Analisi dell'ambiente esterno dell'organizzazione. Attività del corso: Analisi dell'ambiente esterno dell'impresa

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L'analisi ambientale funge da strumento mediante il quale gli strateghi controllano i fattori esterni all'organizzazione al fine di anticipare potenziali minacce e nuove opportunità (Figura 5.1). L'analisi dell'ambiente esterno consente all'organizzazione di prevedere l'emergere di minacce e opportunità in modo tempestivo, sviluppare piani di emergenza in caso di circostanze impreviste, nonché una strategia per raggiungere gli obiettivi e trasformare potenziali minacce in opportunità redditizie.

Analisi dell'ambiente esterno- il processo di analisi strategica di gestione, finalizzato al controllo di fattori esterni all'organizzazione, al fine di individuare opportunità e pericoli.

Riso. 5.1.

L'analisi dell'ambiente esterno include la considerazione degli elementi esterni dell'ambiente aziendale. La direzione più importante nell'analisi dell'ambiente esterno è l'identificazione e la comprensione delle opportunità e delle minacce esistenti e potenziali che l'azienda deve affrontare. Le opportunità sono guidate da tendenze o eventi che, se la strategia è giusta, possono portare a un aumento significativo delle vendite e dei profitti.

Le minacce sono tendenze o eventi che (se non indirizzati strategicamente) potrebbero comportare una significativa riduzione delle vendite e dei profitti.

Ad esempio, le preoccupazioni dei consumatori in merito al contenuto calorico dei prodotti e al loro contenuto di colesterolo rappresentano una minaccia per l'industria lattiero-casearia.

Un'altra direzione nell'analisi dell'ambiente esterno è l'identificazione all'interno dell'azienda o nel suo ambiente di incertezze strategiche che influiscono sull'efficacia della strategia. Se queste incertezze sono significative, è necessaria un'analisi più approfondita o almeno la raccolta di informazioni rilevanti prima di prendere una decisione strategica.

L'ambiente esterno è costituito da diversi gusci che, in un modo o nell'altro, influenzano i risultati dell'impresa. Questo è un mega, macro, meso-ambiente (vedi Fig. 3.3).

La differenza tra l'analisi dell'ambiente esterno e l'analisi dell'ambiente interno è che l'analisi fattoriale in questo caso è molto più difficile da eseguire. È possibile stimare l'esatta influenza dell'uno o dell'altro fattore esterno sulla performance dell'impresa con un certo grado di assunzione. Ci sono pochi fattori nell'ambiente esterno la cui influenza può essere calcolata con precisione (vedi Figura 5.2). Considera le caratteristiche dei principali.

Quando si analizza economico i fattori sono considerati:

o tassi di inflazione (deflazione);
o aliquota fiscale;
o bilancia internazionale dei pagamenti;
o il livello di occupazione della popolazione in generale e nell'industria;
o solvibilità delle imprese.

La natura dell'influenza dei fattori di questo gruppo sulle attività di un'entità economica è diversa, ma una descrizione approssimativa è fornita nella tabella. 5.1.

Riso. 5.2.

Tabella 5 . 1.

Quando si analizza politico fattori a cui prestare attenzione:

o dietro accordi tariffari e commerciali tra paesi;
o politica doganale protezionistica nei confronti dei paesi terzi;
o regolamenti del governo locale e centrale;
o il livello di sviluppo della regolamentazione giuridica dell'economia;
o l'atteggiamento dello Stato e dei principali politici nei confronti della legislazione antimonopolistica;
o politica creditizia degli enti locali;
o Restrizioni ai prestiti e all'occupazione.

Mercato i fattori includono numerose caratteristiche che influenzano direttamente le prestazioni dell'organizzazione. La loro analisi consente al management dell'azienda di affinare la strategia e rafforzare la propria posizione nel mercato. Ricercato:

o mutamento delle condizioni demografiche;
o il livello dei redditi della popolazione e la loro distribuzione;
o cicli di vita di vari beni e servizi;
o il livello di concorrenza nel settore;
o la quota di mercato occupata dall'organizzazione;
o capacità di mercato;
o tutela del mercato da parte del governo. Il management dell'organizzazione è obbligato a monitorare costantemente l'ambiente tecnologico esterno per non perdere il momento in cui in esso compaiono cambiamenti che mettono a rischio l'esistenza stessa dell'organizzazione in un ambiente competitivo (Tabella 5.2). L'analisi dell'ambiente tecnologico esterno dovrebbe tenere conto dei cambiamenti in:
o nella tecnologia di produzione;
o materiali da costruzione;
o l'uso della tecnologia informatica per la progettazione di nuovi beni e servizi;
o gestione;
o tecnologie per la raccolta, l'elaborazione e la trasmissione delle informazioni;
sui mezzi di comunicazione.

Analisi fattoriale concorrenza comporta un monitoraggio costante da parte della direzione dell'organizzazione delle azioni dei concorrenti. Ciò consente alla direzione dell'organizzazione di essere costantemente preparata a potenziali minacce. Nell'analisi dei concorrenti si distinguono quattro zone diagnostiche. Esso:

o analisi degli obiettivi futuri dei concorrenti;
o valutazione della loro strategia attuale;
o valutazione dei prerequisiti relativi a concorrenti e prospettive di sviluppo del settore;
o studiare i punti di forza e di debolezza dei concorrenti.

Tabella 5.2.

Sociale i fattori ambientali includono il cambiamento dei valori sociali, atteggiamenti, atteggiamenti, aspettative e costumi. In condizioni di instabilità economica, è nell'ambiente sociale che nascono molti problemi che rappresentano una grande minaccia per l'organizzazione. Per affrontare efficacemente questi problemi, l'organizzazione come sistema sociale deve cambiare, adattarsi all'ambiente esterno (Tabella 5.3).

Tabella 5.3.

Analisi internazionale fattori è particolarmente importante per le organizzazioni che operano o intendono operare nel mercato internazionale. La direzione deve tenersi al passo con la situazione nel vasto mercato internazionale, così come con le politiche di altri governi, che includono sforzi per proteggere o espandere il mercato nazionale nel suo insieme o determinati settori.

L'analisi dell'ambiente esterno aiuta il management a ottenere risposte alle domande chiave:

o quali cambiamenti nell'ambiente esterno influiscono sull'attuale strategia dell'organizzazione;
o quali fattori rappresentano una minaccia per l'attuale strategia dell'impresa;
o quali fattori offrono grandi opportunità per raggiungere gli obiettivi generali dell'impresa.

La valutazione dell'influenza di vari fattori è data su una scala a 5 punti (Tabella 5.4). Caratterizza il grado di influenza del fattore sulla posizione di mercato dell'impresa (da insignificante a significativo). Sulla base dei risultati della valutazione di 2,25 punti, si può concludere che il grado di impatto ambientale rispetto al massimo di 5 punti è in generale insignificante, ma vi sono fattori a cui prestare particolare attenzione e tenere in considerazione nella pianificazione . In particolare, la crescita della disoccupazione, l'instabilità politica.

Tabella 5.4. Modulo di analisi SWOT dell'ambiente esterno (esempio)

Fattori strategici esterni	Fattore di peso, frazioni di unità	Valutazione, punteggio	Punteggio ponderato, punteggio
Capacità
Favorevole politica economica estera
Situazione demografica favorevole
Sviluppo rete vendita
Minacce
Modifica della tassazione
Aumento della disoccupazione
Instabilità politica
Risultato

Analisi PEST (a volte indicata come FARE UN PASSO) è uno strumento di marketing progettato per identificare la politica (Politico) economico (Economico), sociale (sociale) e tecnologico (Tecnologico) aspetti dell'ambiente esterno che incidono sull'attività dell'impresa.

La politica è studiata perché regola il potere, che, a sua volta, determina l'ambiente dell'impresa e la ricezione di risorse chiave per le sue attività. Il motivo principale per studiare l'economia è creare un quadro della distribuzione delle risorse a livello statale, la condizione più importante per l'attività di un'impresa. Le preferenze dei consumatori non meno importanti sono determinate utilizzando la componente sociale dell'analisi PEST. L'ultimo fattore è la componente tecnologica. Lo scopo della sua ricerca è considerato l'identificazione delle tendenze nello sviluppo tecnologico, che sono spesso cause di cambiamenti e perdite di mercato, nonché l'emergere di nuovi prodotti.

L'analisi è condotta secondo lo schema "fattore - impresa". I risultati dell'analisi sono redatti sotto forma di una matrice, il cui oggetto sono i fattori macroambientali, il predicato è la forza della loro influenza, valutata in punti, ranghi e altre unità di misura. I risultati dell'analisi PEST consentono di valutare la situazione economica esterna nell'ambito dell'attività produttiva e commerciale (Tabelle 5.5 e 5.6).

Tabella 5.5.

Tabella 5.6.

Un'analisi dei fattori PEST permette di concludere che, in generale, l'influenza dei fattori ambientali indiretti è generalmente abbastanza favorevole. I fattori economici rappresentano la minaccia maggiore per l'impresa analizzata. È per superare la minaccia da parte loro che l'impresa dovrebbe dirigere i suoi punti di forza. Fattori tecnologici, politici e sociali danno all'impresa modeste opportunità che può realizzare se indirizza correttamente su di essa i suoi punti di forza, e anche se riesce a sfruttare queste opportunità per rafforzare le proprie debolezze.

Meso-ambiente - l'ambiente dell'ambiente circostante; ha un impatto molto ampio sulle attività dell'impresa (Fig. 5.3).

Riso. 5.3. Fasi dell'analisi mesoambientale

Il fatto è che è in questo ambiente che si formano i fattori da cui dipendono sia la strategia dell'impresa che i tipi di attività. L'analisi di questi fattori e indicatori si riferisce all'analisi di marketing.

Il principio fondamentale del marketing è: "Non cercare di vendere ciò che sei riuscito a rilasciare, ma produci ciò che sarà sicuramente acquistato da te".

Il piano di marketing contiene una dichiarazione di intenti, SWOT- analisi (punti di forza, di debolezza, opportunità e minacce), ipotesi, obiettivi di marketing, strategie e programmi. Si noti che gli obiettivi, le strategie e le politiche sono stabiliti per ogni livello dell'azienda.

Marketing mix - "strumenti" o mezzi a disposizione dell'organizzazione; con il loro aiuto, può armonizzare il rapporto tra i benefici ricercati dal consumatore e quelli offerti dall'organizzazione al fine di ottenere vantaggi differenziali. Tra questi "strumenti" ci sono il prodotto, il prezzo, la promozione del prodotto e i servizi di distribuzione.

Analisi di marketing: un'analisi situazionale delle attuali opportunità di marketing di un'azienda.

Analisi di marketing situazionale - la seconda fase del processo di pianificazione del marketing (la prima consiste nel chiarire la missione e gli obiettivi aziendali); analizza il contesto aziendale esterno nel suo complesso (con una certa attenzione all'economia, al mercato e agli aspetti competitivi), nonché le operazioni interne dell'azienda stessa.

Lo scopo di un'analisi situazionale è identificare le sfide e le opportunità di marketing come quelle che derivano dai punti di forza e dai limiti dell'organizzazione stessa e quelle che sono esterne all'organizzazione e sono causate da cambiamenti nelle condizioni e tendenze economiche, dalla concorrenza, dalle aspettative dei consumatori , relazioni industriali, regolamentazione del governo. Il risultato dell'analisi situazionale include una serie di ipotesi sulle condizioni future e una stima o previsione della domanda potenziale del mercato per il periodo riflessa nel piano di marketing. Sulla base di questi presupposti e ipotesi, stabiliscono obiettivi di marketing, scelgono strategie e formano programmi.

La ricerca di mercato è la raccolta, l'elaborazione e l'analisi di un sistema di indicatori per le ricerche di mercato. I principali indicatori di questo studio sono: indicatori di produzione, indicatori del commercio interno, indicatori del commercio estero, indicatori del livello dei prezzi e indicatori finanziari.

L'analisi di mercato ha due obiettivi principali. In primo luogo, determinare il grado di attrattiva del mercato e dei sottomercati (Fig. 5.4). In poche parole, i concorrenti realizzeranno profitti aggiuntivi o subiranno perdite? Se un mercato è ritenuto così "difficile" da far subire perdite a tutti i partecipanti, non dovrebbe essere investito. Il secondo è comprendere le dinamiche di mercato per identificare minacce e opportunità e adattare la strategia di conseguenza. L'oggetto dell'analisi dovrebbe essere la dimensione del mercato, le dinamiche di crescita, la redditività, la struttura dei costi, i canali di distribuzione, le tendenze ei fattori chiave di successo.

Mercato: un'esigenza del consumatore che può essere soddisfatta da prodotti o servizi considerati alternativi.

Quota di mercato: la percentuale di mercato attribuibile alle vendite dell'impresa rispetto alle vendite totali. Alcuni teorici del mercato ritengono che questo termine sia solo fuorviante, poiché presuppone che la dimensione del mercato sia nota e caratterizzata dal numero di beni venduti in esso. Come sottolineano i teorici, tutto ciò che si sa è il volume delle merci vendute. In realtà, il mercato potrebbe essere notevolmente più ampio.

La caratteristica principale del mercato (o sottomercato) è il suo volume. Oltre al volume delle vendite attuali, bisogna considerare il potenziale del mercato, ad es. il potenziale volume di vendita in caso di attrarre nuovi clienti, offrire nuovi prodotti o aumentare il consumo di prodotti e servizi da parte dei clienti esistenti.

L'analisi di mercato dovrebbe includere un esame delle tendenze di crescita e dei cicli di vita dei prodotti nel settore nel suo insieme e nei sottomercati (cfr. figura 5.5). Investire in un settore in declino non è necessariamente inutile. Tuttavia

Riso. 5.4.

Riso. 5.5.

possono diventarlo se, nel prendere una decisione manageriale, partono dall'errata convinzione che l'industria abbia i presupposti per crescere. Allo stesso tempo, è importante cogliere le opportunità di crescita nei settori con bassa attrattiva per gli investimenti.

Fattori che influenzano la redditività del mercato:

o il numero e l'attività dei concorrenti esistenti;
o la minaccia di nuovi concorrenti;
o il pericolo dell'emergere di prodotti sostitutivi;
o impatto sui profitti dei maggiori fornitori;
o la capacità degli acquirenti di influenzare il prezzo.

Uno dei problemi principali è identificare quel collegamento nella catena del valore che è associato ai costi di produzione più elevati di un prodotto o servizio. È fondamentale ottenere un vantaggio in termini di costi nell'anello della catena in cui viene creata la maggior parte del valore aggiunto. In un sistema di consegna della posta, potrebbe trattarsi di un servizio di ritiro o consegna locale, smistamento e raggruppamento, consegna a lunga distanza o servizio clienti. Un'altra domanda riguardante i costi è se il settore consente una strategia a basso costo data la curva dell'esperienza.

È strategicamente importante conoscere i canali di vendita alternativi (distribuzione) e le loro tendenze di sviluppo. La crescita del numero delle stazioni di servizio self-service e dei piccoli punti vendita presso le stazioni di servizio è di importanza strategica sia per i produttori e distributori di carburanti che per i rivenditori di generi alimentari. Un esempio è una catena di negozi di alimentari aperti 24 ore su 24 nelle stazioni di servizio.

I produttori di alimenti surgelati si trovano ad affrontare la mancanza di canali di distribuzione a causa dell'ampliamento della loro gamma di prodotti. Solo 100 degli oltre 2.000 prodotti del settore possono essere stoccati nella sezione dei surgelati di un negozio di alimentari. I prodotti che non hanno un forte supporto e non sono in grado di generare una crescita delle vendite devono affrontare una sfida di vendita. In una situazione del genere, è molto pericoloso prendere un onorevole terzo posto nella categoria dei prodotti.

Le tendenze del mercato possono influenzare la strategia attuale o futura e la redditività prevista del mercato. Ad esempio, nel settore alberghiero a 5 stelle, una tendenza importante è quella di fornire alle suite business numerosi comfort, tra cui una videoteca con le necessarie apparecchiature di visualizzazione, accesso a Internet, frigoriferi con una gamma di prodotti e arredi eleganti. Alcune catene alberghiere stanno attivamente costruendo e promuovendo hotel sul mercato, dove solo gli appartamenti sono inclusi nel parco camere. Il tasso di occupazione di questi hotel, particolarmente apprezzati dalle donne d'affari, raggiunge il 70%, ovvero il 6% in più rispetto al tasso di occupazione medio degli hotel.

L'industria dei surgelati sta vedendo un aumento della domanda di cibi "sani", l'uso di marchi forti, il consolidamento della concorrenza, la saturazione dell'assortimento e l'aumento dei costi di promozione del prodotto.

Fattore chiave di successo qualsiasi risorsa o competenza necessaria per conquistare il mercato può servire, sia che si tratti di un vantaggio competitivo sostenibile o semplicemente della capacità di competere su un piano di parità con gli altri partecipanti al mercato.

Analisi della forza motrice consiste nel determinare cosa contribuisce allo sviluppo dell'industria, in che direzione viene svolta, come cambieranno le condizioni di mercato. L'analisi rivela cambiamenti in corso nel livello degli indicatori tecnici ed economici, nel rapporto tra domanda e offerta, nella composizione degli acquirenti, nell'intensità della concorrenza, nel prodotto e nei metodi di fabbricazione, ecc.

Nell'industria alberghiera a 5 stelle, il fattore chiave di successo sono le caratteristiche dell'hotel che ne esaltano l'immagine.

Ci sono tre fattori chiave di successo nell'e-commerce: la capacità di tracciare le abitudini e le motivazioni di acquisto individuali; offerta e presentazione di beni in base alle esigenze individuali dell'acquirente e interazione con gli acquirenti. Le imprese che operano oggi in modo efficace e affermano di avere successo a lungo termine utilizzano attivamente questi fattori chiave.

L'analisi del cliente è un passo importante nell'analisi dell'ambiente esterno. Comprende l'identificazione dei segmenti di clientela in cui l'azienda intende operare, nonché l'identificazione delle motivazioni e dei bisogni insoddisfatti dei clienti in ciascun segmento. L'identificazione dei segmenti di mercato consente di identificare mercati di prodotti alternativi e, di conseguenza, di arrivare a determinate decisioni di investimento (stimare il volume degli investimenti diretti a un particolare mercato). L'analisi della motivazione dell'acquirente consente di capire se un'azienda può e deve impegnarsi per ottenere un vantaggio competitivo sostenibile. L'importanza strategica dei bisogni insoddisfatti dei clienti, ad es. esigenze che non possono essere soddisfatte dai prodotti proposti è che aiutino a trovare il modo di “rimuovere” i concorrenti dal mercato.

Comportamento del consumatore - è l'attività finalizzata all'ottenimento, consumo e smaltimento di prodotti e servizi, compresi i processi decisionali che precedono e seguono tali azioni. Il modello del processo decisionale nel mercato dei consumi (mercato dei beni) è mostrato in fig. 5.6.

In ciascuna di queste fasi, la decisione è presa dal consumatore, tenendo conto delle sue preferenze e caratteristiche, nonché di criteri oggettivi. La modellazione del comportamento delle organizzazioni dei consumatori nel mercato aziendale si basa sulle caratteristiche del processo decisionale sull'acquisto di specialisti o agenti autorizzati. Quando studiano il comportamento dei consumatori, di norma, si basano sui seguenti presupposti:

o il consumatore è autonomo nella sua scelta;
o la motivazione e il comportamento dei consumatori possono essere compresi attraverso la ricerca;
o il comportamento dei consumatori è suscettibile di influenza;
o il comportamento dei consumatori è soggetto alle leggi sociali.

Riso. 5.6. Fasi del processo decisionale nel mercato consumer

Uno studio approfondito del comportamento dei consumatori richiede di considerare il mercato, sia potenziale che reale, come una struttura differenziata a seconda dei gruppi di consumatori e delle proprietà di consumo del prodotto, che in senso lato determina l'adozione della segmentazione del mercato (vedi Figura 5.7).

La segmentazione del mercato è il processo di modellazione o sviluppo di un prodotto o servizio in cui è rivolto a una parte identificabile dell'intero mercato, al contrario del marketing di massa in cui vengono offerti prodotti o servizi identici a tutti i consumatori. Questo è il primo compito dell'analisi di mercato.

I segmenti di consumo possono essere formati anche a seconda della motivazione degli acquirenti e comprendono coloro che si preoccupano principalmente del contenuto calorico e del contenuto di grassi dei prodotti, che sono attratti dal gusto e dall'effetto rinfrescante dei prodotti e sono anche interessati al prezzo e alla convenienza del prodotto. Negli anni '80 il bisogno insoddisfatto di dolci salutari ha portato all'introduzione della frutta congelata.

Riso. 5.7. Fattori di preferenza dei consumatori

La segmentazione del mercato è, da un lato, un metodo per trovare parti del mercato e determinare gli oggetti a cui saranno indirizzate le attività di marketing dell'impresa. D'altra parte, è un approccio manageriale al processo di decisione di marketing da parte di un'impresa.

Oggetti di segmentazione - consumatori che, distinguendosi in modo particolare e avendo alcuni tratti comuni, costituiscono un segmento di mercato.

Nel processo di segmentazione, il mercato si articola in segmenti che differiscono per parametri (numero, livello di reddito, età, composizione familiare) o in risposta a vari tipi di attività di marketing dell'impresa (pubblicità, promozione delle vendite). La scelta del metodo di segmentazione dipende dalla strategia scelta dall'azienda. Sono noti i seguenti tipi di segmentazione:

o concentrato - l'offerta di un prodotto per un segmento separato di mercato;
o assortimento - offerta di più merci di un gruppo di assortimento a un segmento;
o differenziato - l'offerta di beni eterogenei a più segmenti.

L'analisi dei concorrenti inizia con l'identificazione dei concorrenti esistenti e potenziali. Alcuni di loro sono più competitivi. Se i concorrenti sono numerosi, possono essere suddivisi in gruppi strategici in base a caratteristiche comuni (dimensione aziendale, disponibilità di determinate risorse), punti di forza (marchi, sistema distributivo) e orientamenti strategici (miglioramento della qualità del prodotto). Per sviluppare una strategia viene effettuata un'analisi delle caratteristiche più significative dei competitor, quali:

o efficienza (cosa dicono la redditività, la dinamica e il volume delle loro vendite sullo stato dei concorrenti);
o immagine e fama (come si posizionano i concorrenti e come vengono percepiti dai clienti);
o obiettivi (se il concorrente è impegnato nella propria attività, se una crescita significativa è inclusa nell'elenco dei suoi obiettivi);
o strategie passate e attuali (come influenzano le future iniziative strategiche);
o cultura (cosa è più importante per un concorrente: riduzione dei costi, iniziativa imprenditoriale o esigenze dei clienti);
o struttura dei costi (se i concorrenti hanno un vantaggio di costo);
o vantaggi e svantaggi (sono marchi, sistemi di distribuzione e punti di forza o di debolezza della R&S del concorrente).

Di particolare interesse è l'analisi dei punti di forza e di debolezza di un concorrente. Lo sviluppo della strategia si basa spesso sullo sfruttamento dei punti deboli di un concorrente e sulla neutralizzazione o il superamento dei suoi punti di forza.

L'analisi della domanda è un'altra importante area della ricerca sul mesoambiente (Figura 5.8).

Riso. 5.8. Fattori che influenzano la domanda

introduzione

1. Fondamenti teorici dell'analisi dell'ambiente esterno e interno

1.1 L'essenza del concetto di ambiente esterno e il suo ruolo nelle attività dell'impresa

1.2 Caratteristiche dei fattori macroambientali

1.3 Caratterizzazione dei fattori microambientali

2.Metodi pratici per l'analisi dell'ambiente esterno

2.1 Metodi di analisi dell'ambiente esterno dell'impresa

2.2 Analisi strategica - L'analisi SWOT come metodo efficace nel marketing

Conclusione

Glossario

Elenco delle fonti utilizzate

Negli ultimi decenni, il contesto di mercato delle imprese è stato caratterizzato da un grado estremamente elevato di complessità, dinamismo e incertezza.

Per fare ciò, è necessario scoprire dove si trova l'organizzazione, dove dovrebbe essere in futuro e cosa dovrebbe fare la direzione per raggiungere questo obiettivo. La capacità di adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente esterno è una condizione fondamentale negli affari e in altri ambiti della vita. L'analisi dell'ambiente esterno è uno strumento con cui i manager controllano i fattori esterni all'organizzazione al fine di anticipare potenziali minacce e opportunità di riapertura.

L'importanza del lavoro del corso sta nel fatto che l'analisi dell'ambiente esterno aiuta il management dell'impresa a comprendere:

Quali cambiamenti nell'ambiente esterno influiscono sull'impresa;

Quali fattori rappresentano una minaccia per l'impresa;

Quali fattori offrono maggiori opportunità per raggiungere gli obiettivi generali dell'impresa.

Lo scopo del lavoro del corso è considerare l'essenza, il ruolo e il contenuto dell'analisi dell'ambiente esterno.

I compiti per raggiungere questo obiettivo sono i seguenti:

Considerare approcci moderni al concetto di ambiente esterno;

· rivelare il contenuto del processo di analisi dell'ambiente esterno ei metodi di analisi.

· rivelare la composizione dei fattori ambientali.

Quando si scrive una tesina, è stata utilizzata la letteratura di marketing di autori come Ambler T., Kotler F., Popova G.V., Ostashkova A.V.. Fatkhutdinova RA Yadina DI dr.

Il lavoro del corso contiene: un'introduzione, due capitoli, una conclusione, un glossario, un elenco di riferimenti e un'applicazione.

1.1 L'essenza del concetto di ambiente esterno e il suo ruolo nelle attività dell'impresa

swot analysis dell'ambiente esterno

Il mercato, le leggi del suo sviluppo richiedono l'implementazione della funzione di ricerca nell'impresa, ciò è dovuto al fatto che le imprese richiedono un'elevata adattabilità alle condizioni di mercato in continua evoluzione.

Il concetto di "ambiente esterno" è un insieme di soggetti e forze che sono al di fuori dell'organizzazione e hanno un impatto sulle sue attività.

Nella letteratura scientifica esistono non pochi punti di vista sulla struttura dell'ambiente esterno. Ma l'approccio più diffuso è che nell'ambiente esterno di qualsiasi organizzazione ci sono due livelli: micro e macro ambienti.

La questione dell'interazione tra l'organizzazione e l'ambiente nella scienza iniziò a essere considerata per la prima volta nelle opere di A. Bogdanov e L. von Bertalanffy nella prima metà del XX secolo.

Tuttavia, nella gestione, l'importanza dell'ambiente esterno per le organizzazioni si è realizzata solo negli anni '60, nel contesto del crescente dinamismo dei suoi fattori e della crescente crisi dell'economia. Questo è diventato il punto di partenza per l'uso intensivo di un approccio sistematico nella teoria e nella pratica del management, dal punto di vista del quale qualsiasi organizzazione ha cominciato a essere considerata come un sistema aperto che interagisce con l'ambiente esterno.

L'ulteriore sviluppo di questo concetto ha portato all'emergere di un approccio situazionale, secondo il quale la scelta di una modalità di gestione dipende da una specifica situazione, caratterizzata in larga misura da alcune variabili esterne.

L'ambiente esterno iniziale dell'organizzazione è stato considerato come dato condizioni di attività, al di fuori del controllo della direzione.

Attualmente, la priorità è il punto di vista che per sopravvivere e svilupparsi in condizioni moderne, qualsiasi organizzazione non deve solo adattarsi all'ambiente esterno adattando la propria struttura interna e il comportamento nel mercato, ma anche modellare attivamente le condizioni esterne per la sua attività, identificando costantemente le minacce e le potenziali opportunità nell'ambiente esterno. Tale disposizione ha costituito la base della gestione strategica utilizzata dalle imprese avanzate in condizioni di elevata incertezza nell'ambiente esterno.

La fase iniziale e la base informativa della gestione strategica è lo studio dell'ambiente esterno dell'azienda, ovvero la raccolta e l'analisi sistematiche delle informazioni su di essa.

L'analisi dell'ambiente esterno è solitamente considerata il processo iniziale di gestione strategica, in quanto fornisce la base per determinare sia la missione e gli obiettivi dell'azienda, sia per sviluppare strategie comportamentali che consentano all'azienda di adempiere alla missione e raggiungere i suoi obiettivi. È il processo mediante il quale i pianificatori strategici monitorano i fattori esterni all'organizzazione per identificare potenziali minacce per l'azienda.

L'analisi dell'ambiente esterno aiuta ad ottenere risultati importanti. Dà all'organizzazione tempo per anticipare le opportunità, tempo per pianificare le contingenze, tempo per sviluppare un sistema di allerta precoce per possibili minacce e tempo per sviluppare strategie che possono trasformare le minacce passate in ogni tipo di opportunità redditizia.

In termini di valutazione di queste minacce e opportunità, il ruolo dell'analisi ambientale nel processo di pianificazione strategica consiste essenzialmente nel rispondere a tre domande specifiche:

1.Dove si trova ora l'organizzazione.

2. Dove il top management pensa che l'organizzazione dovrebbe essere in futuro.

3. Cosa dovrebbe fare la direzione per spostare l'organizzazione dalla posizione in cui si trova ora alla posizione in cui la direzione vuole vederla in futuro.

Al fine di valutare la necessità di un'analisi approfondita dell'ambiente esterno dell'organizzazione, è inoltre necessario considerare le caratteristiche dell'ambiente esterno che hanno un impatto diretto sulla complessità della sua attuazione. In primo luogo, tra queste caratteristiche c'è l'interconnessione dei fattori ambientali. Si riferisce al livello di forza con cui un cambiamento in un fattore influisce su altri fattori. Il fatto dell'interconnessione è significativo non solo per i mercati di un paese o di una regione, ma anche per il mercato mondiale. Questa interdipendenza ha reso l'ambiente delle organizzazioni moderne in rapido cambiamento.

I manager non possono più considerare i fattori esterni separatamente, in isolamento l'uno dall'altro. Gli specialisti hanno anche introdotto di recente il concetto di "cambiamento caotico" per descrivere l'ambiente esterno, caratterizzato da tassi di cambiamento ancora più rapidi e da una maggiore interconnessione.

In secondo luogo, possiamo notare una caratteristica come la complessità dell'ambiente esterno. Questo è il numero di fattori a cui l'organizzazione è tenuta a rispondere, nonché il livello di varianza di ciascun fattore. Se si parla del numero di fattori esterni a cui l'impresa risponde, allora se è sotto pressione da regolamenti governativi, frequenti rinegoziazioni di accordi con sindacati, diversi gruppi di interesse di influenza, numerosi concorrenti e cambiamenti tecnologici accelerati, si può argomentare che questa organizzazione si trova in un ambiente più complesso di, diciamo, un'organizzazione preoccupata da pochi fornitori, pochi concorrenti, nessun sindacato e un lento cambiamento tecnologico.

Le organizzazioni che operano in un ambiente semplice hanno un vantaggio: devono gestire solo alcune categorie di dati necessari per prendere decisioni di gestione.

In terzo luogo, è necessario evidenziare la mobilità dell'ambiente. Si riferisce alla velocità con cui si verificano i cambiamenti nell'ambiente dell'organizzazione. Molti ricercatori notano una tale tendenza che l'ambiente delle organizzazioni moderne sta cambiando a un ritmo sempre crescente. Tuttavia, mentre queste dinamiche sono generali, ci sono organizzazioni attorno alle quali l'ambiente esterno è particolarmente fluido.

Ad esempio, gli studi hanno scoperto che il tasso di cambiamento della tecnologia e dei parametri competitivi nelle industrie farmaceutiche, chimiche ed elettroniche è più veloce che in altri settori. Rapidi cambiamenti stanno avvenendo nell'industria aerospaziale, nella produzione di computer, nella biotecnologia e nelle telecomunicazioni. Cambiamenti relativi meno evidenti riguardano l'edilizia, l'industria alimentare, la produzione di contenitori e materiali di imballaggio.

Inoltre, la mobilità dell'ambiente esterno può essere maggiore per alcuni dipartimenti dell'organizzazione e minore per altri. Ad esempio, in molte aziende, il dipartimento R&D si trova di fronte a un ambiente altamente fluido perché deve tenere traccia di tutte le innovazioni tecnologiche.

D'altra parte, il reparto produttivo può essere immerso in un ambiente relativamente lento e caratterizzato da un movimento stabile di materiali e risorse di manodopera. Allo stesso tempo, se gli impianti di produzione sono sparsi in diversi paesi del mondo o regioni del paese o se gli input provengono dall'estero, il processo di produzione potrebbe trovarsi in un ambiente esterno altamente mobile. Data la complessità di operare in un ambiente esterno altamente fluido, un'organizzazione o le sue unità devono fare affidamento su informazioni più diversificate per prendere decisioni di gestione efficaci sulle proprie variabili interne. Questo rende il processo decisionale più difficile.

L'ambiente aziendale è inteso come la presenza di condizioni e fattori che incidono sul funzionamento dell'impresa e richiedono l'adozione di decisioni manageriali volte ad eliminarli o ad adeguarsi ad essi. L'ambiente di qualsiasi organizzazione è generalmente considerato costituito da due sfere: interna ed esterna. L'ambiente esterno, a sua volta, è suddiviso in microambiente (o ambiente di lavoro, o ambiente diretto, o ambiente ad impatto indiretto) e macroambiente (o ambiente generale, o di business diretto, o ambiente ad impatto diretto).

Per ambiente esterno si intendono tutte le condizioni ei fattori che si presentano nell'ambiente, indipendentemente dalle attività di una determinata azienda, ma che hanno o possono avere un impatto sul suo funzionamento e quindi richiedono decisioni di gestione.

Fattori esterni di influenza - condizioni che l'organizzazione non può cambiare, ma deve tenere costantemente conto nel suo lavoro: sindacati, governo, condizioni economiche.

L'analisi dell'ambiente esterno richiede un'attenzione costante da parte dei manager, quindi si basa sullo studio di una grande quantità di informazioni e richiede specificazioni per prendere le decisioni giuste e tempestive.

L'analisi dell'ambiente esterno è un processo volto a controllare i fattori ambientali esterni al fine di determinare le opportunità potenziali per l'organizzazione ei pericoli che la minacciano.

L'analisi dell'ambiente esterno è una valutazione dello stato e delle prospettive di sviluppo dei più importanti, dal punto di vista dell'organizzazione, dei soggetti e dei fattori ambientali: industrie, mercati, fornitori e una combinazione di fattori ambientali globali che l'organizzazione non può direttamente influenza.

Analizzando l'ambiente esterno e ottenendo dati sui fattori che rappresentano una minaccia o aprono nuove opportunità, è possibile valutare se l'azienda ha la forza interna per sfruttare le opportunità e quali debolezze interne possono complicare problemi futuri associati a problemi esterni minacce.

Il metodo più efficace e popolare per analizzare l'ambiente esterno di un'impresa è l'analisi SWOT. Questo metodo aiuta a identificare i punti di forza (S) e di debolezza (W) dell'impresa, nonché le opportunità (O) e le minacce (T) dell'ambiente esterno.

Sulla base dei gruppi di fattori individuati, vengono elaborate strategie di sviluppo:

SO - Strategia che utilizza i punti di forza e le capacità dell'impresa;

ST - una strategia che utilizza i punti di forza per neutralizzare le minacce provenienti dall'ambiente esterno;

WO - una strategia che riduce al minimo i punti deboli a scapito delle capacità dell'impresa;

WT è una strategia che neutralizza i punti deboli dell'impresa e le minacce dell'ambiente esterno.

Punti di forza:

1. Leadership di mercato
2. Esperienza
3. Ampia gamma di prodotti
4. Il sistema della formazione professionale e dell'alta formazione
5. Partnership a lungo termine con i leader del mercato mondiale Punti di debolezza:
1. Mancanza di fondi
3. Costi di produzione elevati.
4. Politica di marketing debole

Capacità:

1. Mercato in crescita.
2. Opportunità di crescita.
3. Disponibilità di nuovi mercati geografici attraenti.
4. Emersione di nuove tecnologie nella cantieristica.
5. L'afflusso di capitali privati ed esteri nell'industria. Minacce:
1. Scarsa disponibilità di finanziamenti.
2. Alta concorrenza.
4. Un alto grado di controllo degli affari da parte dello Stato.
5. Mancanza di specialisti.

- probabilità di realizzazione;
- grado di influenza.

Sono state selezionate le minacce più pericolose:

1. Mancanza di specialisti.
2. Scarsa disponibilità di finanziamenti.
3. Sviluppo di tecnologie alternative e analoghi di apparecchiature.

Inoltre, sulla base dei dati disponibili, è stata effettuata una valutazione completa delle opportunità e delle minacce, tenendo conto dei punti di forza e di debolezza dell'impresa. Minacce e opportunità sono state confrontate con punti deboli e punti di forza.

Dopo aver analizzato la matrice SWOT, sono stati identificati i seguenti fattori ambientali.

Punti di forza:

1. Leadership nel mercato;
2. Esperienza;
3. Il sistema della formazione professionale e dell'alta formazione;
4. Partnership a lungo termine con i leader del mercato mondiale.

Lati deboli:

1. Mancanza di risorse finanziarie;
2. Bassa redditività della produzione a causa della scarsa organizzazione dell'offerta e del servizio tecnico dei meccanismi.

1. Scarsa disponibilità di finanziamenti;
2. Sviluppo di tecnologie alternative e analoghi di apparecchiature.

Capacità:

1. L'afflusso di capitali privati ed esteri nell'industria;
2. Opportunità di crescita.

La condizione finanziaria dell'organizzazione è caratterizzata dalla composizione e dal collocamento dei fondi, dalla struttura delle loro fonti, dal tasso di rotazione del capitale, dalla capacità dell'organizzazione di ripagare i propri obblighi in tempo e per intero, nonché da altri fattori.

Il contenuto della strategia di pianificazione finanziaria di un'entità economica è la definizione dei suoi centri di reddito e centri di costo. Il centro di reddito di un'entità economica è la sua suddivisione, che gli porta il massimo profitto. Il centro di costo è una suddivisione di un'entità economica che non è redditizia o non commerciale, ma svolge un ruolo importante nel processo complessivo di produzione e commercio.

Il budget delle entrate e delle spese è progettato per pianificare il profitto come differenza tra entrate e spese. Questo è il suo ruolo e la sua importanza nella gestione finanziaria dell'impresa. La relazione sull'esecuzione del bilancio delle entrate e delle spese chiude il ciclo della gestione finanziaria. Sulla base di tale relazione, viene redatto un bilancio delle entrate e delle spese per il periodo successivo e vengono prese altre decisioni.

Pertanto, il budget delle entrate e delle spese consente di pianificare l'utile e, di conseguenza, la redditività dell'impresa, nonché di calcolare il valore pianificato del reddito marginale dell'impresa. Ciò significa che un'analisi molto significativa del piano finanziario dell'impresa può essere eseguita sul budget delle entrate e delle spese.

- redditività delle vendite;
- coefficienti di spesa (spese);
- Redditività marginale.

La performance dell'impresa in senso finanziario è caratterizzata da indicatori di redditività e profitto. Questi indicatori, per così dire, riassumono le attività dell'impresa per il periodo di riferimento; dipendono da molti fattori: il volume dei prodotti venduti, l'intensità dei costi, l'organizzazione della produzione, ecc.

Si registra una diminuzione dei ricavi, dell'utile delle vendite, un aumento del costo di produzione e, di conseguenza, una diminuzione della quota dell'utile netto.

Budgeting entrate e spese è necessario per sapere qual è il profitto / redditività dell'azienda.

Considera gli indicatori di redditività.

Il ritorno sulle vendite viene calcolato come il rapporto tra l'utile netto e i ricavi (netti) di tutti i tipi di vendita. Il rapporto di redditività delle vendite caratterizza l'efficienza della produzione e delle attività commerciali e mostra quanto l'azienda ha un utile netto per rublo di vendita.

Secondo i dati, il seguente calcolo della redditività delle vendite dell'impresa per il 2013 è stato effettuato secondo la formula (2.1):

dove N1 - utile netto; NS - entrate.

ROS=1.820.124/31.401.527*100%=5,8%

La redditività dei prodotti mostra quanto profitto ha l'azienda da ogni rublo speso per la produzione e la vendita di prodotti. Questo indicatore di redditività può essere determinato sia nel suo insieme per questa organizzazione, sia per le sue singole divisioni, nonché per singoli tipi di prodotti.

La redditività del prodotto è calcolata come rapporto tra l'utile rimanente a disposizione dell'impresa e il costo totale dei beni venduti ed è calcolata utilizzando la formula (2.2):

ROM= N1/C*100%,

dove N1 - utile netto; C è il costo totale di produzione.

ROM =1.820.124/28.716.739*100%=6,3%

Il profitto è l'indicatore più importante dell'efficienza, della qualità dell'impresa, che riflette i risultati della produzione e delle attività economiche dell'impresa: l'introduzione di nuove tecnologie, l'aumento della produttività del lavoro, il miglioramento dell'uso delle risorse produttive, la riduzione dei costi di produzione , aumentando il volume e migliorando la qualità dei prodotti, ecc.

Di conseguenza, l'utile lordo Pval è un indicatore economico generalizzante e la principale fonte di autofinanziamento delle imprese a condizioni di mercato. È definito come la differenza tra i proventi della vendita dei prodotti (lavori, servizi) senza imposta sul valore aggiunto e accise e i costi di produzione e vendita inclusi nel costo dei prodotti (lavori, servizi) ed è calcolato con la formula (2.3 ):

dove NS - entrate; CS - costi di produzione inclusi nel prezzo di costo.

GP=31.401.527- 28.716.739=2.684.788 rub.

Questo indicatore caratterizza la redditività dell'impresa.

In generale, secondo i risultati dei calcoli, si può concludere che l'impresa OJSC “ZAVOD IM. GADZHIEV" è conveniente e redditizio.

L'analisi ambientale funge da strumento mediante il quale gli strateghi controllano i fattori esterni all'organizzazione al fine di anticipare potenziali minacce e nuove opportunità. L'analisi dell'ambiente esterno consente all'organizzazione di prevedere l'emergere di minacce e opportunità in modo tempestivo, sviluppare piani di emergenza in caso di circostanze impreviste, nonché una strategia per raggiungere gli obiettivi e trasformare potenziali minacce in opportunità redditizie.

Analisi dell'ambiente esterno - il processo di analisi di gestione strategica, volto a controllare i fattori esterni all'organizzazione al fine di identificare opportunità e pericoli.

Le minacce sono tendenze o eventi che (se non indirizzati strategicamente) potrebbero comportare una significativa riduzione delle vendite e dei profitti.

Ad esempio, le preoccupazioni dei consumatori in merito al contenuto calorico dei prodotti e al loro contenuto di colesterolo rappresentano una minaccia per l'industria lattiero-casearia.

L'ambiente esterno è costituito da diversi gusci che, in un modo o nell'altro, influenzano i risultati dell'impresa. Questo è un mega, macro, meso-ambiente.

La differenza tra l'analisi dell'ambiente esterno e l'analisi dell'ambiente interno è che l'analisi fattoriale in questo caso è molto più difficile da eseguire. È possibile stimare l'esatta influenza dell'uno o dell'altro fattore esterno sulla performance dell'impresa con un certo grado di assunzione. Ci sono pochi fattori nell'ambiente esterno, la cui influenza può essere calcolata con precisione. Considera le caratteristiche dei principali.

Quando si analizzano i fattori economici, considerare:

o tassi di inflazione (deflazione);
o aliquota fiscale;
o bilancia internazionale dei pagamenti;
o il livello di occupazione della popolazione in generale e nell'industria;
o solvibilità delle imprese.

Quando si analizzano i fattori politici, è necessario seguire:

o dietro accordi tariffari e commerciali tra paesi;
o politica doganale protezionistica nei confronti dei paesi terzi;
o regolamenti del governo locale e centrale;
o il livello di sviluppo della regolamentazione giuridica dell'economia;
o l'atteggiamento dello Stato e dei principali politici nei confronti della legislazione antimonopolistica;
o politica creditizia degli enti locali;
o Restrizioni ai prestiti e all'occupazione.

I fattori di mercato includono numerose caratteristiche che influenzano direttamente le prestazioni di un'organizzazione. La loro analisi consente al management dell'azienda di affinare la strategia e rafforzare la propria posizione nel mercato. Ricercato:

o mutamento delle condizioni demografiche;
o il livello dei redditi della popolazione e la loro distribuzione;
o cicli di vita di vari beni e servizi;
o il livello di concorrenza nel settore;
o la quota di mercato occupata dall'organizzazione;
o capacità di mercato;
o tutela del mercato da parte del governo. Il management dell'organizzazione è obbligato a monitorare costantemente l'ambiente tecnologico esterno per non perdere il momento in cui in esso compaiono cambiamenti che mettono a rischio l'esistenza stessa dell'organizzazione in un ambiente competitivo (Tabella 5.2). L'analisi dell'ambiente tecnologico esterno dovrebbe tenere conto dei cambiamenti in:
o nella tecnologia di produzione;
o materiali da costruzione;
o l'uso della tecnologia informatica per la progettazione di nuovi beni e servizi;
o gestione;
o tecnologie per la raccolta, l'elaborazione e la trasmissione delle informazioni;
sui mezzi di comunicazione.

L'analisi dei fattori di concorrenza comporta un monitoraggio costante da parte della direzione dell'organizzazione delle azioni dei concorrenti. Ciò consente alla direzione dell'organizzazione di essere costantemente preparata a potenziali minacce. Nell'analisi dei concorrenti si distinguono quattro zone diagnostiche. Esso:

o analisi degli obiettivi futuri dei concorrenti;
o valutazione della loro strategia attuale;
o valutazione dei prerequisiti relativi a concorrenti e prospettive di sviluppo del settore;
o studiare i punti di forza e di debolezza dei concorrenti. Analisi di marketing: un'analisi situazionale delle attuali opportunità di marketing di un'azienda.

Mercato: un'esigenza del consumatore che può essere soddisfatta da prodotti o servizi considerati alternativi.

Quando analizzano l'ambiente esterno, studiano i cambiamenti che possono influenzare la strategia attuale, i fattori di minaccia e le opportunità per la strategia scelta. Analisi dell'ambiente esterno dell'impresa in conformità con le raccomandazioni per la scelta di una missione, è consigliabile iniziare con un'analisi dell'ambiente circostante e, prima di tutto, con i consumatori. Consumatori - individui e organizzazioni che acquistano beni per il consumo personale o per la rivendita, governi e organizzazioni pubbliche, acquirenti con sede al di fuori del paese. Il compito principale nell'analisi dei consumatori è identificare il gruppo target e soddisfare le sue esigenze meglio del concorrente. Allo stesso tempo, è necessario concentrare i propri punti di forza sul punto debole di un concorrente e cercare costantemente un'esigenza insoddisfatta. Ogni successo si ottiene superando un deficit. Analizzando i consumatori, scoprono anche: qual è il livello della domanda per i prodotti del settore e il potere d'acquisto dei consumatori, quali sono i requisiti per la qualità del prodotto, la capacità dei consumatori di navigare tra i prodotti del settore, ecc.

Conoscendo i punti di forza e di debolezza dei concorrenti, puoi valutarne il potenziale, gli obiettivi, la strategia presente e futura. E, quindi, per determinare con precisione i loro punti deboli e valorizzarne i vantaggi. Devi concentrare i tuoi punti di forza contro i punti deboli dei tuoi concorrenti. L'analisi della situazione competitiva nel settore può essere effettuata secondo lo schema seguente.

1. Caratteristiche generali del settore: a che stadio di sviluppo si trova, quanta domanda dipende dai prezzi, quali strategie vengono utilizzate.

2. Classificazione dei concorrenti (attivi, passivi, potenziali, concorrenti in termini di prodotti, vendite, prezzo, comunicazioni).

3. Il numero di concorrenti nel settore, la dimensione delle imprese dei concorrenti, la quota cumulativa delle 3 maggiori imprese sul mercato in percentuale, il principale concorrente, i servizi speciali offerti dai concorrenti, i punti di forza e di debolezza dei concorrenti sono determinato.

4. Analisi delle attività del principale concorrente: obiettivi e strategia del concorrente, caratteristiche del prodotto, flessibilità della struttura, organizzazione della logistica, opportunità di marketing, potenziale produttivo, opportunità finanziarie, indicatori economici, livello di R&S, potenziale di implementazione, sistema di gestione, qualità del personale direttivo, cultura aziendale, motivazione e controllo del sistema, know-how, ubicazione, ecc., punti di forza e di debolezza del concorrente.

5. La probabilità che nuovi concorrenti e prodotti sostitutivi entrino nel mercato. È determinato da: barriere all'ingresso e capacità di risposta delle imprese esistenti. Le barriere all'ingresso includono l'importo dei costi necessari per l'ingresso di un nuovo concorrente nel mercato, la propensione degli acquirenti a un marchio noto, il livello di investimento richiesto in ricerca e sviluppo, l'importo dei costi sostenuti dal consumatore quando cambia fornitore, la necessità per creare la propria rete distributiva, i vantaggi dei vecchi concorrenti che sono irraggiungibili per i nuovi arrivati. Il potenziale di risposta delle imprese esistenti è caratterizzato dalle capacità delle vecchie imprese, dal grado di connessione delle imprese esistenti con un settore che non possono abbandonare senza vantaggi significativi, dalla possibilità di perdita di profitti da parte delle vecchie imprese, dalla tradizione di far fronte a qualsiasi intrusione in questo settore. La possibilità di prodotti sostitutivi limita il potenziale di profitto del settore, il che può portare a una pressione sui prezzi sui prodotti esistenti.

I fornitori sono organizzazioni e individui separati che forniscono supporto materiale e tecnico per la produzione e le attività scientifiche e tecniche dell'azienda. Le restrizioni che sorgono da parte loro includono i prezzi delle risorse, la loro qualità e le condizioni contrattuali. Più forte è il potere dei fornitori, più è probabile che cercheranno di aumentare il prezzo di acquisto dei beni o di ridurre i loro costi riducendo la qualità.

Il pubblico di contatto può avere un impatto significativo sulla situazione del settore, modificando l'immagine del settore, la sua attrattiva per lo sviluppo e gli investimenti di capitale attraverso i media, il sistema delle tasse, le agevolazioni doganali, introducendo divieti e restrizioni sui prodotti, attraverso il organizzazione di investimenti sotto forma di prestiti o acquisto di azioni e obbligazioni, ecc.

L'ambiente lontano determina le condizioni per l'attività di qualsiasi impresa del settore. La cosa principale nell'analisi è identificare la tendenza più importante per il settore.

L'analisi del contesto giuridico implica lo studio delle leggi che determinano le attività in questo settore dell'economia e il loro impatto sul risultato e l'attrattiva del settore. Quando studiano l'ambiente politico statale, scoprono le direzioni prioritarie per lo sviluppo dell'economia del paese e della regione, gli interessi dello stato e dei leader politici. Per avere successo a lungo termine, qualsiasi impresa deve essere consapevole dei risultati scientifici e delle tecnologie utilizzate nel settore, adattarsi ai cambiamenti tecnologici e utilizzare questi cambiamenti per ottenere vantaggi rispetto ai concorrenti. I principali fattori che portano alla necessità di cambiare la tecnologia per la produzione di beni o servizi sono la domanda del prodotto e la concorrenza. Analizzando l'ambiente economico, scoprono il tasso di inflazione, il livello di occupazione della popolazione, lo stato dell'economia, il sistema fiscale e il grado della loro influenza sull'industria. L'analisi dell'ambiente sociale implica lo studio della struttura della popolazione (età, gruppi professionali, livello di reddito, ecc.), della struttura dei bisogni, dello stile di vita, delle abitudini e delle tradizioni e delle possibili tendenze nel loro sviluppo. Lo studio dell'ambiente ecologico consente di tenere conto delle caratteristiche climatiche e geografiche del paese e della regione, dell'impatto degli atti giuridici e della popolazione sulle questioni di protezione ambientale.

L'analisi dell'ambiente esterno dovrebbe determinare quali cambiamenti nell'ambiente esterno influiscono sull'attuale strategia dell'organizzazione; quali fattori rappresentano una minaccia per l'attuale strategia dell'organizzazione. L'analisi dell'ambiente esterno dovrebbe fornire un elenco di rischi e opportunità esterni, classificati in base al grado di impatto sull'organizzazione.

Quando si analizzano i fattori dell'ambiente esterno dell'organizzazione, la tecnica di analisi PEST è ampiamente utilizzata.

PEST - secondo le prime lettere delle parole inglesi politico-legale (politico e legale), economico (economico), socioculturale (socio-culturale), forze tecnologiche (fattori tecnologici).

Tabella 6.3.1 Fattori di studio dell'analisi PEST

Fattori politici e legali:

stabilità del governo; politica e legislazione fiscale in questo settore; legge antimonopolistica; leggi sulla protezione dell'ambiente; regolamentazione dell'occupazione della popolazione; legislazione economica estera; la posizione dello Stato rispetto al capitale straniero; sindacati e altri gruppi di pressione (politici, economici, ecc.)

Forze economiche:

andamento del prodotto nazionale lordo; fase del ciclo economico; tasso di interesse e tasso di cambio della moneta nazionale; la quantità di denaro in circolazione; tasso d'inflazione; tasso di disoccupazione; controllo su prezzi e salari; prezzi dell'energia; politica di investimento

Fattori socioculturali:

struttura demografica della popolazione; stile di vita, usi e costumi; mobilità sociale della popolazione; attività di consumo

Fattori tecnologici:

spese di ricerca e sviluppo da varie fonti; protezione della proprietà intellettuale; politica statale nel campo del progresso scientifico e tecnico; nuovi prodotti (tasso di aggiornamento, fonti di idee)

Un'analisi dei fattori interni dell'organizzazione dovrebbe valutare se i punti di forza interni consentiranno di cogliere le opportunità e quali debolezze interne potrebbero complicare i problemi futuri associati alle minacce esterne. Il metodo utilizzato per analizzare i fattori interni è chiamato indagine di gestione. Ai fini della pianificazione strategica, l'indagine comprende sei fattori complessi: marketing, finanza, produzione, personale, cultura organizzativa e immagine dell'organizzazione.

Il fattore “marketing” va considerato nelle seguenti aree: quota di mercato e competitività; gamma e qualità dei prodotti; dati demografici del mercato; ricerca e sviluppo di mercato; servizio clienti pre e post vendita; vendite, pubblicità, promozione di merci; profitto.

La scelta della strategia di sviluppo di un'organizzazione dipende in gran parte dalla sua condizione finanziaria.

Un'analisi dettagliata della condizione finanziaria consente di identificare i punti deboli esistenti e potenziali dell'impresa e determinare quali azioni l'organizzazione consentirà di resistervi. L'analisi della produzione dovrebbe mirare all'attuazione della strategia dell'organizzazione, al tempestivo adattamento della sua struttura ai cambiamenti nell'ambiente esterno. È necessario valutare le tue capacità rispetto ai concorrenti nel campo delle apparecchiature aziendali, del controllo della qualità dei prodotti, della riduzione delle scorte e dell'accelerazione delle vendite dei prodotti, della riduzione dei costi di produzione.

La soluzione di molti problemi di un'organizzazione moderna dipende dalla fornitura sia della produzione che della gestione di specialisti qualificati ed energici.

Quando si analizzano le risorse di lavoro, è necessario prestare attenzione alla competenza dell'alta direzione dell'organizzazione, all'attuale sistema di formazione e riqualificazione degli specialisti e al sistema di motivazione dei dipendenti.

La cultura organizzativa è un sistema olistico di modelli di comportamento, costumi, costumi e aspettative sviluppati nell'organizzazione e caratteristici dei suoi membri. L'immagine dell'organizzazione sia all'interno che all'esterno è determinata dall'impressione che si crea con l'aiuto dei dipendenti, dei clienti e dell'opinione pubblica in generale. Una buona impressione aiuta un'organizzazione a mantenere i clienti a lungo.

Analisi del SNW

SNW è l'abbreviazione di tre parole inglesi (S - posizione forte (lato); N - posizione neutra; W - posizione debole (lato). La metodologia di analisi SNW è generalmente simile alla metodologia di analisi SWOT, ma l'aspetto "zero", neutro, componenti.

Tabella 6.3.2 Posizioni strategiche per l'analisi SNW

Posizioni e caratteristiche strategiche	Valutazione qualitativa
Posizioni e caratteristiche strategiche	S	N	w
1. Strategia generale (aziendale).
2. Strategie di business per imprese specifiche
3. Struttura organizzativa
4. La finanza come situazione finanziaria generale
5. Prodotto come competitivo
6. Struttura dei costi
7. La distribuzione come sistema di realizzazione del prodotto
8. Tecnologia dell'informazione
9. Capacità di commercializzare nuovi prodotti
10. Capacità di guidare
11. Livello di produzione
12. Livello di marketing
13. Livello di gestione
14. Qualità del personale
15. Reputazione sul mercato
16. Rapporti con le autorità
17. Rapporti con il sindacato
18. Innovazione e ricerca
19. Servizio post vendita
20. Cultura aziendale
21. Alleanze strategiche, ecc.

In posizione neutra, la condizione media di mercato è fissa. Per vincere nella competizione, può essere sufficiente avere uno stato quando l'organizzazione è rispetto ai suoi concorrenti.

per tutte le posizioni chiave (tranne una) è nello stato N e solo per un fattore è nello stato S.

Pertanto, l'analisi strategica dell'ambiente interno dell'organizzazione dovrebbe essere sistemica, sia in termini di copertura di tutti gli elementi strutturali e di processo dell'organizzazione, sia in termini di strumento analitico utilizzato.

Identificando i punti di forza e di debolezza e soppesando i fattori in ordine di importanza, la direzione dell'organizzazione concentra gli sforzi sulle aree pericolose al fine di superare le interruzioni nell'attuazione della strategia dell'organizzazione. "SWOT - analysis" comporta un ulteriore studio del potenziale strategico dell'impresa, tenendo conto delle realtà dell'ambiente esterno. Lo scopo di questo metodo è studiare i punti di forza e di debolezza dell'impresa, le opportunità e le minacce provenienti dall'ambiente esterno, nonché il loro impatto sulle prestazioni dell'impresa (SWOT è l'abbreviazione: forza - forza, debolezza - debolezza, opportunità - opportunità e minacce - minacce). La sequenza delle azioni prevede: identificare i punti di forza e di debolezza dell'impresa, le opportunità e le minacce e stabilire collegamenti tra di loro, che possono essere utilizzati in futuro nella scelta di una strategia di sviluppo dell'organizzazione, nello sviluppo di un piano strategico e nella sua attuazione.

L'elenco delle opportunità e delle minacce è compilato sulla base di un'analisi delle informazioni ottenute dallo studio dell'ambiente vicino e lontano, dell'attrattiva del settore e delle condizioni commerciali. Non tutte le opportunità e le minacce hanno lo stesso effetto sull'impresa e possono essere realizzate nella realtà. La loro classificazione in base alla probabilità di attuazione e al grado di influenza può essere effettuata utilizzando le tabelle 6.3.3 e 6.3.4.

Occorre prestare particolare attenzione alle opportunità e alle minacce che hanno un'elevata probabilità di attuazione e una grande forza di influenza. Sono lasciati per ulteriori analisi. Dopo aver compilato l'elenco dei punti di forza, di debolezza, di opportunità e di minacce, vengono stabiliti i collegamenti che determinano le interazioni tra di loro utilizzando la matrice SWOT (Tabella 6.3.5).

Tabella 6.3.3 Matrice delle capacità aziendali

Tabella 6.3.4 Matrice delle minacce aziendali

Tabella.6.3.5 Matrice di analisi SWOT aziendale

Su ciascuno dei quattro campi interni, è necessario considerare le possibili combinazioni di coppie ed evidenziare quelle che dovrebbero essere prese in considerazione nello sviluppo della strategia comportamentale di un'organizzazione. In futuro, elaborando un piano d'azione strategico, decidono cosa fare per rafforzare i propri punti di forza e tirare su gli indicatori che si sono rivelati inferiori a quelli del principale concorrente, tenendo conto delle opportunità e delle minacce che possono sorgere durante l'attuazione di ciascuna voce delle misure. Allo stesso tempo, va ricordato che le minacce e le opportunità possono trasformarsi nel loro opposto. Un'opportunità non realizzata può diventare una minaccia se è stata utilizzata da un concorrente e una minaccia prevenuta con successo apre nuove opportunità per l'impresa se i concorrenti non riescono a prevenirla.

Uscita libro di testo:

Repina E.A., Anopchenko T.Yu., Volodin RS, Management. Libro di testo [Testo, tabelle] / Southern Federal University. - Rostov n / D .: Casa editrice AcademLit, 2015, -316 p.

Analisi dell'ambiente esterno dell'organizzazione. Attività del corso: Analisi dell'ambiente esterno dell'impresa

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