Многие владельцы компаний, производственных и торговых предприятий часто задумываются о том, как улучшить качество труда своего персонала, чтобы получать большую отдачу от трудовых ресурсов. В данной статье приводятся основные идеи касательно того, как можно повысить производительность и качество труда на предприятии.

Низкие показатели эффективности работника могут быть обусловлены целым рядом причин:

• неспособностью управлять восприятием или давлением со стороны;
• неспособностью правильно расставить приоритеты;
• отсутствием нужных навыков, знаний или мотивации;
• конфликтом личностных характеристик или стилей;
• чрезмерно быстрым продвижением по службе (это явление часто называют «принципом Питера»), когда сотрудник достигает уровня своей некомпетентности;
• отсутствием ресурсов, поддержки или сотрудничества со стороны других членов трудового коллектива;
• изменением систем (процессов) управления производительностью.

Учитывая немалые затраты на наем новых работников, прежде чем попрощаться с неудовлетворяющим вас новичком, всегда следует сделать все возможное, чтобы помочь ему повысить уровень эффективности труда. Так что эффективный менеджмент производительности, особенно если она низкая, - чрезвычайно важная сфера деятельности управленцев. И далее мы обсудим некоторые пути решения задач такого рода.

Недавно мы реструктуризировали свой бизнес, и у меня создалось впечатление, что мой помощник теперь не справляется со своими обязанностями. Что мне предпринять? Людям часто необходимо время, чтобы привыкнуть и приспособиться к новой ситуации, причем некоторым это удается лучше, чем другим. Поговорите со своим помощником и выясните, как именно изменились его должностные обязанности после реструктуризации. Проблемы в обновленной рабочей среде часто возникают по причине недостаточно четких коммуникаций, из-за чего некоторым людям бывает трудно правильно расставить приоритеты, особенно если нет поддержки со стороны коллег и организации. Воз­ можно, людям надо наладить новые взаимоотношения, необходимые в измененной среде. Поддержите их, помогите понять, что самое важное в их новых обязанностях.

Некоторые члены группы сбыта, которой я управляю, постоянно не справляются со своими задачами, и это сильно демотивирует остальных работников. Что мне делать? Существуют теории управления группами сбыта, предлагающие регулярно отсеивать самых плохих работников, отделяя, так сказать, зерна от плевел. Управление такими людьми обычно требует значительных временных затрат, а ведь всем менеджерам хочется тратить как можно больше времени на поддержку сотрудников с высокими показателями труда. Прежде всего вам надо понять, почему эта группа постоян­ но работает хуже других, и принять более активные, целенаправленные меры по повышению ее эффективности. Убедитесь также, что вы готовы к неизбежным последствиям такого изменения стиля управления.

Мне не нравится моя работа, и я считаю, что меня недооценивают. Это, конечно, сказывается на моей производительности. Что вы мне посоветуете? Если ваше отношение к работе влияет на продуктивность, необходимо обсудить проблему с менеджером. Возможно, вы выросли из текущей роли, и, чтобы работа приносила удовлетворение, вам нужны другие, более труднодостижимые цели. Поговорите с менеджером о причинах создавшейся ситуации. Как ее исправить? Проанализируйте вашу сегодняшнюю роль. Может, изменились ваши жизненные цели? Иногда при смене обстоятельств люди меняют и свои ожидания. Помните, что для любой организации экономически выгоднее правильно мотивироватьсвоего сотрудника, что будет больше соответствовать его ожиданиям, чем нанимать, готовить и развивать новичка.

#1 Поймите важность систем управления производительностью труда. Зачастую бывает, что, когда обнаруживается низкая эффективность того или иного работника или группы, организации уже нанесен определенный ущерб. Как известно, профилактика лучше, чем лечение, и внедрение постоянных систем менеджмента производительности - т. е. структурированных методов выявления низких показателей труда и их повышения - в данном случае будет идеальным решением. Это означает, что каждый работник должен иметь предельно четкие цели; понимать, как его эффективность влияет на других членов организации; знать, что надо, чтобы поставленные перед ним задачи были решены; быть уверенным, что он обладает всеми необходимыми знаниями и навыками. Внедрив такие системы до того, как возникнут какие-либо серьезные проблемы, вы сэкономите время управленческого персонала и избавите себя от лишних тревог.

#2 Дайте четкое определение низкой производительности. Недостаточно высокая эффективность труда определяется целым рядом факторов, характерных для всей организации, а другие касаются от­ дельных конкретных должностей. Очень важно, чтобы менеджер умел различать, какие из этих факторов отнести к поведенческим проявлениям, а какие - к реальным способностям и компетентности работника, ведь к каждой из этих групп проблем нужен разный подходу.

#3 Меры на уровне организации. В этой сфере организация должна действовать предельно последовательно и справедливо; если возможно, необходимо показать людям, что в компании имеются четкие процедуры, направляющие их поведение в нужное русло, и внедрена система наставничества. Если же проблема таким способом не разрешается, воз­можно, потребуется прибегнуть к мерам дисциплинарного воздействия, для чего также должны быть разработаны четкие процедуры. Вот несколько самых общих рекомендаций.

• Убедитесь, что проведено полноценное и всестороннее расследование инцидента.
• Организуйте официальное слушание.
• Убедитесь, что провинившегося человека заранее известили о беседе, чтобы он мог подготовиться.
• Проанализируйте все свидетельства и доказательства. Официально сформулируйте, какая дисциплинарная мера будет принята.
• Постарайтесь четко разграничить поведенческие аспекты и проблемы, обусловленные недостатком профессиональной компетентности и способностей сотрудника. Так делают многие организации. Если речь идет о дефиците профессионализма, работнику дают два шанса для исправления ситуации. Если же проблема в поведении, процедура бывает менее терпимой и мягкой, но и тут после применения мер дисциплинарного воздействия надо дать человеку время для исправления.

#4 Меры на уровне менеджера. В любой ситуации проблему лучше предотвратить, чем потом устранять. Однако, если это невозможно, менеджеру следует:

• всегда быть справедливым и беспристрастным;
• действовать последовательно;
• проявлять личное внимание к инциденту;
• уметь разграничивать поведенческий и профессиональный аспект проблемы;
• если проблема перешла на стадию дисциплинарного взыскания, использовать процедуры и принципы, принятые в организации;
• признать важность тренингов и четкого направления.

#5 Меры, принимаемые самим «плохим работником». Если вы чувствуете, что для достижения поставленных перед вами целей не хватает навыков, опыта или квалификации, следует обратиться за помощью еще до того, как низкие показатели труда привлекут внимание менеджера и это станет управленческой проблемой.

Постарайтесь понять причину сложившейся ситуации. Какая поддержка вам нужна, чтобы повысить эффективность труда и начать выполнять предъявляемые к вам требования? Если стоящие перед вами цели недостаточно четкие, попросите сформулировать их конкретнее, чтобы вы точно знали, чего необходимо достичь, чтобы удовлетворить ожидания организации.

Если же ваша низкая производительность объясняется отношением к работе, постарайтесь понять, как реагируют на ваше поведение окружающие. Помните: что работает в одной культуре, совершенно не подходит для другой рабочей среды. То, как вы что-то говорите, зачастую не менее важно, чем то, что вы говорите. Постарайтесь выявлять точки трения с коллегами, прежде чем они приведут к серьезным проблемам в сфере эффективности труда.

#6 Превентивные меры. Самый лучший способ справиться с проблемой, связанной с низкой производительностью труда, - принять меры заранее, чтобы вообще избежать подобной ситуации.

• Помните о важности коммуникаций; лидеры должны установить для своей компании конкретные цели; менеджеры - раделить общие цели на отдельные участки для каждого работника организации, чтобы люди четко понимали, как их рабочие задачи согласуются с целями компании и, следовательно, насколько важен вклад каждого из них в общее дело.
• Избегайте слишком резко повышать подчиненных по службе. То, что человек очень хорошо трудится на своем рабочем месте, еще не означает, что он непременно справится с обязанностями на более высоком иерархическом организационном уровне.
• Убедитесь, что менеджеры постоянно общаются с каждым подчиненным, выявляя зоны риска, прежде чем они приведут к проблемам эффективности труда.
• Не усложняйте цели. Они должны быть реалистичными и понятными каждому сотруднику.
• Помните о культуре организации и следите за тем, чтобы поставленные перед людьми цели полностью с ней согласовывались.

Типичные ошибки при внедрении мероприятий по повышению производительности труда

Вы слишком остро реагируете на ситуацию и игнорируете реальные факторы, обусловливающие снижение производительности труда. Если Вы менеджер, работая над повышением трудовых показателей своих сотрудников, всегда следите за тем, поступаете ли вы справедливо, последовательно и без предвзятости. Обязательно изучите сначала причины сложившейся ситуации и выявите все факторы, которые способствовали ухудшению эффективности.

Определите, это привычная модель или просто вышедшая из-под контроля ситуация, которую довольно легко исправить. Излишне бурная и необдуманная реакция на снижение производственных показателей не принесет пользы ни вам, ни работникам, ни организации.

Вы слишком высоко установили планку и недостаточно четко наметили цели. Устанавливая цели, убедитесь, что они четко очерчены и достижимы. Помните, что способности у людей разные. Наметьте конкретные краткосрочные вехи, благодаря которым можно быстро определить, где произошел сбой и снизилась производительность. И, что важнее всего, максимально точно и полно донесите всю полученную информацию до сотрудников.

Вы не способны решить проблему низкой производительности труда на раннем этапе. Эффективность труда должна быть измеряемой. Чем легче ее оценить, тем проще ею управлять. Проверки необходимо проводить регулярно; лишь так вы сможете определить, насколько близко тот или иной сотрудник подошел к достижению постав­ ленной перед ним цели. Составьте график регулярных обзоров и поощряйте людей к самостоятельной оценке эффективности своего труда. Попросите их предоставлять эти сведения вам. Хороший менеджмент производительности гарантирует выявление возможного сбоя на раннем этапе и предполагает эффективное управление риском.

Вы не видите разницы между низкой производительностью и столкновением личностей. Столкновение личностей - это проблема, с которой справиться довольно трудно, особенно если она идет рука об руку с низкими производственными показателями. Если вы видите, что ситуация возникла на почве личностного конфликта, привлеките не­заинтересованную третью сторону в качестве рефери. Четко разграничьте эти два типа проблем и решайте их разными способами. Вполне возможно, что, решив одну, вы автоматически избавитесь и от второй. Нередко бывает, что низкая эффективность труда является не реальной, а воспринимаемой проблемой. Это случается, если менеджер и его подчиненный по-разному подходят к делу. Например, они могут по-своему видеть решение той или иной задачи, при этом каждый из способов вполне эффективен.

Основная задача любого предприятия — зарабатывать деньги. Для того чтобы удержаться на современном рынке, нужно уметь бороться с конкуренцией и быть максимально эффективным. Как этого добиться? Одним из наиболее проверенных и действенных способов является повышение производительности труда на предприятии. Данный показатель считается относительным, но его можно просчитать и описать в конкретных числах.

Что такое производительность труда

Для того чтобы понять, как правильно повышать производительность труда (ПТ), нужно разобраться с тем что это вообще такое. ПТ — это результативность трудозатрат за определенный временной интервал.

Увеличение производительности труда позволит вам сократить расходы и снизить себестоимость

Простейший пример — рабочий на станке за один час производит 3 детали. И если для рабочего можно посчитать производительность в штуках, то для предприятия ПТ считается по двум показателям:

1. Трудоемкость.
2. Выработка.

Чем выше коэффициент ПТ, тем больше объемы производства и эффективность при той же самой зарплате.

Как считать

Простейший способ подсчета производительности: найти отношение объема произведенной продукции к общему количеству сотрудников, задействованных в процессе. Для повышения уровня производительности первый показатель нужно повышать, а второй — понижать.

Факторы, влияющие на производительность

Производительность труда зависит от:

1. Квалификации сотрудников. Зачастую намного выгоднее нанять на более высокую ЗП опытного профессионала, чем взять двух новичков и выращивать их до нужного уровня. К тому же после получения достаточной квалификации они наверняка перейдут на новое место работы.
2. Тайм-менеджмента. Откровенно говоря, управление временем — важное умение для любого сотрудника компании, от рядового слесаря до топ-менеджера. Планирование своего рабочего времени — это именно тот навык, которого не хватает всем выходцам из СССР.
3. Системы мотивации. Здесь все просто — есть определенные нормы выработки, при достижении которых сотрудник получает свою зарплату. При превышении планов положена премия. Эта система отлично действует, главное, правильно рассчитать граничные рамки норм.

Как видите, факторы роста производительности труда достаточно банальны, но их старательно игнорируют на большинстве предприятий в СНГ.

Правильная мотивация позволит увеличить производительность и достигнуть отличных результатов

Как проанализировать ПТ?

Для того чтобы понять уровень ПТ на вашем производстве, его необходимо как-то проанализировать. Обычно его проводят по следующим показателям:

1. Обобщающие. Тут все просто: находится почасовая, ежедневная, ежемесячная и ежегодная выработка на одного рабочего в зависимости от его показателей.
2. Частные. Данный показатель отображает, какое количество времени необходимо потратить на изготовление одной единицы продукции.
3. Вспомогательные. Это количество временных затрат на производство определенной работы. Грубо говоря, сколько работы можно сделать за единицу времени.

На основе данного анализа можно выделить два фактора:

• экстенсивные (завязанные на времени работы или производства);
• интенсивные (завязанные на уменьшении трудоемкости путем модернизации и оптимизации).

На основе этих данных можно провести детальный анализ повышения производительности труда на любом предприятии. Необходимо определить текущий индекс ПТ и сравнить его с индексом после проведенных мероприятий, чтобы понять, насколько они были действенными. Теперь давайте рассмотрим, как повысить производительность труда на предприятии.

Как поднять ПТ на предприятии

Для того чтобы сделать работу предприятия более эффективной, нужно снизить трудозатраты на производство единицы продукции. Добиться этого можно разными целями, но главное — это максимально сократить трудовые издержки. Необходимо стремиться наладить работу предприятия так, чтобы в нем не было узких мест, из-за которых возникают простои. В конечном итоге все это ведет к повышению продуктивности.

Второй способ — сократить время оборота продукции. Сделать это достаточно непросто, но возможно. Сокращение оборота подразумевает не только внедрение новых станков или линий, автоматизирующих производство и ускоряющих его, но и более быструю продажу товаров, а также уменьшение дебиторской задолженности.

Повышение производительности возможно проделать и так

Также часто используются следующие методы:

1. Автоматизация труда. Это ведет к тому, что общая продуктивность повышается, а издержки снижаются. Но нужно правильно организовать процесс, чтобы линия не простаивала.
2. Использовать механизмы управления и накопления знаний. Это повышает ПТ мастеров, менеджеров, инженеров.
3. Уменьшение различных непроизводственных затрат. Для этого необходимо провести аудит имеющихся трат и убрать те, от которых можно отказаться.
4. Точное понимание коллективом своих задач и должностных обязанностей, а также стремление к их оптимизации. Грубо говоря, если рабочий производит 3 детали в час на станке и от него зависит все остальное производство, то он не должен ходить на склад и относить детали, тратя на это по 20 минут в час.
5. Улучшение условий труда, создание рабочим комфортных условий и стабильности. Специалисты будут работать у вас даже за меньшую зарплату, чем у конкурентов, если в коллективе будет дружеская атмосфера, не будет постоянных авралов, сотен бестолковых собраний и совещаний, а рабочие будут уверены в завтрашнем дне. Наличие зон отдыха, спортзалов, столовой, медицинского обслуживания значительно повышает престиж компании и улучшает ПТ.
6. Мотивация. Все пути повышения производительности труда в современном мире предусматривают мотивацию сотрудников. Лучше работаешь — получаешь больше. Остаешься во внеурочное время и выходишь в выходные — получаешь двойной оклад.
7. Повышение лояльности сотрудников. Управляющие должны общаться с коллективом, решать его проблемы, привлекать людей к обсуждению вопросов развития. Разумеется, делать это нужно не в принудительной форме. Очень часто рабочие и менеджеры дают хорошие рекомендации по повышению производительности в своих цехах/отделах, поскольку знают о них все, в отличие от руководства.
8. Контроль. Необходимо проработать систему контроля за конечным результатом и отталкиваться от нее в оценках ПТ.

Используя данные советы, вы сможете добиться значительных успехов и поднять производительность до оптимального уровня.

• Задача 1. Прирост производительности труда на основании процентных показателей

Задача 1. Прирост производительности труда на основании процентных показателей

Численность рабочих на предприятии 3650 человек, В одном из цехов проведены мероприятия и повышена производительность труда группой рабочих из 100 человек на 2,5%. Определить прирост производительности труда в целом.

Комментарий .
Одна из "задач по экономике", которые я называю "псевдоэкономическими". На самом деле нужно просто найти среднее взвешенное значение. Уровень шестого класса средней школы. Ничего интересного и полезного для себя студент вынести не сможет.

Решение .
Численность рабочих, у которых производительность труда не изменилась.
3650 - 100 = 3550

ПТнов = (3550 * 100% + 100 *102,5%) / 3650 = 100,07% (если точнее, то 100,0684932%)

Но, поскольку, нас интересует прирост, а не рост производительности труда, то
ΔПТ = 100,07% - 100% = 0,07%

Ответ : Прирост производительности труда составил 0,07%

Задача 2. Изменение процентной производительности труда

Определить как изменится производительность труда . Если известно, что на предприятии внедрили три группы мероприятий, каждое из которых повлекло за собой изменение производительности труда.

Изменение производительности труда:

1 группа мероприятий - +2%

2 группа мероприятий - -4%

3 группа мероприятий - -12,5%

Решение :

Найдем индексы производительности труда после ввода мероприятий.

I первой группы мероприятий = (100+2)/100=1,02

I второй группы мероприятий = (100-4)/100=0,96

I третей группы мероприятий=(100-12,5)/100=0,875

Ответ: I-1=1,02; I-2=0,96; I-3=0,875.

Задача 3. Прирост производительности труда на основании изменения трудоемкости

Рассчитать рост производительности труда в условно-натуральном измерении на мыловаренном заводе, если известны данные о производстве мыла и отработанные человеко-дни.
Коэффициенты перевода в условное мыло: хозяйственного -1.0, туалетного - 1.8, мыльной стружки - 2.2.

Комментарий .
Суть данной задачи в оценке производительности труда в условиях меняющейся номенклатуры производства и фонда рабочего времени. Сначала мы обязаны привести всю производственную программу к некому условному изделию. После чего, выяснить, какое количество этих самых условных изделий производилось за единицу времени, что и будет выражать производительность труда в условно-натуральном измерении. Соотношение данных цифр и даст нам рост производительности труда.

Решение .
Приведем производственную программу к единому измерителю - условным изделиям.
Производственная программа в условных изделиях для базового периода равна:
100 + 1,8 * 75 + 90 * 2,2 = 433

Производственная программа в условных изделиях в отчетном периоде равна:
200 + 1,8 * 65 + 2,2 * 95 = 526

Поскольку фонд рабочего времени различался, определим выработку за один человеко-день
в базовом периоде:
433 / 160 = 2,70625

В отчетном периоде:

526 / 170 = 3,09412

Рост производительности труда отчетного периода к базовому, соответственно, будет равен:
3,09412 / 2,70625 = 1,14332 или 14,3%

Ответ : рост производительности труда составил 14,3%

P.S . Догадайтесь, откуда я знаю, что на производстве были заняты 8 человек?

Задача 4. Изменение производительности при изменении объема производства

Определить как изменится производительность труда, если изменение объема производства равно +11% и изменение численности персонала равно +5.

Решение :

Чтобы найти объем производства нужно рассчитать индексы объема производства и численности персонала и подставить полученные значения в формулу:

I пт = I v / I ч

I пт- индекс производительности труда.

I v- индекс объема производства.

I ч- индекс численности работников.

Решим задачу.

Iv= (100+11)/100=1,11

Iч=(100+5)/100=1,05

Iпт=1,11/1,05=1,057

Ответ : производительность труда увеличилась на 5,7%

Задача 5. Изменение производительности при снижении трудоемкости и численности персонала

Определить как изменится производительность труда в плановом году, если предполагается, что численность основных рабочих уменьшится с 450 да 430 человек. При этом планируется ряд мероприятий, которые позволят снизить трудоемкость на 9%, а также возможно увеличение производительности за счет организационных мероприятий на 7%.

Решение :

Найдем индекс численности рабочих.

Iч=430/450=0,955

Численность персонала снизилась на 4,5%.

За счет снижения трудоемкости.

∆пт=100*9/100-9=900/91=9,8%

Производительность труда выросло на 9,8% за счет снижения трудоемкости.

Найдем индекс объемов производства

Iv=(100+7)/100=1,07

Найдем индекс производительности труда а счет снижения трудоемкости

Iпт=(100+9,8)/100=1,098

Теперь найдем окончательный индекс производительности по формуле:

Iпт=1,07/0,955*1,098=1,12*1,098=1,22976

Ответ : производительность труда выросла на 22,976%

Задача 6. Изменение численности и объема производства

В базовом году численность рабочих составляла 330 рабочих. В плановом году планируется увеличить численность рабочих на 10%.

Объем произведенной товарной продукции составляет 4550 грн., в плановом году ожидается увеличение объема производства на 6%.

Определить производительность труда в базовом и плановом году, определить изменение производительности труда в абсолютном и относительном выражении.

Решение :

Найдем производительность труда в базовом году по формуле:

Пт = V / Ч

V -объем производства

Ч – численность рабочих

Пт – производительность труда

Пт=4550/330=13,788 грн./чел.

Найдем изменение численности рабочих и объема производства в плановом году. Умножим количество рабочих в базовом году на индекс. Аналогично с объемом производства.

Ч пл=330*1,1=363 рабочих

V пл=4550*1,06=4823 грн.

Теперь мы можем найти производительность труда в плановом году.

Пт пл=4823/363=13,286

Найдем изменение пт в относительном выражении

∆Пт=13,286/13,788=0,964

Производительность труда снизилась на 3,6%

Найдем снижение производительности труда в абсолютном выражении

∆Пт=13,788-13,286=0,502 грн.

Ответ : Пт б=13.788 грн/чел; Пт пл=13,286грн/чел; ∆пт=0,964; ∆пт=0,502грн.

Задача 7. Определить производительность труда по товарной продукции

Определить производительность труда рабочих, работающих на предприятии, если известно, что объем товарной продукции составляет 2950 тысяч грн., а численность рабочих равна 58 человек.

Решение .

Производительность труда – это показатель эффективности работы персонала. Производительность труда – это количество продукции, произведенной рабочим за единицу времени.

V – Объем товарной продукции.

Ч – численность работников.

Найдем производительность труда.

Пт = 2 950 000 / 58 = 50 860 грн.

Ответ: производительность труда составила 50 860 грн. товарной продукции на одного человека

Задача 8. Изменение производительности труда в результате изменения численности и выпуска

В плановом году выпуск изделий Б увеличился на 30%. Численность рабочих увеличилась на 2 человека. В базовом году численность рабочих составляла 274 человека. Численность других категорий работающих не изменяется.

Определить, как изменится производительность труда основных рабочих, занятых на производстве изделия Б.

Решение .

Изменение производительности труда рабочих рассчитывается по формуле:

ΔПТ = Iv / Iч

Iv – индекс товарной продукции

Iч – индекс рабочих

В числителе учитывается изменение объема производства, а в знаменателе изменение количества рабочих. Эти значения используются в виде индекса.

Найдем изменение численности работников на предприятии

Iч = (274+2)/ 274=1,0072

Индекс V(товарной продукции) равен 1,30

Найдем изменение производительности труда

∆Пт=1,30/1,0072=1,291

Производительность труда увеличилась на 29,1%

Ответ : производительность труда увеличилась на 29,1%

Задача 9. Изменение производительности труда в результате изменения выполнения норм выработки

На участке в базовом периоде рабочие в среднем выполняли нормы времени на 115%. После внедрения организационно-технических мероприятий нормы времени начали выполняться на 125%. Как изменилась при этом производительность труда.

Решение .

Наряду с показателем производительности труда существуют показатели выполнения норм времени и выполнения норм выработки.

Выполнение норм времени - время, необходимое на производство одного изделия.

Норма выработки – количество продукции, которое должно быть поизведено за единицу времени.

Процент выполнения норм определяется, как отношение фактических показателей к плановым показателям.

∆Пт = 125/115*100-100=8,7%

Ответ : производительность труда увеличилась на 8,7%

Задача 10. Изменение производительности труда при снижении трудоемкости изделия

Трудоемкость изделия снизилась на 15%. Определить, как изменится производительность труда.

Решение .

Показатель трудоемкости является обратным показателю производительности труда. Существуют обратно пропорциональные зависимости между производительностью труда и трудоемкостью изделия

∆Те – процент уменьшения трудоемкости изделия

∆Пт – процент увеличения производительности труда изделия

Найдем изменение производительности труда

∆ПТ = 15% / (100% - 15%) х 100% = 17,65%

Ответ : за счет снижения трудоемкости на 15 процентов, производительность труда увеличилась на 17,65%

Задача 11. Изменение трудоемкости при изменении производительности труда

Определить, как изменится трудоемкость изготовленного изделия, если известно, что изменение производительности труда равно 20%

Решение .

Рассчитаем изменение трудоемкости по формуле:

∆Те = 20% / (100% - 20%) х 100% = 25%

Ответ : трудоемкость уменьшилась на 25 процентов за счет увеличения производительности труда на 20%

Задача 12. Расчеты при изменении роста производительности и трудоемкости одновременно

В результате проведения организационных мероприятий производительность труда в бригаде увеличилась на 14,5%. Частичная модернизация оборудования позволила снизить трудоемкость на 7%. Определить рост по каждому мероприятию отдельно.

Решение .

Найдем изменение трудоемкости по первому мероприятию по формуле

∆Те = 14,5% / (100% - 14,5%) х 100% = 16,96%

Трудоемкость изделия уменьшилась на 16,96% за счет увеличения производительности труда на 14,5%

Найдем увеличение производительности труда по второму мероприятию по формуле

∆Пт = ∆Те / (100% - ∆Те) х 100%

∆Пт = 7% / (100% - 7%) х 100% = 7,53%

Производительность труда увеличилась на 7,53% за счет снижения трудоемкости изделия на 7%.

Ответ : первое мероприятие привело к уменьшению трудоемкости изделия на 16,96%, второе мероприятие привело к увеличению производительности труда на 7,53%.

Задача 13. Определить снижение трудоемкости за счет увеличения производительности труда

Производительность труда на участке увеличилась на 16%, численность персонала осталась неизменной. Определить снижение трудоемкости продукции на участке и изменение объем производства.

Решение .

Так как численность рабочих осталась неизменной, объем производства вырос на 16%.

Найдем снижение трудоемкости

∆Те = ∆Пт / (100% - ∆Пт) х 100%

∆Те = 16 / (100 - 16) х 100% = 19,05%

Трудоемкость уменьшилась на 19,05%

Ответ : снижение трудоемкости составило 19,05%, объем производства вырос на 16%.

Задача 14. Рост производительности труда за счет нескольких мероприятий

Рост производительности труда с помощью первой группы мероприятий составил 17%,а с помощью второй на 7%. Определите общее изменение производительности труда.

Решение .

Производительность труда изменяется за счет внедрения различных мероприятий на предприятии. Для того чтобы узнать суммарное увеличение производительности труда за счет нескольких мероприятий нужно умножить индексы роста (или снижения) производительности труда между собой.

Найдем изменение производительности труда

∆Пт=1,17*1,07=1,2519

Ответ : производительность труда увеличилась на 25,19% в целом с помощью все мероприятий.

Задача 15. Определить уровень производительности труда на основании производственных показателей

На основе исходных данных, приведенных в таблице ниже, определить уровень производительности труда в расчетном и отчетном годах, а также численность персонала в расчетном году.

Решение .

Найдем уровень производительности труда в расчетном и отчетном годах. Это можно сделать по формуле:

ПП = ТП / ЧР

ПП – уровень производительности труда.

ТП – годовой объем товарной продукции.

ЧР – среднегодовая численность работников.

Найдем уровень производительности труда в отчетном году

Подставим значения в формулу.

ПП отч. =16,5/300=0,055=55 тыс. грн./чел.

Найдем уровень производительности труда в расчетном году.

Так как плановое повышение производительности труда в расчетном году составляет 7% нам нужно уровень производительности труда в отчетном году умножить на коэффициент 1,07.

ПП расч. =55 000*1,07=58 850 грн./чел.

Теперь мы можем найти среднесуточную численность промышленно-производственного персонала в расчетном году по формуле:

ЧР = ПП / ТП

Подставим значения в формулу.

ЧР расч. =17 000 000/58 850=289 человек

1.3 Основные причины снижения производительности труда

В результате проведенного анализа были выявлены следующие причины снижения производительности труда:

Основной причиной является изготовление в текущем периоде изделий, запланированных в производственной программе предыдущего.

Технологические не состыковки. В цехе наблюдается частое обновление номенклатуры продукции (3-5 новых изделий ежемесячно). Опытно-промышленная партия составляет до 1000 шт., а объем производства от 10000 до50 000 шт. Точно определить технологические параметры производства 1000 изделий для производства 10000-50000 изделий очень трудно. Иногда деталь при таком большом объеме просто «не идет».

Предприятие в основном оснащено отечественным оборудованием, надежность которого не всегда соответствует требованиям производства. Чем больше партия изготавливаемых изделий, тем чаще оборудование выходит из строя.

Человеческий фактор также оказывает влияние на сбои в выполнении производственной программы. Отгулы, прогулы, невыходы по болезни, всевозможные внеплановые переходы на другие рабочие места не учитываются при формировании производственной программы, так как их невозможно предусмотреть. Еще одним важным фактором является невыполнение норм, которое может быть следствием поломки оборудования или завышенных норм.

Поломка оснастки из-за дефектности, из-за выработки своего ресурса, из-за неопытности, халатности наладчиков. Изготовление и поставка новой оснастки требует больших финансовых и временных затрат.

Некоторое несоответствие технологических параметров изделия технологическим параметрам производства. Предположительно, оказывает влияние «узкое место» производства.

Для устранения или снижения влияния этих причин на сбои в производительность труда необходима хорошая отработка изготовления изделий; увеличение серийности производства, внедрение автоматизированных рабочих мест; создание резервов при формировании производственной программы и т.п.

2. Мероприятия по увеличению производительности труда и их экономическая эффективность

2.1 Выявление «узкого места» производства и предложения по решению проблемы его расширения

В настоящее время планируется ввести в эксплуатацию участок по производству прессованных прутков и профилей. Ввод этого участка позволит цеху производить электротехнические изделия из своего сырья.

Технологический процесс производства прессованных прутков и профилей выглядит следующим образом (схема 5):

Производство гранул дисперсно-упрочненной меди методом механического легирования:

приготовление шихты заключается, в основном, во взвешивании составляющих шихту компонентов на соответствующем оборудовании. Все компоненты шихты ссыпаются в один общий металлический противень и транспортируются на участок механического легирования;

механическое легирование включает в себя: загрузку реактора, установку его в аттритор, выгрузка реактора из аттритора, закрепление на кантователе и пересыпание на сито, отделение шаров от гранул, транспортировка гранул к участку усреднения в накопительный контейнер;

усреднение и контроль свойств гранул заключается в перемешивании, определении гранулометрического состава и насыпной плотности (в смесителе должно быть не менее 100 кг. гранул);

Производство прутков и профилей методом горячего прессования:

процесс прессования брикетов заключается в объемной или весовой дозировке исходных материалов и их прессования на соответствующем оборудовании;

термообработка брикетов заключается в нагреве их до определенной температуры, выдержке при данной температуре с последующем охлаждении на воздухе;

нагрев и горячее прессование- это непосредственное прессование прутка;

3. Калибровка и правление прутка

законцовки отрезают с двух сторон прутка до полного удаления пресс-утяжины (визуально);

технологический хвостовик точат с одной стороны прутка в соответствии с операционной картой;

диаметр прутка калибруют на волочильном стане;

правят пруток на токарном стане;

технологический хвостовик прутка отрезают на абразивно-отрезном станке (визуально);

часть прутка идет на упаковку в виде готовой продукции (не более 40 кг.), а часть на дальнейшую механическую обработку.

Как видно, основными структуроопределяющими операциями технологического процесса являются: производство гранул методом механического легирования; производство прутков и профилей методом горячего прессования; калибровка и правление прутка.

Освоение участка прессованных профилей началось около трех лет назад. Все три структуроопределяющие операции территориально разобщены и осваивались в разное время.

Освоение производства гранул дисперсно-упрочненной меди методом механического легирования началось с 1998 года. Эта операция требует большой точности, так как от полученной шихты зависят химические и физические свойства прутков.

Операция производства прутков и профилей методом горячего прессования отрабатывает технологию с 2008 года. С I квартала 2009 года участок удалось запустить во временную эксплуатацию.

Схема 5. Технологический процесс по производству прутков и профилей.

Калибровка и правление прутка освоена с 2009 года. Цех по производству порошковых изделий закупал пруток на стороне для дальнейшей механической обработки (производство изделий электротехнического назначения). Эта, уже освоенная часть участка, потребовала меньше всего обоснований и расчетов, так как работала в полную мощность уже давно.

Потребность в прутке была определена как 18,5 тонн в год. Перед нами стояла задача определить пропускную способность каждой технологической операции, на основе расчетов.

Для начала необходимо было провести фотографию рабочего дня, чтобы на основе фактических данных определить объем работ, выполняемых рабочим, рассчитать точное время на выполнение основных технологических операций, попробовать найти возможные резервы времени, и определить с помощью каких мероприятий их можно устранить.

Участок по технологическому принципу был разбит на три рабочих места. Для наиболее полного исследования фотографию рабочего дня мы начали с первой операции технологического процесса

С 12 по 14 августа 2009 года была проведена фотография рабочего дня шихтовщика (производство гранул дисперсно-упрочненной меди методом механического легирования).

Исходные данные: работа проводиться в одну смену; продолжительность смены 7,2 часа; обеденный перерыв с 12.00 до 12.48; технологический перерыв 40 минут в смену. По технологи приготовления шихты рабочий выполнял следующие действия: взвешивание навесок, загрузка реактора, выгрузка реактора. Работа шла на трех аттриторах, время работы одного аттритора 70 мин.

В результате проведенной работы были получены следующие усредненные фактические данные:

время на навески составило 1ч.24мин., что составляет 19,5% от смены;

время на загрузку, выгрузку аттритора составило 3ч.50мин., что составляет 53,5% от смены;

Итого, общее время работы рабочего составило 5ч.15мин. (73% от смены).

простои рабочего по технологическим причинам составил 53 мин. (12,5% от смены);

в смену было сделано 9 замесов по 1,5 кг. каждый, с учетом безвозвратных потерь(0,5%) это составило 13,43 кг.

время работы каждого аттритора в смену составило 3ч. (48,6%).

Были выявлены следующие особенности: рабочий много времени простаивает, т. к. еще не подошло время разгрузки аттритора (особенно в начале смены, когда он одновременно включает три аттритора, время простоя доходит до одного часа); технологический перерыв в цехе установлен с 10.00 до 10.20, и с 14.00 до 14.20, для шихтовщика время на технологический перерыв включено во время вынужденного простоя. На полный цикл получения гранул рабочему надо в среднем 1 час для работы аттритора и 25-30 минут для его разгрузки и загрузки.

15,16,19 августа 2009 года была сделана фотография рабочего дня прессовщика (производство прутков и профилей методом горячего прессования).

Исходные данные: работа проводиться в одну смену; продолжительность смены 7,2 часа; обеденный перерыв с 12.00 до 12.48; технологический перерыв 40 минут в смену. По технологи производства прутков рабочий выполнял следующие действия: прессование брикетов, термообработка, горячее прессование. Из-за удобства рабочего и особенности технологического процесса изготовление одного прутка нельзя было проследить от и до. То есть в одну смену рабочий прессовал брикеты, в другую подвергал их термообработке, в третью проводил горячее прессование.

В результате за три смены было спрессовано 150-165 прутков. Один брикет весит 1,4 кг., это соответствует весу полученного прутка. Итого для производства прутков необходимо в сутки 70-80 кг. шихты.

С 20 до 22 августа 2009 года была проведена фотография рабочего дня волочильщика (калибровка и правление прутка). Исходные данные те же. Рабочий выполнял следующие действия: удаление пресс-утяжины; точение технологического хвостовика; волочение; выправление на токарном стане. В результате за смену он правил 50-55 прутков.

Данные исследования о производственной мощности участка можно свести в таблицу 9:

Таблица 9

Производственная мощность участка.

Название технологической операции	Данные о производственной мощности, полученные на основе фотографии рабочего дня
	кг. В сутки	шт. в сутки
1. Производство гранул методом механического легирования	13,43	13,43
2. Производство прутков и профилей методом горячего прессования	70-80	50-55
3. Калибровка и правление прутка	70-80	50-55

Из таблицы видно, что производство гранул методом механического легирования является «узким местом» в технологической цепочке производства прутка, а остальные две структуроопределяющие операции вполне соответствуют объему производства в 18,5 тонн в год.

70-80кг. ´ 21-22 смены ´ 12 месяцев = 17640 до 21120 кг. в год

К тому же усреднение гранул и контроль их свойств, требуют наличия в бункере не менее ста килограмм шихты.

Необходимость увеличения производства гранул очевидна, причем необходимо радикальное увеличение практически в 6 раз. Это требует серьезных и значительных мер.

Были выявлены следующие резервы увеличения объема производства и предложены мероприятия по их использованию:

Прежде всего, необходимо выяснить причины простоя (12,5%) и сократить его до минимума. Простой вызван тем, что во время работы аттриторов рабочему нечего разгружать. Особенно это проявляется в начале смены, ближе к обеденному перерыву и в конце смены.

Для сокращения перерывов в начале и в конце смены необходимо выводить рабочих в три смены, с так называемой «передаточной партией» (т.е. рабочий, приходя на смену: начинает разгружать «чужой» реактор; выключает «чужой» реактор; сразу включает реактор или перед тем как передать смену). Для сокращения перерывов в обеденное время можно: включать аттритор перед тем как уйти на обед. После окончания работы аттритора неразгруженный реактор может находиться в нем долгое время, и это не оказывает влияния на свойства гранул, значит, если перед обедом нет возможности его разгрузить, то он может подождать. Необходимо рационально организовать работу аттриторов.

Время на приготовление навесок составляет почти 20% сменного времени (9 навесок). При увеличении объема производства гранул, количество навесок так же увеличится. При более рациональном режиме работы аттритора мы сможем увеличить количество замесов с 9 раз до 12, т.о. время на навески должно быть увеличено в 1,33 раза (20% ´ 1,33 = 26%). Для решения этой проблемы можно передать выполнение этой операции другому шихтовщику в шихтовке. Это очень ответственная работа, требующая большой точности. От приготовленной навески зависят свойства прутка и изделий из него.

В аттриторе используется реактор, объемом 30 литров. Это позволяет загружать в него 1,5кг. шихты и получать 1,492кг. гранул (потери 0,5%). Можно использовать реактор объемом 40 литров. Это позволит загружать в него 2,3 кг. шихты и получать 2,288кг.

Исходя из трех сменного режима работы шихтовщиков и освобождения их от приготовления навесок, мною предложен следующий режим работы аттриторов (табл.12).

При таком режиме работы аттриторов мы сможем достигнуть следующих результатов:

полностью соблюдаются все регламентированные перерывы;

количество замесов увеличивается с 9 раз до 12;

работа оборудования в смену возрастает с 48,6% до 64,8%;

простои рабочего снижаются с 12,5% до 7,2%.

До предложенных нами мероприятий время включения и отключения аттриторов определял сам рабочий и записывал в журнал учета. Рассчитанный новый режим работы аттритора мы предлагаем ввести как обязательный ориентир для работы шихтовщика.

Работа на аттриторах физически тяжелая, и внезапное повышение загрузки рабочего до 83% (если к этому прибавить 9% на технологический перерыв, то загруженность приближается к 100%), при достаточно жесткой регламентации работы, может привести к негативным последствиям (например, к увольнению, и последующими трудностями найма на такую тяжелую работу новых рабочих). Для избежания подобных последствий рекомендуем материально стимулировать работника за столь резкое увеличение объема работ.

Материальное стимулирование может быть: за счет увеличения тарифной ставки (но это очень сложно, т.к. тарифная ставка единая для всего ОАО «Уралэлектромедь»); за счет повышения разряда рабочего (это более приемлемый вариант).

Таблица 10

Режим работы аттриторов

Порядковый номер аттритора	Примерное время включения аттритора	Примерное время выключения аттритора
Работа в первую смену
аттритор №1	08.30	09.40
	10.10	11.20
	12.50	14.00
	15.00	(16.10)
аттритор №2		08.30
	9.00	10.10
	10.40	10.50
	13.20	14.30
	15.30	(16.40)
аттритор №3		09.00
	9.30	10.40
	11.50	13.00
	13.50	15.00
	16.00	(17.10)
Работа во вторую смену
аттритор №1		16.10
	16.40	17.50
	18.20	19.30
	20.50	22.00
	22.30	23.40
аттритор №2		16.40
	17.10	18.20
	19.40	20.50
	21.20	22.30
	23.40	(00.30)
аттритор №3		17.10
	17.50	19.00
	20.00	21.10
	21.50	23.00
	00.00	(01.10)
Работа в третью смену
аттритор №1	00.30	01.40
	02.10	03.20
	04.50	06.00
	06.30	07.40
аттритор №2		00.30
	01.00	02.10
	03.40	04.50
	05.20	06.30
	07.20	(08.30)
аттритор №3		01.10
	01.40	02.50
	04.00	05.10
	05.50	07.00
	07.50	(09.00)

Примечание: (время)- когда аттритор должен выключить рабочий следующей смены.

Такой режим работы аттриторов является производственной программой и обязателен к исполнению.

В результате проведенного исследования нам необходимо выяснить смогут ли все выше предложенные мероприятия увеличить производственную программы по выпуску гранул дисперсно-упрочненной меди или нет.

Расчет будет выглядеть следующим образом. Исходные данные:

количество замесов в смену – 12 раз;

количество смен в месяце 21-22;

вес одного замеса 1,5 кг. – 0,5% безвозвратные потери = 1,492 кг. (при объеме реактора 30 литров);

работа в три смены.

Информация о работе «Пути повышения производительности труда на примере Цеха по производству порошковых изделий ОАО "Уралэлектромедь"»

Увеличение производительности труда работников может быть про​блемой даже для самого компетентного руководителя. К счастью, многие менеджеры располагают значительным набором средств для повышения мотивации. Так, один из наиболее распространенных способов повысить мотивацию состоит в том, чтобы просто увеличить зарплату особенно продуктивным сотрудникам.

Другой вариант - поощрить какого-то служащего, включив его в программу участия в прибылях. Также можно обеспечить лучшим работникам общественное признание, предложив им значимые при​зы, например iPhone, дополнительные выходные или даже обед с пре​зидентом компании.

Хотя подобные приемы могут быть вполне эффективны, у них есть и недостатки. Например, поощряя сотрудников с помощью финансо​вых стимулов, вы можете создать этим новые ориентиры на будущее. Работник, который однажды получил высокую плату за выполнение какой-то задачи, скорее всего, станет надеяться, что подобные де​нежные поощрения ждут его и в дальнейшем, а если их не будет, его мотивация понизится. Поэтому финансовые стимулы порой могут способствовать разрушению любой внутренней мотивации служащих. Но, пожалуй, еще важнее этого соображения тот простой факт, что финансовые стимулы дорого обходятся организации.

В то же время исследования ученых-бихевиористов показывают нам, что, добавив к рецепту производительности один-единственный ингредиент, вы сможете значительно улучшить результат и притом совершенно бесплатно. Все, что вам для этого потребуется, - одно маленькое изменение, которое займет всего пять минут.

Помните Адама Гранта, профессора Уортонской школы бизнеса, ко​торого мы упоминали в главе 6? Он полагал, что работники часто не могут реализовать свой потенциал из-за одного очень важного, но отсутствующего в их деятельности компонента: они утратили ощу​щение значимости и содержательности своей работы. Грант пришел к выводу, что если им напоминать о том, почему их работа важна, то их мотивация и, как следствие, производительность заметно возрастут.

Чтобы проверить эту идею, он провел исследование в колл-центре университета, работники которого занимались поиском потенци​альных жертвователей в фонды поощрительных стипендий. Сначала Грант произвольно разделил служащих колл-центра на три группы. Первая группа читала истории, написанные другими служащими, которые рассказывали о личных выгодах, полученных ими от этой работы. Как правило, сотрудники писали о полученном ими пакете финансовой помощи и о возможностях для развития личных навыков и знаний, которые дала им работа. Эту группу Грант назвал «группой личной выгоды».

Другая группа читала истории, написанные студентами, которые по​лучали стипендии как раз из средств, найденных этими служащими.

Студенты рассказывали, как приобретенные знания оказали чрез​вычайно положительное воздействие на их жизнь, дав им способ до​стигнуть желанных целей и осуществить мечты, которые в противном случае так и остались бы невыполнимыми. Эту группу Грант назвал «группой значимости задания».

И наконец, еще одна, контрольная, группа вообще не читала никаких историй. Впоследствии Грант подсчитал число твердых обещаний сде​лать пожертвования и реальное количество средств, собранных всеми сотрудниками колл-центра за неделю до исследования и месяц спустя.

То, что он обнаружил, было просто поразительным.

У контрольной группы и у «группы личной выгоды» результаты были практически одними и теми же до и после эксперимента: они получили примерно одинаковое количество обещаний и реально заработанных средств. А вот «группа значимости задания» за неделю добилась более чем двукратного увеличения обещаний пожертвования: они получили 23 вместо обычных 9. И реальных денег они за ту же неделю зарабо​тали намного больше: 3130 долларов вместо 1288.

Так что же такого особенного было в этом подходе, который привел к столь невероятному росту результативности? Дальнейший анализ показал: причина в первую очередь в том, что служащие, прежде работавшие без особо сильной мотивации, стали буквально рваться в бой, ознакомившись с трогательными личными историями студен​тов. Воочию убедившись в положительных результатах своей дея​тельности, они как пришпоренные принялись делать больше звонков в час, обзванивали больше людей и, как следствие, собрали больше пожертвований.

Этот опыт может послужить вам наглядным уроком во всем, что ка​сается необходимости мотивировать других людей. Вне зависимости от того, идет ли речь о частной корпорации, работе в общественном секторе или о социальном предприятии, значимость и содержатель​ность можно найти в любой деятельности.

Поэтому небольшое изменение, которое мы рекомендуем руко​водству, - это совершить несколько простых шагов, гаран​тирующих, что служащие не потеряют ощущения важности своего труда.

Что же это за шаги? Фирмам, которые еще не распространили у себя практику запрашивать письменное мнение клиента о том, насколько полезными оказались для него конкретный работник, продукт или услуга, мы советуем заняться этим немедленно.

Тем, кто уже практикует этот подход, сопровождая его, возможно, вывешиванием отзывов и мнений на доске объявлений, можно поре​комендовать другое маленькое изменение, которое способно оказать большое влияние. Лучше не оставлять эти сведения на волю случая в надежде, что служащие поспешат их прочесть, а самому заинтере​совать ими сотрудников. Точно так же, как Адам Грант в ходе своего эксперимента привлек внимание работников колл-центра к историям, связанным с результатами их усилий, любой другой руководитель может перед началом каждого рабочего совещания зачитывать отзыв какого-нибудь клиента о хорошо проделанной работе.

С учетом идей, которые мы обсуждали в главе о стратегии обязатель​ства, еще более действенным, возможно, было бы попросить сотруд​ников скомпоновать свои самые любимые истории в своеобразный сборник, чтобы они сами, а не руководитель, читали их вслух.

Еще один вариант, который мог бы прийти в голову мудрому руко​водителю, - пригласить клиентов самих рассказать свои истории, чтобы сотрудники могли лично пообщаться с теми, кому помогли. В наши дни благодаря таким технологиям, как Skype и FaceTime, клиентам не придется даже приходить для этого в офис компании, поэтому люди, работающие, например, в Эймсе, штат Айова, легко смогут ознакомиться с результатами своей деятельности на благо тех, кто находится в Найроби, Кения.

О достоинствах этого подхода свидетельствует все то же исследование Адама Гранта, который дал сотрудникам колл-центра возможность встретиться со студентами лицом к лицу и услышать их истории, которые мощно сказались на мотивации и способствовали успеху.

Сферы применения этой важной мелочи бесчисленны. Так, фармацев​тические компании могли бы постоянно напоминать своим коммер​ческим представителям о значимости их труда для пациентов, прося последних описывать, как улучшилась их жизнь благодаря примене​нию того или иного лекарства. Социальные работники и помощники по дому будут, вероятно, чувствовать себя более нужными, если станут из первых рук узнавать, насколько благодаря им переменилась жизнь их подопечных.

Наконец, подводя итог своим опытам в колл-центре, Грант описал один грустный плакатик, который видел над чьим-то столом. Он гласил: «Хорошо сделать свою работу - это как обмочить темные штаны. Возникает теплота, которую замечаешь только ты». Так что вполне возможно, что самое простое, но в то же время самое важное изменение, на которое может пойти руководитель, - это просто го​ворить «вы молодцы» своим служащим, если они делают доброе дело.

Таким образом, если положительный отзыв со свежим впечатлением действительно может стать важнее отрицательного, то продавцам и поставщикам услуг стоит внести одно маленькое, но существенное изменение в принципы своей работы, а именно - поощрять клиентов делиться мнением о продукте или услуге незамедлительно после того, как он их опробует, и не забывать сообщать об этом в своем отзыве. Скажем, рестораны часто указывают на счете адрес своего сайта, при​глашая посетителей оставлять отзывы.

Исследователи пришли к выводу, что непривычная формулировка вроде «Если вам у нас понравилось, оставьте, пожалуйста, отзыв на Yelp или TripAdvisor и скажите, что были у нас сегодня!» вместо обычной «Если вам у нас понравилось, оставьте, пожалуйста, отзыв на Yelp или TripAdvisor» может оказаться тем самым маленьким из​менением, которое со временем принесет вам большие дивиденды. А веб-менеджерам интернет-магазинов стоит после заключения сделки присылать клиенту ссылку, приглашающую выложить на сайт отзыв о своем впечатлении. Можно также воспользоваться всплы​вающим окном, которое напоминало бы покупателю, что его отзыв получит больше лайков, если он подчеркнет, что сделал покупку со​всем недавно.

Тем людям, которые оставляют в Интернете рецензии на книги, тоже должно быть выгодно вставлять в эти отзывы упоминания о свежести своих впечатлений. Это принесет пользу не только авторам рассматри​ваемых книг, но и самим рецензентам, поскольку число положитель​ных ответов на их рекомендации, скорее всего, увеличится. В такой ситуации вам остается лишь решить, какой из книг вы приметесь петь дифирамбы.

Не забывайте, мы рассчитываем на вас!

Статьи этого раздела

• Как начальство ускоряет профессиональное выгорание сотрудников

  Пять причин потери интереса к работе из-за поведения босса.

• Как быть, если в кризис счастье привалило

  Деловая литература полна советами, как выжить в кризисных условиях. Особенно часто поминают восточную мудрость про то, что кризис - это новые возможности. И правда, сотни российских компаний именно из-за сокращения импорта, падения курса рубля и прочих прелестей вдруг получили толчок к развитию. Но новые возможности создают и новые проблемы. Эта статья – про то, как с ними быть.
  Публикация основана на личных наблюдениях автора.

• Когда подчинённые пудрят вам мозги: практическое руководство

  Если вы - руководитель хотя бы с 3-летним стажем, будьте уверенны, подчинённые пудрили вам мозги уже десятки раз. А если - директор Крупного Холдинга, - так вообще каждый день. Хотя вы, возможно, этого и не замечали. Предлагаю инструкцию: как это учуять и что с этим делать.

• Как максимально эффективно вести табель учета рабочего времени?

  Табель учета рабочего времени - незаменимый инструмент в работе любой организации. Его ведение прописано в законодательстве, а недооценка может негативно повлиять на работу компании. Табель учета позволяет руководителю увидеть общую картину явки сотрудников на работе.

• Как выбрать подходящую для вас модель контроля персонала

  Многие руководители, решая для себя вопрос, как «держать в узде» подчиненных, вряд ли задумываются над тем, какой стратегии контроля они станут придерживаться. В результате нередко смешиваются элементы совершенно различных стратегий, что и приводит к бесплодности всех усилий. Для большинства руководителей наиболее полезны две стратегии: внешнего контроля и внутреннего стимулирования.

• Жестокий руководитель. Кого винить?

  В России будущий не довольный своей командой руководитель формируется еще в учебном заведении. Здесь студентов учат, как выстроить работу команды, как повысить эффективность коллектива, но никто не учит личной эффективности. Работа с личной эффективностью, личностный…

• ТОП-6 ошибок руководства, которые могут помешать развитию компании

  В одной из своих последних статей для Forbes Glenn Llopis, американский предприниматель и бизнес-консультант, рассказал об ошибках топ-менеджмента, которые, в конечном счете, негативно отражаются на успешности их бизнесов.

• Как небольшим компаниям решать проектные задачи

  Как малому и среднему бизнесу стоит выстраивать процессы управления проектами – «по науке» или «как заведено»? Лучше, как подсказывает здравый смысл, считает Александр Крымов. Читайте о специфике project-менеджмента в небольших компаниях.

• Проблема российского бизнеса в его поверхностном отношении к персоналу

  Кризис в очередной раз заставляет управленцев оптимизировать свой бизнес и выявить резервы, которые могут быть использованы в новой ситуации. Эксперты кадрового агентства Юнити сравнили российские принципы работы в рекрутменте с немецкими и пришли к выводу, что главной точкой роста является персонал компаний.

• «Сержанты бизнеса»: проблема линейных менеджеров

  Управленцы низшего звена – это «сержанты» или «прапорщики» компании. Они могут стать самой влиятельной ячейкой в бизнес-иерархии, если позаботиться об их карьерном развитии. Александр Крымов о поиске и обучении линейных менеджеров.

• Часто используемые стратегии в отношении персонала в периоды финансовой нестабильности

  За последние годы российские компании, преодолевшие кризис 2008 года, последовательно расширяли свой бизнес и, соответственно, подстраивали численность персонала таким образом, чтобы располагать чуть большим количеством работников, чем было абсолютно и минимально необходимо. Однако в последние…

• Рекомендации работодателям в кризис

  За последние годы российские компании, пережившие и преодолевшие кризис 2008 года, неизменно расширяли свой бизнес и, соответственно, корректировали численность персонала, чтобы обеспечить определенный кадровый резерв, перекрывавший их фактические кадровые потребности. Однако в последние несколько месяцев…

• Эмпатия в бизнесе – плюс или минус?

  Человеческий ресурс не обезличенное понятие, и HR-специалисту, как ни крути, приходится работать с конкретными людьми, взаимодействовать с ними, пытаться понять их мотивы, причины тех или иных действий, находить общий язык. При этом, «проникая во внутренний мир» коллег, важно самому не стать жертвой манипуляций.

• Производительность труда в компании: вызовы кризиса

  Производительность труда в России всегда хромала по сравнению с заграницей, хромает сейчас и хромать, по всей видимости, будет. В условиях кризиса стоит вернуться к этому вопросу.

• Оценка эффективности HR-Департамента

  Как меняется роль HR в современной компании? Каковы ожидания топ-менеджеров от работы HR-департамента? Каким образом в Вашей компании оценивается эффективность HR-департамента.

• Геймифицируй это: как вдохновить команду на подвиги при помощи игровых механик

  Все чаще на HR-конференциях и страницах отраслевых изданий можно встретить термин "геймификация" - в контексте работы с мотивацией персонала, повышения продаж, укрепления корпоративной культуры и других задач повышения эффективности. Что же такое геймификация и почему именно сейчас HR-сообщество столь активно заговорило об этом инструменте - ведь на самом деле, используется давным-давно.

• Выходное интервью: понять причины ухода и предпринять меры

  Выходное интервью можно с уверенностью назвать «золотым стандартом» во взаимоотношениях компании и увольняющегося сотрудника. Работодателю очень важно «хорошо» попрощаться с ценным работником и при этом получить от него полезную информацию, как удержать других сотрудников.

• «Свои» люди в компании. Нюансы отношений

  На практике нередко встречается ситуация, когда высшее руководство устраивает в штат компании своих родственников или знакомых. Такие действия могут нести в себе риски как для работы отдельных подразделений, так и для бизнеса в целом.

• Что такое управление?

  Любой, даже недавний выпускник программы MBA знает, что можно целый день спорить о самом правдивом, лучшем определении слова управленец. Но это меня утомляет. Поэтому давайте вместе подумаем о главном, о сущности того, что мы ожидаем от профессионального руководителя (мы пока не рассматриваем остальную вашу работу: приумножение прибыли или выпуск более совершенных виджетов). К чему сводится управление?

• Корпоративные тренинги: менеджерами рождаются или становятся?

  Каждый год на попытки научить лидеров и менеджеров руководить своими служащими и налаживать с ними эффективную обратную связь тратятся миллионы долларов и тысячи часов рабочего времени. Тем не менее значительная часть этих тренингов не дает желаемых результатов. Многие менеджеры так и остаются плохими наставниками. Может быть, причина в том, что этому нельзя научить?

• Как найти общий язык с подчинёнными? Два примера, которые точно не стоит повторять

  Татьяна была потрясающим, высоко мотивированным менеджером в международной организации, штаб-квартира которой находится в Вашингтоне. Получив продвижение и заняв руководящую должность, она получила в наследство небольшую команду сотрудников. Ее непосредственные подчиненные были весьма категоричны, циничны, прямолинейны…

• Cоставление управленческой отчетности своими силами и на аутсорсинге

  Помимо финансовой отчетности для акционеров и контрагентов, состоящей из баланса, отчетов о прибылях и убытках и кэшфлоу, все больше компаний регулярно готовят управленческую отчетность, которая необходима высшему руководству для принятия решений.

• 6 правил успешного аутсорсинга бухгалтерского учета

  Залогом эффективности аутсорсинга бухгалтерии является грамотная подготовка к передаче процесса, которая начинается сразу после принятия решения о переходе на аутсорсинг и оканчивается подписанием договора с поставщиком услуги. Подготовиться к передаче можно самостоятельно, при помощи внешних консультантов или специалистов выбранного провайдера. В любом случае, есть несколько универсальных рекомендаций, которые позволят сделать переход на аутсорсинг максимально четким и быстрым, а его дальнейшее использование - эффективным для компании.

• Создание команды мечты!

  Если вы действительно хотите сделать скачок вперед в своем личном или профессиональном развитии, то вам придется расширить круг своих тесных связей. Когда вы найдете трех человек, которые помогут изменить вашу жизнь, вашей целью станет привлечение их в свой узкий круг и создание надежных взаимоотношений на основе доверия и уважения. Это здорово, но где искать таких людей?

• Как правильно составить договор на аутсорсинг
• Как удержать ценного сотрудника? Прививка от жесткого менеджмента
• Решение проблем в команде с помощью ситуационного анализа

  Ситуационный анализ (или анализ актуальных ситуаций) любой человек осуществляет повседневно, сознательно или неосознанно. Без него нельзя сделать ни шагу. Анализ текущих событий необходим нам, чтобы определиться, как себя вести в будущем. Ситуационный анализ представляет собой процесс оценивания внешних и внутренних обстоятельств с целью определения рациональной линии поведения. Технологически он состоит из трех последовательных автономных этапов (процедур). Наиболее эффективно ситуационный анализ также применяется для определения командой прикладных проблем и нахождения эффективных решений.

• Оценка экономической эффективности деятельности службы управления персоналом

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Руслана Евгеньевича Мансурова. Последние…

• Надо определить необходимую численность специалистов в компании

  Вопросы определения оптимальной численности персонала компании всегда являлись актуальными и в известной степени спорными. При этом если рассматривать вопросы определения необходимой численности рабочих, то данные вопросы проработаны достаточно хорошо. Еще с советских времен (особенно по промышленным предприятиям) разработаны всевозможные нормативы численности персонала, нормы обслуживания оборудования, нормы времени на различные работы и пр., которые в большинстве своем не потеряли актуальности и в настоящее время в виду низких темпов внедрения нового оборудования и перехода на новые технологии.
  Вопросы определения численности персонала специалистов отделов управления, таких как бухгалтерия, планово-экономический отдел, финансовый отдел и пр. остаются мало проработанными. Если обратится к нормативной базе советского времени, то эти методики и нормы безнадежно устарели в виду резко увеличивающихся требований, предъявляемых в условиях рыночной экономики.

• Принципы адаптивности в структуре организации

  В динамичном и все более изменчивом мире перестают работать традиционные методы управления, основанные на жестких планах и программируемых решениях. Перемены заставляют сместить акцент с предвидения изменений к методам построения организаций, способных воспринимать изменения и обращать нестабильность в свою пользу. Как и в природе, чтобы выжить в быстро изменяющейся среде, необходимо к ней адаптироваться. Для создания адаптивной организации необходимо понимать законы и особенности ее функционирования.

• Как бороться с неплатежами потребителей?

  Эта проблема в меньшей степени характерна для розничной торговли и более характерна для сферы услуг.
  На начальном этапе следует постараться связаться с такими контрагентами и сначала в устной, а потом и в письменной форме заявить о своих претензиях. Практика показывает, что в 10-15% случаев это срабатывает. И в нашей книге мы приводим несколько вариантов таких писем.

• Необходимо оценить экономический ущерб от высокой текучести кадров

  Статья публикуется в рамках сотрудничества HRMaximum и кандидата экономических наук, директора Зеленодольского филиала Института экономики, управления и права, доцента кафедры маркетинга и экономики Института экономики, управления и права (г. Казань) - Мансурова Руслана Евгеньевича. Последние…

• Работа с фрилансерами: кто прав, кто виноват

  Фрилансеры - работники, которых нанимают на разовые работы, когда нет необходимости в сотруднике в штате или свои сотрудники заняты на других проектах. Мнения о работе с фрилансерами обычно делится 50 на 50: у некоторых был ужасный опыт, у некоторых весьма положительный. Как правило, клиенты продолжают обращаться к тем фрилансерам, с которыми не было проблем в сроках и качестве выполненной работы. В статье мы рассмотрим плюсы и минусы фрилансера, а также особенности процесса работы с ним.

• Медведь и секретарши (сказ о секретарях и руководителях)

  Жил-был Медведь по имени Михал Потапыч. Был он владельцем среднего купи-продажного бизнеса, а заодно и директорствовал, ибо справедливо полагал, что без надзора Хозяина офисная челядь весь бизнес по норам и дуплам растащит. …

• Три дракона для начинающего менеджера

  Внимание, коллеги! Прочтите эту статью внимательно. Возможно, она убережёт вас от страшной опасности и поможет не только пережить первые менеджерские проблемы, но и в дальнейшем состояться в качестве успешного руководителя.

• Особенности управления персоналом малого предприятия

  Особенностью малого предприятия является тесное взаимодействие руководства с персоналом. На малых предприятиях часто отсутствуют документы по регламентации кадровой работы, а существует система неофициальных установок. Это располагает к индивидуальному подходу к каждой ситуации и работнику, однако приводит к возникновению конфликтов, выражению личных симпатий и антипатий руководителя к работникам. Рассмотрим, какие методы эффективного управления персоналом малого предприятия позволят повысить производительность труда и обеспечить успех дела.

• Как попросить о повышении заработной платы

  Нередко руководители структурных подразделений обращаются в службу персонала с просьбой посодействовать в повышении заработной платы подчиненным. HR-специалисты, как правило, охотно соглашаются помочь и походатайствовать перед генеральным директором, выступая своего рода "парламентерами". Но часто ли увеличивают вознаграждения самим сотрудникам отдела персонала? И как быть, если зарплата HR-а в компании уже давно нуждается в добавке, а руководство об этом совсем не задумывается? Эта статья не претендует на обязательное руководство к действию, но описанные в ней приемы были опробованы на практике и могут пригодиться.

• Синдром Макиавелли. О сопротивлении переменам в организации

  Перемены всегда вызывали сопротивление. Впервые эту тему обозначил основоположник европейской политологии Николо Макиавелли в трактате «Государь» (1513 г.): «Нет ничего более трудного, чем браться за новое, ничего более рискованного … или более неопределённого, чем возглавлять…

• Экспресс оценка состояния HR-бренда
• С точностью до наоборот: «вредные советы» по управлению

  Конечно, приведенные далее «рекомендации» по управлению скорее походят на известные «вредные советы» Григория Остера, нежели на руководство к действию. Используя иронию, с помощью этих советов «от обратного» мы стремились наглядно иллюстрировать «запрещенные приемы» руководства, которые не следует использовать в трудовом коллективе, если вы хотите добиться эффективного управления и результативности действий ваших сотрудников. Знание этих приемов также может быть полезно для диагностики недоброжелательного руководства.

• Как создать внутрифирменную бюрократию

  «Без бумажки ты букашка», - гласит русская пословица. Между прочим, букашки, т.е. насекомые, - самый процветающий класс. Маленькие фирмы вполне комфортно себя чувствуют и без лишних бумажек. Но если ваша «букашка» интенсивно растёт, придётся задуматься и о них!

• Если подчиненные "звезды"

  Часто в коллективе, которым вы руководите, есть сотрудники более умные, сильные, образованные, чем вы. Это естественный процесс, считают психологи, обычный интеллект, тот, что позволяет нам складывать огромные цифры в уме или разрабатывать конструкцию самого высокотехнологичного лайнера, с возрастом угасает. Пик интеллекта - 25 лет, потом он неуклонно снижается в силу физиологических причин. А вот интеллект этический, дающий нам возможность успешно взаимодействовать с людьми, с возрастом растет. Поэтому вполне закономерно, что юными амбициозными талантами управляют люди зрелые и опытные. Считается, что в современном бизнесе именно этический интеллект более востребован и приносит больше дивидендов, чем обычный, как это ни странно. Но странно ли?

• Манипулирование руководителем

  Не бывает неманипулируемых руководителей. Если руководитель считает, что по отношению к нему этого не происходит, то это означает только одно: им манипулируют особенно искусно. Односторонняя зависимость одного человека от другого побуждает зависящего вырабатывать разные способы воздействия на своего начальника как защитного, так и наступательного свойств. Ознакомьтесь с предлагаемой коллекцией способов манипулирования и оцените вероятность их проявления в вашем окружении.

• Система управления по целям (результатам)

  Система управления по целям получила широкое признание среди практиков, так как она обеспечивает хорошие результаты по достижению запланированных показателей. В результате согласования целей на всех уровнях и во всех звеньях усиливается мотивация к работе и заинтересованность в достижении целей и задач. Четкие временные рамки решения задач организации позволяют продвигаться к получению конечного результата малыми шагами.

• Унификация организационных структур предприятий холдинга. Необходимость изменений при переходе к унифицированной системе оплаты труда

  Процесс формирования холдинга или операционной компании связан с решением целого ряда задач правового, управленческого и политического характера, и, как показывает практика, задаче создания унифицированной организационной структуры не уделяется должного внимания на данном этапе. Вспоминают об…

• Планирование работы HR-менеджера

  Эффективность работы кадровой службы зависит не только от уровня расходов на управление персоналом, но и от того, как HR-менеджер распоряжается своим самым ценным ресурсом - временем. Нередко важные и срочные дела откладываются из-за низкой самодисциплины, неумения расставить приоритеты в делах, "замусоренного" рабочего пространства, телефонных звонков и посетителей, на которых приходится отвлекаться. HR-специалисты часто задаются вопросом: как правильно организовать работу в течение восьмичасового рабочего дня?

• Что мешает руководителям эффективно управлять подчиненными

  Используя только три ресурса - опыт, интуицию и здравый смысл, - руководитель незаметно для себя обрастает проблемами. В результате ему приходится постоянно бороться с действительностью, вместо того чтобы получать удовольствие от профессиональной работы. Мы постарались сформулировать те проблемы руководителя, которые представляются наиболее типичными. Не все они присущи всем действующим руководителям. Однако у любого из тех, кто не склонен обременять себя регулярным саморазвитием, отыщутся некоторые из перечисленных помех.

• Золотые правила управления проектами

  Проекты, по определению, уникальны. Каждый проект организуется для достижения своей специфической цели. Проектом также может быть отдельное предприятие с определенными целями, часто включающими требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов. Тем не менее, существуют некоторые общие принципы, на основании которых строится управление успешными проектами. Их называют «золотыми правилами» управления проектами.

• Работа в команде: ключевые факторы успеха

  Командная работа относится к разряду особых случаев делегирования полномочий и ответственности. В условиях традиционной структуры задача и относящиеся к ней полномочия возлагаются на обладателя рабочего места. Объединенная компетенция членов группы должна обеспечивать решение задач и…

• Оценка эффективности в практике работы российских специалистов PR

  Существует мнение, что оценка эффективности PR необходима прежде всего заказчику. Однако оценка эффективности не только позволяет клиенту оценить, насколько PR-кампания повлияла на объемы продаж и положение бренда на рынке, но и дает возможность убедить клиентов в необходимости проведения PR-мероприятий, указать плюсы и минусы осуществленных мероприятий и сделать рекомендации на будущее. Представляем исследование, проведенное среди российских PR-агентств.

• Переговорные приемы и хитрости

  Содержательная сторона проведения переговоров строится по простой формуле: передача информации, аргументирование и принятие совместного решения. Однако в осуществлении этих этапов разворачивается основное действие и проявляется искусство переговорщиков. Переговорщику необходимо уметь распознавать, когда по отношению к нему применяется тот или иной прием. Рассмотрим ряд переговорных приемов, которые применяются на протяжении всех трех этапов представленной выше формулы.

• Как организовать и успешно провести собрание

  Одним из наиболее сложных вариантов делового взаимодействия являются собрания - особенно если они проводятся в ситуации конфликта в организации. Кроме того, для ряда организаций собрания являются высшим органом управления. Эти рекомендации помогут вам придать собраниям более управляемый характер, повысить вероятность их успешного проведения, снизить риски возникновения конфликтов или непредвиденных ситуаций, а также, в конечном итоге, положительно повлиять на стратегические планы организации и психологический климат в коллективе.

• Отдел продаж может работать как часы

  Отдел продаж любой компании можно сравнить с часовым механизмом, состоящим из втулки, вала, пружины, маятника, рычагов и других элементов, которые движутся по законам механики. Отдел продаж – тоже механизм, только вместо «пружин» и «маятников» - инструменты продаж, вместо часовщика – руководитель отдела продаж.

• Ключевые обязанности руководителя по организации эффективного управления

  Хорошая работа начинается с тщательной организации. Если вы хотите, чтобы работа была выполнена с должным качеством и в необходимые сроки, необходимо уделить самое пристальное внимание именно организации данного процесса. Если искомые обязанности представить в виде перечня, то в него войдут следующие функции: постановка задачи и организация выполнения, распределение обязанностей и обеспечение взаимодействия, выстраивание взаимоотношений, анализ результатов, аудит эффективности процессов и пр. Как их реализовать на практике?

• Коэффициенты расчета текучести кадров

  Обычно текучесть кадров отслеживается путем регистрации увольняющихся и предположения, что на место уволившегося будет принят новый работник. Коэффициент половины срока продолжительности работы всегда показывает, что тенденция работников к увольнению из компании наиболее высока в течение первых недель работы; их следует учитывать, чтобы показать, действительно ли компания теряет особенно большое число работников в начале их работы по сравнению с предыдущим периодом. Коэффициент увольнений наиболее легко рассчитывается и широко используется. Однако он может дезориентировать по двум причинам.

• Последний ресурс: Хаос от лояльности

  «Познакомьтесь. Это Владимир Леонидович, очень порядочный и честный человек», - представляет клиент сотрудника. Консультант прикидывается «чайником» и спрашивает: «А вы, Владимир Леонидович, в организации кто?» И вновь получает ответ от клиента: «Я же сказал! Это…

• Претворение планов в жизнь: восемь стратегических компонентов

  Большая часть планов по реализации изменений терпит неудачу. Более 70% проектов, которые разрабатываются для внедрения изменений в компаниях, либо никогда не доходят до практической реализации, либо на практике приносят гораздо меньше пользы, чем планировалось. Чтобы ваш стратегический план заработал, нужно убедиться в том, что выполняется каждый компонент этого плана, необходимый для поддержания изменений и достижения успеха. Всего этих компонентов восемь.

• Человеческими слабостями нужно пользоваться

  Что есть переговоры - процесс, противостояние, битва, просто работа? Переговорщики слишком взаимозависимы. Как сказали Ильф и Петров, согласие - это полное непротивление сторон. Тем более в каждом случае имеешь дело с разными людьми, разными компаниями.

• Определение SWOT - анализа

  «SWOT – анализ» - классический метод анализа риска и выработки вариантов стратеги проекта. SWOT - это аббревиатура английских слов Strength (сила), Weakness (слабость), Opportunity (возможность), Threat (угроза). Как видно уже из названия, смысл анализа состоит из противопоставления («взвешивания») противоположных качеств проекта:

• Взгляд извне: Курочка по зернышку/ Труднее всего придется российским бизнесменам

  Уходит кризисный год. Сейчас уже не важно, кончился кризис или нет. За прошедший год возникла новая реальность. Все потихоньку приспособились к новому состоянию рынка: сократили персонал, научились обходиться без кредитов, забыты ипотека, корпоративные праздники и…

• Сказано - сделано, или методика постановки задач

  Каждый руководитель в своей ежедневной практике делает несколько необходимых вещей: планирует, контролирует, хвалит или ругает и, конечно, раздает задания сотрудникам. Но далеко не всегда и не все получается так, как хотелось бы.

• Кадровые миграции

  Повышение в должности или изменение круга функциональных обязанностей - не только серьезная "проверка на прочность" сотрудника, но и хороший способ предотвращения ряда сложных проблем в управлении персоналом. Как проходят внутриорганизационные перемещения в компаниях и какие проблемы решает ротация кадров?

• Оптимизация расходов или сокращение: как найти верный путь?

  В условиях современной финансово-экономической ситуации в стране и в мире многим компаниям приходится искать пути выживания. Кто-то судорожно бросается диверсифицировать бизнес, кто-то в массовом порядке сокращает штаты, а кто-то пытается спастись, секвестрируя бюджет. Как решить, что делать? Ответ на этот вопрос лежит в плоскости системы принятия решений. Но правильнее все-таки принимать пусть даже неверные решения, чем бездействовать и не принимать никаких.

  Устранение деструктивного лидерства