šalies ekonomiką, neatsižvelgiant į specifines jos sąlygas ir, visų pirma, psichologinius bei sociokultūrinius veiksnius.

Tačiau šių dviejų modelių palyginimas mus labai domina, nes norint suformuoti vietinį valdymo modelį, reikia studijuoti kitų šalių patirtį.

Pagrindinių sąvokų žodynas

Akcininkai – akcinės bendrovės išleistų vertybinių popierių savininkai, liudijantys jų savininkų dalyvavimą akcinės bendrovės kapitale ir suteikiantys jų savininkams teisę gauti dalį šios bendrovės, kaip struktūrinio padalinio, pelno.

Kanban yra racionalaus gamybos organizavimo ir efektyvaus personalo valdymo sistema.

Veiklos kokybė – tai kokybės samprata, atspindinti organizacijos teikiamų prekių ar paslaugų faktinį klientų poreikių tenkinimo laipsnį.

Kokybės kontrolė – tai procesas, užtikrinantis, kad organizacija pasieks savo tikslus.

Korporacinė firmos dvasia susilieja su firma ir atsidavimu jos idealams.

Korporacija – asociacija, pagrindu sukurta sąjunga

profesiniai interesai; akcinės bendrovės forma.

Kokybės ratas – padalinio darbuotojų grupė, kuri savanoriškai susitinka aptarti kokybės problemas ir plėtoti idėjas, skirtas kokybei gerinti.

Dalyvaujantis valdymas – industrinė demokratija.

Visą gyvenimą trunkančio užimtumo sistema – tai įmonės garantas, kad darbuotojai įsidarbins ne tik iki išėjimo į pensiją sulaukę 55 metų (o kai kuriose įmonėse – 60 metų), bet ir sumažėjus gamybai bei kitoms nenumatytoms aplinkybėms.

Paaukštinimas pagal darbo stažą („sinjorizmo sistema“). Kai darbuotojas kreipiamas į vadovaujančias pareigas, pirmenybė teikiama amžiui ir darbo stažui.

Pramoninė demokratija – visų organizacijos darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus, turinčius įtakos jų interesams.

Valdymo procesas – bendras nuolatinių tarpusavyje susijusių veiklų ar funkcijų kiekis organizacijoje.

Strategija – tai priemonių ir išteklių panaudojimo būdas, kuriuo siekiama užsibrėžtų tikslų.

SHTS – strateginiai ekonominiai centrai.

Taktika – trumpalaikė strategija tikslui pasiekti, dažniausiai kuriama vidurinės grandies vadovų lygmenyje.

Juridinis asmuo - įstaiga, įmonė ar organizacija, savo vardu veikianti kaip savarankiškas civilinių teisių ir pareigų subjektas, vykdydamas joms pavestas funkcijas.

Bibliografija

Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Vadybos pagrindai: Per. iš anglų kalbos. - M.: Delo, 2000. - 704 p.

Shonberger R. Japoniški gamybos valdymo metodai. - M.: Ekonomika, 1988 m.

Semenova I.I. Vadybos istorija: vadovėlis aukštosioms mokykloms. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 222 p.

Grayson D., O "Dell K. Amerikos vadyba ant XXI amžiaus slenksčio. - M .: Ekonomika, 1991.

Panašūs dokumentai

Amerikos ir Japonijos valdymo modelių charakteristikos, jų formavimasis ir ypatumai. Amerikos ir Japonijos personalo valdymo strategijų lyginamoji analizė, elementų panaudojimo buitinėje praktikoje tikslingumo pagrindimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-06-17


Teoriniai valdymo pagrindai. Vadybos ir jos mokyklų formavimosi istorija. Valdymo modelių įvairovė. Valdymo modelis Korėjos Respublikoje kaip Amerikos ir Japonijos valdymo stilių sintezė. Chaebol yra Pietų Korėjos ekonomikos stebuklas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-09-28


Japonijos ir Amerikos kompanijų Nissan-Renault, Saturn ir General Motors valdymo modelių lyginamoji analizė: firmos filosofija ir tikslai; valdymo ir sprendimų priėmimo organizacinė struktūra; įdarbinimas, personalo politika ir darbuotojų skatinimas.

santrauka, pridėta 2013-02-16


Personalo valdymo esmė ir specifika. Amerikos ir Japonijos valdymo modelių lyginamoji analizė. Būdingi abiejų valdymo stilių bruožai. Personalo kompetencijos užtikrinimas. Kiekvienos pateiktos sistemos privalumai ir trūkumai.

pristatymas, pridėtas 2014-11-24


Amerikos valdymo sistemos kūrimo istorija, jos ypatumai, privalumai ir trūkumai. Amerikos, anglų ir japonų įmonių valdymo modelių lyginamoji charakteristika. Efektyvaus įmonės valdymo metodų aprašymas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-09-13


Amerikiečių ir japonų valdymo stilių bruožų ir ypatybių identifikavimas jų lyginamųjų charakteristikų procese. Šių valdymo modelių panaudojimo Rusijoje pavyzdžiai. Siūlymai dėl UAB „Partenikus“ valdymo struktūros optimizavimo.

kursinis darbas, pridėtas 2011-12-19


Europos, Amerikos ir Japonijos personalo valdymo modelių apžvalga. Personalo motyvavimo sistemos Europos valdymo modelyje. Personalo valdymo praktika Europos šalyse. Lyginamoji personalo valdymo politikos Europoje ir Rusijoje analizė.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-08-06


Kursinis darbas, pridėtas 2014-10-26


Amerikietiško valdymo modelio ypatumai ir principai, jo privalumai ir trūkumai. Direktorių tarybos sudėtis pagal angloamerikietišką modelį. Bendrovės veiksmai, kuriems reikalingas akcininko pritarimas. Amerikos ir Japonijos valdymo sistemų palyginimas.

pristatymas, pridėtas 2016-04-01


Amerikos, Japonijos, Prancūzijos ir Vokietijos valdymo modelių charakteristikos ir ypatumai. Rusijos įmonių valdymo modelio pasirinkimo problema. Kontrolės sistemos diegimas ir organizacinės kultūros pasirinkimas įmonėje.

Įvadas

Pirmaujančių vadybos modelių nacionalinių ypatybių tyrimas užima svarbią vietą įvairių lygių vadovų veikloje, o tai nulemta daugybės priežasčių. Pirma, tai padeda išvengti bendravimo problemų bendraujant su užsienio partneriais, kurie veikia pagal jų kultūrinius skirtumus. Antra, užsienio firmų patirtis prisideda prie tam tikros sėkmės, susijusios su galimybe mokytis iš kitų klaidų ir pasiekimų. Trečia, vadybos specifikos žinios yra labai efektyvios esant galimybei įsidarbinti užsienyje.

Jungtinės Valstijos pagrįstai yra labai išsivysčiusi pažangi galia pasaulyje, taip pat šalis, kurioje gimė ir aktyviai vystosi modernus valdymas. Amerikietiškas valdymo tipas remiasi klasikinės mokyklos, kurios įkūrėjas yra Henri Fayol, pagrindais.

JAV informacinės technologijos nuolat tobulėja ir kuriasi naujos įmonės, darbo rinka čia ypač lanksti ir mobili, o sprendimų priėmimas greitas ir efektyvus, lavinant kiekvieno įmonėje dirbančio asmens gebėjimus.

Japoniškas valdymo modelis sulaukia ne mažiau dėmesio: per trumpiausią laikotarpį pavyko pasiekti neįtikėtinų aukštumų. Jo formavimasis vyko nuo XIX-XX amžiaus pabaigos. ne be vakarietiškų modelių dalyvavimo, tuo pačiu papildant juos savais, radikaliai skirtingais principais – pavyzdžiui, santykiai su darbo jėga, grįsti paternalizmu. Japoniško vadybos modelio fenomenas nagrinėjamas koncepcijose, kurios paaiškina vadybą iš kultūrinio ir technologinio determinizmo pusės.

Aktualumas Tyrimas slypi tame, kad šiuolaikiniame pasaulyje įmonės kruopščiai žiūri į efektyvaus valdymo stiliaus pasirinkimą. Todėl praktikoje gali padėti didžiulė Amerikos ir Japonijos įmonių įgūdžių ir technikų patirtis, atsižvelgiant į šios patirties pritaikymą naujoje aplinkoje.

Tikslas tyrimai – Amerikos ir Japonijos vadybos modelių išskirtinių bruožų nustatymas.

Norėdami pasiekti tikslą, nustatykite užduotys: atlikti lyginamąją Amerikos ir Japonijos vadybos analizę, apsvarstyti Japonijos įmonės veiklą Nissan- Renault ir nustatyti išskirtinius amerikiečių kompanijos „Saturn“ koncerno bruožus Generolas Varikliai.

Objektas tyrimai – Amerikos ir Japonijos valdymo modeliai.

Tema– Amerikos ir Japonijos valdymo ypatumai ir skirtumai.

1. Amerikos ir Japonijos valdymo modelių lyginamoji analizė

1.1 Filosofija ir prioritetai

Amerikietiška vadyba yra skirta materialinių poreikių tenkinimui ir maksimalių finansinių rezultatų siekimui. Veiklos efektyvumas priklauso nuo tokių rodiklių kaip didėjantis pelnas, spartėjanti investicijų apyvarta. Japoniško valdymo principo besilaikančios įmonės siekia plėsti savo buvimą rinkoje ir didinti pagaminamos produkcijos procentą. Tai prisideda prie konkurencinių pranašumų gerinimo ir pelno augimo.

Valdymo pagrindu Japonijoje laikoma darbo jėga. Būtent didindami darbuotojo produktyvumą galite padidinti įmonės efektyvumą – toks yra jų tikslas. Amerikietiškame modelyje jie stengiasi gauti maksimalų pelną su mažiausiomis pastangomis. Taigi krizinėmis situacijomis Amerikos įmonėse jie mažina darbuotojų skaičių, atima iš jų paskatas, griežtai elgiasi su bet kokiomis išlaidomis, o japoniškai laikosi tokių procedūrų kaip darbuotojų perkvalifikavimas ir mokymas.

Jokioje kitoje šalyje psichologinė atmosfera grupėje nėra taip vertinama kaip Japonijoje: čia svarbų vaidmenį atlieka „moraliniai ir psichologiniai įtakos individui svertai“. Vadovai visada stengiasi kolektyve atkurti „šeimynišką“ atmosferą: domisi savo darbuotojų gyvenimu, o iškilus nesklandumams padeda jas išspręsti, nes tai neigiamai veikia pareigų atlikimą, taigi ir įmonės veiklą. kaip visas. Pavaldiniai taip pat labai gerbia savo vadovą. Bendraudami su juo jie taip pat turi teisę išsakyti savo viziją šiuo klausimu. JAV vadovo ir jo pavaldinių bendravimas su darbu nesusijusiomis temomis neleidžiamas. Santykiai tarp jų grindžiami racionalizmo ir nuopelnų įmonei principais, o ne asmeninių santykių sąskaita.

Japonijos valdymo modelis yra orientuotas į visą gyvenimą trunkančio įdarbinimo sistemą ir jam reikia lojalaus darbuotojo įmonei, kuri tapo jo „šeima“. Amerikos įmonių darbuotojai pasižymi dideliu mobilumu, nuolatiniu polinkiu keisti darbą, lojalumas organizacijai matuojamas materialiniais komponentais.

1.2 Organizacinė struktūra ir veikla

JAV vadybai būdingas aiškus formalizavimas: kiekvienas darbuotojas valdymo sistemoje turi savo vietą ir konkrečias savo pareigas. Japonų kalba – pasižymi dideliu lankstumu: valdymo struktūros gali būti laikinos ir panaikinamos, kai atliekamos užduotys.

Japonijos firmų sprendimų priėmimo modelis yra demokratiškas. Jame laikomasi linijos „iš apačios į viršų“, sprendimai priimami bendru sutarimu. Ryškus pavyzdys yra ringi sistema - dokumentas su idėjomis, kaip žemesnio valdymo hierarchijos lygmens darbuotojui išspręsti problemą ir nukreipti jį grandinėje į aukštesnius lygius patvirtinti. Teigiamas rezultatas čia jau priklauso ne nuo ringo kokybės, o nuo jo sudarytojo santykių su kolegomis.

Sprendimų priėmimo procesas Jungtinėse Valstijose yra autoritarinio pobūdžio: valdžia sutelkta aukščiausio lygio vadovų rankose, o sprendimai priimami „iš viršaus į apačią“, atsižvelgiant į griežtą hierarchiją. Visa atsakomybė tenka vadovui, o kolegų nuomonė čia atlieka patariamąjį vaidmenį. Amerikiečiai, skirtingai nei japonai, linkę greitai priimti sprendimus, todėl „ringi“ procedūra jiems neįprasta.

Svarbus Japonijos vadybos bruožas yra kokybės vadybos sistema, kuri padeda kiekvienam darbuotojui suvokti atsakomybę už savo įsipareigojimų kokybę ir nereikia būti kontroliuojamam kaip JAV.

Japonijos „just-in-time“ kanban sistema pagerina produktyvumą ir gaminių kokybę, taikydama sistemą, kai tam tikros dalys išleidžiamos ir siunčiamos į tolesnius gamybos etapus tik tada, kai jų reikia. JAV į jų poreikį neatsižvelgiama, o detalės gaminamos ant srautinio konvejerio.

Japonijos įmonių darbuotojai skirstomi į dvi grupes: pagrindinius (70 proc.) ir nuolatinius (30 proc.). Į pirmąją įeina žmonės, dirbantys įmonėje iki gyvos galvos, į antrąją – darbuotojai, turintys pastovų darbą ir neturintys tvirtų abipusių įsipareigojimų su įmone. JAV įmonėse tik keli žmonės atstovauja pagrindinei grupei, likusieji yra nuolatiniai. Netgi esantys aukščiausioje vadovybėje čia laikomi tiesiog samdomais iš išorės, o ne „šeimos“ nariais; darbuotojai yra išlaidūs. Kai kurie darbuotojai gali būti laikomi laikinais ir krizės metu būti atleisti.

Yra lyčių skirtumų. Japonijos įmonėse moterų padėtis nėra nuolatinė, jų darbas vertinamas daug pigiau nei vyrų, jos neturi teisės dalyvauti priimant sprendimus – viskas dėl to, kad moteris laikoma laikina darbuotoja, nes ji paliks darbą. suradęs šeimą. JAV sistemoje kiekvienam darbuotojui priskiriamos lygios teisės.

1.3 Personalo politika

Japoniškame modelyje didelis dėmesys skiriamas asmenybei, renkantis ne žmogų į pareigas, o atvirkščiai: įvairiais metodais detaliai jį ištyrinėdama, vadovybė nusprendžia, kokį pareigų spektrą jam skirti. Tai lemia žemesnį specializacijos laipsnį. Absolventų darbu domisi ir įmonės, nes joms svarbu, kad žmogus iš jų mokytųsi savo technologijų, atsidavęs darbui iki pensijos. Čia vyrauja įdarbinimo visą gyvenimą sistema, kurioje darbuotojas yra įsitikinęs darbo saugumu net ir rimtos krizės metu. Tai yra didelis motyvuojantis veiksnys. Japonijoje galioja ir „pozicijos už pozicijos ribų“ principas – horizontalus augimo tipas: darbo užmokesčio augimas nesusijęs su paaukštinimu, viskas priklauso nuo nuolat besikaupiančios patirties.

JAV vadybai būdinga aukšta specializacija ir griežtas įsipareigojimų atribojimas. Kiekvienas darbuotojas dirba pagal sutartį, kuri trunka neilgai. Įmonės turi nuolat atnaujinti savo profesines žinias, priimdamos naujus darbuotojus ir prarasdamos senus. Japonijoje personalo kaita vyksta įmonės lygiu.

Materialinis atlygis ir augimo galimybė JAV kyla iš darbuotojo asmeninio indėlio į įmonės plėtrą. Tai yra, net ir pablogėjus įmonės padėčiai, darbuotojo atlyginimai gali didėti. Japonijoje jų priklausomybė yra tiesiogiai proporcinga: darbuotojai visapusiškai įsitraukia į organizacijos veiklą, jų sėkmė priklauso nuo visos jos pasiekimų.

JAV planai sudaromi 1-5 metų laikotarpiui, Japonijoje - 5-15 metų. Šis skirtumas kyla iš įmonės tikslų: pirmasis – pelno maksimizavimas, antrasis – rinkos dalies didinimas.

Japonijos vadyba orientuota į technologines naujoves. Nemaža dalis įmonių lėšų skiriama kažko naujo kūrimui, darbuotojų tyrimams ir tobulėjimui. Darbuotojo karjeros planavimo sistema prisideda prie visapusiško jo tobulėjimo: jis tampa plačios srities specialistu, priešingai nei amerikiečiai, turintys siaurą specializaciją.

2. Japonijos įmonės analizė Nissan- Renault

2.1 Filosofija ir prioritetai

Įmonė 1999 m Nissan buvo kritinės būklės: iš rinkos grėsė įmonės skolos ir nepopuliarių automobilių gamyba. Ilgai ieškant partnerio, su kuriuo susiburti siekiant bendro tikslo – užimti didelę rinkos dalį, susidaro aljansas. Nissan- Renault. Už tai Nissan turėjo sunkumų vykdant finansinę ir rinkodaros veiklą, Renault- su techninėmis problemomis.

Bendros veiklos dėka tikslai greitai buvo pasiekti: dabar automobilių pardavimų srityje aljansas nusileidžia Generolas Varikliai. Pasiekti sėkmę – gebėjimo dirbti komandoje, rimtos darbuotojų patirties nuopelnas – japoniško stiliaus.

Užimdamas vadovaujančią poziciją Nissan reiškė, kad darbuotojas įmonėje dirbo ilgą laiką, todėl prancūzo vadovo Carloso Ghosno paskyrimas iš pradžių buvo mįslingas. Jo valdymo įgūdžiai ir visų Japonijos valdymo dėsnių laikymasis greitai susilaukė pagarbos. Taigi atleistus darbuotojus jis grąžino kolegai, kuris pasiūlė „neteisingą“, jo nuomone, idėją. K. Ghosnas manė, kad svarbu būti mandagiems įmonės darbuotojams ir ragino visus kolegas laikytis šio principo. Taip pat palaikė bendravimą su savo specialistais: aiškiai paaiškino jiems pokyčių poreikio priežastis, būdus ir priemones, kaip juos pasiekti. Darbuotojai įgijo pasitikėjimą stabiliu užimtumu ir galimybe padidinti pajamas.

2.2 Organizacinė struktūra ir veikla

Susijungus įmonėms tarp jų buvo sudaryta sutartis: kiekviena išsaugo savarankiškumą, sprendimai dėl individualios įmonės taip pat yra savarankiški. Iš bendrų projektų abiem pusėms sekasi vienodai. Kiekvienas iš jų buvo visiškai atviras bendravimui. Šis aljanso kūrimo principas prieštarauja amerikietiškajam.

Veiklos buvo vykdomos komandinio darbo principu. Renault sukūrė projektų asociaciją, kurioje dirbo 30 darbuotojų, kurie buvo tobulintinų veiklos sričių specialistai Nissan. O šioje įmonėje savo ruožtu, atskleidus kiekvienos valdymo funkcijos (išskyrus technines) neefektyvumą, suformuotos trys naujos direktorių pareigybės: einamajai veiklai, finansams, planavimui.

Nissan pateko į krizę dėl kelių priežasčių. Jos veikla nebuvo nukreipta į pelno maksimizavimą: iš 43 modelių pelną gavo tik 4. Taip pat čia mažai dėmesio buvo skirta vartotojų pageidavimų segmento tyrimui, nebuvo orientuotasi į greitą sprendimų priėmimą, reaguojant į vartotojų veiksmus. varžovas.

Pakviesta iš Renault specialistai iškėlė partnerį savo darbuotojų pastangomis. Taip buvo išsaugota tradicinė japonų sprendimų priėmimo sistema: žinių gavimas jų įgyvendinimui praktikoje, dėmesys sutelkiant pastangas ir siekiant kolektyvinės sėkmės – visa tai per patirtį.

2.3 Personalo politika

Didžioji dauguma darbuotojų buvo Japonijos vadovybės atstovai. Darbuotojai buvo iš dalies sumažinti, nors tai nėra vertinama Japonijos vadovybėje. Taip atsitiko dėl ankstyvo žmonių išėjimo į pensiją, padidėjusio užimtumo inžinerijos srityje ir pavaldžių įmonių pardavimo. Svarbus skirtumas buvo tai, kad dabar darbuotojo atlygio dydis priklausė nuo jo asmeninio indėlio į tobulėjimą. Nissan: buvo vertinama būtent tai, kokius rezultatus kiekvienas atnešė, o ne kiek laiko dirbo šiose pareigose.

Personalo mainai vyksta įmonės padaliniuose ar net aljanse.

Viena iš įmonės silpnybių Nissan buvo jos planavimo metodas, todėl K. Ghosn nusprendė pasekti amerikiečių kompanijų pavyzdžiu, kas atrodė neįsivaizduojama.

Atkūrimo planas susidėjo iš kelių etapų: per metus – subalansuoti finansus, per tris – padengti pusę skolų. Norint pasiekti užsibrėžtus tikslus, buvo keliami nauji uždaviniai: darbuotojų atleidimas ir kelių gamyklų uždarymas buvo laikomas būtina sąlyga norint grįžti į rinką. Planas buvo įvykdytas anksčiau nei numatyta, kaip įprasta Japonijos valdyme.

Numatytiems tikslams pasiekti buvo suburtos tarpfunkcinės grupės, kurios buvo atsakingos už įgyvendinimą. Tai prisidėjo prie to, kad iniciatyva organizaciniame procese kilo iš darbuotojų, tai yra „iš apačios į viršų“ kryptimi.

3. Amerikos įmonės analizė Saturnas

3.1 Filosofija ir prioritetai

Saturnas- Amerikos koncerno padalinys Generolas Varikliai (GM), sukurtas sukurti naują mažo automobilio modelį. Tikslas yra padidinti pelną kuriant pažangias mašinas.

AT Saturnas taip pat buvo pristatytas efektyvus komandinio darbo modelis, kuris neprigijo GM.

1990 metais įmonė perpus įgyvendino tikslą: sukūrė kokybišką automobilį, tačiau japonų konkurentų aplenkti nepavyko, laukto pelno negavo. Įmonės vadovai pavieniui (vadyba ėjo „iš viršaus į apačią“), savo vizijoje įvardijo pagrindines tokio nesėkmės rinkoje priežastis: mažai dėmesio buvo skiriama vartotojų pageidavimams. Jei Japonijos įmonės susidurtų su šia problema, jos išsamiai išnagrinėtų visą situaciją, o tada padarytų pataisas. Bet galų gale GM tiesiog sumažinkite išlaidas Saturnas, o svarbius savo darbuotojus išsiuntė į pagrindinius padalinius.

3.2 Organizacinė struktūra ir veikla

Sąveika Saturnas- GM turėjo amerikietiško valdymo stiliaus charakterį – „nulinės sumos žaidimą“: kai vienam nepavyksta, sekasi kitam. GM buvo svarbu teisingai investuoti savo lėšas į patikimą projektą. Dominuojančios padėties užėmimas GM neleidžiama vystytis Saturnas pavaldūs. aljanse Nissan- Renault galiojo priešingas principas – „žaidimai su ne nuline suma“, kai abi pusės pasinaudojo savitarpio pagalba.

Struktūra Saturnas pasirodė labai paprastas ir efektyvus: buvo tik 3 darbuotojų darbo klasifikacijos, o kitose įmonėse - iki 70; 3-4 hierarchijos lygiai, kurie prisidėjo prie kokybiškos tarppakopinės informacijos sklaidos bei dažnesnio vadovybės ir pavaldinių kontaktų.

GM rėmėsi tiesiogine gamyba, išleisdami arba pigius automobilius, arba nepagrįstai brangius. Japonai turėjo kokybiškus automobilius net žemų ir vidutinių kainų segmentuose.

3.3 Personalo politika

Visas personalas Saturnas– specialistai GM. Į darbą buvo kviečiami žmonės – savo veiklos profesionalai, galintys vadovautis principais Saturnas– mokėti dirbti komandoje, dalintis įmonės tikslais.

Daug dėmesio buvo skirta personalo mokymui ir tobulėjimui (japoniško vadybos principas), kuriems darbas čia yra savirealizacijos galimybė. Teoriškai ši įmonė negalėjo išsilaikyti net kelių mėnesių, tačiau įdarbinimo nestabilumas specialistų nesustabdė. Ši nuomonių vienybė prisidėjo prie puikią reputaciją turinčios įmonės sukūrimo.

Nors įmonės viduje nesutarimų iš esmės nebuvo, patronuojančios ir dukterinės įmonės tarpusavio sąveikoje jų buvo daug. Jie buvo izoliuoti vienas nuo kito, nesikeitė patirtimi. Saturnas buvo tikras, kad visais atžvilgiais buvo geriau GM, tačiau negalėjo įgyvendinti pakeitimų savo gamybos procese.

Išvada

Atliktas tyrimas ir lyginamoji analizė parodė, kad Amerikos ir Japonijos vadybos modeliai yra priešingi vienas kitam pagal daugybę kriterijų.

Amerikietiškojo principo pagrindą sudaro tokie principai kaip griežta valdymo hierarchija, greitis ir individualizmas priimant sprendimus, griežtai formalių santykių tarp vadovybės ir pavaldinių veikimas, trumpas darbo laikotarpis, taip pat materialinės paskatos ir kt. darbuotojo paaukštinimas priklauso nuo jo asmeninių nuopelnų.

Kalbant apie japonišką valdymo stilių, jis prieštarauja minėtiems principams. Čia vertinami tokie aspektai kaip lanksti ir nestandartinė valdymo sistema, konsensusu grįstas grupinis sprendimų priėmimas, gilus jų apmąstymas, asmeniniai neformalūs darbuotojų santykiai, dėmesys darbui ilgam, taip pat paaukštinimas dėl darbo stažo. .

http://www.bitobe.ru/2/1223/

Gonas Karlosas. Pasaulio pilietis // M.: CJSC „Olimp-Business“. - 2005. - 320 p.

Daft R. L. Vadyba // Sankt Peterburgas: Petras. - 2002. - 832 p.

Dorofejevas V.D., Shmeleva A.N., Shestopal N.Yu. Valdymas //M.: Infra-M. - 2008. - 440 p.

Komarova N. V. Teoriniai valdymo pagrindai // M .: Geras žodis. - 2005. - 64 p.

Knorring V. I. Valdymo teorija, praktika ir menas // M .: Norma. - 2001. - VI dalis. 16.2 skyrius. – 528 p.

Kuznecova N. V. Vadybos istorija: vadovėlis // Vladivostokas: TIDOT FEGU. - 2001. - 199 p.

Lachugina Yu.N. Darbuotojo karjera organizacijoje // Uljanovskas: UlGTU. - 2010. - 74 p.

Lomakin VK Pasaulio ekonomika: vadovėlis universitetams // M.: Finansai. UNITI. - 1998. - 762 p.

Pivovarovas S. E., Maksimtsevas I. A. Lyginamoji vadyba / Sankt Peterburgas: Petras. - 2008. - 480 p.

Semenova I.I. Vadybos istorija: Vadovas universitetams//M.: UNITI-DANA. - 2000. - 222 p.

Hamel G., Prahalad K. K. Konkuruoja dėl ateities. Rytojaus rinkų kūrimas. - M.: UAB "Olimp-Business", 2002. - 288 p.

Svečias D. E. ŽMOGIŠKŲJŲ IŠTEKLIŲ VALDYMAS IR AMERIKOS SVAJONĖ* / Journal of Management Studies. - 1990. - T. 27. - Nr. 4. - P. 377-397.

Pfeffer J., Sutton R. Žinių ir veiklos atotrūkis: kaip protingos įmonės žinias paverčia veiksmais. – Harvard Business Press, 1999 m.

Įrašo peržiūros: Prašau palauk

Amerikietiška valdymo sistema buvo išanalizuota aukščiau, pereikime prie japoniško valdymo modelio analizės.

Japonija visame pasaulyje vertinama kaip šalis, turinti ypatingą kultūrą ir tradicijas. Po Antrojo pasaulinio karo atsidūrusi ant visiško žlugimo slenksčio, Japonija sugebėjo atgaivinti savo ekonomiką. Ir tai pirmiausia padėjo japonų valdymo specifika. Dėl ypatingo požiūrio į gamybą ir darbo eigos valdymą Japonijos įėjimas į pasaulinę rinką tapo įmanomas. Dabar Tekančios saulės šalis žinoma kaip svarbiausia inovatyvių technologijų gamintoja. Ir tai nepaisant to, kad ji turi itin ribotus mineralinius išteklius.

Dauguma ekspertų nustato keletą būdingų Japonijos vadybos bruožų, kurie egzistavo daugelį dešimtmečių ir dabar keičiasi Europos vadybos įtakoje.

Pirmiausia atkreipiamas dėmesys į darbdavio požiūrį į savo darbuotojus. Kiekvienas japonas, gavęs darbą, tiksliai žino, kokios perspektyvos jo laukia. Šis pasitikėjimas gimsta per tokį požiūrį kaip „darbas visam gyvenimui“. Japonijoje skatinamas įsipareigojimas savo įmonei, kuris išreiškiamas atlygio ir paaukštinimo sistema. Kuo ilgiau dirbi, tuo aukštesnis tavo rangas ir, atitinkamai, atlyginimas. Tačiau čia yra keletas niuansų, kurie yra gana logiški ir suprantami. Taigi paaukštinimas ir pajamų didinimas tiesiogiai priklauso nuo darbuotojo darbo kokybės, o tai lemia sveiką konkurenciją organizacijoje. Patys gabiausi ir aktyviausi darbuotojai gali būti skatinami tiek apčiuopiamais, tiek neapčiuopiamais būdais. Pastarieji apima nukreipimą į mokymus arba statuso padidinimą organizacijos hierarchijoje. Apskritai personalo mokymas Japonijoje turėtų būti aptartas atskirai. Daugelis firmų nusprendžia samdyti darbuotojus, ką tik baigusius vidurinę mokyklą ar kolegijas, siekdamos toliau mokyti juos tiesiogiai gamybos procese. Japonijos darbuotojo skiriamasis bruožas yra jo universalumas. Jis gali atlikti labai įvairias funkcijas, tk. nuolat mokosi darbe. Dauguma Japonijos įmonių perskirsto darbuotojus, atsižvelgdami į aplinkybes. Taigi, pavyzdžiui, elektros įmonės „Matsushita Denki“ vadovybė kasmet keičia 5% eilinių darbuotojų ir 1/3 vadovų darbo profilį.

Šiandien, ekonominių permainų įtakoje, įmonių noras išlikti sunkiomis konkurencijos sąlygomis, „įdarbinimo visą gyvenimą“ sistema pradeda nykti į antrą planą, o prioritetas, kaip ir Europos šalyse, teikiamas darbo sąlygoms. ir darbo užmokestis. Jei ankstesnis atleidimas karjeros viduryje buvo vertinamas itin neigiamai ir daugeliu atvejų nepagerino japonų materialinės ir socialinės padėties, tai dabar į tai žiūrima lojaliau. Čia galima atsekti vakarietiško gyvenimo būdo įtaką, kai darbą žmogus gali keisti bet kokio amžiaus. Tačiau Japonijos įmonės stengiasi išlaikyti savo darbuotojus, pavyzdžiui, padidindamos vienkartines išeitines išmokas, kai darbuotojas sulaukia pensinio amžiaus.

Ypatingą vaidmenį aukštam Japonijos įmonių, kurios specializuojasi įvairios įrangos, ypač automobilių, surinkime, produktyvumui vaidina tai, kad nėra centrinės administracijos, atsakingos už medžiagų srauto kontrolę ir perskirstymą. Vietoje to naudojama „kanban“ sistema, t.y. tiesioginis parduotuvių vadovų bendravimas be tarpininkų ir „tik laiku“ pristatymas, kurį 1920-aisiais sukūrė H. Fordas ir pritaikė jo Ford Motor Company gamykloje. Panaši sistema Japonijoje pradėta diegti visai neseniai, XX amžiaus viduryje, ir iki šiol sėkmingai naudojama Toyota, kurios planavimo skyrius kas dvi savaites arba kartą per mėnesį parengia naujų gaminių išleidimo grafiką, kuris vis dėlto nėra tikrasis kiekvieno skyriaus gamybos grafikas. Kasdien rengiamas darbo grafikas reguliuoja tik pagrindinio konvejerio darbą. Likusios parduotuvės bendrauja per kanban sistemą.

Viena iš pasaulinės japonų technologijų šlovės priežasčių – aukšta gaminių kokybė. Iš tiesų, jokia kita šalis neturi tokios kokybės kontrolės sistemos. Japonijos darbuotojai jaučiasi asmeniškai atsakingi už savo gaminamus produktus. Kokybės kontrolės tikslais kuriami vadinamieji kokybės būreliai, kurių nariai turi nuolat tobulinti savo žinias ir įgūdžius. Kiekvienas darbuotojas turi teisę pasirinkti prisijungti prie tokio būrelio ar ne. Geros kokybės kontrolės praktikos pavyzdys yra ta pati „Toyota“ įmonė, kurioje įprasta stebėti gaminių kokybę kiekviename gamybos etape. Jei parduotuvė gauna nekokybiškus gaminius iš aukštesnės parduotuvės, ji neturėtų jų priimti. Japonijos vadovai laikosi požiūrio, kad defektus geriau aptikti ankstyvose gamybos stadijose, nei problemas aptikti išleidžiant gatavą gaminį.

Japonijos vadyba atsižvelgia į visuomenės poreikius ir, skirtingai nei Amerikos vadyba, visada stengiasi nustatyti vartotojų poreikius. Tiesa, Japonijoje vis dažniau pradedama taikyti Europoje ir Amerikoje įprasta manipuliuoti ir įtikinti būsimą pirkėją reklama, bet vis tiek ji kiek kitokia nei Vakaruose. Taigi „Sony“ pirmenybė teikiama naujų gaminių gamybai, kurie tikrai sudomins vartotoją. Taikant šį metodą, pirkėjas tampa pasekėju, o Sony – lyderiu.

Šiandien pasaulinėje praktikoje aiškiai parengtas veiksmų planas turi didelę reikšmę įmonių plėtrai. O japonai čia pirmauja. Jie išmoko apgalvoti visus įmanomus tobulėjimo būdus ir sėkmingai pritaikyti šį įgūdį praktikoje. Daugumoje Japonijos organizacijų veiksmų planas sudaromas bent prieš metus. Tai leidžia išvengti nenumatytų situacijų ateityje ir sumažinti išlaidas sprendžiant iškilusias problemas. Pavyzdžiui, OMRON Electronics, sukurdama „technologijos ateities prognozavimo modelį“, sugebėjo identifikuoti visuomenės poreikius ilgalaikės perspektyvos kontekste. Tai leido jai gaminti produktus, kurie a priori buvo įdomūs visuomenei.

Kalbant apie Japonijos vadybą, visiškai neįmanoma ignoruoti fakto, kad kiekvienoje korporacijoje yra informacijos viešinimas. Bet kuris darbuotojas gali susipažinti su organizacijos ateities planais, plėtros tikslais ir perspektyvomis. Tam sukuriami specialūs stendai ar bukletai, kuriuose atsispindi korporacijos plėtros grafikai ir etapai. Toks požiūris lemia santykių harmoniją komandoje ir stiprina įmonių ryšius.

Japonija daugumos nuomone vis dar yra tradicijų šalis. Ir iš dalies taip yra. Daugumoje įmonių vis dar galite rasti šios organizacijos įkūrėjo patalpas, skirtas verslo susitikimams. Ne mažiau tradicinė yra įmonės kultūra, kurios svarbus elementas yra rytinė, o kartais ir pietų mankšta.

Tačiau, kaip ir bet kurioje valdymo sistemoje, Japonijos valdymas turi trūkumų. Bene labiausiai matomas trūkumas yra tas, kad kvalifikuoti darbuotojai yra mažiau stropūs ir lojalūs personalo perskirstymo praktikai. O jei jaunas darbuotojas neprieštaraudamas atliks ir surinkėjo, ir patalpų valytojo funkcijas, tai vyresnis darbuotojas tokius darbo pokyčius suvoks be entuziazmo. Kas iš principo būdinga Vakarų įmonių darbuotojams.

Nepaisant to, Japonijos vadovai stengiasi sukurti darbo eigą taip, kad ji teiktų malonumą darbuotojams. Šiuo atžvilgiu yra mažinamas darbo laikas per dieną, tačiau tai atsispindi atostogų trukmėje, kuri trunka 7–9 dienomis trumpiau nei, pavyzdžiui, Rusijoje. Lanksčių darbo valandų įvedimas, panašus į daugelio Europos įmonių, leidžia japonams padidinti darbo našumą. Pavyzdžiui, „Amano“ leidžia savo darbuotojams atvykti ir išeiti iš darbo bet kuriuo metu, jei jie yra vietoje privalomomis darbo valandomis. Darbo lankomumas sekamas naudojant formas, iš kurių informacija siunčiama elektroniniam registratoriui. Be to, tokia valdymo sistema remiasi tik pasitikėjimu darbuotojais ir visiškai pateisina save.

Japonijoje įprasta tvarkyti ne tik darbuotojų darbinę veiklą, bet ir jų laisvalaikį. Taigi plačiai naudojamos psichoterapinės sistemos „Naikan“ ir „Morita“, kurios leidžia darbuotojams atstatyti jėgas, būnant ne darbo vietoje.

Šiuolaikinė vadyba Japonijoje skiriasi nuo valdymo sistemos, kuri buvo priimta visą XX a. Ir tai pirmiausiai dėl vakarietiško valdymo modelio įtakos.

Japonijos vadovai suprato, kad be pokyčių neįmanoma padaryti pažangos vystymosi srityje. Šiuo atžvilgiu keičiasi įmonės valdymo sistema. Taigi, kurdami įmonės paskirtį, vadovai mieliau suformuluoja pagrindinę užduotį, kuriai specialiai parenkamos tam tikros veiklos sritys. Pasirinkusi sferą, įmonė šia linkme nukreipia visus savo resursus. Keičiasi ir požiūris į vartotoją. Vis vertingesnė informacija, susijusi su vartotojų pageidavimais, kuria remdamasi įmonė susiaurina savo tikslinę rinką.

Stabili hierarchinė santykių sistema Japonijos organizacijoje šiandien taip pat vis labiau keičiasi. Visų pirma, tapo gana įprasta pritraukti laisvai samdomus darbuotojus atlikti vieną ar kitą darbą, o komunikacija vis dažniau kuriama ne per Kanban sistemą, o per informacinius tinklus, kaip įprasta Vakaruose.

Vakarų nepriklausomybės ir nepriklausomybės troškimas ėmė vis labiau reikštis Japonijoje. Taigi, jei anksčiau įmonės finansavimas buvo teikiamas iš centrinio „galvojo“ banko, tai šiandien daugelis įmonių savarankiškai valdo savo finansinį turtą, o tai turi tiesioginės įtakos organizacijos vystymuisi.

Keičiasi ir aukščiausio lygio vadovų portretas, ir funkcijos. Jei anksčiau buvo taikomas paveldėjimo principas ir pats vadovas skirdavo savo įpėdinį, tai šiandien lyderiu gali tapti bet kas. Tačiau norint tai padaryti, reikia turėti charizmos ir aukšto lygio žinių bei įgūdžių, tačiau dėl vadovo pozicijos verta kovoti.

Įdomu pastebėti, kad kuo arčiau Japonija ir Vakarų pasaulis, tuo platesnis pretendentų į vadovaujamas pareigas ratas. Ir jei XX amžiaus pradžioje. moters ar užsieniečio buvimas vadovaujančiose pareigose buvo itin retas, tačiau šiandien tai nieko nestebina. Ryškiausias užsienio lyderio pavyzdys – Carlosas Ghosnas (gim. 1954 m.). Jis buvo paskirtas „Nissan“ direktoriumi 2001 m., „Renault“ įsigijus daugiau nei trečdalį savo akcijų. K. Ghosnas atėjo sunkiu „Nissan“ metu, kai įmonė buvo įsiskolinusi per 20 milijardų dolerių ir gamino daugiausia nepopuliarius automobilius.

Dėl savo aktyvių pareigų naujajam įmonės vadovui pavyko ją išgelbėti nuo bankroto. Šiuo tikslu jis pradėjo diegti naujus valdymo metodus. Tad vietoj Japonijoje priimtos darbo dienos trukmės mažinimo sistemos K.Ghosnas sumažino įmonės darbuotojų skaičių, taip pat uždarė nemažai pajamų negeneruojančių filialų. Ši priemonė nebuvo populiari, tačiau netrukus buvo pripažinta būtina.

Pasikeitė ir pats gamybos procesas. Surinkdami to paties tipo automobilius, jie pradėjo naudoti tas pačias dalis, o tai leido sumažinti finansines išlaidas. Šiuo atžvilgiu K. Ghosnas gavo „išlaidų sutramdytojo“ slapyvardį, kuris vis dėlto „Nissan“ tikrai padėjo. Šiandien „Nissan“ ir „Renault“ aljanso populiarumas pasiekė aukštą lygį – tai leido šioms įmonėms patekti į geriausių pasaulio automobilių gamintojų penketuką.

K. Ghosnui vadovaujant buvo nutraukta daugybė nepopuliarių „Nissan“ modelių, o tai gerokai padidino pardavimus. Tačiau sėkmingas vadovas tuo nesibaigia. Jis ieško naujų būdų plėtoti organizaciją. Ir čia jis teikia didelę reikšmę bendradarbiavimui su užsienio kompanijomis, ypač su amerikiečių kompanija Chrysler. Derybų metu buvo nuspręsta, kad 2010 metais bus išleistas nedidelis japoniškas Chrysler, o amerikiečiai surinks pikapus Japonijai. Tačiau tai ne apie dviejų įmonių susijungimą. K. Ghosnas laikosi nuomonės, kad susijungimas negali duoti nieko gero, o tik griauna tradicijas ir priimtas vertybes.

„Nissan“ sėkmingo išėjimo iš krizės paslaptis slypi ir tame, kad K. Ghosnas turi savo plėtros strategiją. Skaičiuodamas būsimų laikotarpių gamybos apimtis, jis orientuojasi į paprastą rodiklį: kiek automobilių tenka 1000 žmonių, turinčių vairuotojo pažymėjimą konkrečioje šalyje. Taigi K. Ghosnas kaip perspektyviausias „Nissan“ produkcijos pardavimo šalis mato Kiniją, Indiją, Braziliją ir Rusiją, kur automobilių skaičius 1000 žmonių svyruoja nuo 50 iki 250. Be to, kiekviena rinka turi savo automobilio modelį, kuris leidžia greitai reaguoti į kylančią paklausą. Pavyzdžiui, „Logan“ automobilį planuota pristatyti tik į tokias sparčiai augančias rinkas kaip Indija, tačiau netrukus paaiškėjo, kad šio automobilio paklausa yra ir ne vienoje Rytų Europos šalyje. Arba kitas modelis – „Nissan Versa“, kuris iš pradžių amerikiečiams nebuvo įdomus dėl savo kompaktiško dydžio, tačiau laikui bėgant vartotojų paklausa JAV pakeitė savo kryptį, o dabar „Nissan Versa“ yra vienas geriausiai parduodamų amerikietiškų modelių. žemynas.

K. Ghosno vadovo talentą lemia ir gebėjimas numatyti būsimus klientų poreikius. Taigi, jis jau planuoja 2012 metais išleisti elektromobilį, kuris greičiausiai Rusijoje pasirodys dar negreit, nes. mūsų šalyje pirmenybė teikiama naftos produktams, o ne elektrai.

Dėl savo ilgametės veiklos K. Ghosnas išgarsėjo ne tik Japonijoje ir Prancūzijoje, bet ir visame pasaulyje. Tekančios saulės šalyje jis gerbiamas kaip didvyris ir netgi gavo įsakymą iš imperatoriaus rankų.

Baigdamas noriu pabrėžti, kad šiuolaikinė Japonijos vadyba sujungia tradicinius ir novatoriškus bruožus, o tai leido Japonijos ekonomikai įsijungti į pasaulio ekonominio bendradarbiavimo ir plėtros procesą.

Japonijos valdymo sistema dabar labai populiari, tai lemia ne tik didelis proveržis šios šalies ekonomikoje, bet ir ypatingas požiūris į įmonės valdymo ir žmogiškųjų išteklių problemą. Palyginus amerikietiškus ir japoniškus modelius, matyti šie skirtumai:

1 lentelė Japonijos ir Amerikos valdymo modelių palyginimas

Tarp Japonijos ir Amerikos valdymo modelių galima išskirti šiuos skirtumus:

Japonijos valdymo modeliui būdingas žemesnis specializacijos laipsnis nei amerikietiškam. Amerikietiškam modeliui labiau būdinga aukšta specializacija ir griežtas pareigų atribojimas, o japoniškam modeliui būdingas dėmesys kiekvienos darbuotojų grupės gebėjimų savarankiškai spręsti vietines problemas ugdymui. Japonijos firmoms būdingas paslaugų, kontroliuojančių ir paskirstančių medžiagų srautą tarp cechų, stoka, o Amerikos įmonės tam skiria didelį dėmesį.

Japonijos darbuotojai yra orientuoti į ilgalaikius santykius su įmone, o amerikiečiai yra mobilesni ir dažnai keičia darbą. Japonijos įmonių valdymo aparatas yra mažesnis nei perpus mažesnis nei Amerikos, o tai visų pirma paaiškina didesnį Amerikos firmų produktyvumą.

Japonijos įmonėse sprendimų priėmimo procesas dažniausiai vyksta darbuotojų grupių lygmeniu, o Amerikos įmonės šiuo atveju vadovaujasi vadovais.

Palyginus kelis valdymo modelius, galime daryti išvadą, kad kiekvienas iš jų orientuojasi į darbuotojų nacionalinį charakterį. Tačiau praktika rodo, kad, pasiskolinęs kai kurias amerikietiško valdymo nuostatas, Japonija sugebėjo jas perdaryti pagal savo poreikius, panašus procesas dabar vyksta Amerikoje.