Ekonomikos, vadybos ir teisės institutas (Maskva)

Vadybos katedra

Kursinis darbas kurse

„Verslumo valdymas“

Organizacinė kultūra ir jos įtaka

verslo valdymo efektyvumas“.

Užbaigė studentė Osipova S.A.

Patikrinta ______________________________

Maskva-2008 m

Įvadas
§ 1. Organizacijos kultūra: samprata, struktūra, turinys, tipologija.
§ 2. Organizacinės kultūros ugdymas. Jo susidarymo, palaikymo, kitimo veiksniai.
2 skyrius. Kultūros įtaka verslo valdymo efektyvumui.
§ 3. Organizacijos kultūros valdymas. Nacionalinių ypatybių apskaita. 3 skyrius. Organizacinė kultūra kaip smulkaus verslo efektyvumo veiksnys. (Aktualios šiuolaikinės praktikos problemos - UAB "Veles" pavyzdžiu - vaistinių tinklas "Magiya").
Išvada
Priedas

Įvadas

Pokyčių procesas šiandien apima vis daugiau Rusijos organizacijų. Tuo pačiu vadovybės dėmesys nukreipiamas į pokyčius, nulemtus situacinių veiksnių veikimo, neįvertinamas plėtros strategijos rengimo poreikis. Dominuoja technokratinis požiūris į pokyčius. Manoma, kad svarbiausia yra racionalūs veiksmai, apimantys kryptingą darbą siekiant padidinti pelną, sumažinti išlaidas ir sustiprinti kontrolę. Tai duoda teigiamų rezultatų pirmuosiuose plėtros programos rengimo ir įgyvendinimo etapuose, kai sprendžiami nuosavybės, finansų, gamybos ar valdymo struktūros klausimai. Tai suprantama: didžiąja dalimi darbas ankstyvosiose pokyčių proceso stadijose gali būti vertinamas kaip tvarkos įvedimas į organizacijos darbą.

Tačiau po kurio laiko pertvarkos procesui vadovaujantys vadovai susiduria su labai rimtais sunkumais. Šie sunkumai daugiausia susiję su personalo pasipriešinimu, kurį patiria organizaciniai pokyčiai. Taip yra dėl to, kad bet kuri organizacija, nepaisant jos dydžio ir veiklos apimties, yra ne tik techninė ir ekonominė, bet ir socialinė sistema, o sunkumai diegiant naujus požiūrius ir naują plėtros strategiją daugiausia susiję su jau susiformavusią organizacinę kultūrą.

Organizacijos kultūros formavimo procesas organizaciją domina visų pirma galimybe reguliuoti personalo elgesio nuostatas remiantis tomis vertybėmis, kurios yra priimtinos organizacijai. Be to, aukšta organizacinė kultūra leidžia padidinti organizacijos potencialą ir vertę verslo pasaulyje.

Terminą „korporacinė kultūra“ pirmasis (praeitame amžiuje) pavartojo vokiečių feldmaršalas ir karo teoretikas Moltke, jį pavartojo, charakterizuodamas santykius karininkų aplinkoje. Tuo metu santykius reguliavo ne tik chartijos, garbės teismai, bet ir dvikovos: kardo randas buvo privalomas priklausymo karininkų „korporacijai“ atributas. Tiek rašytinės, tiek nerašytinės elgesio taisyklės profesinėse bendruomenėse buvo sukurtos dar viduramžių gildijose, o šių taisyklių pažeidimai gali lemti jų narių pašalinimą iš bendruomenių.

Kim Cameron ir Robert Quinn savo gerai žinomoje knygoje Diagnostika ir organizacijos kultūros pokyčiai sujungia organizacijos ir įmonės kultūros sąvokas, nekreipdami dėmesio į skirtumus. Tokia logika visiškai atitinka sveiką protą. Juk korporacija yra viena iš daugelio valdymo rūšių ar formų. Bet kuri korporacija yra organizacija, turinti tam tikras specifines jai būdingas savybes (šakotą struktūrą, mastą, filialų buvimą ir kt.).

Kursinis darbas skirtas organizacijos kultūros elementų, jos formavimo, palaikymo, kaitos ir valdymo metodų studijoms. Tyrimo esmė – nustatyti pagrindinį kultūros vaidmenį plėtros strategijoje ir gerinant organizacijos efektyvumą.

Rengiant kursinį darbą buvo ištirta 10 informacijos šaltinių, parinktų pagal studijų tikslus ir uždavinius. Be mokomųjų leidinių ir periodinių leidinių, literatūros sąraše yra įdomiausių straipsnių medžiaga, paskelbta rusų kalba interneto kompiuterių tinklo dalyje.

Darbe yra priedas, kuriame pateikiamas smulkaus verslo subjekto – vaistinių tinklo „Magic“ – organizacinės kultūros lygio tyrimo pavyzdys.

1 skyrius. Organizacijos kultūros samprata.

§ vienas. Organizacijos kultūra: samprata, struktūra, turinys, tipologija.

Literatūroje yra daug termino „organizacinė kultūra“ apibrėžimų. Kaip ir daugelis terminų, šis neturi vieno aiškinimo:

		Organizacijos kultūra – tai simboliai, ceremonijos ir mitai, perteikiantys svarbias idėjas apie vertybes ir įsitikinimus organizacijos nariams.
	G. Hofstede	Plačiąja prasme organizacijos kultūra yra kolektyvinis minčių programavimas, išskiriantis vienos organizacijos narius nuo kitos.
	A. Williamsas, P. Dobsonas, M. Waltersas	Kultūra yra bendri, santykinai stabilūs įsitikinimai, nuostatos ir vertybės, egzistuojančios organizacijoje.
	Organizacijos kultūra yra unikali bendra organizacijos psichologija.
M. Meskonas, M. Albertas, F. Hedouri	Organizacijos kultūra – tai vyraujanti organizacijos moralė, papročiai ir lūkesčiai. Atmosfera arba klimatas organizacijoje vadinamas jos kultūra.
	Kultūra atsiranda visur, kur žmonės tam tikrą laiką dalyvauja bendroje veikloje.
	V.A. Spivakas	Korporacijos kultūra yra labai sudėtingas, daugiasluoksnis, dinamiškas reiškinys, apimantis tiek materialų, tiek dvasinį organizacijos elgseną išorinės aplinkos subjektų ir savo darbuotojų atžvilgiu.
	A.V. Karpovas	Organizacijos kultūra yra normų, taisyklių, papročių ir tradicijų visuma, kurią palaiko organizacijos galios subjektas ir nustato bendrą darbuotojų elgesio sistemą, atitinkančią organizacijos strategiją.
	A.A. Maksimenko	Organizacijos kultūra – tai nuostatos, normos ir vertybės, elgesio stiliai, kurie yra atkartojami tarp žmonių, laikantys reprodukcijos ženklą svarbiausiu organizacijos kultūros analizėje ir funkcionavime.

„Kai pradedame verslą su kita įmone, pirmiausia partneriams pristatome ne produktus, o mūsų organizacijos valdymo stilių, filosofiją ir misiją. Taip manė Konosuke Matsushita, to paties pavadinimo elektros milžino, gaminančio prekes su Panasonic prekės ženklu, įkūrėjas.

Kaip matyti iš apibrėžimų, kultūra yra daugialypis reiškinys. Ji persmelkia visas žmogaus gyvenimo sritis, įskaitant ekonominę ir verslo veiklą.

Šiandien ne visi Rusijos vadovai ir personalo tarnybų atstovai aiškiai supranta, kas slypi po žodžiais „organizacinė kultūra“. Mažai kas supranta, kad organizacinė kultūra yra kažkas platesnio už pramoninę estetiką ir tvarką darbo vietose ir buitinėse patalpose. Daugelis praktikų ir teoretikų, kalbėdami apie organizacijos kultūrą, orientuojasi į jos išorinę pusę – į įsakymus, tradicijas, organizacijos simbolius. Kartu neįvertinama tai, kad organizacijos kultūros nešėjai yra organizacijoje dirbantys žmonės. Būtent jų galvose atsispindi dalykų tvarka, tos santykių sistemos ir tie elgesio modeliai, kurie organizacijoje susidaro dėl tam tikrų aplinkybių.

Įmonės egzistuoja tam, kad gamintų prekes ir paslaugas. Ši gamyba susieta į tam tikrą technologinę grandinę. Visoms šios grandinės grandims suaktyvinti įmonė turi valdymo sistemą, kurioje visas personalas atlieka vadovų ir pavaldinių funkcijas. Savo veikloje jie vadovaujasi kažkokiomis specifinėmis vertybėmis, atlieka tam tikrus ritualus. Šia prasme kiekviena įmonė yra kultūros erdvė.

Kiekviena įmonė yra sukurta tam, kad įgyvendintų verslininko užsibrėžtą tikslą, vykdytų kokį nors verslą. Tai, kaip organizacijoje vykdoma verslumo veikla, suteikia organizacijai individualų atspalvį, ją suasmenina. Iš šių pozicijų įmonių kultūra gali būti apibūdinama kaip specifinė tam tikrai organizacijai būdingų ryšių, veiksmų, sąveikų ir santykių sistema, vykdoma konkrečios verslo veiklos rėmuose, verslo kūrimo ir vykdymo būdas. . Šį požiūrį atitinka organizacijos kultūros arba įmonės kultūros apibrėžimas, kurį pateikė amerikiečių vadybos specialistas E.N. Shane'as: „Organizacinė kultūra – tai visuma technikų ir taisyklių, padedančių spręsti išorinės darbuotojų adaptacijos ir vidinės integracijos problemą, taisyklės, kurios pateisino save praeityje ir patvirtino savo aktualumą dabartyje. Šios taisyklės ir metodai yra atskaitos taškas, kuriuo darbuotojai pasirenka priimtiną veiksmų, analizės ir sprendimų priėmimo būdą. Organizacijos nariai negalvoja apie jų prasmę, laiko jas iš pradžių tikromis.

Organizacijos kultūros turinys nėra kažkas nutolusio ar atsitiktinio, o plėtojamas praktinės veiklos metu, kaip atsakas į problemas, kurias organizacijai kelia išorinė ir vidinė aplinka. Taigi įmonės kultūra išreiškia tam tikras kolektyvines idėjas apie šios įmonės verslumo veiklos tikslus ir metodą.

Prancūzų organizacinės kultūros tyrinėtojas N. Demeter pabrėžia, kad įmonės kultūra yra idėjų, simbolių, vertybių ir elgesio modelių sistema, kuria dalijasi visi jos nariai. Pagrindinė organizacijos kultūros funkcija – sukurti visiems organizacijos nariams tapatumo jausmą, kolektyvo „mes“ įvaizdį.

Be šių bendrų požiūrių formavimo, įmonės kultūra užtikrina kolektyvinių ir individualių interesų derinimą. Organizacinės kultūros formose kiekvienas darbuotojas suvokia savo vaidmenį įmonės sistemoje, ko iš jo tikimasi ir kaip jis gali geriausiai reaguoti į šiuos lūkesčius. Savo ruožtu visi žino, ko gali tikėtis iš įmonės, jei vaisingai įvykdys savo misiją. Pagaliau visi žino ar jaučia, kad jei jis pažeis rašytas ar nerašytas įmonės normas, bus nubaustas ir ši grėsmė kyla ne tik iš vadovybės, bet ir iš jo bendražygių. Taigi įmonės kultūra sutelkia jos narių energiją ir nukreipia juos siekti įmonės tikslo.

Vertybės gali būti tiek teigiamos, orientuojančios žmones į tokius elgesio modelius, kurios padeda siekti organizacijos tikslų, tiek neigiamos, neigiamai veikiančios organizacijos efektyvumą (1 lentelė).

Teigiamų ir neigiamų verčių pavyzdžiai. 1 lentelė.

teigiamas vertes	Neigiamos vertybės
Darbas gali būti atliktas tik „puikiai“.	Negalima pasitikėti valdžia, galima pasitikėti tik draugais.
Ginčo metu gimsta tiesa.	Tu esi viršininkas – aš kvailys Aš esu viršininkas – tu kvailys.
Vartotojų interesai virš visko.	Neišsiskirk.
Įmonės sėkmė yra mano sėkmė.	Gerai dirbti yra svarbiausias dalykas gyvenime.
Būkite pasirengę padėti vienas kitam ir palaikyti gerus santykius su bendradarbiais.	Pirkėjai (klientai) yra atsitiktiniai žmonės, jie tik sukelia nepatogumų ir trukdo mūsų darbui.
Ne konkurencija, o bendradarbiavimas siekiant bendro tikslo.	Neperdarykite visų darbų.

Pabrėžkite pagrindines vertybes:

1) Bet kuri organizacija kuriama siekti kažkokių tikslų, gaminti produktus, teikti paslaugas gyventojams ir pan. Todėl patys tikslai sudaro ypatingų vertybių ratą.

2) Organizacijos veiklos tikslus formuoja tam tikri konkretūs klientai – kitos organizacijos, kurioms reikia šios organizacijos produktų. Neliks klientų – išnyks sąlygos šiai gamybinei organizacijai funkcionuoti. Ilgai dirbti „sandėlyje“ neįmanoma. Priešingu atveju, iš kur bus lėšų organizacijos veiklai?

Tačiau organizacijai reikia ne tik kliento. Patenkinus šio kliento poreikius, organizacijai vėl reikia klientų. Bet kuri pramoninė organizacija reikalauja stabilumo, funkcionavimo stabilumo. Todėl stabilus klientas, ilgalaikiai stabilūs santykiai su šiuo klientu taip pat yra svarbi organizacinė vertybė.

3) Gamybinei organizacijai taip pat svarbu, kokiomis sąnaudomis pasiekiamas jos veiklos rezultatas, koks valdymo ekonominis efektyvumas, ar įmonė yra nuostolinga, ar ji uždirba pelną. Maksimalus ekonominis efektyvumas, pelno gavimas yra svarbi organizacinė vertybė prekinės gamybos sąlygomis.

4) Gamybos organizacijų funkcionavimas siejamas su dviejų komponentų – gamybos priemonių ir darbo jėgos – sąveika. Darbo jėgos kokybė, jos atgaminimas siejamas su įvairių įmonių darbuotojų poreikių tenkinimu. Šis pasitenkinimas vykdomas pramonės organizacijų socialinės politikos rėmuose. Įmonių socialinės politikos kiekybinis ir kokybinis lygis priklauso reikšmingoms organizacijos vertybėms.

Be bendrųjų vertybių, kurios nulemia gamybinių organizacijų funkcionavimą, yra ir nemažai vidinių organizacijos vertybių. F. Harrisas ir R. Moranas pasiūlė nustatyti dešimt reikšmingų savybių, būdingų bet kuriai organizacijos kultūrai:

Analizuodamas organizacijos kultūros struktūrą, E. Šeinas išskiria tris jos lygmenis: paviršutinį, vidinį ir giluminį (žr. 1 diagramą).

Išsamiau panagrinėkime Shane'o organizacijos kultūros modelį. Pirmasis, paviršutiniškas organizacijos kultūros lygis yra matomas išoriniam stebėtojui per artefaktus. Artefaktais Shane'as supranta konkrečius kultūros produktus. Pavyzdžiui, įmonės artefaktas gali būti chartija, ženklelis, teritorija, laikraštis, firminiai drabužiai darbuotojams ir kt. Pasak autoriaus, kuo daugiau įmonės istorijos, užfiksuotos artefaktuose, tuo galingesnė įmonės organizacinė kultūra.

Antrą lygį skiria banguota linija, tarsi „ledkalnis“. Mes matome normas ir vertybes, kurios yra virš banguotos linijos. Tai deklaruojamos normos ir vertybės. Tačiau dažnai įmonėje galioja „dviguba moralė“, t. taisyklės, apie kurias niekur neminima, bet visi žino, ką galima ir ko negalima daryti. Tai yra latentiniai, t.y. užslėptos normos pašaliniam stebėtojui, kurios iš išorės nebematomos. Trečiasis, giliausias Shane'o modelio lygmuo parodo, kad visi šie artefaktai ir normos bei taisyklės yra tik antstatas, kurį lemia žmonių elgesys. Amerikiečių vadovėliuose terminas „elgesys“ reiškia štai ką: elgesys yra mūsų tikroji pagrindinė prielaida, kurią mes priimame. Sąvoka „mes“ reiškia, pirma, įmonės kūrėją, antra, jos darbuotojus (kalbant Shane'o terminais). Psichologų teigimu, 90% žmogaus elgesio kontroliuoja jo sąmonė, kuri išreiškiama pagrindiniuose įsitikinimuose. Jie, savo ruožtu, atsispindi archetipuose. Archetipai yra pagrindiniai elgesio būdai, kuriuos lemia nacionalinė kultūra. Yra kultūros skirstomos į subjektyvias ir objektyvias. Subjektyvioji kultūra kyla iš darbuotojų bendrų prielaidų, įsitikinimų ir lūkesčių modelių, taip pat iš grupinio aplinkos suvokimo su jos vertybėmis, normomis ir vaidmenimis, egzistuojančiais už individo ribų. Tai apima daugybę „simbolizmo“ elementų, ypač jo „dvasinę“ dalį:

Herojai (keli vardai žmonių, tapusių legendiniais ne tik savo įmonių, bet ir į tarptautinio verslo bei vadybos istoriją, herojais: Thomas Watsonas (IBM), Lee Iacocca (Ford), Billas Gatesas (Microsoft), Soichiro Honda (Honda) ,

Mitai, legendos (Andy Grove'as - "Intel" darbuotojas, reikalavo padidinti pertvarą, kuri pakeičia jo biurą - "atvirų" durų politikos išraiška),

Simboliai (trikampė žvaigždė "Mercedes" žiede - dominuojanti padėtis ore, vandenyje ir žemėje),

Organizacijos istorijos, tabu, ceremonijos, ritualai, šūkiai.

Subjektyvioji kultūra pasitarnauja kaip pagrindas vadybinės kultūros formavimuisi, t.y. vadovavimo stiliai ir lyderių problemų sprendimas, jų elgesys apskritai.

Objektyvi organizacijos kultūra dažniausiai siejama su organizacijoje kuriama fizine aplinka: pastatu, jo dizainu, įranga, automobiliu. Visa tai tam tikru mastu atspindi vertybes, kurių ši organizacija laikosi.

Atskleidžiant bendrąsias „organizacinės kultūros“ sąvokos nuostatas, negalima neliesti kultūrų tipologijos klausimo.

Savo darbe „Organizacinės kultūros diagnozė ir pokyčiai“ autoriai Kimas Cameronas ir Robertas Quinnas siūlo keturis pagrindinius organizacijos kultūros tipus: hierarchinę, rinkos, klano ir adhokratiją, kurių charakteristikos iš esmės atkartoja C. Handy pasiūlytą tipologiją. ir vardai, kurių turtingajame pasaulyje atsispindi graikų panteono dievai: jėgos kultūra (Dzeusas), vaidmenų kultūra (Apollo), užduočių kultūra (Atėnė), asmenybės kultūra (Dionisas).

Hierarchinė kultūra apibūdinama kaip formalizuota ir struktūrizuota darbo vieta. Tai, ką žmonės daro, vadovaujasi procedūromis. Veiksmingi lyderiai yra geri organizatoriai ir koordinatoriai. Tai tipiška biurokratinė organizacija. Šis tipas įrodė savo išgyvenamumą tam tikruose ekonomikos sektoriuose (karinėje pramonėje, vyriausybinėse įstaigose).

Kai rinka tapo konkurencingesnė, baigėsi monopolijų ir didžiulio pelno laikai. Apie septintą dešimtmetį pradeda ryškėti kita kultūros rūšis, kurią nulėmė ekonominė situacija.

Rinkos kultūra apibrėžia organizacijos tipą, kuris funkcionuoja kaip rinka, t.y. orientuota į išorinę aplinką, o ne į savo vidaus reikalus. Jos pagrindinis dėmesys skiriamas sandoriams su išorės klientais, įskaitant tiekėjus, klientus, rangovus, licencijų išdavėjus ir kt. Ši kultūra yra gana mobili, jos stiprumas yra greitis ir gebėjimas manevruoti. Pagrindinis tikslas – laimėti konkurentus, stiprybė – rinkos nišose, stabili klientų bazė. Tokias organizacijas galima vadinti verslo rykliais, jos, kaip taisyklė, yra sėkmingos ir turi tam tikrą trauką stiprioms, kryptingoms asmenybėms, kurios nepažįsta pralaimėjimo. Būtent nesėkmės tokia įmonė labiausiai ir bijo. Net ir mažas pralaimėtas mūšis gali supurtyti komandą, kuri yra susitelkusi tik į pergalę.

Šeimos verslas nėra nauja pasaulio ekonomikos koncepcija; stiprioms, sėkmingoms įmonėms, turinčioms ilgametę praktiką ir stabilias pajamas, dažnai dešimtmečius vadovauja tos pačios šeimos nariai, o tai buvo ir bus neabejotinas jų pranašumas. Net nepaisant gamybos masto ir darbuotojų, šios įmonės siekė į savo veiklos principus įtraukti šeimyninių santykių šilumą.

Šiuolaikinėje ekonominėje ir socialinėje erdvėje neprilygstamą patrauklumą turi klano tipo organizacija, kurioje paprastas darbuotojas organizacijai yra toks pat svarbus kaip aukščiausio lygio vadovas. Daugelis šalies įmonių kultūros tyrinėtojų mato už savęs ir tik už jų sėkmingos įmonės ateitį, būtent šeimos tipo organizacijos pagrindu kuriamas idealus ateities įmonės modelis. Tačiau ne visi ūkio sektoriai yra palankūs „šeimos organizacijoms“ kurtis, ypač turint omenyje, kad vienas iš tokios organizacijos bruožų yra įgaliojimų delegavimas darbuotojams.

Šiandien net pasaulietis neabejingas aukštųjų technologijų vystymosi greičiui. Tokį greitį lemia didžiulis potencialas, kurį išlaisvino mokslo ir technologijų revoliucija, bei rinkos poreikiai, kuriuos bet kuri aukštųjų technologijų srityje dirbanti organizacija laiko savo pareiga greitai ir efektyviai patenkinti. Tokia padėtis privertė įmones susitvarkyti, kad įmonėse būtų sudarytos sąlygos, kuriomis nauji produktai būtų kuriami kuo greičiau ir efektyviau.

Tai lėmė ypatingos organizacinės kultūros atsiradimą, kurios kredo yra: „Inovatyvūs ir laiku atbėgantys sprendimai – būtent tai ir veda į sėkmę“. Įmonės veikla vystosi tarsi ateityje, o ne dabartyje, visa jos esmė nukreipta į kitą žingsnį progreso judėjime. Cameronas ir Quinnas šią kultūrą pavadino adhokratija. Būtent naujo produkto kūrimo proga formuojamos išties didžiulį kūrybinį potencialą turinčios komandos, kurių tikslas – išspręsti konkrečią problemą. Tai suteikia reikiamą lankstumo ir mobilumo lygį. Vienintelis sunkumas čia – suvaldyti kūrybingų asmenybių ir genialių specialistų komandą, dėl kurios didelio atsidavimo gali nukentėti užduoties terminai ir kiti su kūrybiniu procesu susiję dalykai.

§ 2. Organizacinės kultūros ugdymas.

Jo susidarymo, palaikymo, kitimo veiksniai.

Korporacinės kultūros kūrimas yra begalinis darbas. Jis baigiasi tik įmonės pasibaigimu.

Kaip pažymi R. Rüttingeris, kultūros atsiradimo ir formavimosi procesas turi tris prielaidas.

Pirma, bet kurioje žmonių asociacijoje (nauja mokyklos klasė sausakimšoje mokykloje, naujokų bendruomenė armijoje ar naujos įmonės personalas) po tam tikro laiko atsiranda tam tikra kultūra.

Antra, kiekviena kultūra formuoja nerašytas normas ir abipusius lūkesčius, turinčius didelę įtaką kolektyvo ir individų elgesiui. Šiuo atžvilgiu kultūra gali būti apibūdinama kaip išmoktų elgesio normų pagrindas, kurį bendrą praeitį turinti žmonių grupė perduoda naujiems grupės nariams, be to, kalbinėmis ir nekalbinėmis priemonėmis.

Trečia, ir svarbiausia, kaip tik mūsų dienomis žmonės yra labiau pasirengę plėtoti ir formuoti grupės, kurios nariai yra, kultūrą, o ne tik pasyviai suvokti ir atspindėti nusistovėjusių tradicijų nulemtą kultūrą.

Paprasčiau tariant, kultūros raida formuoja normų ir taisyklių ratą, susidarantį makro ir mikro lygmenyse (žr. 2 pav.). Šiame organizacijos kultūros atsiradimo ir vystymosi proceso modelyje nurodytą ciklą uždarome mikro lygiu, o tai savo ruožtu lemia organizacijos kultūros ir visuomenės kultūros išsivystymo lygis. makro lygiu. Pavyzdžiui, įmonės, atsižvelgdamos į rinkos sąlygas ir socialines tendencijas, bandydamos užimti lyderio poziciją savo rinkos nišoje, stengiasi suteikti klientui geriausias aptarnavimo sąlygas, nuolat siūlo kažką naujo. Toks elgesys sustiprina klasikines idėjas apie įmonės vertybes.

2 diagrama. Organizacijos kultūros atsiradimas ir raida

(R. Rüttingerio modelio kūrimas)

Šiuo metu įmonių kultūros tema yra pagrindinė daugelio studijų, seminarų ir konferencijų tema. Jo vaidmuo bendroje organizacijų plėtros strategijoje nuolat didėja. Tačiau, vadovų asociacijos duomenimis, tik 23% Rusijos įmonių turi specialius padalinius, užsiimančius korporatyvinių vertybių formavimu ir įgyvendinimu. Prieš likusias firmas atsiveria platus tobulinimo laukas.

Pagrindiniai įmonės kultūros formavimo etapai pateikti 3 schemoje:

1. Organizacijos misijos kūrimas, strategijos, pagrindinių tikslų ir vertybių nustatymas (prioritetai, principai, požiūriai, normos ir pageidaujami elgesio modeliai)

2. Dabartinės organizacijos kultūros studijavimas Esamos organizacijos kultūros atitikties vadovybės parengtai organizacijos plėtros strategijai laipsnio nustatymas. Teigiamų ir neigiamų verčių nustatymas.

3. Organizacinių priemonių, skirtų pageidaujamų vertybių ir elgesio modelių formavimui, vystymui ar įtvirtinimui, kūrimas.

4. Tikslinis poveikis organizacijos kultūrai, siekiant pašalinti neigiamas vertybes ir ugdyti nuostatas, kurios prisideda prie sukurtos strategijos įgyvendinimo.

5. Poveikių organizacijos kultūrai sėkmės įvertinimas ir reikiamų koregavimų atlikimas

3 schema. Pagrindiniai organizacijos kultūros formavimosi etapai.

Tačiau neužtenka suformuoti korporatyvinę kultūrą ir palikti ją savieigai, tikintis autonomiško šios sistemos egzistavimo. Šiuolaikinio verslo tempas tokias iliuzijas gali greitai išsklaidyti.

Pagrindinis įmonės kultūros bruožas yra jos kintamumas. Kaip rodo praktika, poreikis pertvarkyti įmonės kultūrą iškyla kiekybiškai keičiantis personalui ir bet kuria kryptimi. Šiuolaikinėje ekonomikoje nuolat vyksta įmonių susijungimo ir įsigijimo procesai, turto konsolidavimas vienoje valdoje, darbuotojų mažinimas. Kiekvienas iš jų yra susijęs su dramatiškais įmonių kultūros pokyčiais. Naujų žmonių, turinčių įmonės kultūrą, atsiradimas sukelia civilizacijų susidūrimą ir dėl to rimtų komplikacijų. Naujas įmonės kultūros modelis, pritaikytas galimiems pokyčiams, geba išspręsti problemą.

Galimi trys organizacijos elgesio ir kultūros pokyčių deriniai (4 pav.).

Schema 4. Galimi elgesio ir kultūros pokyčių sąveikos deriniai (pagal V. Satą).

Pirmojo derinio atveju vyksta kultūros pokyčiai be elgesio pokyčių. Tokiu atveju darbuotojai gali pakeisti vieną ar daugiau įsitikinimų ar vertybių, tačiau jie negali pakeisti savo elgesio (1 kvadrantas).

Antrasis derinys yra elgesio pokyčiai be kultūrinių pokyčių (3 kvadrantas). Tokiu atveju vienas ar keli organizacijos nariai, o gal net darbuotojų grupė ar grupės gali būti įsitikinę, kad organizaciniai pokyčiai turi įvykti, nors pavieniai darbuotojai gali to ir nenorėti (Pavyzdžiui, daugelyje verslo firmų dirba „seno amžiaus žmonės“ mokykla“, sąžiningai profesionaliai atliekantys savo darbą naujomis sąlygomis, bet kartu išlaikant senąją pasaulėžiūrą).

Trečias derinys – pokyčiai vyksta tiek elgesio, tiek kultūros srityje. Tai nuolatinių pokyčių situacija ta prasme, kad žmonės tikrai ir nuoširdžiai tiki ir vertina tai, kaip jie atlieka savo darbą nauju būdu. Nuoseklumas atsiranda dėl to, kad kiekviena iš šalių (elgesys ir kultūra) viena kitą stiprina ir palaiko. Tai ugdo vidinį pasitenkinimą dėl to, kad žmonės tikrai labiau tiki pokyčiais ir juos vertina, toliau keisdami savo elgesį.

Deja, dažnai pagrindinis naujosios kultūros politikos metodas yra įvairaus lygio personalo atleidimas. Organizacijos ir jos kultūros keitimas pasiekiamas keičiant žmones – tai viena iš rinkos ekonomikos technologijų.

Tačiau yra ir ne tokių drastiškų būdų, kaip pasirinktinius strategijos ir verslo praktikos pokyčius, tobulinant technologijas arba perkvalifikuojant senus darbuotojus.

Vienas iš svarbiausių strateginių įmonės valdymo uždavinių yra ne tik tokios kultūros, kuri didina organizacijos efektyvumą ir konkurencingumą, formavimas, kaita, bet ir palaikymas.

Pagrindinės organizacinės kultūros palaikymo metodų grupės yra šios:

Vadovų dėmesio, vertinimo, kontrolės objektai ir objektai,

Lyderystės atsakas į kritines situacijas ir organizacines krizes,

Vaidmenų modeliavimas, mokymas, mokymas,

Apdovanojimų ir statusų nustatymo kriterijai,

Įdarbinimo, paaukštinimo ir atleidimo iš darbo kriterijai,

Organizaciniai simboliai ir ritualai.

Kultūros, kuri didina organizacijoje dirbančių žmonių įtaką, padeda didinti jos efektyvumą ir konkurencingumą, formavimas ir palaikymas, o tai yra vienas svarbiausių strateginių aukščiausios įmonių vadovybės uždavinių.

2 skyrius. Kultūros įtaka organizacijos efektyvumui.

§ 1. Kultūros poveikio matavimo metodai.

Yra du būdai, kuriais kultūra daro įtaką organizacijos gyvenimui. Pirma, kultūra ir elgesys veikia vienas kitą. Antra, kultūra įtakoja ne tiek tai, ką žmonės daro, kiek tai, kaip jie tai daro. Yra įvairių požiūrių, kaip nustatyti kintamųjų rinkinį, per kurį galima atsekti kultūros įtaką organizacijai. Paprastai šie kintamieji yra anketų ir anketų, kurios naudojamos organizacijos kultūrai apibūdinti, pagrindas.

Kintamųjų rinkinys gali būti tiesiogiai susietas su organizacijos sąveikos lygiu:

Organizacija – išorinė aplinka,

grupė, grupė

Asmuo yra organizacija.

Tuo pačiu metu kiekvienam lygiui galima išmatuoti ir jų veikimo efektyvumą, ir pasitenkinimą. Kiekviena kintamųjų grupė gali būti vertinama laiko atžvilgiu (gali būti sutelkta tiek į trumpalaikį, tiek į ilgalaikį laikotarpį).

Toks trimatis kultūros poveikio organizacijai nustatymo modelis yra sunkiai pritaikomas praktikoje ir naudojamas tiriamajame darbe.

Kultūros įtaką organizacijos gyvenimui V. Sate svarsto per septynis procesus:

Asmenų ir organizacijos dalių bendradarbiavimas,

Priimant sprendimus,

Kontrolė,

Ryšiai,

Organizacijos atsidavimas

Organizacinės aplinkos suvokimas,

Savo elgesio pateisinimas.

Tuo pačiu metu pirmieji trys procesai (sprendimų priėmimas; kontrolė; komunikacija) koreliuoja su pirmuoju, paviršutinišku organizacijos kultūros lygiu arba organizacijos elgesio modeliais, o kiti trys – su antruoju, požeminiu lygiu, kuris turi „ vertės“ pagrindas (organizacijos atsidavimas; organizacijos aplinkos suvokimas; jų elgesio pagrindimas). Kaip šie procesai vyks, priklauso nuo organizacijos veiklos efektyvumo.

Bendradarbiavimas, kaip elgsenos modelis organizacijoje, negali būti nustatytas tik formalių vadybinių priemonių pagalba, kadangi neįmanoma numatyti visų galimų atvejų. Kiek žmonių iš tikrųjų bendradarbiauja organizacijoje, priklauso nuo prielaidų, kuriomis jie dalijasi šioje srityje. Vienose organizacijose didžiausia vertybė yra komandinis darbas, kitose – vidinė konkurencija. Kitaip tariant, viskas priklauso nuo to, kuri filosofija vyrauja: individualistinė ar kolektyvistinė.

Kultūros įtaka sprendimų priėmimui yra vykdoma per bendrus įsitikinimus ir vertybes, kurios sudaro stabilų pagrindinių prielaidų ir pirmenybių rinkinį tarp organizacijos narių. Kadangi organizacinė kultūra gali padėti sumažinti nesutarimų skaičių, sprendimų priėmimo procesas tampa efektyvesnis.

Kontrolės proceso esmė – skatinti veiksmus tikslų siekimo kryptimi. Pagal valdymo prigimtį yra trys kontrolės mechanizmai: rinka, administracija ir klanai. Paprastai organizacijos turi visus tris mechanizmus vienu metu, tačiau skirtingu laipsniu. Pagal rinkos kontrolės mechanizmą jie daugiausia remiasi kainomis. Pagrindinė prielaida yra ta, kad besikeičiančios kainos ir mokesčiai turėtų paskatinti būtinus pokyčius organizacijoje.

Kultūros poveikis bendravimui pasireiškia dviem būdais. Pirma, tais atvejais, kai prielaidos yra bendros, nereikia bendrauti. Tokiu atveju tam tikri veiksmai atliekami tarsi be žodžių. Antra, bendros prielaidos suteikia kryptį ir padeda interpretuoti gautas žinutes. Taigi, jei įmonėje darbuotojas nelaikomas mašinos priedu, tai žinia apie artėjančią automatizaciją ar robotizaciją jam šoko nesukels.

Individas jaučiasi įsipareigojęs organizacijai, kai susitapatina su ja ir patiria emocinį ryšį su ja. Stipri kultūra sustiprina asmens tapatybę ir jausmus organizacijai. Taip pat darbuotojai gali sustiprinti savo veiksmus, stengdamiesi padėti organizacijai.

Individo suvokimą apie organizacijos tikrovę arba tai, ką jis mato, daugiausia lemia tai, ką apie tai, ką mato, sako jo kolegos, kurie dalijasi ta pačia patirtimi. Kultūra daro įtaką šiam procesui, suteikdama organizacijos nariams bendrą savo patirties interpretaciją. Organizacijose, kuriose labai vertinamas savalaikis klientų aptarnavimas, resursų darbui trūkumo suvokimas nebus interpretuojamas kaip poreikis keisti

vietą klientui. Priešingu atveju klientas gali būti sunkiai sužalotas.

Kultūra padeda žmonėms organizacijoje veikti prasmingai, pateisindama savo elgesį. Įmonėse, kuriose rizika vertinama, žmogus jos imasi, žinodamas, kad nesėkmės atveju nebus nubaustas ir iš nesėkmės bus pasimokyta ateičiai. Taip pateisinami veiksmai sustiprina esamą elgesį, ypač kai jis atitinka situaciją. Šis procesas yra lėšų šaltinis pačiai kultūrai keisti. Tačiau, kad šis procesas būtų sėkmingas, reikia užtikrinti, kad žmonės negalėtų pateisinti savo naujo elgesio „senąja“ kultūra.

Žinomo bestselerio „Sėkmingo valdymo beieškant“ autoriai T. Petersas ir R. Watermanas rado ryšį tarp kultūros ir organizacijos sėkmės. Paimdamos sėkmingas Amerikos įmones kaip pavyzdį ir apibūdindamos valdymo praktiką, jos „išvedė“ įsitikinimų ir organizacinės kultūros vertybių rinkinį, kuris atvedė šias įmones į sėkmę: tikėjimas veiksmais; bendravimas su vartotoju; savarankiškumo ir verslumo skatinimas; žmones laikyti pagrindiniu produktyvumo ir efektyvumo šaltiniu; žinant, ką valdote; nedaryk to, ko nežinai; paprasta struktūra ir mažai vadovaujančių darbuotojų; tuo pat metu lankstumo ir standumo derinys organizacijoje.

Parson modelis. Bendresne forma kultūros ir organizacijos veiklos rezultatų santykis pateikiamas amerikiečių sociologo T. Parsonso modelyje. Modelis kuriamas remiantis tam tikrų funkcijų, kurias bet kuri socialinė sistema, įskaitant organizaciją, turi atlikti, kad išliktų ir pasisektų, specifikacija. Pirmosios angliškų šių funkcijų pavadinimų raidės santrumpa davė šio modelio pavadinimą – AGIL: adaptation; tikslų pasiekimai; integracija; teisėtumo.

Modelio esmė ta, kad bet kuri organizacija savo išlikimui ir klestėjimui turi gebėti prisitaikyti prie nuolat kintančių aplinkos sąlygų, siekti savo tikslų, integruoti savo dalis į vientisą visumą, galiausiai būti pripažinta žmonių ir kitų organizacijų.

Šis modelis remiasi tuo, kad organizacijos kultūros vertybės yra svarbiausios priemonės ar įrankiai šio modelio funkcijoms atlikti. Jeigu organizacijoje bendri įsitikinimai ir vertybės padeda jai prisitaikyti, siekti tikslų, vienytis ir įrodyti savo naudingumą žmonėms ir kitoms organizacijoms, tai akivaizdu, kad tokia kultūra sėkmingai veiks organizaciją sėkmės linkme.

Quinn-Rohrbach modelis. T. Parsonso idėjas plėtojo ir konkretizavo R. Quinnas ir J. Rohrbachas savo modelyje „Konkuruojančios vertybės ir organizacijos efektyvumas“, kuris paaiškina tam tikrų vertybių grupių įtaką organizacijos efektyvumui. Kuriant AGIL modelį buvo pasiūlyta šią įtaką svarstyti ne viena, o trimis dimensijomis. Todėl buvo naudojamas vadinamųjų „konkuruojančių vertybių“ modelis.

Šis modelis turi šiuos tris matmenis:

Integracija – diferenciacija: reiškia darbų ir visos organizacijos projektavimą. Ši dimensija rodo, kiek organizacija pabrėžia arba kontrolę (pirmybę teikia stabilumui, tvarkai ir nuspėjamumui), arba lankstumą (pirmybę teikia naujovėms, prisitaikymui ir pokyčiams).

Vidinis dėmesys – išorinis dėmesys: ši dimensija atspindi organizacijos intereso vyravimą arba jos vidaus reikalų organizavimu (darbuotojų koordinavimu ir pasitenkinimu), arba organizacijos pozicijų stiprinimu išorinėje aplinkoje.

Priemonės (priemonės) – rezultatai (rodikliai): matavimas modelyje parodo skirtumą dėmesio koncentracijoje, viena vertus, skirtinguose procesuose ir procedūrose (planavimas, tikslų nustatymas ir kt.), kita vertus, galutiniai jų matavimų rezultatai ir rodikliai (našumas, efektyvumas ir kt.).

§ 2. Kultūros atitikimas priimtai strategijai.

Kiekviena įmonė susiduria su klausimu, ar jos strategija atitinka organizacijoje egzistuojančią kultūrą. Norint atsakyti į šį klausimą, reikia išskaidyti strategiją kaip visumą į sudedamąsias dalis (užduotis), kurios sudaro plačią strateginių veiksmų programą. Remdamiesi šiomis užduotimis kaip analizės pagrindu, galime jas nagrinėti iš dviejų pozicijų:

Kiekvienos užduoties svarba šios strategijos sėkmei,

Suderinamumas tarp užduoties ir organizacijos kultūros aspekto, kuriuo siekiama ją atlikti.

Jei organizacijos strategija ir kultūra nesuderinamos, yra keturi pagrindiniai šios problemos sprendimo būdai.

Nepaisoma kultūros, kuri rimtai trukdo veiksmingai įgyvendinti pasirinktą strategiją,

Valdymo sistema prisitaiko prie organizacijoje egzistuojančios kultūros,

Kultūrą stengiamasi pakeisti taip, kad ji tiktų pasirinktai strategijai,

Strategija keičiama siekiant ją pritaikyti prie esamos kultūros.

§ 3. Organizacijos kultūros valdymas.

Nacionalinių ypatybių apskaita.

Kultūrą reikia valdyti – ji turi būti formuojama atsižvelgiant į įmonės tikslus ir rinkos specifiką. Daugelyje įmonių tai nedaroma, čia pateikiami pavyzdžiai, iliustruojantys nedėmesingumą įmonės korporacinei kultūrai – 1. Nėra kryptingo darbo formuojant bendrus įmonės tikslus, vertybes ir elgesio normas. Daugelis veiksmingų sovietmečiu egzistavusių propagandos ir vertybių įgyvendinimo metodų (laikraščiai, pašto lentos, informacinės lentos, sporto varžybos) buvo pamiršti. Tačiau naujos taip pat nekuriamos ir netaikomos.Atliekant apklausą įvairiose pramonės įmonėse, paaiškėja, kad tarp paprastų darbuotojų ir net tarp pagrindinių asmenų nėra bendro supratimo apie pagrindinius įmonės darbo tikslus. „Pelno didinimas“ ir „pajėgumų palaikymas“ yra labai prieštaringi tikslai, dėl kurių darbuotojų elgesys skiriasi.

2. Darbuotojų darbo aplinka išlieka nepakitusi. Daugeliui vadovų sunku atsakyti į klausimą, kur jų įmonėje yra valgykla, kas ten vyksta ir kaip maitinami darbuotojai. Tai nedėmesingo požiūrio į darbuotojų darbo aplinką pavyzdys, kuris gali apimti ir biurus bei juose esančius objektus, koridorius, informacines lentas, darbo drabužius ir daug daugiau. Daugelyje įmonių aplinka išliko nepakitusi nuo planinės ekonomikos laikų. Visa tai turi tiesioginės įtakos darbuotojų požiūriui į savo darbą, jie formuoja tam tikrą savo įmonės įvaizdį.

3. neišnaudojamos naujų darbuotojų vertinimo ir darbo apmokėjimo sistemų galimybės. Remiantis tų pačių apklausų rezultatais, dauguma darbuotojų nežino, už ką jiems moka, ir nemato ryšio tarp atlyginimo dydžio ir elgesio darbo vietoje, o šių įmonių vadovai nepastebi. bet kokia problema. Darbuotojams kyla logiškas klausimas: kam dirbti geriau, jei moka tiek pat? Tokia atlygio sistema tik sustiprina seną požiūrį, seną požiūrį į darbą darbuotojuose.

Egzistuoja pozicija, kad nepaisant organizacijos stadijos, jos aukščiausioji vadovybė gali valdyti kultūrą dviem būdais:

Vizija iš viršaus (lyderis įkvepia ir įgyvendina pagrindines organizacijos vertybes),

Didelis dėmesys realaus gyvenimo smulkmenoms organizacijoje skiriamas iš žemesnių jos lygių.

Rusijos pramonės praktikoje jau yra sėkmingo įmonių kultūros valdymo pavyzdžių. Štai keletas metodų, kuriuos sėkmingai taiko kultūrai keisti ir stiprinti įmonių vadovai, dalyvaujantys tyrime „Augimo valdymas“.

1. Keičiantis vadovavimo stilius

Didžiųjų galių ir pareigų delegavimas darbuotojams,

Darbuotojų įtraukimas į valdymo sprendimų priėmimą,

Aiški galutinių darbo rezultatų kontrolė.

„Omsk Bacon“, kurioje dirba 6 300 darbuotojų, turi kelis tarpfunkcinius komitetus, kurie renkasi kartą ar du per savaitę. Tarp jų yra valdymo komitetas, verslo plėtros komitetas, technologijų komitetas. Komitetų darbe dalyvauja įvairaus lygio darbuotojai, dėl to didžioji dalis darbuotojų dalyvauja įmonės valdyme.

2. Atlygio sistemos keitimas

Atlyginimą, priklausantį nuo asmeninių pasiekimų ir darbo rezultatų,

Perėjimas nuo fiksuoto atlyginimo prie priedų sistemos.

Kvarcinių rezonatorių kūrėjas ir gamintojas Morionas sugalvojo „raudonos lazdelės politiką“: kiekvienas darbuotojas priešais kiekvieną darbuotoją turi grafikus, rodančius jo skyriaus darbo rezultatų dinamiką per pastaruosius trejus metus pagal mėnesius. Tų pačių einamųjų metų rodiklių grafikas yra viršuje su raudonu žymekliu. Tai leidžia darbuotojams matyti savo darbo rezultatus, o vadovams – objektyviai juos apdovanoti. Šioje sistemoje kiekvienas turėtų stengtis didinti našumą, taigi ir bendrą įmonės pelną.

3. Mokymas

Mokymų, seminarų, adaptacijos ir mokymo darbo vietoje programų vedimas, per kurias diegiama naujos vertybės ir elgesio standartai.

"Pervomayskaya Zarya", viena didžiausių Sankt Peterburgo įmonių, gaminančių moteriškus drabužius, siunčia savo darbuotojus į kitas šalies ir užsienio įmones, iš kurių jie grįžta su naujomis idėjomis, nauju žvilgsniu į savo įmonę ir savo darbus.

4. Nauja personalo politika

Darbuotojų, kurie dalijasi įmonės principais ir vertybėmis, arba tų, kurie vėliau gali lengvai juos pritaikyti, atranka organizacijoje;

Į pagrindines pareigas atrenkami žmonės, kurie yra įmonėje trūkstamų vertybių nešėjai ir gali jas perkelti kitiems darbuotojams,

Senų vadovų perkėlimas į ekspertų pareigas įvairiais įmonės klausimais.

Vaistų gamintojoje „Nizhpharm“ sukurta senų specialistų pakeitimo naujais sistema, kurioje senas darbuotojas tampa ekspertu ar patarėju, o jam išlieka atlyginimas, o jo vietą užima naujas, senojo apmokytas darbuotojas. vienas už papildomą atlygį. Ši sistema leidžia seniems darbuotojams neskausmingai užleisti vietą savo jauniems kolegoms.

5. Dėmesys darbo aplinkai

Darbo ir viešųjų vietų atnaujinimas, tualetų, valgyklos atnaujinimas, griežtos darbo aplinkos sukūrimas,

Uniformų su įmonės simbolika pristatymas technikai ir darbuotojams,

Vyriškus viršutinius drabužius gaminančios įmonės FOSP vadovybė, atnaujindama biuro patalpas, nusprendė pirmiausia suremontuoti tualetus ir valgomąjį, o tik po to imtis asmeninių biurų remonto. Tai prisidėjo prie naujų santykių tarp vadovybės ir darbuotojų užmezgimo bei sustiprino jų lojalumą įmonei.

6. Vidinės PR sistemos sukūrimas

Nauja senosios istorijos interpretacija, simboliai, mitai, legendos ir tradicijos,

Visų lygių darbuotojų informavimo sistemos sukūrimas, visuotiniai susirinkimai, informacinės lentos, kompiuteriniai adresų sąrašai, įmonių laikraštis.

Kvepalus ir kosmetiką gaminanti įmonė „Kalina“ sukūrė ir įdiegė „vadybininko etikos kodeksą“. Taigi vadovybė stengiasi perteikti įmonės darbuotojams jų lūkesčius dėl jų elgesio darbe.

„Morione“ viena iš pagrindinių bet kokio lygio vadovo užduočių yra pernešti įmonės tikslus ir uždavinius savo pavaldiniams, nustatyti ir koreguoti jų darbo prioritetus. Tam skirtinguose įmonės lygiuose grandinėje vyksta susitikimai, kuriuose informacija apie visos įmonės darbą perduodama iš vieno lygio į kitą. Tai leidžia išplėsti darbuotojų viziją nuo siauros veiklos iki įmonės.

Organizacinė kultūra formuojasi ir transformuojasi veikiant tautinei kultūrai. Nacionalinė kultūra lemia, kaip žmonės atlieka įvairius vaidmenis tam tikros visuomenės gyvenime. Kultūros nėra geros ar blogos, jos skirtingos. Panašiai, kaip ji buvo vertinama organizacijos atžvilgiu, kultūra gali būti vertinama trimis sąveikos lygiais:

Tautinė kultūra yra pasaulinė kultūra,

Vienos grupės kultūra yra kitos grupės kultūra,

Asmens kultūra yra nacionalinė kultūra.

Į pirmąjį klausimą galima atsakyti įvertinus daugybę žinomų tautiškumo kultūroje tyrimo metodų ir modelių.

Tam tikra daugybės kintamųjų sisteminimas padeda suprasti požiūrių į kultūros analizę įvairovę. Sisteminimas šiuo atveju reiškia santykių tarp dalių, sudarančių vieną visumą, tvarką. Tai pabrėžia šiuos elementus:

Šiandien plačiai žinoma Z tipo organizacija, aprašyta U. Ouchi, yra bandymas sujungti dviejų gana skirtingų kultūrų (japonų ir amerikiečių) privalumus. Tokia sintezė, jo nuomone, leidžia sukurti naują itin efektyvią organizacijos kultūros versiją, kuria turėtų vadovautis Amerikos verslo organizacija. U. Ouchi savo tyrimą sukūrė remdamasis septynių organizacijos kultūros kintamųjų lyginamąja analize:

Organizacijos įsipareigojimai savo nariams;

Darbo atlikimo vertinimas;

Karjeros planavimas;

Valdymo sistema;

Priimant sprendimus;

Atsakomybės lygis;

susidomėjimas žmogumi.

Šie septyni lyginami kintamieji pateikti 2 lentelėje.

Kultūros kintamieji	Japonijos įmonių charakteristikos	Amerikos tipo Z įmonių charakteristikos	Tipiškų Amerikos kompanijų charakteristikos
	Gyvenimas	ilgas terminas	trumpalaikis
Vertinimas ir skatinimas	Kokybiškas ir lėtas	Kokybiškai ir lėtai	kiekybiškai ir greitai
	Su plačia specializacija	Su vidutine specializacija	Su siaura specializacija
Valdymo mechanizmas	Neaiškus ir neformalus	Neaiškus ir neformalus	aiškus ir formalus
Priimant sprendimus	Grupė ir sutarimas	Grupė ir sutarimas	Individualus
Atsakomybė	grupė	Individualus	Individualus
Susidomėjimas žmogumi

2 lentelė. „Z“ tipo organizacijos modelis W. Ouchi.

Įsipareigojimai darbuotojams. W. Ouchi teigimu, visų trijų tipų organizacijos vertina mažą darbuotojų kaitą. Atleidimai iš darbo taikomi tik aklavietėje.

Tačiau, kaip ši kultūrinė vertybė išlaikoma, skiriasi trijų tipų organizacijos. Jei Japonijoje šiam tikslui dažniau naudojama visą gyvenimą trunkančio užimtumo sistema, Amerikos firmos tradiciškai orientuojasi į trumpalaikį įdarbinimą, suteikdamos asmeniui pasirinkimo laisvę. Nors praktiškai dauguma amerikiečių darbuotojų ir darbuotojų kuria savo gyvenimo karjerą pakeisdami nedidelį skaičių įmonių.

Darbo atlikimo vertinimas. Visų trijų tipų organizacijos šį darbą atlieka naudodamos tiek kiekybines, tiek kokybines priemones. Tačiau laiko delsa ir jo įtaka karjerai skiriasi. Taigi „grynai amerikietiškoje“ įmonėje greita pažanga vertinama remiantis darbo įvertinimu naudojant įvairius kiekybinius matuoklius.

Karjeros planavimas. Karjeros metu atliekamų funkcijų skaičius labai išskiria Japonijos ir Amerikos vadovus. „Trečias“ kelias siūlo paįvairinti vadovo karjerą per tris-penkias funkcijas.

Valdymo sistema. Nė viena organizacija nėra be kontrolės. Tačiau kiekviena organizacija tai sprendžia skirtingai. Jei tipiška Amerikos įmonė turi aiškią, aiškią ir gana formalią ataskaitų teikimo sistemą, tai „idealiam“ modeliui siūlomas daugiausia japoniškas metodas, kai kontrolė vykdoma neformaliais ir mažiau struktūriškais mechanizmais. Vienas iš efektyviausių mechanizmų yra organizacijos kultūra.

Priimant sprendimus. Pirmenybė teikiama japoniškam variantui, kai sprendimai organizacijoje priimami grupės lygmeniu ir konsensuso principu (visi iš esmės sutinka ir priima sprendimus dėl vykdymo).

Atsakomybės lygis. Nepaisant grupės konsensuso sprendimo privalumų, W. Ouchi modelis rodo, kad amerikietiška Z tipo įmonė išlaiko atsakomybę individualiu lygmeniu. Šiuo atveju daroma prielaida, kad dvi skirtingos kultūros vertybės (grupinis sprendimas ir individuali atsakomybė) turėtų „susigyventi“ viena su kita. Tai daugeliu atvejų sprendžiama pasitelkus dalyvavimo valdyme mechanizmą, kuris tradiciškai sprendžia paskutinį žodį vadovui. Amerikos individualybė neturėtų nukentėti.

susidomėjimas žmogumi. Vadovaudamasis japonišku požiūriu, U. Ouchi siūlo „Z“ variante laikyti žmogų organizacijoje ne tik darbuotoju, parodyti susidomėjimą jo namų gyvenimu, pomėgiais, tikėjimu, troškimais, baimėmis ir įkvėpimu. Tipiškas amerikietiškas požiūris į asmenį žiūrėti tik kaip į darbuotoją riboja galimybę valdyti asmenį organizacijoje.

U.Ouchi modelis buvo pritaikytas ne vienoje Japonijos automobilių gamykloje „Toyota“ ir „Nissan“ JAV. Ten, kur įmonės ilgą laiką sistemingai investavo į savo darbuotojus ir jų darbą, buvo pamažu ir reikšmingi patobulinimai.

4 skyrius

smulkaus verslo veikla.

(Aktualios šiuolaikinės praktikos problemos -

UAB „Veles“ pavyzdžiu – vaistinių tinklas „Magiya“).

Rusija yra turtinga gamtos išteklių ir pigios aukštos kvalifikacijos darbo jėgos šalis. Tačiau perėjimo į rinkos ekonomiką metais Rusijai nepavyko realizuoti savo ekonominio potencialo, o viena iš to priežasčių – tik nedaugelis pašalinių žmonių supranta, kaip daryti verslą šalyje. Rusijai būdinga daugybė problemų, tarp kurių galima išskirti: organizuotą nusikalstamumą, aukštą biurokratizacijos laipsnį, ekonominių ir politinių sistemų nestabilumą.

Istoriškai sprendimų priėmimo procesas Rusijoje pasižymėjo dideliu centralizuotu laipsniu, o įgaliojimų delegavimas naudojamas tik išimties tvarka. Norint įveikti šią įmonėse įsisenėjusią problemą, būtina sukurti dalyvavimo sistemą, kurioje darbuotojai būtų apdovanoti už iniciatyvą ir atsakingi už savo veiksmus, tačiau nebūtų baudžiami už nenuspėjamus rezultatus. Nemažai tyrėjų pabrėžia atsakomybės paskirstymo svarbą. Taigi, pavyzdžiui, galimybė perkelti kaltę kam nors kitam yra tolygu šios problemos sprendimui.

Kita dažnai aptariama problema – neefektyvaus keitimosi informacija problema. Rusijos įmonėse vertikalus keitimasis informacija yra nusistovėjęs, o horizontalus informacijos mainai, tai yra tarp padalinių, yra itin neefektyvūs. Informacija tradiciškai suvokiama kaip galios atributas, kuris yra kliūtis efektyviam koordinavimui ir integracijai.

Puikus XIX amžiaus rusų istorikas Kliučevskis išsamiai ištyrė Rusijos nacionalinį charakterį. Jis aprašo Rusijos žmogui būdingų elgesio stereotipų rinkinį: išradingumas, tolerancija sunkumams, gyvybingumas, derinamas su slaptumu ir nepraeinamumu. Jis teigia, kad rusų tauta yra labiau linkusi efektyviai dirbti grupėse ir sekti rezultatus, palyginti su tikslų siekimu.

Dauguma įmonių turi dviejų tipų darbo jėgą. Pirmajai grupei priklauso vyresni, tradicinio rusiško mąstymo darbuotojai, kurie visais įmanomais būdais priešinasi pokyčiams iš išorės. Jie dirba gamybinėse ir inžinierių pareigose – srityse, kuriose sunku rasti pakaitalą turimai ilgai patirtimii. Antrajai grupei priklauso jauni, energingi specialistai, atviresni pokyčiams. Šios grupės atstovams karjeros augimo galimybės yra prioritetiniai veiksniai – motyvatoriai. Paprastai jie turi ekonominį išsilavinimą, kalba angliškai ir turi patirties užsienio įmonėje rinkodaros ir pardavimų skyriuje. Yra plačiai paplitusi praktika, kai jauni darbuotojai į vadovaujančias pareigas skiriami ankstyvame jų karjeros etape, o vyresnio amžiaus darbuotojai yra pavaldūs, o tai sukelia ginčų.

Korporacinė kultūra šiuolaikinio verslo paveiksle užima vis daugiau vietos.

Tik ¼ Rusijos įmonių skiria dėmesį korporatyvinių vertybių formavimui ir įgyvendinimui. Prieš kitas firmas atsiveria platus tobulėjimo laukas. Jie dar turi suvokti kultūros svarbą, kuri vis dažniau vadinama nematerialiu bet kurios organizacijos vystymosi ir sėkmės pagrindu.

Rusijos perėjimas prie rinkos santykių, naujos nuosavybės struktūros formavimas, įėjimas į tarptautines rinkas ir būsimas įstojimas į Pasaulio prekybos organizaciją (PPO) neišvengiamai lems tradicinių valdymo sistemų pokyčius ir tobulėjimą, naujų vidinių išteklių paieškas, lemiamą vaidmenį gali atlikti organizacijos kultūros lygis. Organizacinės kultūros reiškinys, palyginti gerai ištirtas didelėse įmonėse ir korporacijose, mažose įmonėse praktiškai nėra tyrinėjamas. Smulkaus verslo plėtra yra daugumos mūsų šalies gyventojų gerovės ir klestėjimo pagrindas. Žmonių aprūpinimas darbo vietomis, lankstūs grafikai, gaminių nestandartizavimas, nedidelės serijos, sveika konkurencija – pagrindiniai, bet toli gražu ne paskutiniai smulkaus verslo privalumai. Tai būdas pasinaudoti verslo laisve. Žmogus, užsiimantis smulkiu ir vidutiniu verslu, siekia įsitvirtinti, vykti. Naujus procesus ir realijas reikėtų sieti su smulkaus verslo prioritetu, asmeniniu verslu, „invazija į smulkų socialinį gyvenimą“. Todėl domina tyrimai, leidžiantys nustatyti smulkaus verslo efektyvumo priklausomybės nuo esamos organizacijos kultūros pobūdį. Būtent tokios problemos rėmuose specialistų grupė atliko sociologinį tyrimą, kurio metu buvo išspręstos šios užduotys:
- sukurti įrankiai visapusiškai smulkaus verslo organizacijos kultūros ir efektyvumo diagnostikai;
- atskleidė kiekybinių ir kokybinių organizacijos kultūros ir įmonių efektyvumo rodiklių dinamiką;
- parengė pasiūlymus dėl smulkaus verslo organizacinės kultūros valdymo ir keitimo.
Tyrimo objektu pasirinktos mažos įmonės Čeboksarų mieste. Apklausoje dalyvavo 50 darbuotojų, iš kurių 56% – prekybos srityje; 19% - paslaugų sektoriuje; 25% – gamybos, statybos ir transporto srityje. Tarp respondentų: vyrai - 38%; moterų - 62%, pagal išsilavinimą: vidurinį - 44%; antrinis specialusis - 48%, aukštesnis - 8%; pareigos: vyresnysis vadovas - 8%, vidurinis ir jaunesnysis vadovas - 42%; eilinis darbuotojas – 50 proc. Įmonių veikla buvo vertinama pagal rodiklių grupę, kurią sudaro: darbuotojų pasitenkinimas darbo užmokesčiu, socialiniu paketu ir darbo motyvavimo sistema (maksimalus balas - 4 balai; minimalus balas - 1 balas); įmonės veiklos dinamika didinant rinkos dalį, pateikiant naujus produktus (maksimalus balas - 4 balai; minimalus balas - 1 balas);
- darbuotojų kaita (maksimalus balas - 3 balai; minimalus balas - 1 balas);
- problemų, susijusių su pagrindine įmonės veikla, atsiradimo dažnis - užsakymų trūkumas, užsakymų gedimai, "rankų darbas", tiekėjų ir partnerių paslaugų apmokėjimo problemos (maksimalus balas - 4 balai; minimalus). rezultatas – 1 taškas). Pagal surinktų balų skaičių buvo išskirtos 3 įmonių grupės:
- nuo 15 iki 12 balų - 15%; nuo 11 iki 8 balų - 61%; nuo 7 iki 4 balų – 24 proc.
Šiose grupėse organizacinės kultūros diagnostika buvo atliekama pagal pagrindinius lygius: 1) paviršutiniškai; 2) organizacinis;3) vidinis.
Pirmosios grupės įmonėse respondentai pažymėjo ryškius išorinius organizacijos kultūros buvimo požymius, įskaitant firminį identitetą ir šūkį, legendas apie organizacijos veiklą ir jos steigėjus, specifinius ritualus ir tradicijas. Organizaciniu lygmeniu šios įmonės beveik visiškai atitinka deklaruojamą ir tikrąją kultūrą. Didelis dėmesys skiriamas personalo tobulėjimui ir naujų darbuotojų adaptavimui. Paprastai yra specialus personalo tobulinimo skyrius arba yra parengta darbuotojų kvalifikacijos kėlimo, mokymo ir perkvalifikavimo programa (85%). Sukurta daugialypė materialinio ir nematerialinio skatinimo sistema. Dauguma šios grupės įmonių turi specifinius skatinimo būdus, tokius kaip garbės lentos, apdovanojimai, pažymėjimai, atostogos įmonės lėšomis, papildomos išmokos ir kt. (61%). Šių įmonių darbuotojai pažymėjo aiškią darbo užmokesčio priklausomybę nuo atliekamo darbo kokybės ir kiekybės, nuo jų kvalifikacijos lygio, nuo iniciatyvumo ir kūrybiškumo darbe (92 proc.). Vidiniam lygiui būdingas beveik 100% darbuotojų informuotumas apie savo organizacijos misiją, įsipareigojimų vykdymo kokybės ir terminų laikymasis, kiekvieno darbuotojo asmeninė atsakomybė. Pirmosios grupės įmonių darbuotojai niekada besąlygiškai nevykdo vadovybės įsakymų ir prašymų, jeigu jų klaidingas ar neteisėtas pobūdis yra žinomas iš anksto, tuo tarpu nėra rimtų priežasčių konfliktuoti su vadovybe.
Antrosios grupės įmones savo ruožtu galima suskirstyti į 3 pogrupius, kuriems būdingi tokie „nerimą keliantys“ signalai.
1. Nėra aiškios valdymo politikos personalo tobulinimo (82 proc.) ir darbo jėgos skatinimo (79 proc.) srityse; pagrindiniai konfliktai su vadovybe kyla dėl karjeros ir profesinio augimo negalėjimo (76 proc.), nesąžiningo darbo užmokesčio ir priedų paskirstymo (74 proc.).
2. Darbuotojai pažymi valdymo nekompetenciją (65 proc.); grubumas su pavaldiniais (21%); nepagrįstas jų funkcinių pareigų padidinimas ir pakeitimas (38 proc.); nedėmesingas požiūris į darbuotojų poreikius, į jų socialinių ir buities darbo ir poilsio sąlygų gerinimą, nepatenkinamas aprūpinimas įranga ir medžiagomis (74 proc.). Tokių įmonių darbuotojai dažnai nesutinka su vadovybės priimtais sprendimais, o jei šie sprendimai yra įgyvendinami, tai tik dėl baimės netekti darbo (34 proc.) arba dėl to, kad vadovas prisiima atsakomybę (77 proc.).
3. Realios ir deklaruojamos kultūros neatitikimas. Organizaciniuose ir teisiniuose dokumentuose išdėstytos nuostatos egzistuoja tik popieriuje. Remiantis apklausos rezultatais, 65% šios grupės respondentų pažymėjo, kad ne visi darbuotojai visose situacijose aiškiai laikosi savo organizacijos organizacinių ir teisinių dokumentų. Dokumentacijos tvarkymas vykdomas pažeidžiant įstatymus ir nustatytus standartus darbe su dokumentuota informacija. 44% nurodė, kad nėra bylų nomenklatūros ir rimtų pažeidimų dirbant su dokumentais, įskaitant personalo dokumentus. Trečiosios grupės įmonėse:
67% respondentų pažymėjo beveik visišką išorinių organizacijos kultūros požymių nebuvimą; 72% nurodė, kad personalo tobulėjimo neskatina vadovybė, o 91% respondentų pagrindine konflikto su vadovybe priežastimi laiko profesinio ir karjeros augimo negalėjimą; 76% pažymėjo, kad nėra veiksmingos atlygio ir nematerialinio skatinimo sistemos, o 31% mano, kad jų atlyginimų lygis priklauso nuo „asmeninio lojalumo“ vadovui;
85% nurodė savo vadovo nekompetenciją, o 25% mano, kad jis šias pareigas eina, nes yra organizacijos savininkų giminaitis ar artimas draugas; 68% mano, kad ne visi organizacijos darbuotojai bet kurioje situacijoje aiškiai vadovaujasi organizaciniais ir teisiniais dokumentais; 59% respondentų iš šios grupės įmonių neturi supratimo apie savo organizacijos misiją. Taigi buvo nustatytas reikšmingas ryšys tarp smulkaus verslo efektyvumo ir organizacijos kultūros išsivystymo lygio. Įmonės gerovė tiesiogiai priklauso nuo jos kultūros stiprumo ir teigiamos orientacijos. Be to, galime daryti išvadą, kad didžiausias šios priklausomybės stiprumas pastebimas antrajame, organizaciniame lygmenyje. Šia priklausomybe galima remtis teikiant pasiūlymus dėl mažų įmonių darbo gerinimo. Visų pirma vadovams rekomenduojama atkreipti dėmesį į organizacinio lygio rodiklius, tokius kaip įmonės politika personalo tobulinimo srityje, materialinių ir nematerialių darbo stimuliavimo metodų sistema, organizacinių ir teisinių dokumentų bei taisyklių atitikimas. elgesio su realia įmonės padėtimi.

Panašiai mažmeninės prekybos ir vaistinių tinklo „Magic“ vadovybė mano, kad kultūra yra įmonės skiriamasis bruožas, būtent ji kelia organizacijos autoritetą, didina jos patrauklumą ne tik darbuotojams, bet ir verslo partneriams.

„Magiya“ tinklas farmacijos srityje gyvuoja šiek tiek daugiau nei 10 metų. Iš pradžių nebuvo skiriamas ypatingas dėmesys įmonių kultūros studijų ir diegimo klausimams, o kultūra formavosi spontaniškai, ji formavosi iš skirtingų žmonių iš ankstesnių komandų pristatytų kultūrų „šiukšlių“.

Į organizaciją atėjus personalo mokymo ir adaptavimo specialistui (šių pareigų įmonėje anksčiau nebuvo), buvo atliktas darbas tiriant ir apibrėžiant eilę užduočių – įmonės raidos istoriją, valdymo struktūrą, organizacinė kultūra, įmonės psichologinis klimatas, plėtros strategija, konkurentai ir kt. .P. Norėdami gauti išsamią informaciją apie įmonę "Magiya". Informacija renkama apklausos, apklausos, apklausos būdu su vidurinės ir aukščiausios vadovybės darbuotojais (vieno iš metodų pavyzdys pateiktas 1 priede).

Remiantis tyrimo rezultatais, buvo padarytos pagrindinės išvados:

1. Įmonės specialistai parodė miglotą įmonės medžio idėją, nežinodami pagrindinių ir antraeilių tikslų.

2. Vaistinių vadovai pirmiausia save tapatina su vaistinių specialistais, o tik antra – su mažmeninės prekybos vietų vadovais.

3. Įmonėje ugdoma šeimos kultūra, visi pasiekimai suprantami kaip asmeniniai „sau“, o ne „įmonei“, „verslui“.

4. Darbuotojus motyvuoja atlyginimas ir geri santykiai kolektyve.

5. Darbuotojai, turintys patirties, nevisiškai įsisavina pardavimo techniką, efektyvų darbą su klientų prieštaravimais.

6. Įmonė gali didinti patrauklumą darbo rinkoje stiprindama darbuotojų profesionalumą komercijos ir ekonomikos kryptimi, plėtodama rinkos kultūrą, orientuotą į rezultatą. Tokia įmonė turi turėti stiprų aukščiausio lygio vadovą rinkodaros ir plėtros srityje.

Įmonės vadovybė kartu su konsultantais parengė priemonių programą, skirtą įmonės organizacinei kultūrai pertvarkyti 3 strateginėse srityse:

1 modulis – konkurencingumo valdymas,

2 modulis – darbuotojų aktyvinimas,

3 modulis – reglamentų, normų, procedūrų kūrimas ir įgyvendinimas.

Kiekviename modulyje yra būtinų veiksmų ir naujovių sąrašas.

Programos įvedimas sukėlė didelį darbuotojų pasipriešinimą. Keičiasi vyresniųjų vadovų specialistų – vadovų personalo sudėtis (dėl vaistininkų ir vaistininkų trūkumo darbo rinkoje įmonė orientuota į jau dirbančio personalo „perauklėjimą“). Dar ne visos numatytos veiklos baigtos, tačiau įmonės vadovo nusiteikimas ir noras imtis šių pokyčių yra.

Išvada.

Šiais laikais galima pastebėti, kad didėja susidomėjimas organizacijos kultūra. Taip yra dėl to, kad organizacinė kultūra leidžia šiuolaikinėmis sąlygomis išspręsti nemažai organizacijose kylančių problemų, turi įtakos įmonių veiklos efektyvumui.
Šiuolaikinei rinkai būdingas keičiamų prekių ir paslaugų buvimas. Gamintojas, norėdamas išskirti savo prekę iš panašių konkurentų gaminių, turi didinti savo vartotojišką vertę patraukliu įvaizdžiu, prekės ženklu, unikaliu firminiu identitetu ir pan. Organizacinė kultūra, formuojanti teigiamą organizacijos reputaciją, verslo etikos principus ir kt., tokiu būdu sukuria ypatingą nematerialųjį įmonės turtą, kuris tiesiogiai veikia jos veiklos sėkmę. Vienas iš svarbiausių organizacinės kultūros tyrimo motyvų yra tai, kad tradiciniai organizacijų valdymo metodai, paremti funkcine darbuotojų ir padalinių specializacija, darbo pasidalijimu, atskirų organizacinių struktūrų izoliavimu viena nuo kitos, remiantis linijiškumu. ir procesų pusiausvyra, neatitinka esamų sąlygų. Taip yra dėl daugybės priežasčių, tarp kurių reikšmingiausios yra informacinių technologijų, gamybos technologijų tobulinimas ir sklaida, didelis rinkos sąlygų nenuspėjamumas ir nepastovumas dėl vartotojų paklausos nepastovumo ir kt.
Dėl didelio mokslo ir technologijų pažangos greičio mažėja daugelio prekių kategorijų gyvavimo ciklas. Dėl to organizacijos turi greitai reaguoti į besikeičiančią paklausą, laiku pasiūlydamos naują produktą ar paslaugą. Tam reikia keisti mąstymą organizuojant firmų gamybinę ir ūkinę veiklą (atsargų planavimo politika, prekių asortimentas, sudaryti sąlygas greitam perėjimui prie naujų produktų gamybos ir kt.). Organizacinės kultūros formavimo ir plėtros valdymas leidžia formuoti naują verslo bendruomenę, kurios veikla atitiks šiuolaikinius visuomenės reikalavimus, kuri suvoks save ne tik kaip maksimalaus pelno išgavimo mechanizmą, bet ir kaip visuomenės dalį. Šiuolaikinėms firmoms darosi vis sunkiau sėkmingai konkuruoti tarpusavyje tradiciniais būdais. Turėdamas platų pasirinkimą, šiuolaikinis vartotojas renkasi tai, kas jam parduodama kartu su preke – tam tikrą gyvenimo būdą. Todėl įmonės įvaizdis ir reputacija įgauna vis didesnę reikšmę bendram įmonės gamybos ir ūkinės veiklos efektyvumui. Be to, galimos krizės, dažnų bankrotų sąlygomis labai svarbu suburti įmonės personalą, padaryti jį ištikimu savo įmonei.
Taigi šiuolaikinėms organizacijoms reikalinga nauja valdymo ideologija, naujas ryšių ir santykių su išorine ir vidine organizacijos aplinka pobūdis, tai yra organizacinė kultūra, labiau atitinkanti vyraujančias įmonių funkcionavimo sąlygas.
Tačiau prieš formuojant organizacinę kultūrą, atitinkančią šiuolaikinius rinkos reikalavimus, būtina nustatyti bendras jos raidos tendencijas ir modelius, įtakos įmonių veiklai ir plėtrai pobūdį ir kryptis, sukurti organizacinės kultūros vertinimo ir diagnozavimo metodus. esama įmonės organizacinė kultūra.
Vadinasi, šiandien yra objektyvus poreikis kurti naujas įmonės valdymo koncepcijas, paremtas organizacijos kultūra; organizacijos kultūros formavimosi ir plėtros proceso modeliavimas, taip pat universalios metodikos kūrimas, kaip pasirinkti racionalią organizacijos kultūros formavimo ir plėtros strategiją kiekvienai konkrečiai įmonei.

Naudotos literatūros sąrašas

	Vikhansky O.S. , Naumovas A.I. Valdymas: Vadovėlis. - 3 leidimas - M.: Ekonomistas, 2004. - 528 p.: iliustr.
	Groševas I.V., Emelyanovas P.V., Jurijevas V.M. Organizacinė kultūra. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 288 p.
	Zaiceva O.A., Radugi A.A., Radugin K.A., Rogačiova N.I. Vadybos pagrindai: vadovėlis aukštosioms mokykloms / Nauch. redaktorius A.A. Raduginas. - M.: Centras, 2000. - 432 p.: iliustr.
	Zankovskis A.N. Organizacinė psichologija. - MPSI, 2002 - 648 p.
	E. A. Kapitonovas, A. E. Kapitonovas. Įmonių kultūra ir PR. - M .: ICC "MarT", Rostovas / D: Leidybos centras "Mart", 2003. - 416p.
	Maksimenko A.A. Organizacijos kultūra: sisteminiai psichologiniai aprašai: vadovėlis. - Kostroma: KSU im. ANT. Nekrasova, 2003 - 168 p.
	Magura M. Organizacinė kultūra. // Personalo valdymas. - 2002. - Nr.1.
	Smirnovas E.A. „Organizacijos teorijos pagrindai“, M., 2000 m
	Įmonės įvaizdis: formavimo technologijos maksimaliam verslo augimui / A.V. Uljanovskas. – Red. 2-oji peržiūra – M.: Eksmo, 2008. – 400 p. – (Profesiniai leidiniai verslui).
	Interneto šaltiniai: www.big.spb.ru Www. kompetencija.ru Www. hr-portal.ru

1 priedas.

Apklausos tikslas buvo nustatyti įmonės organizacinės kultūros lygį, analizę ir tinkamą reagavimą į keturių sekcijų rodiklius: darbo, komunikacijos, vadybos, motyvacijos ir moralės.

Metodika: anoniminė darbuotojų apklausa. Apklausta 10 žmonių, iš jų 2 vadovai ir 8 darbuotojai.

	Mūsų įmonėje naujai priimtiems darbuotojams suteikiama galimybė įvaldyti profesiją
	Turime aiškias instrukcijas ir elgesio taisykles
	Mūsų veikla yra aiškiai ir išsamiai organizuota
	Mūsų darbo užmokesčio sistema nėra problemiška.
	Visi norintys gali įgyti naujų specialybių
	Mūsų įmonė turi nusistovėjusią komunikacijos sistemą
	Priimame laiku ir efektyvius sprendimus
	Skatinamas uolumas ir iniciatyvumas
	Mūsų padaliniai turi pagrįstą paaukštinimo į naujas pareigas sistemą
	Mes ugdome įvairias bendravimo formas (susitikimai, neformalūs sąrašai)
	Mūsų darbuotojai dalyvauja priimant sprendimus
	palaikome gerus santykius vieni su kitais
	Mūsų darbo vietos yra įrengtos
	Mes neturime jokių trukdžių gauti vidinę informaciją
	Surengėme apgalvotą darbuotojų veiklos vertinimą
	Santykiai tarp darbuotojų ir vadovybės yra labai pagirtini
	Viskas ko reikia darbui visada po ranka
	Skatiname abipusį bendravimą
	Išimties tvarka taikomos drausminės priemonės
	Atkreipiame dėmesį į individualius darbuotojų skirtumus
	Darbas man įdomus
	Mūsų įmonė skatina darbuotojus susisiekti tiesiogiai su vadovybe.
	Leidžiame konfliktines situacijas, atsižvelgdami į visas situacijos realijas.
	Uolumas darbui skatinamas visais įmanomais būdais
	Praktikuojame įgaliojimų delegavimą
	Mūsų padaliniuose vyrauja abipusė pagarba
	Mūsų įmonė yra įsipareigojusi naujovėms
	Mūsų darbuotojai didžiuojasi savo įmone

Rezultatai leido mums nustatyti šiuos dalykus:

1. Iš esamų 4 lygių – labai aukštas, aukštas, vidutinis ir linkęs į degradaciją – šioje įmonėje nustatytas vidutinis lygis.

Išvada - būtina atlikti įmonės tobulinimo priemonių kompleksą, kuris turėtų prasidėti nuo konkrečiuose sprendimuose atspindėtų atvejų analizės.

2. Analizuodama kiekvieną iš rodiklių – darbą, komunikaciją, vadybą, motyvaciją ir moralę bei nustatydama „silpnas“ įmonės vietas, už įmonės kultūros kūrimą ir įgyvendinimą atsakinga darbo grupė plėtoja kryptingą veiklą balų didinimo kryptimi. skyriuose, o tai savo ruožtu pakels visos organizacijos kultūros indeksą.

Nustatyti teigiami pokyčiai:

Darbo vertinimas vyksta remiantis apgalvotais ir realiais rezultatais (motyvacija ir morale),

Sprendimai yra iš dalies deleguoti (vadyba),

neigiami įvykiai:

Tvirtos ir kokybiškos komunikacijos trūkumas lemia, kad darbuotojai praranda įsitraukimo į įmonės reikalus jausmą (bendravimą),

Nėra supratimo apie save kaip apie darbuotoją, sudariusį įmonės pirkimo ir pardavimo santykius pagal savo kompetencijas (pagrindinių žinių, įgūdžių, asmeninių savybių rinkinį, reikalingą kokybiškam tam tikros pareigybės užduočių atlikimui) (darbas).

10 % respondentų mano, kad tokios sistemos nėra, o kad ji yra pagrįsta, nekyla klausimas

70% – gal ir egzistuoja, bet man tai nepaveiks

ir tik 20% nusiteikę gana optimistiškai.

2. Klausimas dėl indikatoriaus atsako – komunikacijos:

Turime aiškias instrukcijas ir elgesio taisykles visų kategorijų darbuotojams:

50% darbuotojų mano, kad dalį sprendimų priima jie patys,

ir tik 30% teigia, kad dalyvauja Bendrovės sprendimų priėmimo procese.

4. Klausimas apie rodiklio atsakymą - motyvacija ir moralė:

Mūsų darbuotojai didžiuojasi savo įmone

Meeron (Levekuzen) B. Moltke's Pergalingi karai / 2002. Nr. 61

CameronK., Quinn R. Organizacijos kultūros diagnostika ir matavimas. Sankt Peterburgas: Petras, 2001. P.29

Cameron K., Quinn R. Dekretas. Op.S.81.

Žiūrėkite jo koncepcijas knygoje. Handy C. Neatsargumo metas. Sankt Peterburgas: Petras, 2001; jis yra. Kitoje pasitikėjimo pusėje. Apie naują pasaulį organizacijose ir aplink ją. Sankt Peterburgas: Petras, 2002 m.

Cameron K., Quinn R. Dekretas. Op.S.71, 81

Įvadas

Šiuo metu daugeliui įmonių rūpi sukurti tokią organizacinę kultūrą, kuri atitiktų įmonės tikslus ir veiklą, nes organizacinė kultūra yra tas organizacijos elementas, leidžiantis paversti verslo idėją įgyvendinama ir efektyvia, pasiekti darbo efektyvumo ir gauti naudos iš nuosavybės. intelektinė nuosavybė. Įmonės investicinis patrauklumas tiesiogiai priklauso ir nuo esamos organizacinės kultūros. Vadinasi, įmonės organizacinė kultūra gali turėti tiesioginės įtakos ekonominiams įmonės funkcionavimo parametrams ir yra svarbiausias ekonominis rezervas ekonominiam efektyvumui didinti.

Deja, šiandien toli gražu ne visi Rusijos vadovai ir personalo tarnybų atstovai aiškiai supranta, kas slypi po žodžiais „organizacinė kultūra“. Retas kuris supranta, kad organizacijos kultūra yra kažkas platesnio už pramoninę estetiką ar švarą ir tvarką darbo vietose ir buitinėse patalpose.

Organizacinės kultūros formavimo problema yra gana aktuali LLC PF "TTS-5", kur tarp darbuotojų vyksta konkurencija ir konfliktai, nesąžiningas požiūris į klientus parduodant automobilius, o tai žymiai sumažina įmonės įvaizdį tarp vartotojų.

Šio darbo tikslas: išanalizuoti organizacijos kultūrą ir nustatyti jos įtaką valdymo efektyvumui UAB PF „TTS-5“.

Rašant darbą reikėjo išspręsti šias užduotis:

-studijuoti organizacijos kultūros teorinius aspektus;

-analizuoti deklaruojamą LLC PF „TTS-5“ organizacinę kultūrą;

-išanalizuoti realią LLC PF „TTS-5“ organizacinę kultūrą;

Tyrimo objektas: Organizacinė kultūra UAB PF "TTS-5".

Tyrimo objektas: organizacijos kultūros efektyvumo ir jos įtakos organizacijos strategijai analizė ir vertinimas UAB PF „TTS-5“.

Šiam darbui atlikti buvo panaudota šių autorių mokslinė literatūra: Abdulova T.P., Blinov A., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Kabushin N.I., Cameron K.S., Karpaov A.V., Magura M.I., Milner B.Z.

organizacinė kultūra

1. Organizacijos kultūros teoriniai aspektai

.1 Organizacinės kultūros struktūra

Ilgą istoriją ir tradicijas turinčiose organizacijose kone kiekvienas darbuotojas gali prisiminti istoriją, legendą ar mitą, kuris yra susijęs su organizacijos atsiradimu, jos įkūrėjais ar iškiliais nariais.

Organizacijos kultūra apibrėžia atskaitos sistemą, paaiškinančią, kodėl organizacija veikia taip, o ne kitaip. Organizacinė kultūra gali iš esmės išlyginti individualių tikslų derinimo su bendru organizacijos tikslu problemą, suformuojant bendrą kultūrinę erdvę, apimančią vertybes, normas ir elgsenos modelius, kuriais dalijasi visi darbuotojai.

Plačiąja prasme kultūra yra socialinės patirties atkūrimo mechanizmas, padedantis žmonėms gyventi ir vystytis tam tikroje klimatinėje, geografinėje ar socialinėje aplinkoje, kartu išlaikant savo bendruomenės vienybę ir vientisumą. Žinoma, organizacijai aktualus ir poreikis atgaminti įgytą bei pasiskolinę socialinę patirtį. Tačiau dar visai neseniai organizacijos kultūros formavimosi procesai vyko spontaniškai, nepatraukdami nei organizacijos galios subjekto, nei tyrinėtojų dėmesio.

Kaip jau minėta, organizacijos kultūra suprantama kaip normų, taisyklių, papročių ir tradicijų visuma, kuria dalijasi ir kurias priima organizacijos darbuotojai. Akivaizdu, kad jei organizacijos kultūra yra suderinta su jos bendru tikslu, tai gali būti svarbus organizacijos efektyvumo veiksnys. Todėl šiuolaikinės organizacijos kultūrą mato kaip galingą strateginį įrankį, leidžiantį visus padalinius ir asmenis orientuoti į bendrus tikslus, sutelkti darbuotojų iniciatyvą ir užtikrinti produktyvią sąveiką. Kitaip tariant, apie organizacijos kultūrą galima kalbėti tik tada, kai aukščiausioji vadovybė demonstruoja ir patvirtina tam tikrą pažiūrų, normų ir vertybių sistemą, kuri tiesiogiai ar netiesiogiai prisideda prie strateginių organizacijos tikslų siekimo. Dažniausiai įmonės kuria kultūrą, įkūnijančią jų lyderių vertybes ir elgesį. Šiame kontekste organizacijos kultūra gali būti apibrėžiama kaip normų, taisyklių, papročių ir tradicijų visuma, kurią palaiko organizacijos galios subjektas ir kuri nustato bendrą darbuotojų elgesio sistemą, atitinkančią organizacijos strategiją.

Organizacinė kultūra apima ne tik pasaulines normas ir taisykles, bet ir galiojančius veiklos reglamentus. Jis gali turėti savo ypatybių, priklausomai nuo veiklos rūšies, nuosavybės formos, padėties rinkoje ar visuomenėje. Šiame kontekste galime kalbėti apie biurokratinių, verslumo, organinių ir kitų organizacinių kultūrų, taip pat organizacinės kultūros egzistavimą tam tikrose veiklos srityse, pavyzdžiui, dirbant su klientais, personalu ir pan.

Pavyzdžiui, IBM Corporation organizacinė kultūra dirbant su personalu aiškiausiai pasireiškia šiais principais:

Perduoti specialistams maksimalų būtinų įgaliojimų (galios) rinkinį jiems priskirtoms funkcijoms atlikti. Jie yra visiškai atsakingi už savo veiksmus siekiant juos įgyvendinti;

Aukštos klasės specialistų, turinčių pakankamai savarankišką ir savarankišką mąstymą, įtraukimas;

Specialistų pasitikėjimo ir paramos prioriteto prieš jų veiklos kontrolę sukūrimas administruojant;

Dalijimasis į ląsteles, kurių kiekvienos funkcionavimą gali savarankiškai užtikrinti vienas asmuo;

Nuolatinių struktūrinių pakeitimų vykdymas;

Reguliarūs tyrimai;

Finansinės paskatos, pagrįstos tiek individualiais veiklos rodikliais, tiek visos organizacijos rezultatais;

Vykdydami garantuoto užimtumo politiką, kai net ir ekonominio nuosmukio sąlygomis organizacija deda visas pastangas, kad išlaikytų darbuotojų skaičių;

Asmeninės darbuotojų iniciatyvos sprendžiant bendras problemas ir elgesio taisyklių pastovumo įmonėje skatinimas;

Pasitikėjimas individualiu įmonės darbuotoju iš vadovų pusės;

Kolektyvinių problemų sprendimo metodų kūrimas;

Karjeros planavimas, kai vadovų atranka į naujas ar laisvas pareigas vyksta iš įmonės darbuotojų tarpo;

Teikti darbuotojams platų socialinių paslaugų spektrą.

Žmonės yra organizacijos kultūros nešėjai. Tačiau organizacijose, turinčiose nusistovėjusią organizacinę kultūrą, atrodo, kad ji yra atskirta nuo žmonių ir tampa organizacijos atributu, jos dalimi, kuri daro aktyvų poveikį darbuotojams, keičia jų elgesį pagal normas ir vertybes, kurios sudaryti jos pagrindą.

Žvelgiant iš valdymo perspektyvos, organizacijos kultūra yra susijusi su tuo, kaip atliekamas darbas ir kaip elgiamasi su žmonėmis organizacijoje. Kai kalbame apie organizacijos kultūrą, mus labiausiai domina jos įtakos organizacijos narių elgesiui ir darbui mechanizmas. Čia turime pabrėžti organizacinės kultūros komponentus:

Ryžiai. 1.1.1. Organizacinės kultūros komponentai

Organizacijos kultūra yra žmonių galvose, jos esmė – vertybės, kuriomis daugiau ar mažiau dalijasi organizacijos darbuotojai.

Todėl svarbiausi Organizacijų etikos kodekso uždaviniai – nustatyti prioritetus tikslinėms grupėms ir jų interesų derinimo būdus.

Organizacijos etikos kodeksas gali atlikti tris pagrindines funkcijas:

reputacija;

vadybinis;

organizacijos kultūros ugdymas.

Kodekso reputacinė funkcija yra sukurti referencinių išorinių grupių pasitikėjimą įmone (politikos, tradiciškai nustatytos tarptautinėje praktikoje, susijusių su klientais, tiekėjais, rangovais ir kt., aprašymas).

Taigi kodas, būdamas korporatyviniu PR įrankiu, didina įmonės patrauklumą investiciniams tikslams. Įmonės organizacijos etikos kodekso buvimas tampa pasauliniu verslo standartu.

Be to, įmonės etika yra neatsiejama organizacijos kultūros dalis. Organizacijų etikos kodeksas yra reikšmingas organizacijos kultūros raidos veiksnys. Kodeksas gali perteikti įmonės vertybes visiems darbuotojams, nukreipti darbuotojus į bendrus įmonės tikslus ir taip sustiprinti įmonės tapatumą.

Kadangi kultūra vaidina labai svarbų vaidmenį organizacijos gyvenime, jai turėtų būti skiriamas didelis vadovybės dėmesys. Didelių organizacijų vadovybė turi pakankamai resursų ir priemonių daryti įtaką organizacijos kultūros formavimuisi ir plėtrai, tačiau ne visada turi pakankamai žinių, kaip ją analizuoti ir keisti norima linkme.

Yra daug požiūrių į konkrečios organizacijos kultūros turinio pusės analizę. F. Harrisas ir R. Moranas pasiūlė nustatyti dešimt reikšmingų savybių, būdingų bet kuriai organizacijos kultūrai:

1. Savęs ir savo vietos organizacijoje suvokimas (vienose kultūrose vertinamas santūrumas, darbuotojo vidinių nuotaikų ir problemų slėpimas, kitose skatinamas atvirumas, emocinis palaikymas, išorinis savo išgyvenimų pasireiškimas, kai kuriose kultūrose. , kūrybiškumas pasireiškia bendradarbiaujant, o kituose – per individualizmą).

2. Komunikacijos sistema ir bendravimo kalba (žodinio, rašytinio, neverbalinio bendravimo, „telefono teisės“ vartojimas ir bendravimo atvirumas įvairiose organizacijose skiriasi; profesinis žargonas, santrumpos, gestų kalba būdinga įvairių pramonės šakų organizacijoms, funkcinė ir teritorinė organizacijų priklausomybė).

3. Išvaizda, apranga ir savęs pristatymas darbe (uniformų įvairovė, verslo stiliai, kosmetikos, kvepalų, dezodorantų ir kt. naudojimo normos, rodančios daugelio mikrokultūrų egzistavimą).

4. Įpročiai ir tradicijos, susijusios su maisto priėmimu ir asortimentu (kaip organizuojamas darbuotojų maitinimas organizacijoje, įskaitant valgyklų ir bufetų buvimą ar nebuvimą; organizacijos dalyvavimas apmokant maisto išlaidas; maitinimo dažnumas ir trukmė bendras ar atskiras maitinimas skirtingą organizacinį statusą turintiems darbuotojams ir pan.).

5. Laiko suvokimas, požiūris į jį ir jo panaudojimas (laiko kaip svarbiausio resurso suvokimas arba laiko švaistymas, organizacijos veiklos laiko parametrų laikymasis ar nuolatinis pažeidimas).

6. Santykiai tarp žmonių (įtaka tarpasmeniniams santykiams tokių požymių kaip amžius, lytis, tautybė, statusas, galios kiekis, išsilavinimas, patirtis, žinios ir kt.; formalių etiketo ar protokolo reikalavimų laikymasis; formalizavimo laipsnis). santykius, gautą paramą, priimtas konfliktų sprendimo formas).

7. Vertybės ir normos (pirmieji yra idėjų rinkiniai apie tai, kas yra gerai, o kas yra blogai; antrieji yra prielaidų ir lūkesčių, susijusių su tam tikro tipo elgesiu, rinkinys).

8. Pasaulėžiūra (tikėjimas/netikėjimas: teisingumu, sėkme, savo jėgomis, lyderyste; požiūris į savitarpio pagalbą, į etišką ar nevertą elgesį, tikėjimas blogio bausme ir gėrio triumfu ir kt.).

9. Darbuotojo tobulėjimas ir savirealizacija (neapgalvotas ar sąmoningas darbo atlikimas; pasitikėjimas sumanumu ar jėgomis; laisva arba ribota informacijos cirkuliacija organizacijoje; žmonių sąmonės ir elgesio racionalumo pripažinimas arba atmetimas; kūrybinė aplinka arba sunki rutina; asmens ribotumo pripažinimas arba jo augimo potencialo akcentavimas).

10. Darbo etika ir motyvacija (požiūris į darbą kaip į vertybę ar pareigą; atsakomybė arba abejingumas savo darbo rezultatams; požiūris į savo darbo vietą; darbinio gyvenimo kokybė; verti ir blogi įpročiai darbe; teisingas ryšys tarp indėlio į darbą; darbuotojas ir jo atlyginimas; darbuotojo profesinės karjeros organizacijoje planavimas).

Taip pat organizacijoje gali būti subkultūros rūšis, kuri gana atkakliai atmeta tai, ko nori pasiekti visa organizacija. Tarp šių organizacinių kontrkultūrų galima išskirti šiuos tipus: .

Kultūros įtaką organizacijos veiklai pirmiausia lemia jos atitikimas bendrai organizacijos strategijai. Yra keturi pagrindiniai būdai, kaip išspręsti organizacijos strategijos ir kultūros nesuderinamumo problemą:

1) ignoruojama kultūra, kuri rimtai trukdo efektyviai įgyvendinti pasirinktą strategiją; .

2) vadybos sistema prisitaiko prie organizacijoje esamos kultūros; toks požiūris grindžiamas esamų kultūrinių kliūčių norimos strategijos įgyvendinimui pripažinimu ir alternatyvų šioms kliūtims „apeiti“ kūrimu nedarant esminių pačios strategijos pakeitimų. Taigi daugelyje gamybos įmonių pereinant nuo mechaninės prie organinės organizavimo schemos, ilgą laiką neįmanoma pakeisti organizacinės kultūros surinkimo vietose. Šiuo atveju šis metodas gali padėti išspręsti problemą;

3) kultūrą bandoma keisti taip, kad ji tiktų pasirinktai strategijai. Tai pats sudėtingiausias metodas, užimantis daug laiko ir reikalaujantis didelių išteklių. Tačiau yra situacijų, kai tai gali būti pagrindinis įmonės ilgalaikės sėkmės pagrindas;

4) strategija keičiama, siekiant ją priderinti prie esamos kultūros.

Apskritai, yra du būdai, kuriais organizacijos kultūra daro įtaką organizacijos gyvenimui.

Pirma, kaip parodyta aukščiau, kultūra ir elgesys veikia vienas kitą.

Antra, kultūra įtakoja ne tiek tai, ką žmonės daro, kiek tai, kaip jie tai daro.

Yra įvairių požiūrių, kaip nustatyti kintamųjų rinkinį, per kurį galima atsekti kultūros įtaką organizacijai. Paprastai šie kintamieji sudaro anketų ir anketų, naudojamų organizacijos kultūrai apibūdinti, pagrindą.

Taigi, kultūros įtaka sprendimų priėmimui yra vykdoma per bendrus įsitikinimus ir vertybes, kurios sudaro stabilų pagrindinių prielaidų ir pirmenybių rinkinį tarp organizacijos narių. Kadangi organizacinė kultūra gali padėti sumažinti nesutarimų skaičių, sprendimų priėmimo procesas tampa efektyvesnis.

2. UAB PF "TTS-5" organizacijos kultūros ir jos įtakos valdymo efektyvumui analizė.

2.1 Bendroji UAB PF "TTS-5" veiklos charakteristika

Ribotos atsakomybės bendrovė PF "TransTechService-5" buvo įkurta 2003 m. gruodžio 19 d. pagal Rusijos Federacijos civilinį kodeksą ir 1998 m. vasario 8 d. federalinį įstatymą Nr. 4-FZ "Dėl ribotos atsakomybės bendrovių".

LLC PF "TTS-5" yra juridinis asmuo ir savo veiklą kuria remdamasis chartija ir galiojančiais Rusijos Federacijos įstatymais.

LLC PF "TTS-5" yra adresu: Naberezhnye Chelny, Chulman Avenue, 111.

Pagrindinis LLC PF "TTS-5" veiklos tikslas yra:

• pelno gavimas, gauto pelno pagrindu realizavimas įmonės steigėjo socialinių ir ekonominių interesų;
• naujų darbo vietų kūrimas.
• Šiuo metu LLC PF "TTS-5" užsiima šia veikla:
• visų rūšių didmeninės, mažmeninės prekybos variklinėmis transporto priemonėmis, jų atsarginėmis dalimis, sunumeruotais agregatais vykdymas;
• variklinių transporto priemonių remontas ir techninė priežiūra;
• rinkodaros, informacijos agentūrų, informacijos ir informacinių, tarpininkavimo ir kitų panašių paslaugų teikimas šalies ir užsienio organizacijoms bei piliečiams.
• LLC PF „TTS-5“ organizacinė struktūra yra sudaryta pagal linijinį-funkcinį tipą ir apima šiuos padalinius: administracinis aparatas, apskaita, personalo skyrius, automobilių prekyba, servisas; sandėlį (2.1.1 pav.).
• Ryžiai. 2.1.1. LLC PF "TTS-5" organizacinės struktūros schema
• Taigi, LLC PF "TTS-5" administraciniai organai yra:
• Draugijos steigėjai;
• Bendrovės direktorius, veikiantis pagal sutartį.
• Bendrovės steigėjo išimtinė kompetencija apima pagrindinių bendrovės veiklos krypčių nustatymą, Bendrovės įstatų keitimą, direktoriaus rinkimą, metinių ataskaitų ir metinių balansų tvirtinimą ir kt. .
• OOO PF „TTS-5“ direktorius yra vienasmenis bendrovės vykdomasis organas, kuris vadovauja einamajai įmonės veiklai ir sprendžia visus jos kompetencijai priklausančius klausimus. LLC PF "TTS-5" direktorius:
• neturėdamas įgaliojimo veikia įmonės vardu, atstovauja jos interesams ir sudaro sandorius;
• išduoda įgaliojimus dėl teisės atstovauti bendrovei,
• leidžia įsakymus dėl įmonės darbuotojų priėmimo į pareigas, jų perkėlimo ir atleidimo, taiko skatinimo priemones ir skiria drausmines nuobaudas;
• svarsto esamus ir būsimus darbo planus ir užtikrina jų įgyvendinimą;
• tvirtina įmonės taisykles, procedūras ir kitus vidaus dokumentus;
• nustato įmonės organizacinę struktūrą;
• tvirtina įmonės personalą;
• tvarko turtą, atidaro atsiskaitomąsias sąskaitas;
• priima sprendimus kitais klausimais.

Buhalterija yra struktūrinis UAB PF „TTS-5“ padalinys, kuriam vadovauja vyriausiasis buhalteris. Buhalterio pareigos apima finansinės ir ūkinės veiklos apskaitos organizavimą bei taupaus materialinių, finansinių, darbo išteklių naudojimo, įmonės turto saugos kontrolę. Buhalterija vykdo įmonės apskaitos politiką. LLC PF „TTS-5“ personalo skyrius vykdo personalo planavimą, įmonės komplektavimą reikiamų profesijų, specialybių ir kvalifikacijos personalu; atlieka personalo įdarbinimo, atrankos, įdarbinimo ir adaptavimo, personalo mokymo ir skatinimo, personalo vertinimo darbus ir kt. Žmogiškųjų išteklių skyriui vadovauja Personalo vadovas.

2.2 Organizacijos kultūros analizė UAB PF "TTS-5"

Pagrindiniai LLC PF "TTS-5" gamybos padaliniai yra automobilių prekyba ir degalinė (STO).

Automobilių salono valdymas patikėtas automobilių salono vadovui, kuris organizuoja, koordinuoja ir reguliuoja automobilių prekybos personalo: pardavėjų-administratorių, pardavėjų konsultantų, pardavėjų-mechanikų ir pardavėjų-apdailininkų veiklą. Automobilių salonas prekiauja Hyundai automobiliais.

Techninės priežiūros punktui vadovauja serviso vadovas, kuriam pavaldus meistras-imtuvas, meistras, šaltkalviai. Per degalinę LLC PF "TTS-5" teikia šias paslaugas:

-transporto priemonių, mašinų ir įrangos priežiūra ir remontas;

-lengvųjų automobilių techninė priežiūra: eilinė priežiūra (pagal priežiūros rūšį); kontrolės ir diagnostikos darbai;

-automobilių remontas: agregatų keitimas, variklių remontas, vairo ir pakabos remontas, stabdžių sistemos remontas, elektros įrangos remontas (su išėmimu iš automobilio), kėbulo remontas, paruošimas dažymui ir dažymui, padangų montavimas, ratų balansavimas;

-sunkvežimių ir autobusų remontas: agregatų keitimas.

UAB PF „TTS-5“ iš viso dirba 22 darbuotojai, iš kurių 6 – vadovaujantys darbuotojai, 16 – operatyviniai darbuotojai. LLC PF „TTS-5“ personalas pateiktas 2.1.1 lentelėje.

2.1.1 lentelė

LLC PF "TTS-5" personalas

Vadovai ir specialistai Gamybos personalo skaičius Direktoriaus skaičius 1 Vyresnysis pardavėjas 1 Automobilių salono vadovas 1 Pardavėjas konsultantas 1 Degalinės vadovas 1 Pardavėjas 1 Vyriausiasis buhalteris 1 Pardavimų administratorius 1 Personalo vadovas 1 Pardavimų mechanikas 1 Vyresnysis atsarginių dalių vadybininkas 1 Pagrindinis priėmimas 1 Meistras 1 Šaltkalvis 7 Atsarginių dalių vadovas 1 Sandėlininkas 1 Iš viso

Taigi pagal etatų lentelę įmonei vadovauja 6 vadovai, o gamybines ir pagalbines funkcijas – 16 gamybinio personalo darbuotojų.

UAB PF „TTS-5“ personalo amžiaus struktūros analizė rodo, kad dauguma darbuotojų (64%) yra jauni žmonės, tai yra jų amžius neviršija 30 metų, 31% darbuotojų yra nuo 30 iki 45 metų. metų ir 9% vyresnių nei 45 metų.

LLC PF „TTS-5“ personalo švietimo struktūros analizė parodė, kad visi įmonės vadovai turi aukštąjį išsilavinimą. Iš gamybos personalo 50% taip pat turi aukštąjį išsilavinimą, 38% – vidurinį profesinį, 12% – vidurinį išsilavinimą.

Taigi, LLC PF "TTS-5" yra komercinė ir gamybinė įmonė, užsiimanti mažmenine automobilių prekyba ir variklinių transporto priemonių priežiūra. Šiuo metu viena iš įmonės problemų yra žemas organizacijos kultūros lygis, dėl kurio buvo pasirinkta baigiamojo darbo tema.

Deklaruojama organizacinė kultūra – tai kultūra, kuri diegiama iš viršaus, išleidžiant tam tikrus vietinius reglamentus, reguliuojančius žmonių elgesį komandoje, kuriant elgesio darbo vietoje taisykles ir procedūras ir kt. Vadinasi, deklaruojama organizacijos kultūra išreiškia tai, ko vadovybė norėtų pasiekti.

Remdamiesi aukščiau pateikta nuostata, pereikime prie OOO PF TTS-5 deklaruojamos kultūros analizės. Kaip minėta, LLC PF "TTS-5" buvo įkurta gana neseniai, todėl įmonės organizacinė kultūra dar nėra aiškiai suformuluota. Tačiau įmonė turi nemažai dokumentų, kurie vienaip ar kitaip reglamentuoja personalo elgesį. Šie dokumentai apima:

• LLC PF „TTS-5“ chartija;
• LLC PF "TTS-5" misija;
• LLC PF "TTS-5" vidaus darbo taisyklės;
• Darbo sutartys su personalu;
• Pareigybės koeficiento skyrimo nuostatai.

Vienas iš pagrindinių LLC PF „TTS-5“ veiklą reglamentuojančių dokumentų yra chartija, kurioje nustatyti šie tikslai:

• prekių ir paslaugų rinkos išplėtimas;
• gauti pelną;
• naujų darbo vietų kūrimas.
• Šie tikslai išreiškia LLC PF „TTS-5“ veiklos ekonominę, marketinginę ir socialinę orientaciją.
• Įmonės tikslų analizė leidžia teigti, kad įmonės vadovybė nukreipia darbuotojus užkariauti rinką, didinti įmonės pelną, plėsti įmonės veiklą, siekiant kurti naujas darbo vietas.
• Šie tikslai išreiškia susirūpinimą ne tik dėl savo pačių tobulėjimo, bet ir dėl socialinių problemų, susijusių su nedarbu darbo rinkoje. Tačiau įmonės tikslai nėra orientuoti į vartotoją, nes nerodo jokio rūpesčio įmonės klientais.
• Šį trūkumą papildo UAB PF „TTS-5“ misija, kuri yra tokia: KLIENTŲ PROBLEMOS – MŪSŲ RŪPINIS.
• Taigi įmonės misija yra skirta deklaruoti klientų svarbą įmonei, išreiškia poreikį spręsti vartotojų problemas jas kokybiškai pašalinant.
• UAB PF „TTS-5“ misija formuojama taip, kad darbuotojai suprastų, jog nuo jų priklauso klientų pasitenkinimas ir tolesnis bendradarbiavimas. Įmonės darbuotojų profesionalumas ir įgūdžiai geba išspręsti visas klientų problemas su automobiliu.
• Taigi, UAB PF „TTS-5“ misija yra nukreipta į vartotojus ir išreiškia susirūpinimą jais, taip deklaruodama šias vertybes: rūpestį klientu; didžiuotis savo organizacija; pasitikėjimas savimi ir kolegomis.
• Įmonės tikslai deklaruoja tokias vertybes kaip:
• nuolatinis sėkmės siekimas;
• pagarba ir rūpestis visuomenei.
• UAB PF „TTS-5“ yra tam tikros deklaruojamos elgesio normos, kurios yra įtvirtintos Vidaus darbo reglamente, individualiose darbo sutartyse su darbuotojais, pareigybės koeficiento skyrimo reglamente.
• Dokumente „Darbo tvarkos taisyklės“ pabrėžiamos šios pagrindinės vertybės:
• siekti nuolatinio profesinių žinių, įgūdžių ir gebėjimų tobulinimo;
• gerinti darbo kokybę ir našumą;
• dirbti sąžiningai ir disciplinuotai;
• laikytis darbo apsaugos reikalavimų;
• pašalinti priežastis, trukdančias dirbti;
• išlaikyti darbo vietą švarią;
• apsaugoti nuosavybę;
• elgtis oriai;
• vykdykite vadovo nurodymus.
• LLC PF "TTS-5" Darbo taisyklių analizė leidžia daryti išvadą, kad vadovybei svarbiausias dalykas personalo darbe yra jų profesionalumas ir darbo kokybė. Ne mažiau svarbios vertybės lyderystės požiūriu yra sąžiningumas ir disciplina, darbštumas ir tikslumas, taupumas, orumas ir darbštumas.
• Darbo sutartyse su įmonės darbuotojais buvo nustatytos šios pagrindinės deklaruojamos vertybės:
• profesionalumas. Kiekvienas darbuotojas turi tarnauti savo profesijai kitų labui, siekti tobulinti savo profesines žinias ir praktinę patirtį, nesiimti veiksmų, galinčių pakenkti kolegų profesinei reputacijai;
• tarpusavio pagalba kolegoms. Siekdamas padidinti darbo efektyvumą, kiekvienas įmonės darbuotojas turi dalytis savo žiniomis ir patirtimi su kolegomis, kaip to reikalauja kokybiškas ir produktyvus darbo sutarties vykdymas;
• konfidencialios informacijos neatskleidimas. Kiekvienas darbuotojas pagal darbo sutarties sąlygas įsipareigoja neatskleisti konfidencialios informacijos ir jos nenaudoti pasibaigus darbo sutarčiai;
• darbo drausmės laikymasis. Kiekvienas darbuotojas privalo laikytis darbo grafiko taisyklių, nevėluoti į darbą ir neišeiti iš darbo anksčiau, nepraleisti darbo be pateisinamos priežasties, laikytis saugos instrukcijų ir pan.;
• mandagumas, pagarba, sąžiningumas ir sąžiningumas įmonės kolegų ir klientų atžvilgiu. Kiekvienas įmonės darbuotojas įsipareigoja elgtis pagal darbo teisės aktuose apibrėžtus reikalavimus;
• spektaklis. Kiekvienas darbuotojas pagal darbo sutartį privalo vykdyti vadovų nurodymus;
• padorumas. Kiekvienas įmonės darbuotojas neturėtų apgaudinėti, naudoti nesąžiningus metodus dirbdamas su klientais, taip pat pagarbiai elgtis su kolegomis; darbe nevartoti grubios ir necenzūrinės kalbos.
• sveika gyvensena. Įmonės darbuotojai neturėtų darbe vartoti alkoholio ir narkotikų, nerūkyti darbo vietoje;
• išvaizdos tvarkingumas ir tvarkingumas. Kiekvienas darbuotojas privalo rengtis verslo aplinką atitinkančiu stiliumi, plaukai turi būti tvarkingi.

LLC PF „TTS-5“ darbuotojų vertybės ir elgesio normos deklaruojamos ne tik reglamentų pagrindu, bet ir įgyvendinamos remiantis personalo mokymu mokymuose.

Atskiri įmonės darbuotojai, įsidarbinę, siunčiami į Maskvą mokytis pagal atitinkamas programas, kurios apima darbuotojų mokymą pardavimo meno, darbo su klientais taisyklių ir kt. Į programų kompleksą įeina ir mokymai, skirti santykių efektyvumui komandoje gerinti.

Praėję mokymus tokiems darbuotojams suteikiamas sertifikuoto pardavėjo vardas, kuris tampa normų ir elgesio taisyklių nešėja bei sektinu pavyzdžiu kitiems kolektyvo nariams. Taigi, deklaruojamos LLC PF „TTS-5“ vertybės įgyvendinamos ne tik per norminių dokumentų sistemą, bet ir per personalo mokymo sistemą, kuria siekiama ugdyti darbuotojus, atitinkančius organizacijos reikalavimus.

Vienas iš dokumentų, deklaruojančių organizacijos vertybes, yra pareigybės koeficiento skyrimo reglamentas. Šiame dokumente apibrėžiami darbuotojams pareiginio koeficiento skyrimo pagrindai, atsižvelgiant į jų profesionalumą, pasiektą pažangą. Šis dokumentas yra stimuliuojančio pobūdžio, nes apibrėžia pagrindus gauti palūkanas už pardavimą.

Taigi, OOO PF TTS-5 yra nemažai dokumentų, reglamentuojančių pagrindines organizacijos kultūros normas ir vertybes. Tarp jų buvo šie dokumentai: LLC PF „TTS-5“ įstatai; LLC PF "TTS-5" misija; LLC PF "TTS-5" vidaus darbo taisyklės; Darbo sutartys su personalu; Pareigybės koeficiento skyrimo nuostatai.

Deklaruojamų normų ir vertybių svarbos reitingui nustatyti buvo atlikta turinio analizė, kurios tikslas – ištirti dažniausiai vartojamus žodžius norminiuose dokumentuose, reiškiančius tam tikrą vertybę. Be to, turinio analizės procese atskirų normų ir vertybių svarba buvo nustatyta remiantis posakių, atsiradusių šiuose dokumentuose vartojamose formuluotėse, turinio analize.

Remiantis turinio analizės rezultatais, pagal LLC PF "TTS-5" deklaruojamos organizacinės kultūros sumažėjimo laipsnį buvo sudarytas normų ir vertybių svarbos įvertinimas. (žr. 2.2.2 lentelę).

Profesionalumas Rūpinimasis klientu Drausmė Atsakomybė Lojalumas įmonei Efektyvumas Sąžiningumas Sėkmės siekimas Komunikabilumas Gera valia Darbštumas Darbuotojų sveikata

Taigi deklaruojamoje LLC PF "TTS-5" kultūroje viena iš pagrindinių vertybių yra profesionalumas. Todėl įmonės valdymas visų pirma reikalauja, kad jos darbuotojai profesionaliai atliktų savo pareigas. Svarbią vietą deklaruojamoje įmonės kultūroje užima savitarpio pagalba ir bendradarbiavimas, disciplina ir atsakomybė. Pažymėtina, kad į svarbiausių vertybių penketuką buvo įtraukta tokia vertybė kaip darbštumas, todėl įmonės valdymui pirmiausia reikia darbuotojų darbštumo, o vėliau iniciatyvos, kurios, kaip vertybės, net nebuvo. įtraukta į dešimt deklaruotų LLC PF "TTS-5" verčių. Šeštoje vietoje pagal svarbą yra darbštumas, o tai reiškia, kad įmonės vadovybė nori matyti savo darbuotojų atidumą, susijusį su jų pareigomis. Toliau seka tokia vertybė kaip sėkmės troškimas, ši deklaruojama vertybė buvo išskirta net organizacijos tikslais, kas rodo šios vertybės svarbą organizacijai. Galbūt būtent šios vertybės įgyvendinimas prisideda prie intensyvios įmonės plėtros ir sėkmingo rinkos užkariavimo.

Šiuo metu dauguma įmonių yra orientuotos į vartotoją, todėl klientų aptarnavimas yra vienas svarbiausių deklaruojamoje įmonių kultūroje, tačiau UAB PF „TTS-5“ ši reikšmė yra tik devintoje vietoje, todėl deklaruojama kultūra, klientų aptarnavimas nevaidina tokio svarbaus vaidmens kaip anksčiau išvardintos vertybės.

Tarp dešimties svarbių deklaruojamos kultūros vertybių buvo darbuotojų visuomeniškumas. Tai visiškai suprantama, nes gebėjimas derėtis, bendrauti su klientais, atstovauti įmonės interesus verslo sluoksniuose vaidina svarbų vaidmenį, todėl bendravimo įgūdžiai deklaruojamoje kultūroje yra gana svarbūs.

Be išvardintų, deklaruojamoje organizacijos kultūroje galima išskirti ir kitas normas ir vertybes. Tai: padorumas, patikimumas, atkaklumas, organizuotumas, dėmesingumas, sveika gyvensena, draugiškumas, teisingumas, sąžiningumas, taupumas, mandagumas, pasididžiavimas organizacija, savarankiškumas, orumas.

2.3 Realios organizacijos kultūros analizė

Apklausos pagrindu atlikta realios organizacijos kultūros analizė, kurios anketa pateikta 1 priede. Apklausoje dalyvavo visi salono darbuotojai (16 žmonių), išskyrus vadovus.

Ši organizacija gyvuoja kiek daugiau nei 3 metus, todėl dalis įmonės darbuotojų (44 proc.) šioje organizacijoje dirba ilgiau nei vienerius metus, tačiau mažiau nei 2 metus tik 25 proc. labai įkurta, 31% darbuotojų organizacijoje dirba mažiau nei metus.

Tyrimas atskleidė, kad tik 37% įmonės darbuotojų žino įmonės tikslus, o 63% darbuotojų nėra susipažinę su įmonės tikslais. Maždaug tokia pati situacija pastebima ir dėl misijos, nes tik 44% darbuotojų misiją žino pažodžiui, o 56% darbuotojų negalėjo įvardyti misijos.

Vizualiai darbuotojų informuotumo apie įmonės tikslus ir misiją lygis matomas 2.2.1 pav.

Ryžiai. 2.2.1. Darbuotojų informuotumo apie įmonės misiją ir tikslus lygis

Įmonės organizacinė kultūra priklauso nuo to, kokios tikrosios darbuotojų savybės yra palaikomos valdymo procese. Tyrimas parodė, kad vertingiausios savybės yra profesionalumas (16 žmonių), operatyvumas (12 žmonių), bendravimo įgūdžiai (10 žmonių), drausmė (9 žmonės). Deklaruojamos ir realios organizacijos kultūros skirtumai aiškiai matomi 2.2.1 pav.

Pastaba: Prof. – profesionalumas, ZK – klientų aptarnavimas, Dis. - disciplina, kun. Atsakomybė, LF - lojalumas įmonei, - Vergas - efektyvumas, Garbė - sąžiningumas, SU - sėkmės siekimas, Kom. - bendruomeniškumas, Dobras - geranoriškumas, IPT. - darbštumas, ZD - darbuotojų sveikata.

Iš paveikslo duomenų matyti, kad pagrindinė deklaruojama ir reali vertybė TTS-5 LLC yra darbuotojų profesionalumas. Deklaruojamoje organizacinėje kultūroje rūpinimasis klientais yra svarbus, tačiau tikroje organizacijos kultūroje rūpinimasis klientais yra daug mažesnis. Deklaruojamoje organizacijos kultūroje svarbu drausmė ir atsakomybė, o tikroje organizacijos kultūroje drausmė yra tik 5, o atsakomybė – 7 vietoje. Apskritai deklaruojama ir reali organizacijos kultūra yra artima tokioms vertybėms kaip profesionalumas, lojalumas įmonei, sąžiningumas, geranoriškumas. Ir kitomis vertybėmis jie labai skiriasi.

Apklausos rezultatai rodo, kad TTS-5 LLC smerkia tokias savybes kaip neprofesionalumas, tinginystė, neefektyvus darbas ir neatsakingumas.

UAB "TTS-5" yra tam tikra drabužių forma: klasikinis drabužių stilius. Įmonės logotipas yra „Hyundai“ logotipas.

Bendravimas su tiesioginiu vadovu ir su kolegomis nemokamas, bet formalus. Dauguma darbuotojų (68 proc.) ne itin didžiuojasi dirbdami šioje organizacijoje.

Įmonės darbuotojai turi galimybę tobulinti savo įgūdžius, nes kiekvienas įmonės darbuotojas lanko kursus, kuriuose mokomasi efektyvaus pardavimo pagrindų. Paaukštinimo galimybės šioje organizacijoje nedidelės, nes tik 25% darbuotojų pažymėjo, kad įmonėje yra sudarytos sąlygos paaukštinimui, o 75% mano, kad čia tokių sąlygų nėra.

Darbo užmokesčiu ir kitais atlygiais patenkinti 44 proc. darbuotojų, nepatenkinti 56 proc. darbuotojų. Vadinasi, UAB „TTS-5“ neturi veiksmingos darbuotojų skatinimo sistemos.

Darbuotojams motyvuoti TTS-5 LLC taiko tokias paskatas kaip darbo užmokestis ir premijos, pagrįstos individualių pardavimų rezultatais. Kitų paskatų čia nėra. Tačiau yra tokios nuobaudos formos, kaip priedų išskaitymas, išskaitymas iš atlyginimo, nuobaudos paskelbimas, papeikimas, griežtas papeikimas ir pastaba.

TTS-5 LLC naudoja mokymus, kuriais siekiama išmokyti personalą pardavimo meno, tačiau mokymai, skirti formuoti organizacijos kultūrą, nevykdomi. Įmonių vakarėliai ir jubiliejų minėjimai retai naudojami, bendros atostogos už miesto ribų nepraktikuojamos.

Darbuotojų teigimu, TTS-5 LLC komanda yra gana konfliktiška, nes 56% darbuotojų pažymėjo, kad kolektyve dažnai kyla konfliktų. TTS-5 LLC konkurencija yra didelė, todėl daugeliu atvejų darbuotojai su problemomis susidoroja patys, nesikreipdami į kolegų pagalbą, o tai rodo žemą savitarpio pagalbos ir bendradarbiavimo įmonės komandoje lygį.

Bendravimas su klientais TTS-5 LLC yra formalus (50%), bet pagarbus (44%). Pažymėtina, kad tik 19% darbuotojų su klientais bendrauja sąžiningai, o 31% yra draugiški. Vadinasi, įmonės darbuotojai bendraudami su klientais nėra pakankamai sąžiningi ir draugiški, jiems svarbu prekes parduoti bet kokiu būdu, nes nuo pardavimų apimties priklauso jų darbo užmokestis. Dėl šios priežasties 62% darbuotojų gali nuslėpti nuo kliento apie prekės trūkumus, norėdami ją parduoti, o tik 38% darbuotojų negali sau to leisti.

Šioje organizacijoje šiuo metu nėra etikos kodekso, todėl darbuotojai nežino normų ir vertybių, kurias norėtų diegti įmonės vadovai, o tai yra reikšmingas organizacijos kultūros trūkumas.

Su disciplina UAB „TTS-5“ tai yra gana gerai, nes tik 12% darbuotojų gali sau leisti vėluoti į darbą, o 88% to negali sau leisti. Kolegų atžvilgiu grubūs gali būti tik 25% darbuotojų, o 75% darbuotojų sau tokio požiūrio kolegų atžvilgiu neleidžia. 50% darbuotojų yra patenkinti savo darbu šioje organizacijoje, o kita pusė nepatenkinti savo darbu šioje organizacijoje.

Tikrosios TTS-5 LLC organizacinės kultūros analizė leidžia padaryti tokias išvadas:

TTS-5 LLC darbuotojai nėra pakankamai informuoti apie įmonės misiją ir tikslus. Darbuotojuose labiau sveikintinos tokios savybės kaip profesionalumas, darbštumas, komunikabilumas, disciplinuotumas, o tokios savybės kaip neefektyvus darbas, profesionalumo stoka, neatsakingumas, tinginystė – smerkiamos.

Bendravimas su vadovybe ir kolegomis kuriamas laisvai, bet oficialiai, su klientais – pagarbiai ir oficialiai.

Firmos darbuotojai turi galimybę tobulinti savo įgūdžius, tačiau paaukštinimo galimybės yra silpnos. Atlyginimai tinka mažiau nei pusei darbuotojų. Paskatinimui naudojamos tik premijos ir padėkos skelbimai, o inkasavimui išskaitymai, išskaitymai iš darbo užmokesčio, papeikimai, tame tarpe ir griežti, pastabos ir skelbimai apie nuobaudas.

Įmonės kolektyvas yra gana konfliktiškas dėl didelės konkurencijos tarp pardavėjų, todėl savitarpio pagalba ir bendradarbiavimas pasitaiko retai, o kartais galima pastebėti grubumą kolegoms. Kai kurie darbuotojai gali sau leisti vėluoti į darbą, tačiau dauguma darbuotojų to sau neleidžia. Tik pusė darbuotojų yra patenkinti savo darbu.

Išvados ir pasiūlymai

Organizacijos kultūros analizė atlikta UAB PF „TTS-5“ pavyzdžiu. Pagrindiniai dokumentai, reglamentuojantys personalo elgesį, yra LLC PF "TTS-5" chartija; LLC PF "TTS-5" misija; LLC PF "TTS-5" vidaus darbo taisyklės; Darbo sutartys su personalu; Pareigybės koeficiento skyrimo nuostatai.

Profesionalumas yra viena iš pagrindinių vertybių deklaruojamoje LLC PF "TTS-5" kultūroje. Todėl įmonės valdymas visų pirma reikalauja, kad jos darbuotojai profesionaliai atliktų savo pareigas. Svarbią vietą deklaruojamoje įmonės kultūroje užima savitarpio pagalba ir bendradarbiavimas. Vadovybė siekia, kad darbuotojai bendradarbiautų ir padėtų vieni kitiems darbo procese, kad būtų pasiekti organizacijos tikslai.

Taip pat svarbios vertybės yra disciplina ir atsakomybė, tai yra vadovybei svarbu, kad organizacijoje viešpatautų tvarka, darbuotojai ateitų į darbą laiku, kiekvienas būtų atsakingas už savo darbus ir veiksmus; darbštumas, todėl įmonės vadovybei pirmiausia reikia darbuotojų atidumo, o paskui iniciatyvos; darbštumas, o tai reiškia, kad įmonės vadovybė nori matyti savo darbuotojų atidumą, susijusį su jų pareigomis; sėkmės siekimas, o tai rodo šios vertybės svarbą organizacijai; tvarkingumas ir išvaizda, todėl vadovybei svarbu, kad darbuotojai rūpintųsi savo išvaizda ir darbo vietos tvarkingumu.

Šiuo metu dauguma įmonių yra orientuotos į vartotoją, todėl klientų aptarnavimas yra vienas svarbiausių deklaruojamoje įmonių kultūroje, tačiau UAB PF „TTS-5“ ši reikšmė yra tik devintoje vietoje, todėl deklaruojama kultūra, klientų aptarnavimas nevaidina tokio svarbaus vaidmens kaip anksčiau išvardintos vertybės. Tarp dešimties svarbių deklaruojamos kultūros vertybių buvo darbuotojų visuomeniškumas. Tai visiškai suprantama, nes gebėjimas derėtis, bendrauti su klientais, atstovauti įmonės interesus verslo sluoksniuose vaidina svarbų vaidmenį, todėl bendravimo įgūdžiai deklaruojamoje kultūroje yra gana svarbūs.

Apklausos pagrindu atlikta realios organizacijos kultūros analizė, kuri leidžia daryti tokias išvadas:

TTS-5 LLC darbuotojai nėra pakankamai informuoti apie įmonės misiją ir tikslus, nes daugumai darbuotojų sunku įvardyti įmonės misiją ir įmonės tikslus. Darbuotojuose labiau sveikintinos tokios savybės kaip profesionalumas, darbštumas, komunikabilumas, disciplinuotumas, o tokios savybės kaip neefektyvus darbas, profesionalumo stoka, neatsakingumas, tinginystė – smerkiamos.

UAB „TTS-5“ darbuotojai privalo laikytis klasikinio aprangos stiliaus, nukrypti nuo šios normos neleidžiama. Įmonės logotipas yra „Hyundai“ ženklas. Įmonė neturi etikos kodekso.

Bendravimas su vadovybe ir kolegomis kuriamas laisvai, bet oficialiai, su klientais – pagarbiai ir oficialiai. Deja, trūksta darbuotojų sąžiningumo klientų atžvilgiu, kaip dėl prekių pardavimo.

Firmos darbuotojai turi galimybę tobulinti savo įgūdžius, tačiau paaukštinimo galimybės yra silpnos. Atlyginimai tinka mažiau nei pusei darbuotojų. Paskatinimui naudojamos tik premijos ir padėkos skelbimai, o inkasavimui išskaitymai, išskaitymai iš darbo užmokesčio, papeikimai, tame tarpe ir griežti, pastabos ir skelbimai apie nuobaudas. Šioje organizacijoje mokymai naudojami darbuotojų profesionalumui tobulinti.

Kai kurie darbuotojai gali sau leisti vėluoti į darbą, tačiau dauguma darbuotojų to sau neleidžia. Tik pusė darbuotojų yra patenkinti savo darbu, o kita pusė yra priversti dirbti šioje organizacijoje dėl aplinkybių.

Naudotos literatūros sąrašas

1.Avdulova T.P. Valdymo psichologija. - M.: Akademija, 2006. - 256 p.

2.Blinovas A. Įmonių paslaugų personalo motyvavimas // Rinkodara. - 2006.- Nr. - S. 88-101.

3.Vesninas V.R. Vadybos pagrindai: vadovėlis. - M.: Tarptautinės teisės ir ekonomikos institutas. Leidykla "Triada, Ltd", 2007. - 472 p.

4.Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Valdymas. - M.: Gardarika, 2006. -528 p.

.Kabushkin N.I. Vadybos pagrindai: vadovėlis. atsiskaitymas - M .: LLP „Ostozhye“, . - 2006 -336 p.

6.Cameronas K.S., Quinnas R.E. Organizacijos kultūros diagnostika ir matavimas / Vertimas iš anglų kalbos. I.V. Andreeva. - Sankt Peterburgas: Petras, 2007. - 320 p.

7.Karpovas A.V. Valdymo psichologija. - M.: Gardariki, 2005. - 584 p.

8.Krymchaninova M. Organizacijos įvaizdis kaip veiksnys, įtakojantis jos kultūrą // Personalo vadyba. - 2007. - 19. - S. 54-57.

9.Krymchaninova M. Organizacijos įvaizdis kaip veiksnys, įtakojantis jos kultūrą // Personalo vadyba. - 2006. - 20. - S. 53-55.

.Magura M.I. Organizacijos kultūra kaip sėkmingo organizacijos pokyčių įgyvendinimo priemonė // Personalo valdymas. - Nr. 11. - S. 24-29.

11.Vadyba / Red. F.M. Rusinova, M.L. Laz. - M.: FBK-PRESS, 2006. - 504 p.

12.Milner B.Z. Organizacijos teorija: vadovėlis – 2 leidimas. - M.: INFRA-M, 2008. - 480 p.

13.Solomanidina T.O. Įmonės organizacinė kultūra. - M .: LLC "Žurnalas" Personalo valdymas ", 2006. - 456 p.

Mokymas

Reikia pagalbos mokantis temos?

Mūsų ekspertai patars arba teiks kuravimo paslaugas jus dominančiomis temomis.
Pateikite paraišką nurodydami temą dabar, kad sužinotumėte apie galimybę gauti konsultaciją.

Ekonomikos, vadybos ir teisės institutas (Maskva)

Vadybos katedra

Kursinis darbas kurse

„Verslumo valdymas“

Organizacinė kultūra ir jos įtaka

verslo valdymo efektyvumas“.

Užbaigė studentė Osipova S.A.

Patikrinta ______________________________

Maskva-2008 m

Įvadas	3
1 skyrius. Organizacijos kultūros samprata.
§ 1. Organizacijos kultūra: samprata, struktūra, turinys, tipologija.	5
§ 2. Organizacinės kultūros ugdymas. Jo susidarymo, palaikymo, kitimo veiksniai.	15
2 skyrius. Kultūros įtaka verslo valdymo efektyvumui.
§ 3. Organizacijos kultūros valdymas. Nacionalinių ypatybių apskaita. 3 skyrius. Organizacinė kultūra kaip smulkaus verslo efektyvumo veiksnys. (Aktualios šiuolaikinės praktikos problemos - UAB "Veles" pavyzdžiu - vaistinių tinklas "Magiya").
Išvada	42
Naudotos literatūros sąrašas	44
Priedas

Įvadas

Pokyčių procesas šiandien apima vis daugiau Rusijos organizacijų. Tuo pačiu vadovybės dėmesys nukreipiamas į pokyčius, nulemtus situacinių veiksnių veikimo, neįvertinamas plėtros strategijos rengimo poreikis. Dominuoja technokratinis požiūris į pokyčius. Manoma, kad svarbiausia yra racionalūs veiksmai, apimantys kryptingą darbą siekiant padidinti pelną, sumažinti išlaidas ir sustiprinti kontrolę. Tai duoda teigiamų rezultatų pirmuosiuose plėtros programos rengimo ir įgyvendinimo etapuose, kai sprendžiami nuosavybės, finansų, gamybos ar valdymo struktūros klausimai. Tai suprantama: didžiąja dalimi darbas ankstyvosiose pokyčių proceso stadijose gali būti vertinamas kaip tvarkos įvedimas į organizacijos darbą.

Tačiau po kurio laiko pertvarkos procesui vadovaujantys vadovai susiduria su labai rimtais sunkumais. Šie sunkumai daugiausia susiję su personalo pasipriešinimu, kurį patiria organizaciniai pokyčiai. Taip yra dėl to, kad bet kuri organizacija, nepaisant jos dydžio ir veiklos apimties, yra ne tik techninė ir ekonominė, bet ir socialinė sistema, o sunkumai diegiant naujus požiūrius ir naują plėtros strategiją daugiausia susiję su jau susiformavusią organizacinę kultūrą.

Organizacijos kultūros formavimo procesas organizaciją domina visų pirma galimybe reguliuoti personalo elgesio nuostatas remiantis tomis vertybėmis, kurios yra priimtinos organizacijai. Be to, aukšta organizacinė kultūra leidžia padidinti organizacijos potencialą ir vertę verslo pasaulyje.

Terminą „korporacinė kultūra“ pirmasis (praeitame amžiuje) pavartojo vokiečių feldmaršalas ir karo teoretikas Moltke, jį pavartojo, charakterizuodamas santykius karininkų aplinkoje. Tuo metu santykius reguliavo ne tik chartijos, garbės teismai, bet ir dvikovos: kardo randas buvo privalomas priklausymo karininkų „korporacijai“ atributas. Tiek rašytinės, tiek nerašytinės elgesio taisyklės profesinėse bendruomenėse buvo sukurtos dar viduramžių gildijose, o šių taisyklių pažeidimai gali lemti jų narių pašalinimą iš bendruomenių.

Kim Cameron ir Robert Quinn savo gerai žinomoje knygoje Diagnostika ir organizacijos kultūros pokyčiai sujungia organizacijos ir įmonės kultūros sąvokas, nekreipdami dėmesio į skirtumus. Tokia logika visiškai atitinka sveiką protą. Juk korporacija yra viena iš daugelio valdymo rūšių ar formų. Bet kuri korporacija yra organizacija, turinti tam tikras specifines jai būdingas savybes (šakotą struktūrą, mastą, filialų buvimą ir kt.).

Kursinis darbas skirtas organizacijos kultūros elementų, jos formavimo, palaikymo, kaitos ir valdymo metodų studijoms. Tyrimo esmė – nustatyti pagrindinį kultūros vaidmenį plėtros strategijoje ir gerinant organizacijos efektyvumą.

Rengiant kursinį darbą buvo ištirta 10 informacijos šaltinių, parinktų pagal studijų tikslus ir uždavinius. Be mokomųjų leidinių ir periodinių leidinių, literatūros sąraše yra įdomiausių straipsnių medžiaga, paskelbta rusų kalba interneto kompiuterių tinklo dalyje.

Darbe yra priedas, kuriame pateikiamas smulkaus verslo subjekto – vaistinių tinklo „Magic“ – organizacinės kultūros lygio tyrimo pavyzdys.

1 skyrius. Organizacijos kultūros samprata.

§ vienas. Organizacijos kultūra: samprata, struktūra, turinys, tipologija.

Literatūroje yra daug termino „organizacinė kultūra“ apibrėžimų. Kaip ir daugelis terminų, šis neturi vieno aiškinimo:

1981 m	W. Ouchi	Organizacijos kultūra – tai simboliai, ceremonijos ir mitai, perteikiantys svarbias idėjas apie vertybes ir įsitikinimus organizacijos nariams.
1991 m	G. Hofstede	Plačiąja prasme organizacijos kultūra yra kolektyvinis minčių programavimas, išskiriantis vienos organizacijos narius nuo kitos.
1993 m	A. Williamsas, P. Dobsonas, M. Waltersas	Kultūra yra bendri, santykinai stabilūs įsitikinimai, nuostatos ir vertybės, egzistuojančios organizacijoje.
	P. Weilas	Organizacijos kultūra yra unikali bendra organizacijos psichologija.
	M. Meskonas, M. Albertas, F. Hedouri	Organizacijos kultūra – tai vyraujanti organizacijos moralė, papročiai ir lūkesčiai. Atmosfera arba klimatas organizacijoje vadinamas jos kultūra.
	M. Cole	Kultūra atsiranda visur, kur žmonės tam tikrą laiką dalyvauja bendroje veikloje.
2001 m	V.A. Spivakas	Korporacijos kultūra yra labai sudėtingas, daugiasluoksnis, dinamiškas reiškinys, apimantis tiek materialų, tiek dvasinį organizacijos elgseną išorinės aplinkos subjektų ir savo darbuotojų atžvilgiu.
2002 m	A.V. Karpovas	Organizacijos kultūra yra normų, taisyklių, papročių ir tradicijų visuma, kurią palaiko organizacijos galios subjektas ir nustato bendrą darbuotojų elgesio sistemą, atitinkančią organizacijos strategiją.
2003 m	A.A. Maksimenko	Organizacijos kultūra – tai nuostatos, normos ir vertybės, elgesio stiliai, kurie yra atkartojami tarp žmonių, laikantys reprodukcijos ženklą svarbiausiu organizacijos kultūros analizėje ir funkcionavime.

„Kai pradedame verslą su kita įmone, pirmiausia partneriams pristatome ne produktus, o mūsų organizacijos valdymo stilių, filosofiją ir misiją. Taip manė Konosuke Matsushita, to paties pavadinimo elektros milžino, gaminančio prekes su Panasonic prekės ženklu, įkūrėjas.

Kaip matyti iš apibrėžimų, kultūra yra daugialypis reiškinys. Ji persmelkia visas žmogaus gyvenimo sritis, įskaitant ekonominę ir verslo veiklą.

Šiandien ne visi Rusijos vadovai ir personalo tarnybų atstovai aiškiai supranta, kas slypi po žodžiais „organizacinė kultūra“. Mažai kas supranta, kad organizacinė kultūra yra kažkas platesnio už pramoninę estetiką ir tvarką darbo vietose ir buitinėse patalpose. Daugelis praktikų ir teoretikų, kalbėdami apie organizacijos kultūrą, orientuojasi į jos išorinę pusę – į įsakymus, tradicijas, organizacijos simbolius. Kartu neįvertinama tai, kad organizacijos kultūros nešėjai yra organizacijoje dirbantys žmonės. Būtent jų galvose atsispindi dalykų tvarka, tos santykių sistemos ir tie elgesio modeliai, kurie organizacijoje susidaro dėl tam tikrų aplinkybių.

Įmonės egzistuoja tam, kad gamintų prekes ir paslaugas. Ši gamyba susieta į tam tikrą technologinę grandinę. Visoms šios grandinės grandims suaktyvinti įmonė turi valdymo sistemą, kurioje visas personalas atlieka vadovų ir pavaldinių funkcijas. Savo veikloje jie vadovaujasi kažkokiomis specifinėmis vertybėmis, atlieka tam tikrus ritualus. Šia prasme kiekviena įmonė yra kultūros erdvė.

Kiekviena įmonė yra sukurta tam, kad įgyvendintų verslininko užsibrėžtą tikslą, vykdytų kokį nors verslą. Tai, kaip organizacijoje vykdoma verslumo veikla, suteikia organizacijai individualų atspalvį, ją suasmenina. Iš šių pozicijų įmonių kultūra gali būti apibūdinama kaip specifinė tam tikrai organizacijai būdingų ryšių, veiksmų, sąveikų ir santykių sistema, vykdoma konkrečios verslo veiklos rėmuose, verslo kūrimo ir vykdymo būdas. . Šį požiūrį atitinka organizacijos kultūros arba įmonės kultūros apibrėžimas, kurį pateikė amerikiečių vadybos specialistas E.N. Shane'as: „Organizacinė kultūra – tai visuma technikų ir taisyklių, padedančių spręsti išorinės darbuotojų adaptacijos ir vidinės integracijos problemą, taisyklės, kurios pateisino save praeityje ir patvirtino savo aktualumą dabartyje. Šios taisyklės ir metodai yra atskaitos taškas, kuriuo darbuotojai pasirenka priimtiną veiksmų, analizės ir sprendimų priėmimo būdą. Organizacijos nariai negalvoja apie jų prasmę, laiko jas iš pradžių tikromis.

Organizacijos kultūros turinys nėra kažkas nutolusio ar atsitiktinio, o plėtojamas praktinės veiklos metu, kaip atsakas į problemas, kurias organizacijai kelia išorinė ir vidinė aplinka. Taigi įmonės kultūra išreiškia tam tikras kolektyvines idėjas apie šios įmonės verslumo veiklos tikslus ir metodą.

Prancūzų organizacinės kultūros tyrinėtojas N. Demeter pabrėžia, kad įmonės kultūra yra idėjų, simbolių, vertybių ir elgesio modelių sistema, kuria dalijasi visi jos nariai. Pagrindinė organizacijos kultūros funkcija – sukurti visiems organizacijos nariams tapatumo jausmą, kolektyvo „mes“ įvaizdį.

Be šių bendrų požiūrių formavimo, įmonės kultūra užtikrina kolektyvinių ir individualių interesų derinimą. Organizacinės kultūros formose kiekvienas darbuotojas suvokia savo vaidmenį įmonės sistemoje, ko iš jo tikimasi ir kaip jis gali geriausiai reaguoti į šiuos lūkesčius. Savo ruožtu visi žino, ko gali tikėtis iš įmonės, jei vaisingai įvykdys savo misiją. Pagaliau visi žino ar jaučia, kad jei jis pažeis rašytas ar nerašytas įmonės normas, bus nubaustas ir ši grėsmė kyla ne tik iš vadovybės, bet ir iš jo bendražygių. Taigi įmonės kultūra sutelkia jos narių energiją ir nukreipia juos siekti įmonės tikslo.

Vertybės gali būti tiek teigiamos, orientuojančios žmones į tokius elgesio modelius, kurios padeda siekti organizacijos tikslų, tiek neigiamos, neigiamai veikiančios organizacijos efektyvumą (1 lentelė).

Teigiamų ir neigiamų verčių pavyzdžiai. 1 lentelė.

teigiamas vertes	Neigiamos vertybės
Darbas gali būti atliktas tik „puikiai“.	Negalima pasitikėti valdžia, galima pasitikėti tik draugais.
Ginčo metu gimsta tiesa.	Tu esi viršininkas – aš kvailys Aš esu viršininkas – tu kvailys.
Vartotojų interesai virš visko.	Neišsiskirk.
Įmonės sėkmė yra mano sėkmė.	Gerai dirbti yra svarbiausias dalykas gyvenime.
Būkite pasirengę padėti vienas kitam ir palaikyti gerus santykius su bendradarbiais.	Pirkėjai (klientai) yra atsitiktiniai žmonės, jie tik sukelia nepatogumų ir trukdo mūsų darbui.
Ne konkurencija, o bendradarbiavimas siekiant bendro tikslo.	Neperdarykite visų darbų.

Pabrėžkite pagrindines vertybes:

1) Bet kuri organizacija kuriama siekti kažkokių tikslų, gaminti produktus, teikti paslaugas gyventojams ir pan. Todėl patys tikslai sudaro ypatingų vertybių ratą.

2) Organizacijos veiklos tikslus formuoja tam tikri konkretūs klientai – kitos organizacijos, kurioms reikia šios organizacijos produktų. Neliks klientų – išnyks sąlygos šiai gamybinei organizacijai funkcionuoti. Ilgai dirbti „sandėlyje“ neįmanoma. Priešingu atveju, iš kur bus lėšų organizacijos veiklai?

Tačiau organizacijai reikia ne tik kliento. Patenkinus šio kliento poreikius, organizacijai vėl reikia klientų. Bet kuri pramoninė organizacija reikalauja stabilumo, funkcionavimo stabilumo. Todėl stabilus klientas, ilgalaikiai stabilūs santykiai su šiuo klientu taip pat yra svarbi organizacinė vertybė.

3) Gamybinei organizacijai taip pat svarbu, kokiomis sąnaudomis pasiekiamas jos veiklos rezultatas, koks valdymo ekonominis efektyvumas, ar įmonė yra nuostolinga, ar ji uždirba pelną. Maksimalus ekonominis efektyvumas, pelno gavimas yra svarbi organizacinė vertybė prekinės gamybos sąlygomis.

4) Gamybos organizacijų funkcionavimas siejamas su dviejų komponentų – gamybos priemonių ir darbo jėgos – sąveika. Darbo jėgos kokybė, jos atgaminimas siejamas su įvairių įmonių darbuotojų poreikių tenkinimu. Šis pasitenkinimas vykdomas pramonės organizacijų socialinės politikos rėmuose. Įmonių socialinės politikos kiekybinis ir kokybinis lygis priklauso reikšmingoms organizacijos vertybėms.

Be bendrųjų vertybių, kurios nulemia gamybinių organizacijų funkcionavimą, yra ir nemažai vidinių organizacijos vertybių. F. Harrisas ir R. Moranas pasiūlė nustatyti dešimt reikšmingų savybių, būdingų bet kuriai organizacijos kultūrai:

1	savęs ir savo vietos organizacijoje suvokimas,
2	komunikacijos sistema ir bendravimo kalba,
3	išvaizda, apranga ir savęs įvaizdis darbe,
4	įpročiai ir tradicijos, susijusios su maisto priėmimu ir asortimentu,
5	laiko suvokimas, požiūris į jį ir jo panaudojimą,
6	santykiai tarp žmonių
7	vertybes ir normas
8	tikėjimas kažkuo ir požiūris į ką nors,
9	darbuotojų tobulėjimo procesas ir mokymasis,

Analizuodamas organizacijos kultūros struktūrą, E. Šeinas išskiria tris jos lygmenis: paviršutinį, vidinį ir giluminį (žr. 1 diagramą).

Išsamiau panagrinėkime Shane'o organizacijos kultūros modelį. Pirmasis, paviršutiniškas organizacijos kultūros lygis yra matomas išoriniam stebėtojui per artefaktus. Artefaktais Shane'as supranta konkrečius kultūros produktus. Pavyzdžiui, įmonės artefaktas gali būti chartija, ženklelis, teritorija, laikraštis, firminiai drabužiai darbuotojams ir kt. Pasak autoriaus, kuo daugiau įmonės istorijos, užfiksuotos artefaktuose, tuo galingesnė įmonės organizacinė kultūra.

Antrą lygį skiria banguota linija, tarsi „ledkalnis“. Mes matome normas ir vertybes, kurios yra virš banguotos linijos. Tai deklaruojamos normos ir vertybės. Tačiau dažnai įmonėje galioja „dviguba moralė“, t. taisyklės, apie kurias niekur neminima, bet visi žino, ką galima ir ko negalima daryti. Tai yra latentiniai, t.y. užslėptos normos pašaliniam stebėtojui, kurios iš išorės nebematomos. Trečiasis, giliausias Shane'o modelio lygmuo parodo, kad visi šie artefaktai ir normos bei taisyklės yra tik antstatas, kurį lemia žmonių elgesys. Amerikiečių vadovėliuose terminas „elgesys“ reiškia štai ką: elgesys yra mūsų tikroji pagrindinė prielaida, kurią mes priimame. Sąvoka „mes“ reiškia, pirma, įmonės kūrėją, antra, jos darbuotojus (kalbant Shane'o terminais). Psichologų teigimu, 90% žmogaus elgesio kontroliuoja jo sąmonė, kuri išreiškiama pagrindiniuose įsitikinimuose. Jie, savo ruožtu, atsispindi archetipuose. Archetipai yra pagrindiniai elgesio būdai, kuriuos lemia nacionalinė kultūra. Yra kultūros skirstomos į subjektyvias ir objektyvias. Subjektyvioji kultūra kyla iš darbuotojų bendrų prielaidų, įsitikinimų ir lūkesčių modelių, taip pat iš grupinio aplinkos suvokimo su jos vertybėmis, normomis ir vaidmenimis, egzistuojančiais už individo ribų. Tai apima daugybę „simbolizmo“ elementų, ypač jo „dvasinę“ dalį:

Herojai (keli vardai žmonių, tapusių legendiniais ne tik savo įmonių, bet ir į tarptautinio verslo bei vadybos istoriją, herojais: Thomas Watsonas (IBM), Lee Iacocca (Ford), Billas Gatesas (Microsoft), Soichiro Honda (Honda) ,

Mitai, legendos (Andy Grove'as - "Intel" darbuotojas, reikalavo padidinti pertvarą, kuri pakeičia jo biurą - "atvirų" durų politikos išraiška),

Simboliai (trikampė žvaigždė "Mercedes" žiede - dominuojanti padėtis ore, vandenyje ir žemėje),

Organizacijos istorijos, tabu, ceremonijos, ritualai, šūkiai.

Subjektyvioji kultūra pasitarnauja kaip pagrindas vadybinės kultūros formavimuisi, t.y. vadovavimo stiliai ir lyderių problemų sprendimas, jų elgesys apskritai.

Objektyvi organizacijos kultūra dažniausiai siejama su organizacijoje kuriama fizine aplinka: pastatu, jo dizainu, įranga, automobiliu. Visa tai tam tikru mastu atspindi vertybes, kurių ši organizacija laikosi.

Atskleidžiant bendrąsias „organizacinės kultūros“ sąvokos nuostatas, negalima neliesti kultūrų tipologijos klausimo.

Savo darbe „Organizacinės kultūros diagnozė ir pokyčiai“ autoriai Kimas Cameronas ir Robertas Quinnas siūlo keturis pagrindinius organizacijos kultūros tipus: hierarchinę, rinkos, klano ir adhokratiją, kurių charakteristikos iš esmės atkartoja C. Handy pasiūlytą tipologiją. ir vardai, kurių turtingajame pasaulyje atsispindi graikų panteono dievai: jėgos kultūra (Dzeusas), vaidmenų kultūra (Apollo), užduočių kultūra (Atėnė), asmenybės kultūra (Dionisas).

Hierarchinė kultūra apibūdinama kaip formalizuota ir struktūrizuota darbo vieta. Tai, ką žmonės daro, vadovaujasi procedūromis. Veiksmingi lyderiai yra geri organizatoriai ir koordinatoriai. Tai tipiška biurokratinė organizacija. Šis tipas įrodė savo išgyvenamumą tam tikruose ekonomikos sektoriuose (karinėje pramonėje, vyriausybinėse įstaigose).

Kai rinka tapo konkurencingesnė, baigėsi monopolijų ir didžiulio pelno laikai. Apie septintą dešimtmetį pradeda ryškėti kita kultūros rūšis, kurią nulėmė ekonominė situacija.

Rinkos kultūra apibrėžia organizacijos tipą, kuris funkcionuoja kaip rinka, t.y. orientuota į išorinę aplinką, o ne į savo vidaus reikalus. Jos pagrindinis dėmesys skiriamas sandoriams su išorės klientais, įskaitant tiekėjus, klientus, rangovus, licencijų išdavėjus ir kt. Ši kultūra yra gana mobili, jos stiprumas yra greitis ir gebėjimas manevruoti. Pagrindinis tikslas – laimėti konkurentus, stiprybė – rinkos nišose, stabili klientų bazė. Tokias organizacijas galima vadinti verslo rykliais, jos, kaip taisyklė, yra sėkmingos ir turi tam tikrą trauką stiprioms, kryptingoms asmenybėms, kurios nepažįsta pralaimėjimo. Būtent nesėkmės tokia įmonė labiausiai ir bijo. Net ir mažas pralaimėtas mūšis gali supurtyti komandą, kuri yra susitelkusi tik į pergalę.

Šeimos verslas nėra nauja pasaulio ekonomikos koncepcija; stiprioms, sėkmingoms įmonėms, turinčioms ilgametę praktiką ir stabilias pajamas, dažnai dešimtmečius vadovauja tos pačios šeimos nariai, o tai buvo ir bus neabejotinas jų pranašumas. Net nepaisant gamybos masto ir darbuotojų, šios įmonės siekė į savo veiklos principus įtraukti šeimyninių santykių šilumą.

Šiuolaikinėje ekonominėje ir socialinėje erdvėje neprilygstamą patrauklumą turi klano tipo organizacija, kurioje paprastas darbuotojas organizacijai yra toks pat svarbus kaip aukščiausio lygio vadovas. Daugelis šalies įmonių kultūros tyrinėtojų mato už savęs ir tik už jų sėkmingos įmonės ateitį, būtent šeimos tipo organizacijos pagrindu kuriamas idealus ateities įmonės modelis. Tačiau ne visi ūkio sektoriai yra palankūs „šeimos organizacijoms“ kurtis, ypač turint omenyje, kad vienas iš tokios organizacijos bruožų yra įgaliojimų delegavimas darbuotojams.

Šiandien net pasaulietis neabejingas aukštųjų technologijų vystymosi greičiui. Tokį greitį lemia didžiulis potencialas, kurį išlaisvino mokslo ir technologijų revoliucija, bei rinkos poreikiai, kuriuos bet kuri aukštųjų technologijų srityje dirbanti organizacija laiko savo pareiga greitai ir efektyviai patenkinti. Tokia padėtis privertė įmones susitvarkyti, kad įmonėse būtų sudarytos sąlygos, kuriomis nauji produktai būtų kuriami kuo greičiau ir efektyviau.

Tai lėmė ypatingos organizacinės kultūros atsiradimą, kurios kredo yra: „Inovatyvūs ir laiku atbėgantys sprendimai – būtent tai ir veda į sėkmę“. Įmonės veikla vystosi tarsi ateityje, o ne dabartyje, visa jos esmė nukreipta į kitą žingsnį progreso judėjime. Cameronas ir Quinnas šią kultūrą pavadino adhokratija. Būtent naujo produkto kūrimo proga formuojamos išties didžiulį kūrybinį potencialą turinčios komandos, kurių tikslas – išspręsti konkrečią problemą. Tai suteikia reikiamą lankstumo ir mobilumo lygį. Vienintelis sunkumas čia – suvaldyti kūrybingų asmenybių ir genialių specialistų komandą, dėl kurios didelio atsidavimo gali nukentėti užduoties terminai ir kiti su kūrybiniu procesu susiję dalykai.

§ 2. Organizacinės kultūros ugdymas.

Jo susidarymo, palaikymo, kitimo veiksniai.

Korporacinės kultūros kūrimas yra begalinis darbas. Jis baigiasi tik įmonės pasibaigimu.

Kaip pažymi R. Rüttingeris, kultūros atsiradimo ir formavimosi procesas turi tris prielaidas.

Pirma, bet kurioje žmonių asociacijoje (nauja mokyklos klasė sausakimšoje mokykloje, naujokų bendruomenė armijoje ar naujos įmonės personalas) po tam tikro laiko atsiranda tam tikra kultūra.

Antra, kiekviena kultūra formuoja nerašytas normas ir abipusius lūkesčius, turinčius didelę įtaką kolektyvo ir individų elgesiui. Šiuo atžvilgiu kultūra gali būti apibūdinama kaip išmoktų elgesio normų pagrindas, kurį bendrą praeitį turinti žmonių grupė perduoda naujiems grupės nariams, be to, kalbinėmis ir nekalbinėmis priemonėmis.

Trečia, ir svarbiausia, kaip tik mūsų dienomis žmonės yra labiau pasirengę plėtoti ir formuoti grupės, kurios nariai yra, kultūrą, o ne tik pasyviai suvokti ir atspindėti nusistovėjusių tradicijų nulemtą kultūrą.

Paprasčiau tariant, kultūros raida formuoja normų ir taisyklių ratą, susidarantį makro ir mikro lygmenyse (žr. 2 pav.). Šiame organizacijos kultūros atsiradimo ir vystymosi proceso modelyje nurodytą ciklą uždarome mikro lygiu, o tai savo ruožtu lemia organizacijos kultūros ir visuomenės kultūros išsivystymo lygis. makro lygiu. Pavyzdžiui, įmonės, atsižvelgdamos į rinkos sąlygas ir socialines tendencijas, bandydamos užimti lyderio poziciją savo rinkos nišoje, stengiasi suteikti klientui geriausias aptarnavimo sąlygas, nuolat siūlo kažką naujo. Toks elgesys sustiprina klasikines idėjas apie įmonės vertybes.

Rinkos santykių kultūra		Tradicijos ir kultūra plačiame kontekste
	↓
	Įmonės kultūra pasireiškė per
	↓
	Vertybių vizija iš jų yra kilę
	↓
	Normos ir elgesio taisyklės kurie turi įtakos
	↓
	Specifinis žmonių elgesys organizacijoje to rezultatas yra
	↓
	Specifinis įmonės elgesys rinkoje
	Apibendrinant su kitų rinkos subjektų elgesiu, tai turi įtakos plėtros procesams
	↓

2 diagrama. Organizacijos kultūros atsiradimas ir raida

(R. Rüttingerio modelio kūrimas)

Šiuo metu įmonių kultūros tema yra pagrindinė daugelio studijų, seminarų ir konferencijų tema. Jo vaidmuo bendroje organizacijų plėtros strategijoje nuolat didėja. Tačiau, vadovų asociacijos duomenimis, tik 23% Rusijos įmonių turi specialius padalinius, užsiimančius korporatyvinių vertybių formavimu ir įgyvendinimu. Prieš likusias firmas atsiveria platus tobulinimo laukas.

Pagrindiniai įmonės kultūros formavimo etapai pateikti 3 schemoje:

1. Organizacijos misijos kūrimas, strategijos, pagrindinių tikslų ir vertybių nustatymas (prioritetai, principai, požiūriai, normos ir pageidaujami elgesio modeliai)

↓

2. Dabartinės organizacijos kultūros studijavimas Esamos organizacijos kultūros atitikties vadovybės parengtai organizacijos plėtros strategijai laipsnio nustatymas. Teigiamų ir neigiamų verčių nustatymas.

↓

3. Organizacinių priemonių, skirtų pageidaujamų vertybių ir elgesio modelių formavimui, vystymui ar įtvirtinimui, kūrimas.

↓

4. Tikslinis poveikis organizacijos kultūrai, siekiant pašalinti neigiamas vertybes ir ugdyti nuostatas, kurios prisideda prie sukurtos strategijos įgyvendinimo.

↓

5. Poveikių organizacijos kultūrai sėkmės įvertinimas ir reikiamų koregavimų atlikimas

3 schema. Pagrindiniai organizacijos kultūros formavimosi etapai.

Tačiau neužtenka suformuoti korporatyvinę kultūrą ir palikti ją savieigai, tikintis autonomiško šios sistemos egzistavimo. Šiuolaikinio verslo tempas tokias iliuzijas gali greitai išsklaidyti.

Pagrindinis įmonės kultūros bruožas yra jos kintamumas. Kaip rodo praktika, poreikis pertvarkyti įmonės kultūrą iškyla kiekybiškai keičiantis personalui ir bet kuria kryptimi. Šiuolaikinėje ekonomikoje nuolat vyksta įmonių susijungimo ir įsigijimo procesai, turto konsolidavimas vienoje valdoje, darbuotojų mažinimas. Kiekvienas iš jų yra susijęs su dramatiškais įmonių kultūros pokyčiais. Naujų žmonių, turinčių įmonės kultūrą, atsiradimas sukelia civilizacijų susidūrimą ir dėl to rimtų komplikacijų. Naujas įmonės kultūros modelis, pritaikytas galimiems pokyčiams, geba išspręsti problemą.

Galimi trys organizacijos elgesio ir kultūros pokyčių deriniai (4 pav.).

Schema 4. Galimi elgesio ir kultūros pokyčių sąveikos deriniai (pagal V. Satą).

Pirmojo derinio atveju vyksta kultūros pokyčiai be elgesio pokyčių. Tokiu atveju darbuotojai gali pakeisti vieną ar daugiau įsitikinimų ar vertybių, tačiau jie negali pakeisti savo elgesio (1 kvadrantas).

Antrasis derinys yra elgesio pokyčiai be kultūrinių pokyčių (3 kvadrantas). Tokiu atveju vienas ar keli organizacijos nariai, o gal net darbuotojų grupė ar grupės gali būti įsitikinę, kad organizaciniai pokyčiai turi įvykti, nors pavieniai darbuotojai gali to ir nenorėti (Pavyzdžiui, daugelyje verslo firmų dirba „seno amžiaus žmonės“ mokykla“, sąžiningai profesionaliai atliekantys savo darbą naujomis sąlygomis, bet kartu išlaikant senąją pasaulėžiūrą).

Trečias derinys – pokyčiai vyksta tiek elgesio, tiek kultūros srityje. Tai nuolatinių pokyčių situacija ta prasme, kad žmonės tikrai ir nuoširdžiai tiki ir vertina tai, kaip jie atlieka savo darbą nauju būdu. Nuoseklumas atsiranda dėl to, kad kiekviena iš šalių (elgesys ir kultūra) viena kitą stiprina ir palaiko. Tai ugdo vidinį pasitenkinimą dėl to, kad žmonės tikrai labiau tiki pokyčiais ir juos vertina, toliau keisdami savo elgesį.

Deja, dažnai pagrindinis naujosios kultūros politikos metodas yra įvairaus lygio personalo atleidimas. Organizacijos ir jos kultūros keitimas pasiekiamas keičiant žmones – tai viena iš rinkos ekonomikos technologijų.

Tačiau yra ir ne tokių drastiškų būdų, kaip pasirinktinius strategijos ir verslo praktikos pokyčius, tobulinant technologijas arba perkvalifikuojant senus darbuotojus.

Vienas iš svarbiausių strateginių įmonės valdymo uždavinių yra ne tik tokios kultūros, kuri didina organizacijos efektyvumą ir konkurencingumą, formavimas, kaita, bet ir palaikymas.

Pagrindinės organizacinės kultūros palaikymo metodų grupės yra šios:

Vadovų dėmesio, vertinimo, kontrolės objektai ir objektai,

Lyderystės atsakas į kritines situacijas ir organizacines krizes,

Vaidmenų modeliavimas, mokymas, mokymas,

Apdovanojimų ir statusų nustatymo kriterijai,

Įdarbinimo, paaukštinimo ir atleidimo iš darbo kriterijai,

Organizaciniai simboliai ir ritualai.

Kultūros, kuri didina organizacijoje dirbančių žmonių įtaką, padeda didinti jos efektyvumą ir konkurencingumą, formavimas ir palaikymas, o tai yra vienas svarbiausių strateginių aukščiausios įmonių vadovybės uždavinių.

2 skyrius. Kultūros įtaka organizacijos efektyvumui.

§ 1. Kultūros poveikio matavimo metodai.

Yra du būdai, kuriais kultūra daro įtaką organizacijos gyvenimui. Pirma, kultūra ir elgesys veikia vienas kitą. Antra, kultūra įtakoja ne tiek tai, ką žmonės daro, kiek tai, kaip jie tai daro. Yra įvairių požiūrių, kaip nustatyti kintamųjų rinkinį, per kurį galima atsekti kultūros įtaką organizacijai. Paprastai šie kintamieji yra anketų ir anketų, kurios naudojamos organizacijos kultūrai apibūdinti, pagrindas.

Kintamųjų rinkinys gali būti tiesiogiai susietas su organizacijos sąveikos lygiu:

Organizacija – išorinė aplinka,

grupė, grupė

Asmuo yra organizacija.

Tuo pačiu metu kiekvienam lygiui galima išmatuoti ir jų veikimo efektyvumą, ir pasitenkinimą. Kiekviena kintamųjų grupė gali būti vertinama laiko atžvilgiu (gali būti sutelkta tiek į trumpalaikį, tiek į ilgalaikį laikotarpį).

Toks trimatis kultūros poveikio organizacijai nustatymo modelis yra sunkiai pritaikomas praktikoje ir naudojamas tiriamajame darbe.

Kultūros įtaką organizacijos gyvenimui V. Sate svarsto per septynis procesus:

Asmenų ir organizacijos dalių bendradarbiavimas,

Priimant sprendimus,

Kontrolė,

Ryšiai,

Organizacijos atsidavimas

Organizacinės aplinkos suvokimas,

Savo elgesio pateisinimas.

Tuo pačiu metu pirmieji trys procesai (sprendimų priėmimas; kontrolė; komunikacija) koreliuoja su pirmuoju, paviršutinišku organizacijos kultūros lygiu arba organizacijos elgesio modeliais, o kiti trys – su antruoju, požeminiu lygiu, kuris turi „ vertės“ pagrindas (organizacijos atsidavimas; organizacijos aplinkos suvokimas; jų elgesio pagrindimas). Kaip šie procesai vyks, priklauso nuo organizacijos veiklos efektyvumo.

Bendradarbiavimas, kaip elgsenos modelis organizacijoje, negali būti nustatytas tik formalių vadybinių priemonių pagalba, kadangi neįmanoma numatyti visų galimų atvejų. Kiek žmonių iš tikrųjų bendradarbiauja organizacijoje, priklauso nuo prielaidų, kuriomis jie dalijasi šioje srityje. Vienose organizacijose didžiausia vertybė yra komandinis darbas, kitose – vidinė konkurencija. Kitaip tariant, viskas priklauso nuo to, kuri filosofija vyrauja: individualistinė ar kolektyvistinė.

Kultūros įtaka sprendimų priėmimui yra vykdoma per bendrus įsitikinimus ir vertybes, kurios sudaro stabilų pagrindinių prielaidų ir pirmenybių rinkinį tarp organizacijos narių. Kadangi organizacinė kultūra gali padėti sumažinti nesutarimų skaičių, sprendimų priėmimo procesas tampa efektyvesnis.

Kontrolės proceso esmė – skatinti veiksmus tikslų siekimo kryptimi. Pagal valdymo prigimtį yra trys kontrolės mechanizmai: rinka, administracija ir klanai. Paprastai organizacijos turi visus tris mechanizmus vienu metu, tačiau skirtingu laipsniu. Pagal rinkos kontrolės mechanizmą jie daugiausia remiasi kainomis. Pagrindinė prielaida yra ta, kad besikeičiančios kainos ir mokesčiai turėtų paskatinti būtinus pokyčius organizacijoje.

Kultūros poveikis bendravimui pasireiškia dviem būdais. Pirma, tais atvejais, kai prielaidos yra bendros, nereikia bendrauti. Tokiu atveju tam tikri veiksmai atliekami tarsi be žodžių. Antra, bendros prielaidos suteikia kryptį ir padeda interpretuoti gautas žinutes. Taigi, jei įmonėje darbuotojas nelaikomas mašinos priedu, tai žinia apie artėjančią automatizaciją ar robotizaciją jam šoko nesukels.

Individas jaučiasi įsipareigojęs organizacijai, kai susitapatina su ja ir patiria emocinį ryšį su ja. Stipri kultūra sustiprina asmens tapatybę ir jausmus organizacijai. Taip pat darbuotojai gali sustiprinti savo veiksmus, stengdamiesi padėti organizacijai.

Individo suvokimą apie organizacijos tikrovę arba tai, ką jis mato, daugiausia lemia tai, ką apie tai, ką mato, sako jo kolegos, kurie dalijasi ta pačia patirtimi. Kultūra daro įtaką šiam procesui, suteikdama organizacijos nariams bendrą savo patirties interpretaciją. Organizacijose, kuriose labai vertinamas savalaikis klientų aptarnavimas, resursų darbui trūkumo suvokimas nebus interpretuojamas kaip poreikis keisti

vietą klientui. Priešingu atveju klientas gali būti sunkiai sužalotas.

Kultūra padeda žmonėms organizacijoje veikti prasmingai, pateisindama savo elgesį. Įmonėse, kuriose rizika vertinama, žmogus jos imasi, žinodamas, kad nesėkmės atveju nebus nubaustas ir iš nesėkmės bus pasimokyta ateičiai. Taip pateisinami veiksmai sustiprina esamą elgesį, ypač kai jis atitinka situaciją. Šis procesas yra lėšų šaltinis pačiai kultūrai keisti. Tačiau, kad šis procesas būtų sėkmingas, reikia užtikrinti, kad žmonės negalėtų pateisinti savo naujo elgesio „senąja“ kultūra.

Žinomo bestselerio „Sėkmingo valdymo beieškant“ autoriai T. Petersas ir R. Watermanas rado ryšį tarp kultūros ir organizacijos sėkmės. Paimdamos sėkmingas Amerikos įmones kaip pavyzdį ir apibūdindamos valdymo praktiką, jos „išvedė“ įsitikinimų ir organizacinės kultūros vertybių rinkinį, kuris atvedė šias įmones į sėkmę: tikėjimas veiksmais; bendravimas su vartotoju; savarankiškumo ir verslumo skatinimas; žmones laikyti pagrindiniu produktyvumo ir efektyvumo šaltiniu; žinant, ką valdote; nedaryk to, ko nežinai; paprasta struktūra ir mažai vadovaujančių darbuotojų; tuo pat metu lankstumo ir standumo derinys organizacijoje.

Parson modelis. Bendresne forma kultūros ir organizacijos veiklos rezultatų santykis pateikiamas amerikiečių sociologo T. Parsonso modelyje. Modelis kuriamas remiantis tam tikrų funkcijų, kurias bet kuri socialinė sistema, įskaitant organizaciją, turi atlikti, kad išliktų ir pasisektų, specifikacija. Pirmosios angliškų šių funkcijų pavadinimų raidės santrumpa davė šio modelio pavadinimą – AGIL: adaptation; tikslų pasiekimai; integracija; teisėtumo.

Modelio esmė ta, kad bet kuri organizacija savo išlikimui ir klestėjimui turi gebėti prisitaikyti prie nuolat kintančių aplinkos sąlygų, siekti savo tikslų, integruoti savo dalis į vientisą visumą, galiausiai būti pripažinta žmonių ir kitų organizacijų.

Šis modelis remiasi tuo, kad organizacijos kultūros vertybės yra svarbiausios priemonės ar įrankiai šio modelio funkcijoms atlikti. Jeigu organizacijoje bendri įsitikinimai ir vertybės padeda jai prisitaikyti, siekti tikslų, vienytis ir įrodyti savo naudingumą žmonėms ir kitoms organizacijoms, tai akivaizdu, kad tokia kultūra sėkmingai veiks organizaciją sėkmės linkme.

Quinn-Rohrbach modelis. T. Parsonso idėjas plėtojo ir konkretizavo R. Quinnas ir J. Rohrbachas savo modelyje „Konkuruojančios vertybės ir organizacijos efektyvumas“, kuris paaiškina tam tikrų vertybių grupių įtaką organizacijos efektyvumui. Kuriant AGIL modelį buvo pasiūlyta šią įtaką svarstyti ne viena, o trimis dimensijomis. Todėl buvo naudojamas vadinamųjų „konkuruojančių vertybių“ modelis.

Šis modelis turi šiuos tris matmenis:

Integracija – diferenciacija: reiškia darbų ir visos organizacijos projektavimą. Ši dimensija rodo, kiek organizacija pabrėžia arba kontrolę (pirmybę teikia stabilumui, tvarkai ir nuspėjamumui), arba lankstumą (pirmybę teikia naujovėms, prisitaikymui ir pokyčiams).

Vidinis dėmesys – išorinis dėmesys: ši dimensija atspindi organizacijos intereso vyravimą arba jos vidaus reikalų organizavimu (darbuotojų koordinavimu ir pasitenkinimu), arba organizacijos pozicijų stiprinimu išorinėje aplinkoje.

Priemonės (priemonės) – rezultatai (rodikliai): matavimas modelyje parodo skirtumą dėmesio koncentracijoje, viena vertus, skirtinguose procesuose ir procedūrose (planavimas, tikslų nustatymas ir kt.), kita vertus, galutiniai jų matavimų rezultatai ir rodikliai (našumas, efektyvumas ir kt.).

§ 2. Kultūros atitikimas priimtai strategijai.

Kiekviena įmonė susiduria su klausimu, ar jos strategija atitinka organizacijoje egzistuojančią kultūrą. Norint atsakyti į šį klausimą, reikia išskaidyti strategiją kaip visumą į sudedamąsias dalis (užduotis), kurios sudaro plačią strateginių veiksmų programą. Remdamiesi šiomis užduotimis kaip analizės pagrindu, galime jas nagrinėti iš dviejų pozicijų:

Kiekvienos užduoties svarba šios strategijos sėkmei,

Suderinamumas tarp užduoties ir organizacijos kultūros aspekto, kuriuo siekiama ją atlikti.

Jei organizacijos strategija ir kultūra nesuderinamos, yra keturi pagrindiniai šios problemos sprendimo būdai.

Nepaisoma kultūros, kuri rimtai trukdo veiksmingai įgyvendinti pasirinktą strategiją,

Valdymo sistema prisitaiko prie organizacijoje egzistuojančios kultūros,

Kultūrą stengiamasi pakeisti taip, kad ji tiktų pasirinktai strategijai,

Strategija keičiama siekiant ją pritaikyti prie esamos kultūros.

§ 3. Organizacijos kultūros valdymas.

Nacionalinių ypatybių apskaita.

Kultūrą reikia valdyti – ji turi būti formuojama atsižvelgiant į įmonės tikslus ir rinkos specifiką. Daugelyje įmonių tai nedaroma, čia pateikiami pavyzdžiai, iliustruojantys nedėmesingumą įmonės korporacinei kultūrai – 1. Nėra kryptingo darbo formuojant bendrus įmonės tikslus, vertybes ir elgesio normas. Daugelis veiksmingų sovietmečiu egzistavusių propagandos ir vertybių įgyvendinimo metodų (laikraščiai, pašto lentos, informacinės lentos, sporto varžybos) buvo pamiršti. Tačiau naujos taip pat nekuriamos ir netaikomos.Atliekant apklausą įvairiose pramonės įmonėse, paaiškėja, kad tarp paprastų darbuotojų ir net tarp pagrindinių asmenų nėra bendro supratimo apie pagrindinius įmonės darbo tikslus. „Pelno didinimas“ ir „pajėgumų palaikymas“ yra labai prieštaringi tikslai, dėl kurių darbuotojų elgesys skiriasi.

darbuotojų darbo aplinka išlieka nepakitusi. Daugeliui vadovų sunku atsakyti į klausimą, kur jų įmonėje yra valgykla, kas ten vyksta ir kaip maitinami darbuotojai. Tai nedėmesingo požiūrio į darbuotojų darbo aplinką pavyzdys, kuris gali apimti ir biurus bei juose esančius objektus, koridorius, informacines lentas, darbo drabužius ir daug daugiau. Daugelyje įmonių aplinka išliko nepakitusi nuo planinės ekonomikos laikų. Visa tai turi tiesioginės įtakos darbuotojų požiūriui į savo darbą, jie formuoja tam tikrą savo įmonės įvaizdį.

neišnaudojamos naujų darbuotojų vertinimo ir apmokėjimo sistemų galimybės. Remiantis tų pačių apklausų rezultatais, dauguma darbuotojų nežino, už ką jiems moka, ir nemato ryšio tarp atlyginimo dydžio ir elgesio darbo vietoje, o šių įmonių vadovai nepastebi. bet kokia problema. Darbuotojams kyla logiškas klausimas: kam dirbti geriau, jei moka tiek pat? Tokia atlygio sistema tik sustiprina seną požiūrį, seną požiūrį į darbą darbuotojuose.

Egzistuoja pozicija, kad nepaisant organizacijos stadijos, jos aukščiausioji vadovybė gali valdyti kultūrą dviem būdais:

Vizija iš viršaus (lyderis įkvepia ir įgyvendina pagrindines organizacijos vertybes),

Didelis dėmesys realaus gyvenimo smulkmenoms organizacijoje skiriamas iš žemesnių jos lygių.

Rusijos pramonės praktikoje jau yra sėkmingo įmonių kultūros valdymo pavyzdžių. Štai keletas metodų, kuriuos sėkmingai taiko kultūrai keisti ir stiprinti įmonių vadovai, dalyvaujantys tyrime „Augimo valdymas“.

Vadovavimo stiliaus pasikeitimas

Didžiųjų galių ir pareigų delegavimas darbuotojams,

Darbuotojų įtraukimas į valdymo sprendimų priėmimą,

Aiški galutinių darbo rezultatų kontrolė.

„Omsk Bacon“, kurioje dirba 6 300 darbuotojų, turi kelis tarpfunkcinius komitetus, kurie renkasi kartą ar du per savaitę. Tarp jų yra valdymo komitetas, verslo plėtros komitetas, technologijų komitetas. Komitetų darbe dalyvauja įvairaus lygio darbuotojai, dėl to didžioji dalis darbuotojų dalyvauja įmonės valdyme.

Atlygio sistemos pakeitimas

Atlyginimą, priklausantį nuo asmeninių pasiekimų ir darbo rezultatų,

Perėjimas nuo fiksuoto atlyginimo prie priedų sistemos.

Kvarcinių rezonatorių kūrėjas ir gamintojas Morionas sugalvojo „raudonos lazdelės politiką“: kiekvienas darbuotojas priešais kiekvieną darbuotoją turi grafikus, rodančius jo skyriaus darbo rezultatų dinamiką per pastaruosius trejus metus pagal mėnesius. Tų pačių einamųjų metų rodiklių grafikas yra viršuje su raudonu žymekliu. Tai leidžia darbuotojams matyti savo darbo rezultatus, o vadovams – objektyviai juos apdovanoti. Šioje sistemoje kiekvienas turėtų stengtis didinti našumą, taigi ir bendrą įmonės pelną.

Išsilavinimas

Mokymų, seminarų, adaptacijos ir mokymo darbo vietoje programų vedimas, per kurias diegiama naujos vertybės ir elgesio standartai.

"Pervomayskaya Zarya", viena didžiausių Sankt Peterburgo įmonių, gaminančių moteriškus drabužius, siunčia savo darbuotojus į kitas šalies ir užsienio įmones, iš kurių jie grįžta su naujomis idėjomis, nauju žvilgsniu į savo įmonę ir savo darbus.

Nauja personalo politika

Darbuotojų, kurie dalijasi įmonės principais ir vertybėmis, arba tų, kurie vėliau gali lengvai juos pritaikyti, atranka organizacijoje;

Į pagrindines pareigas atrenkami žmonės, kurie yra įmonėje trūkstamų vertybių nešėjai ir gali jas perkelti kitiems darbuotojams,

Senų vadovų perkėlimas į ekspertų pareigas įvairiais įmonės klausimais.

Vaistų gamintojoje „Nizhpharm“ sukurta senų specialistų pakeitimo naujais sistema, kurioje senas darbuotojas tampa ekspertu ar patarėju, o jam išlieka atlyginimas, o jo vietą užima naujas, senojo apmokytas darbuotojas. vienas už papildomą atlygį. Ši sistema leidžia seniems darbuotojams neskausmingai užleisti vietą savo jauniems kolegoms.

Dėmesys darbo aplinkai

Darbo ir viešųjų vietų atnaujinimas, tualetų, valgyklos atnaujinimas, griežtos darbo aplinkos sukūrimas,

Uniformų su įmonės simbolika pristatymas technikai ir darbuotojams,

Vyriškus viršutinius drabužius gaminančios įmonės FOSP vadovybė, atnaujindama biuro patalpas, nusprendė pirmiausia suremontuoti tualetus ir valgomąjį, o tik po to imtis asmeninių biurų remonto. Tai prisidėjo prie naujų santykių tarp vadovybės ir darbuotojų užmezgimo bei sustiprino jų lojalumą įmonei.

Vidinės PR sistemos kūrimas

Nauja senosios istorijos interpretacija, simboliai, mitai, legendos ir tradicijos,

Visų lygių darbuotojų informavimo sistemos sukūrimas, visuotiniai susirinkimai, informacinės lentos, kompiuteriniai adresų sąrašai, įmonių laikraštis.

Kvepalus ir kosmetiką gaminanti įmonė „Kalina“ sukūrė ir įdiegė „vadybininko etikos kodeksą“. Taigi vadovybė stengiasi perteikti įmonės darbuotojams jų lūkesčius dėl jų elgesio darbe.

„Morione“ viena iš pagrindinių bet kokio lygio vadovo užduočių yra pernešti įmonės tikslus ir uždavinius savo pavaldiniams, nustatyti ir koreguoti jų darbo prioritetus. Tam skirtinguose įmonės lygiuose grandinėje vyksta susitikimai, kuriuose informacija apie visos įmonės darbą perduodama iš vieno lygio į kitą. Tai leidžia išplėsti darbuotojų viziją nuo siauros veiklos iki įmonės.

Organizacinė kultūra formuojasi ir transformuojasi veikiant tautinei kultūrai. Nacionalinė kultūra lemia, kaip žmonės atlieka įvairius vaidmenis tam tikros visuomenės gyvenime. Kultūros nėra geros ar blogos, jos skirtingos. Panašiai, kaip ji buvo vertinama organizacijos atžvilgiu, kultūra gali būti vertinama trimis sąveikos lygiais:

Tautinė kultūra yra pasaulinė kultūra,

Vienos grupės kultūra yra kitos grupės kultūra,

Asmens kultūra yra nacionalinė kultūra.

Į pirmąjį klausimą galima atsakyti įvertinus daugybę žinomų tautiškumo kultūroje tyrimo metodų ir modelių.

Tam tikra daugybės kintamųjų sisteminimas padeda suprasti požiūrių į kultūros analizę įvairovę. Sisteminimas šiuo atveju reiškia santykių tarp dalių, sudarančių vieną visumą, tvarką. Tai pabrėžia šiuos elementus:

Šiandien plačiai žinoma Z tipo organizacija, aprašyta U. Ouchi, yra bandymas sujungti dviejų gana skirtingų kultūrų (japonų ir amerikiečių) privalumus. Tokia sintezė, jo nuomone, leidžia sukurti naują itin efektyvią organizacijos kultūros versiją, kuria turėtų vadovautis Amerikos verslo organizacija. U. Ouchi savo tyrimą sukūrė remdamasis septynių organizacijos kultūros kintamųjų lyginamąja analize:

Organizacijos įsipareigojimai savo nariams;

Darbo atlikimo vertinimas;

Karjeros planavimas;

Valdymo sistema;

Priimant sprendimus;

Atsakomybės lygis;

susidomėjimas žmogumi.

Šie septyni lyginami kintamieji pateikti 2 lentelėje.

Kultūros kintamieji	Japonijos įmonių charakteristikos	Amerikos tipo Z įmonių charakteristikos	Tipiškų Amerikos kompanijų charakteristikos
Įdarbinimas	Gyvenimas	ilgas terminas	trumpalaikis
Vertinimas ir skatinimas	Kokybiškas ir lėtas	Kokybiškai ir lėtai	kiekybiškai ir greitai
Karjera	Su plačia specializacija	Su vidutine specializacija	Su siaura specializacija
Valdymo mechanizmas	Neaiškus ir neformalus	Neaiškus ir neformalus	aiškus ir formalus
Priimant sprendimus	Grupė ir sutarimas	Grupė ir sutarimas	Individualus
Atsakomybė	grupė	Individualus	Individualus
Susidomėjimas žmogumi	Platus	Platus	Siauras

2 lentelė. „Z“ tipo organizacijos modelis W. Ouchi.

Įsipareigojimai darbuotojams. W. Ouchi teigimu, visų trijų tipų organizacijos vertina mažą darbuotojų kaitą. Atleidimai iš darbo taikomi tik aklavietėje.

Tačiau, kaip ši kultūrinė vertybė išlaikoma, skiriasi trijų tipų organizacijos. Jei Japonijoje šiam tikslui dažniau naudojama visą gyvenimą trunkančio užimtumo sistema, Amerikos firmos tradiciškai orientuojasi į trumpalaikį įdarbinimą, suteikdamos asmeniui pasirinkimo laisvę. Nors praktiškai dauguma amerikiečių darbuotojų ir darbuotojų kuria savo gyvenimo karjerą pakeisdami nedidelį skaičių įmonių.

Darbo atlikimo vertinimas. Visų trijų tipų organizacijos šį darbą atlieka naudodamos tiek kiekybines, tiek kokybines priemones. Tačiau laiko delsa ir jo įtaka karjerai skiriasi. Taigi „grynai amerikietiškoje“ įmonėje greita pažanga vertinama remiantis darbo įvertinimu naudojant įvairius kiekybinius matuoklius.

Karjeros planavimas. Karjeros metu atliekamų funkcijų skaičius labai išskiria Japonijos ir Amerikos vadovus. „Trečias“ kelias siūlo paįvairinti vadovo karjerą per tris-penkias funkcijas.

Valdymo sistema. Nė viena organizacija nėra be kontrolės. Tačiau kiekviena organizacija tai sprendžia skirtingai. Jei tipiška Amerikos įmonė turi aiškią, aiškią ir gana formalią ataskaitų teikimo sistemą, tai „idealiam“ modeliui siūlomas daugiausia japoniškas metodas, kai kontrolė vykdoma neformaliais ir mažiau struktūriškais mechanizmais. Vienas iš efektyviausių mechanizmų yra organizacijos kultūra.

Priimant sprendimus. Pirmenybė teikiama japoniškam variantui, kai sprendimai organizacijoje priimami grupės lygmeniu ir konsensuso principu (visi iš esmės sutinka ir priima sprendimus dėl vykdymo).

Atsakomybės lygis. Nepaisant grupės konsensuso sprendimo privalumų, W. Ouchi modelis rodo, kad amerikietiška Z tipo įmonė išlaiko atsakomybę individualiu lygmeniu. Šiuo atveju daroma prielaida, kad dvi skirtingos kultūros vertybės (grupinis sprendimas ir individuali atsakomybė) turėtų „susigyventi“ viena su kita. Tai daugeliu atvejų sprendžiama pasitelkus dalyvavimo valdyme mechanizmą, kuris tradiciškai sprendžia paskutinį žodį vadovui. Amerikos individualybė neturėtų nukentėti.

susidomėjimas žmogumi. Vadovaudamasis japonišku požiūriu, U. Ouchi siūlo „Z“ variante laikyti žmogų organizacijoje ne tik darbuotoju, parodyti susidomėjimą jo namų gyvenimu, pomėgiais, tikėjimu, troškimais, baimėmis ir įkvėpimu. Tipiškas amerikietiškas požiūris į asmenį žiūrėti tik kaip į darbuotoją riboja galimybę valdyti asmenį organizacijoje.

U.Ouchi modelis buvo pritaikytas ne vienoje Japonijos automobilių gamykloje „Toyota“ ir „Nissan“ JAV. Ten, kur įmonės ilgą laiką sistemingai investavo į savo darbuotojus ir jų darbą, buvo pamažu ir reikšmingi patobulinimai.

4 skyrius

smulkaus verslo veikla.

(Aktualios šiuolaikinės praktikos problemos -

UAB „Veles“ pavyzdžiu – vaistinių tinklas „Magiya“).

Rusija yra turtinga gamtos išteklių ir pigios aukštos kvalifikacijos darbo jėgos šalis. Tačiau perėjimo į rinkos ekonomiką metais Rusijai nepavyko realizuoti savo ekonominio potencialo, o viena iš to priežasčių – tik nedaugelis pašalinių žmonių supranta, kaip daryti verslą šalyje. Rusijai būdinga daugybė problemų, tarp kurių galima išskirti: organizuotą nusikalstamumą, aukštą biurokratizacijos laipsnį, ekonominių ir politinių sistemų nestabilumą.

Istoriškai sprendimų priėmimo procesas Rusijoje pasižymėjo dideliu centralizuotu laipsniu, o įgaliojimų delegavimas naudojamas tik išimties tvarka. Norint įveikti šią įmonėse įsisenėjusią problemą, būtina sukurti dalyvavimo sistemą, kurioje darbuotojai būtų apdovanoti už iniciatyvą ir atsakingi už savo veiksmus, tačiau nebūtų baudžiami už nenuspėjamus rezultatus. Nemažai tyrėjų pabrėžia atsakomybės paskirstymo svarbą. Taigi, pavyzdžiui, galimybė perkelti kaltę kam nors kitam yra tolygu šios problemos sprendimui.

Kita dažnai aptariama problema – neefektyvaus keitimosi informacija problema. Rusijos įmonėse vertikalus keitimasis informacija yra nusistovėjęs, o horizontalus informacijos mainai, tai yra tarp padalinių, yra itin neefektyvūs. Informacija tradiciškai suvokiama kaip galios atributas, kuris yra kliūtis efektyviam koordinavimui ir integracijai.

Puikus XIX amžiaus rusų istorikas Kliučevskis išsamiai ištyrė Rusijos nacionalinį charakterį. Jis aprašo Rusijos žmogui būdingų elgesio stereotipų rinkinį: išradingumas, tolerancija sunkumams, gyvybingumas, derinamas su slaptumu ir nepraeinamumu. Jis teigia, kad rusų tauta yra labiau linkusi efektyviai dirbti grupėse ir sekti rezultatus, palyginti su tikslų siekimu.

Dauguma įmonių turi dviejų tipų darbo jėgą. Pirmajai grupei priklauso vyresni, tradicinio rusiško mąstymo darbuotojai, kurie visais įmanomais būdais priešinasi pokyčiams iš išorės. Jie dirba gamybinėse ir inžinierių pareigose – srityse, kuriose sunku rasti pakaitalą turimai ilgai patirtimii. Antrajai grupei priklauso jauni, energingi specialistai, atviresni pokyčiams. Šios grupės atstovams karjeros augimo galimybės yra prioritetiniai veiksniai – motyvatoriai. Paprastai jie turi ekonominį išsilavinimą, kalba angliškai ir turi patirties užsienio įmonėje rinkodaros ir pardavimų skyriuje. Yra plačiai paplitusi praktika, kai jauni darbuotojai į vadovaujančias pareigas skiriami ankstyvame jų karjeros etape, o vyresnio amžiaus darbuotojai yra pavaldūs, o tai sukelia ginčų.

Korporacinė kultūra šiuolaikinio verslo paveiksle užima vis daugiau vietos.

Tik ¼ Rusijos įmonių skiria dėmesį korporatyvinių vertybių formavimui ir įgyvendinimui. Prieš kitas firmas atsiveria platus tobulėjimo laukas. Jie dar turi suvokti kultūros svarbą, kuri vis dažniau vadinama nematerialiu bet kurios organizacijos vystymosi ir sėkmės pagrindu.

Rusijos perėjimas prie rinkos santykių, naujos nuosavybės struktūros formavimas, įėjimas į tarptautines rinkas ir būsimas įstojimas į Pasaulio prekybos organizaciją (PPO) neišvengiamai lems tradicinių valdymo sistemų pokyčius ir tobulėjimą, naujų vidinių išteklių paieškas, lemiamą vaidmenį gali atlikti organizacijos kultūros lygis. Organizacinės kultūros reiškinys, palyginti gerai ištirtas didelėse įmonėse ir korporacijose, mažose įmonėse praktiškai nėra tyrinėjamas. Smulkaus verslo plėtra yra daugumos mūsų šalies gyventojų gerovės ir klestėjimo pagrindas. Žmonių aprūpinimas darbo vietomis, lankstūs grafikai, gaminių nestandartizavimas, nedidelės serijos, sveika konkurencija – pagrindiniai, bet toli gražu ne paskutiniai smulkaus verslo privalumai. Tai būdas pasinaudoti verslo laisve. Žmogus, užsiimantis smulkiu ir vidutiniu verslu, siekia įsitvirtinti, vykti. Naujus procesus ir realijas reikėtų sieti su smulkaus verslo prioritetu, asmeniniu verslu, „invazija į smulkų socialinį gyvenimą“. Todėl domina tyrimai, leidžiantys nustatyti smulkaus verslo efektyvumo priklausomybės nuo esamos organizacijos kultūros pobūdį. Būtent tokios problemos rėmuose specialistų grupė atliko sociologinį tyrimą, kurio metu buvo išspręstos šios užduotys:
- sukurti įrankiai visapusiškai smulkaus verslo organizacijos kultūros ir efektyvumo diagnostikai;
- atskleidė kiekybinių ir kokybinių organizacijos kultūros ir įmonių efektyvumo rodiklių dinamiką;
- parengė pasiūlymus dėl smulkaus verslo organizacinės kultūros valdymo ir keitimo.
Tyrimo objektu pasirinktos mažos įmonės Čeboksarų mieste. Apklausoje dalyvavo 50 darbuotojų, iš kurių 56% – prekybos srityje; 19% - paslaugų sektoriuje; 25% – gamybos, statybos ir transporto srityje. Tarp respondentų: vyrai - 38%; moterų - 62%, pagal išsilavinimą: vidurinį - 44%; antrinis specialusis - 48%, aukštesnis - 8%; pareigos: vyresnysis vadovas - 8%, vidurinis ir jaunesnysis vadovas - 42%; eilinis darbuotojas – 50 proc. Įmonių veikla buvo vertinama pagal rodiklių grupę, kurią sudaro: darbuotojų pasitenkinimas darbo užmokesčiu, socialiniu paketu ir darbo motyvavimo sistema (maksimalus balas - 4 balai; minimalus balas - 1 balas); įmonės veiklos dinamika didinant rinkos dalį, pateikiant naujus produktus (maksimalus balas - 4 balai; minimalus balas - 1 balas);
- darbuotojų kaita (maksimalus balas - 3 balai; minimalus balas - 1 balas);
- problemų, susijusių su pagrindine įmonės veikla, atsiradimo dažnis - užsakymų trūkumas, užsakymų gedimai, "rankų darbas", tiekėjų ir partnerių paslaugų apmokėjimo problemos (maksimalus balas - 4 balai; minimalus). rezultatas – 1 taškas). Pagal surinktų balų skaičių buvo išskirtos 3 įmonių grupės:
- nuo 15 iki 12 balų - 15%; nuo 11 iki 8 balų - 61%; nuo 7 iki 4 balų – 24 proc.
Šiose grupėse organizacinės kultūros diagnostika buvo atliekama pagal pagrindinius lygius: 1) paviršutiniškai; 2) organizacinis;3) vidinis.
Pirmosios grupės įmonėse respondentai pažymėjo ryškius išorinius organizacijos kultūros buvimo požymius, įskaitant firminį identitetą ir šūkį, legendas apie organizacijos veiklą ir jos steigėjus, specifinius ritualus ir tradicijas. Organizaciniu lygmeniu šios įmonės beveik visiškai atitinka deklaruojamą ir tikrąją kultūrą. Didelis dėmesys skiriamas personalo tobulėjimui ir naujų darbuotojų adaptavimui. Paprastai yra specialus personalo tobulinimo skyrius arba yra parengta darbuotojų kvalifikacijos kėlimo, mokymo ir perkvalifikavimo programa (85%). Sukurta daugialypė materialinio ir nematerialinio skatinimo sistema. Dauguma šios grupės įmonių turi specifinius skatinimo būdus, tokius kaip garbės lentos, apdovanojimai, pažymėjimai, atostogos įmonės lėšomis, papildomos išmokos ir kt. (61%). Šių įmonių darbuotojai pažymėjo aiškią darbo užmokesčio priklausomybę nuo atliekamo darbo kokybės ir kiekybės, nuo jų kvalifikacijos lygio, nuo iniciatyvumo ir kūrybiškumo darbe (92 proc.). Vidiniam lygiui būdingas beveik 100% darbuotojų informuotumas apie savo organizacijos misiją, įsipareigojimų vykdymo kokybės ir terminų laikymasis, kiekvieno darbuotojo asmeninė atsakomybė. Pirmosios grupės įmonių darbuotojai niekada besąlygiškai nevykdo vadovybės įsakymų ir prašymų, jeigu jų klaidingas ar neteisėtas pobūdis yra žinomas iš anksto, tuo tarpu nėra rimtų priežasčių konfliktuoti su vadovybe.
Antrosios grupės įmones savo ruožtu galima suskirstyti į 3 pogrupius, kuriems būdingi tokie „nerimą keliantys“ signalai.
1. Nėra aiškios valdymo politikos personalo tobulinimo (82 proc.) ir darbo jėgos skatinimo (79 proc.) srityse; pagrindiniai konfliktai su vadovybe kyla dėl karjeros ir profesinio augimo negalėjimo (76 proc.), nesąžiningo darbo užmokesčio ir priedų paskirstymo (74 proc.).
2. Darbuotojai pažymi valdymo nekompetenciją (65 proc.); grubumas su pavaldiniais (21%); nepagrįstas jų funkcinių pareigų padidinimas ir pakeitimas (38 proc.); nedėmesingas požiūris į darbuotojų poreikius, į jų socialinių ir buities darbo ir poilsio sąlygų gerinimą, nepatenkinamas aprūpinimas įranga ir medžiagomis (74 proc.). Tokių įmonių darbuotojai dažnai nesutinka su vadovybės priimtais sprendimais, o jei šie sprendimai yra įgyvendinami, tai tik dėl baimės netekti darbo (34 proc.) arba dėl to, kad vadovas prisiima atsakomybę (77 proc.).
3. Realios ir deklaruojamos kultūros neatitikimas. Organizaciniuose ir teisiniuose dokumentuose išdėstytos nuostatos egzistuoja tik popieriuje. Remiantis apklausos rezultatais, 65% šios grupės respondentų pažymėjo, kad ne visi darbuotojai visose situacijose aiškiai laikosi savo organizacijos organizacinių ir teisinių dokumentų. Dokumentacijos tvarkymas vykdomas pažeidžiant įstatymus ir nustatytus standartus darbe su dokumentuota informacija. 44% nurodė, kad nėra bylų nomenklatūros ir rimtų pažeidimų dirbant su dokumentais, įskaitant personalo dokumentus. Trečiosios grupės įmonėse:
67% respondentų pažymėjo beveik visišką išorinių organizacijos kultūros požymių nebuvimą; 72% nurodė, kad personalo tobulėjimo neskatina vadovybė, o 91% respondentų pagrindine konflikto su vadovybe priežastimi laiko profesinio ir karjeros augimo negalėjimą; 76% pažymėjo, kad nėra veiksmingos atlygio ir nematerialinio skatinimo sistemos, o 31% mano, kad jų atlyginimų lygis priklauso nuo „asmeninio lojalumo“ vadovui;
85% nurodė savo vadovo nekompetenciją, o 25% mano, kad jis šias pareigas eina, nes yra organizacijos savininkų giminaitis ar artimas draugas; 68% mano, kad ne visi organizacijos darbuotojai bet kurioje situacijoje aiškiai vadovaujasi organizaciniais ir teisiniais dokumentais; 59% respondentų iš šios grupės įmonių neturi supratimo apie savo organizacijos misiją. Taigi buvo nustatytas reikšmingas ryšys tarp smulkaus verslo efektyvumo ir organizacijos kultūros išsivystymo lygio. Įmonės gerovė tiesiogiai priklauso nuo jos kultūros stiprumo ir teigiamos orientacijos. Be to, galime daryti išvadą, kad didžiausias šios priklausomybės stiprumas pastebimas antrajame, organizaciniame lygmenyje. Šia priklausomybe galima remtis teikiant pasiūlymus dėl mažų įmonių darbo gerinimo. Visų pirma vadovams rekomenduojama atkreipti dėmesį į organizacinio lygio rodiklius, tokius kaip įmonės politika personalo tobulinimo srityje, materialinių ir nematerialių darbo stimuliavimo metodų sistema, organizacinių ir teisinių dokumentų bei taisyklių atitikimas. elgesio su realia įmonės padėtimi.

Panašiai mažmeninės prekybos ir vaistinių tinklo „Magic“ vadovybė mano, kad kultūra yra įmonės skiriamasis bruožas, būtent ji kelia organizacijos autoritetą, didina jos patrauklumą ne tik darbuotojams, bet ir verslo partneriams.

„Magiya“ tinklas farmacijos srityje gyvuoja šiek tiek daugiau nei 10 metų. Iš pradžių nebuvo skiriamas ypatingas dėmesys įmonių kultūros studijų ir diegimo klausimams, o kultūra formavosi spontaniškai, ji formavosi iš skirtingų žmonių iš ankstesnių komandų pristatytų kultūrų „šiukšlių“.

Į organizaciją atėjus personalo mokymo ir adaptavimo specialistui (šių pareigų įmonėje anksčiau nebuvo), buvo atliktas darbas tiriant ir apibrėžiant eilę užduočių – įmonės raidos istoriją, valdymo struktūrą, organizacinė kultūra, įmonės psichologinis klimatas, plėtros strategija, konkurentai ir kt. .P. Norėdami gauti išsamią informaciją apie įmonę "Magiya". Informacija renkama apklausos, apklausos, apklausos būdu su vidurinės ir aukščiausios vadovybės darbuotojais (vieno iš metodų pavyzdys pateiktas 1 priede).

Remiantis tyrimo rezultatais, buvo padarytos pagrindinės išvados:

1. Įmonės specialistai parodė miglotą įmonės medžio idėją, nežinodami pagrindinių ir antraeilių tikslų.

2. Vaistinių vadovai pirmiausia save tapatina su vaistinių specialistais, o tik antra – su mažmeninės prekybos vietų vadovais.

3. Įmonėje ugdoma šeimos kultūra, visi pasiekimai suprantami kaip asmeniniai „sau“, o ne „įmonei“, „verslui“.

4. Darbuotojus motyvuoja atlyginimas ir geri santykiai kolektyve.

5. Darbuotojai, turintys patirties, nevisiškai įsisavina pardavimo techniką, efektyvų darbą su klientų prieštaravimais.

6. Įmonė gali didinti patrauklumą darbo rinkoje stiprindama darbuotojų profesionalumą komercijos ir ekonomikos kryptimi, plėtodama rinkos kultūrą, orientuotą į rezultatą. Tokia įmonė turi turėti stiprų aukščiausio lygio vadovą rinkodaros ir plėtros srityje.

Įmonės vadovybė kartu su konsultantais parengė priemonių programą, skirtą įmonės organizacinei kultūrai pertvarkyti 3 strateginėse srityse:

1 modulis – konkurencingumo valdymas,

2 modulis – darbuotojų aktyvinimas,

3 modulis – reglamentų, normų, procedūrų kūrimas ir įgyvendinimas.

Kiekviename modulyje yra būtinų veiksmų ir naujovių sąrašas.

Programos įvedimas sukėlė didelį darbuotojų pasipriešinimą. Keičiasi vyresniųjų vadovų specialistų – vadovų personalo sudėtis (dėl vaistininkų ir vaistininkų trūkumo darbo rinkoje įmonė orientuota į jau dirbančio personalo „perauklėjimą“). Dar ne visos numatytos veiklos baigtos, tačiau įmonės vadovo nusiteikimas ir noras imtis šių pokyčių yra.

Išvada.

Šiais laikais galima pastebėti, kad didėja susidomėjimas organizacijos kultūra. Taip yra dėl to, kad organizacinė kultūra leidžia šiuolaikinėmis sąlygomis išspręsti nemažai organizacijose kylančių problemų, turi įtakos įmonių veiklos efektyvumui.
Šiuolaikinei rinkai būdingas keičiamų prekių ir paslaugų buvimas. Gamintojas, norėdamas išskirti savo prekę iš panašių konkurentų gaminių, turi didinti savo vartotojišką vertę patraukliu įvaizdžiu, prekės ženklu, unikaliu firminiu identitetu ir pan. Organizacinė kultūra, formuojanti teigiamą organizacijos reputaciją, verslo etikos principus ir kt., tokiu būdu sukuria ypatingą nematerialųjį įmonės turtą, kuris tiesiogiai veikia jos veiklos sėkmę. Vienas iš svarbiausių organizacinės kultūros tyrimo motyvų yra tai, kad tradiciniai organizacijų valdymo metodai, paremti funkcine darbuotojų ir padalinių specializacija, darbo pasidalijimu, atskirų organizacinių struktūrų izoliavimu viena nuo kitos, remiantis linijiškumu. ir procesų pusiausvyra, neatitinka esamų sąlygų. Taip yra dėl daugybės priežasčių, tarp kurių reikšmingiausios yra informacinių technologijų, gamybos technologijų tobulinimas ir sklaida, didelis rinkos sąlygų nenuspėjamumas ir nepastovumas dėl vartotojų paklausos nepastovumo ir kt.
Dėl didelio mokslo ir technologijų pažangos greičio mažėja daugelio prekių kategorijų gyvavimo ciklas. Dėl to organizacijos turi greitai reaguoti į besikeičiančią paklausą, laiku pasiūlydamos naują produktą ar paslaugą. Tam reikia keisti mąstymą organizuojant firmų gamybinę ir ūkinę veiklą (atsargų planavimo politika, prekių asortimentas, sudaryti sąlygas greitam perėjimui prie naujų produktų gamybos ir kt.). Organizacinės kultūros formavimo ir plėtros valdymas leidžia formuoti naują verslo bendruomenę, kurios veikla atitiks šiuolaikinius visuomenės reikalavimus, kuri suvoks save ne tik kaip maksimalaus pelno išgavimo mechanizmą, bet ir kaip visuomenės dalį. Šiuolaikinėms firmoms darosi vis sunkiau sėkmingai konkuruoti tarpusavyje tradiciniais būdais. Turėdamas platų pasirinkimą, šiuolaikinis vartotojas renkasi tai, kas jam parduodama kartu su preke – tam tikrą gyvenimo būdą. Todėl įmonės įvaizdis ir reputacija įgauna vis didesnę reikšmę bendram įmonės gamybos ir ūkinės veiklos efektyvumui. Be to, galimos krizės, dažnų bankrotų sąlygomis labai svarbu suburti įmonės personalą, padaryti jį ištikimu savo įmonei.
Taigi šiuolaikinėms organizacijoms reikalinga nauja valdymo ideologija, naujas ryšių ir santykių su išorine ir vidine organizacijos aplinka pobūdis, tai yra organizacinė kultūra, labiau atitinkanti vyraujančias įmonių funkcionavimo sąlygas.
Tačiau prieš formuojant organizacinę kultūrą, atitinkančią šiuolaikinius rinkos reikalavimus, būtina nustatyti bendras jos raidos tendencijas ir modelius, įtakos įmonių veiklai ir plėtrai pobūdį ir kryptis, sukurti organizacinės kultūros vertinimo ir diagnozavimo metodus. esama įmonės organizacinė kultūra.
Vadinasi, šiandien yra objektyvus poreikis kurti naujas įmonės valdymo koncepcijas, paremtas organizacijos kultūra; organizacijos kultūros formavimosi ir plėtros proceso modeliavimas, taip pat universalios metodikos kūrimas, kaip pasirinkti racionalią organizacijos kultūros formavimo ir plėtros strategiją kiekvienai konkrečiai įmonei.

Naudotos literatūros sąrašas

1	Vikhansky O.S. , Naumovas A.I. Valdymas: Vadovėlis. - 3 leidimas - M.: Ekonomistas, 2004. - 528 p.: iliustr.
2	Groševas I.V., Emelyanovas P.V., Jurijevas V.M. Organizacinė kultūra. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 288 p.
3	Zaiceva O.A., Radugi A.A., Radugin K.A., Rogačiova N.I. Vadybos pagrindai: vadovėlis aukštosioms mokykloms / Nauch. redaktorius A.A. Raduginas. - M.: Centras, 2000. - 432 p.: iliustr.
4	Zankovskis A.N. Organizacinė psichologija. - MPSI, 2002 - 648 p.
5	E. A. Kapitonovas, A. E. Kapitonovas. Įmonių kultūra ir PR. - M .: ICC "MarT", Rostovas / D: Leidybos centras "Mart", 2003. - 416p.
6	Maksimenko A.A. Organizacijos kultūra: sisteminiai psichologiniai aprašai: vadovėlis. - Kostroma: KSU im. ANT. Nekrasova, 2003 - 168 p.
7	Magura M. Organizacinė kultūra. // Personalo valdymas. - 2002. - Nr.1.
8	Smirnovas E.A. „Organizacijos teorijos pagrindai“, M., 2000 m
9	Įmonės įvaizdis: formavimo technologijos maksimaliam verslo augimui / A.V. Uljanovskas. – Red. 2-oji peržiūra – M.: Eksmo, 2008. – 400 p. – (Profesiniai leidiniai verslui).
10	Interneto šaltiniai: www.big.spb.ru Www. kompetencija.ru Www. hr-portal.ru

1 priedas.

Apklausos tikslas buvo nustatyti įmonės organizacinės kultūros lygį, analizę ir tinkamą reagavimą į keturių sekcijų rodiklius: darbo, komunikacijos, vadybos, motyvacijos ir moralės.

Metodika: anoniminė darbuotojų apklausa. Apklausta 10 žmonių, iš jų 2 vadovai ir 8 darbuotojai.

1	Mūsų įmonėje naujai priimtiems darbuotojams suteikiama galimybė įvaldyti profesiją
2	Turime aiškias instrukcijas ir elgesio taisykles
3	Mūsų veikla yra aiškiai ir išsamiai organizuota
4	Mūsų darbo užmokesčio sistema nėra problemiška.
5	Visi norintys gali įgyti naujų specialybių
6	Mūsų įmonė turi nusistovėjusią komunikacijos sistemą
7	Priimame laiku ir efektyvius sprendimus
8	Skatinamas uolumas ir iniciatyvumas
9	Mūsų padaliniai turi pagrįstą paaukštinimo į naujas pareigas sistemą
10	Mes ugdome įvairias bendravimo formas (susitikimai, neformalūs sąrašai)
11	Mūsų darbuotojai dalyvauja priimant sprendimus
12	palaikome gerus santykius vieni su kitais
13	Mūsų darbo vietos yra įrengtos
14	Mes neturime jokių trukdžių gauti vidinę informaciją
15	Surengėme apgalvotą darbuotojų veiklos vertinimą
16	Santykiai tarp darbuotojų ir vadovybės yra labai pagirtini
17	Viskas ko reikia darbui visada po ranka
18	Skatiname abipusį bendravimą
19	Išimties tvarka taikomos drausminės priemonės
20	Atkreipiame dėmesį į individualius darbuotojų skirtumus
21	Darbas man įdomus
22	Mūsų įmonė skatina darbuotojus susisiekti tiesiogiai su vadovybe.
23	Leidžiame konfliktines situacijas, atsižvelgdami į visas situacijos realijas.
24	Uolumas darbui skatinamas visais įmanomais būdais
25	Mūsų darbo krūvis yra optimalus
26	Praktikuojame įgaliojimų delegavimą
27	Mūsų padaliniuose vyrauja abipusė pagarba
28	Mūsų įmonė yra įsipareigojusi naujovėms
29	Mūsų darbuotojai didžiuojasi savo įmone

Rezultatai leido mums nustatyti šiuos dalykus:

1. Iš esamų 4 lygių – labai aukštas, aukštas, vidutinis ir linkęs į degradaciją – šioje įmonėje nustatytas vidutinis lygis.

Išvada - būtina atlikti įmonės tobulinimo priemonių kompleksą, kuris turėtų prasidėti nuo konkrečiuose sprendimuose atspindėtų atvejų analizės.

2. Analizuodama kiekvieną iš rodiklių – darbą, komunikaciją, vadybą, motyvaciją ir moralę bei nustatydama „silpnas“ įmonės vietas, už įmonės kultūros kūrimą ir įgyvendinimą atsakinga darbo grupė plėtoja kryptingą veiklą balų didinimo kryptimi. skyriuose, o tai savo ruožtu pakels visos organizacijos kultūros indeksą.

Nustatyti teigiami pokyčiai:

Darbo vertinimas vyksta remiantis apgalvotais ir realiais rezultatais (motyvacija ir morale),

Sprendimai yra iš dalies deleguoti (vadyba),

neigiami įvykiai:

Tvirtos ir kokybiškos komunikacijos trūkumas lemia, kad darbuotojai praranda įsitraukimo į įmonės reikalus jausmą (bendravimą),

Nėra supratimo apie save kaip apie darbuotoją, sudariusį įmonės pirkimo ir pardavimo santykius pagal savo kompetencijas (pagrindinių žinių, įgūdžių, asmeninių savybių rinkinį, reikalingą kokybiškam tam tikros pareigybės užduočių atlikimui) (darbas).

10









70









20







































10 % respondentų mano, kad tokios sistemos nėra, o kad ji yra pagrįsta, nekyla klausimas 70% – gal ir egzistuoja, bet man tai nepaveiks ir tik 20% nusiteikę gana optimistiškai.

2. Klausimas dėl indikatoriaus atsako – komunikacijos:

Turime aiškias instrukcijas ir elgesio taisykles visų kategorijų darbuotojams:










































70












20












10



























70% respondentų akivaizdžiai nėra susipažinę su savo pareigybių aprašymais,
20 % patenkinti esamomis kapitalo taisyklėmis,



10 % sutinka, kad visos instrukcijos yra išsamios ir aiškios

3. Klausimas apie indikatorių atsakymą – valdymas:

Mūsų darbuotojai dalyvauja priimant sprendimus.


























20












50












30









































20% respondentų kategoriškai nesutinka su teiginiu, 50% darbuotojų mano, kad dalį sprendimų priima jie patys, ir tik 30% teigia, kad dalyvauja Bendrovės sprendimų priėmimo procese.

4. Klausimas apie rodiklio atsakymą - motyvacija ir moralė:

Mūsų darbuotojai didžiuojasi savo įmone

10












40












30












20



























10% - abejingas požiūris į bendrovės vertybes ir misiją, 40 % gėdijasi nešioti įmonės ženklelius 30% – jaučiasi įmonės prekės ženklo dalimi ir tik 20% darbuotojų didžiuojasi savo įmone.

Meeron (Levekuzen) B. Moltke's Pergalingi karai / 2002. Nr. 61

CameronK., Quinn R. Organizacijos kultūros diagnostika ir matavimas. Sankt Peterburgas: Petras, 2001. P.29

Cameron K., Quinn R. Dekretas. Op.S.81.

Žiūrėkite jo koncepcijas knygoje. Handy C. Neatsargumo metas. Sankt Peterburgas: Petras, 2001; jis yra. Kitoje pasitikėjimo pusėje. Apie naują pasaulį organizacijose ir aplink ją. Sankt Peterburgas: Petras, 2002 m.

Cameron K., Quinn R. Dekretas. Op.S.71, 81

Pagal suprantama organizacijos kultūra kolektyviai bendrų vertybių, simbolių, įsitikinimų, laiko išbandymą atlaikiusių organizacijos narių elgesio modelių sistema.

Pagrindiniai organizacijos kultūros bruožai yra šie:

Organizacijos pagrindinių tikslų atspindėjimas misijoje;

· orientuotis į instrumentinių (t.y. gamybos plačiąja prasme) organizacijos uždavinių ar asmeninių jos dalyvių problemų sprendimą;

Rizikos priėmimo laipsnis

Pirmenybė grupinėms ar individualioms sprendimų priėmimo formoms;

Pavaldumo planams ir reglamentams laipsnis;

Žmonių lojalumas ar abejingumas organizacijai;

vadovybės santykių su personalu pobūdis;

· orientacija į grupinį ar individualų darbo organizavimą ir stimuliavimą;

Organizacijos kultūroje yra ir subjektyvių, ir objektyvių elementų.. Pirmieji apima tikėjimus, vertybes, ritualus, tabu, vaizdinius ir mitus, susijusius su organizacijos istorija ir jos įkūrėjų gyvenimu, priimtomis bendravimo normomis. Objektyvūs elementai atspindi materialiąją organizacijos gyvenimo pusę. Organizacinės kultūros funkcijos

1. Apsaugos funkcija – sukurti barjerą, kuris apsaugotų organizaciją nuo nepageidaujamų išorinių poveikių. Ji įgyvendinama per įvairius draudimus, „tabu“, ribojančias normas.

2. Integruojanti funkcija formuoja priklausymo organizacijai jausmą, pasididžiavimą ja, pašalinių žmonių norą prisijungti prie jos. Taip lengviau išspręsti personalo problemas.

3. Reguliavimo funkcija palaiko reikalingas taisykles ir normas organizacijų narių elgesiui, jų santykiams, ryšiams su išoriniu pasauliu.

4. . Adaptacinė funkcija palengvina žmonių tarpusavio prisitaikymą vieniems prie kitų ir prie organizacijos. Dalyvaudami bendroje veikloje, laikydamiesi tų pačių elgesio būdų ir pan., žmonės lengviau randa kontaktus vieni su kitais.

5. Kultūros orientacinė funkcija nukreipia organizacijos ir jos dalyvių veiklą tinkama linkme.

6. Motyvacinė funkcija sukuria tam reikalingas paskatas.

7. Organizacijos įvaizdžio formavimo funkcija, t.y. jos įvaizdis kitų akyse. Vadybos ir organizacijos kultūros sąveika nėra lengva.

1. Vadovai gali veikti griežtai kultūros rėmuose.

2. Vadovai gali išeiti iš visų jėgų, nepaisydami nusistovėjusios kultūros. Net jei šie veiksmai bus atliekami tinkama linkme, jie sukels įpročių ir tradicijų pasipriešinimą ir vargu ar bus itin sėkmingi.

3. Galite veikti iš dalies kultūros rėmuose, bet būtinais atvejais ir priešingai.

4. Jeigu būtini vadybiniai žingsniai visiškai nesuderinami su kultūra, bet yra neatidėliotini, kyla klausimas apie esamos kultūros transformaciją.

Organizacinės kultūros valdymas vykdomas tokiomis priemonėmis, kaip: vadovai kontroliuoja jos būklę; darbuotojų skatinimas ir mokymas būtinų įgūdžių; šiai kultūrai tinkamo personalo atranka ir tų, kurie jai netinka, atsikratymas; paplitęs simbolių, ceremonijų, ritualų naudojimas.

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Publikuotas http://www.allbest.ru/

Organizacinė kultūra vadyboje

1. Organizacijos kultūros turinys

Vienas iš veiksnių, lemiančių valdymo efektyvumą, yra organizacijos kultūros veiksnys. Organizacijos kultūra šiuolaikinėmis sąlygomis laikoma pagrindu siekiant pagrindinių tikslų – skatinti jos novatorišką plėtrą, sudaryti prielaidas verslo procesams modernizuoti.

Organizacinės kultūros formavimas yra vienas iš „minkštųjų“ valdymo veiksnių netiesioginiu savo esme ir pasireiškimo formomis. Organizacinė kultūra skirta sudaryti sąlygas – prielaidas darbo našumui didinti; darbo kolektyvo narių novatoriškų iniciatyvų aktyvinimas; komunikacijos organizacijos viduje ir informacijos bei žinių mainų racionalizavimas; pasipriešinimo pokyčiams įveikimas, o tai neišvengiama inovatyvaus tipo organizacijose, įgyvendinančiose nuolatinių inovacijų principą. Tuo pačiu metu organizacijos kultūra turi įtakos žmonių įsitikinimams; formuoja pasaulėžiūrą, verslo iniciatyvumo ir profesinio sąžiningumo požiūriu; prisideda prie įmonės dvasios ugdymo ir orientacijos į bendrą veiklos rezultatą, kuriamą remiantis atskirų darbuotojų darbo rezultatų sinergija. organizacinės kultūros formavimas hofsteed

Organizacijos kultūra, išreikšta arba paslėpta absoliučiai visose organizacijose, yra pagrindas, lemiantis kitų valdymo koncepcijų priimtinumą organizacijos atžvilgiu. Įgyvendinant vieną ar kitą kontrolės veiksmą, neišvengiamas susidūrimas su organizacijos kultūra, o tai turi įtakos bet kurios iš valdymo koncepcijų taikymo sąlygoms ir metodui (19.1.1 pav.).

Publikuotas http://www.allbest.ru/

Ryžiai. 19.1.1. Organizacinė kultūra kaip priimtinumo kontekstas

Jei akademiniai ir verslo sluoksniai praktiškai vieningai pripažįsta organizacijos kultūros reiškinio egzistavimą, tai prasmingai interpretuojant jo apibrėžimus tokio vieningumo nebuvo.

Lentelėje. 19.1.1 pateikiami žinomiausi organizacijos (korporacijos) kultūros reiškinio apibrėžimai, esantys užsienio ir šalies autorių darbuose.

19.1.1 lentelė. Bendrieji organizacijos/įmonės kultūros apibrėžimai

		Esminis supratimas
Užsienio tyrinėtojai
	E. Jakus	Įmonės kultūra – tai jau tradicija tapęs įprastas mąstymo ir veikimo būdas, kuriuo daugiau ar mažiau dalijasi visi įmonės darbuotojai ir kurį turi išmokti ir bent iš dalies perimti naujokai, kad galėtų komandos nariai taps „savais“
	L. Allrile, A. Crombie	Organizacijos kultūra turėtų būti suprantama kaip unikalus normų, vertybių, įsitikinimų, elgesio modelių ir kt. rinkinys, lemiantis, kaip grupės ir individai susijungia organizacijoje, kad būtų pasiekti jos tikslai.
	X. Švarcas,	Organizacijos kultūra yra įsitikinimų ir lūkesčių, kuriais dalijasi organizacijos nariai, visuma. Šie įsitikinimai ir lūkesčiai formuoja normas, kurios daugiausia lemia individų ir grupių elgesį organizacijoje.
		Organizacijos kultūra – simboliai, ceremonijos ir mitai, perteikiantys svarbias idėjas apie vertybes ir įsitikinimus organizacijos nariams.
		Korporacinė kultūra yra išskirtinės organizacijos suvoktų savybių ypatybės, išskiriančios ją iš visų kitų pramonės šakų.
	M. Pakanovskis, N. O "Donelis- Trujillio	Organizacinė kultūra nėra tik vienas iš problemos komponentų, tai pati problema kaip visuma. Mūsų nuomone, kultūra yra ne tai, ką turi organizacija, o tai, kas ji yra.
	L. Smirsichas	Organizacinė kultūra – tai įgyta reikšmių sistema, perduodama natūralia kalba ir kitomis simbolinėmis priemonėmis, atliekanti reprezentacines, direktyvines ir afektines funkcijas bei gebanti sukurti kultūrinę erdvę ir ypatingą tikrovės pojūtį.
	S. Michonas, P. Sternas	Organizacinė kultūra – elgesio, simbolių, ritualų ir mitų rinkinys, atitinkantis bendras įmonėse būdingas vertybes ir perduodamas kiekvienam nariui iš lūpų į lūpas kaip gyvenimo patirtis.
		Kultūra yra svarbių (dažnai nesuformuluotų) nuostatų visuma, kuria dalijasi konkrečios visuomenės nariai. Šios esminės sąvokos susideda iš normų, vertybių, nuostatų, įsitikinimų.
		Kultūra yra kolektyvinių pagrindinių taisyklių rinkinys, kurį sugalvojo, atrado arba sukūrė tam tikra piktadarių grupė, mokanti spręsti prisitaikymo prie išorinės aplinkos ir vidinės integracijos problemas, ir yra pakankamai išvystyta, kad būtų laikoma vertinga. Todėl nauji grupės nariai turėtų būti mokomi šių taisyklių, kaip vienintelio teisingo būdo suvokti, mąstyti ir jausti situacijose, susijusiose su tokių problemų sprendimu.
	G. Morganas	Kultūra metaforine prasme yra vienas iš būdų vykdyti organizacinę veiklą, pasitelkiant kalbą, folklorą, tradicijas ir kitas priemones, perteikiant pagrindines vertybes, įsitikinimus, ideologijas, nukreipiančias įmonės veiklą tinkama linkme.
	R. Kilmannas, M. Saxtonas	Organizacinė kultūra – tai filosofinės ir ideologinės sampratos, vertybės, įsitikinimai, įsitikinimai, lūkesčiai, nuostatos ir normos, kurios sieja. organizacija sudaro darnią visumą ir dalijasi jos nariais
	K. Šolcas	Korporacinė kultūra yra numanoma, nematoma ir neformali organizacijos sąmonė, kuri valdo žmonių elgesį ir, savo ruožtu, yra formuojama jų elgesio.
	G. Hofstede	Plačiąja prasme organizacijos kultūra yra kolektyvinis minčių programavimas, išskiriantis vienos organizacijos narius nuo kitos.
	D. Drennanas	Organizacijos kultūra – tai viskas, kas būdinga pastariesiems: būdingi bruožai, vyraujančios nuostatos, susiformavę priimtų elgesio normų modeliai.
	A. Williamsas, P. Dobsonas, M. Valteris	Kultūra yra bendra visiems, santykinai stabilūs įsitikinimai, nuostatos ir vertybės, egzistuojančios organizacijoje.
	A. Furnhamas, B. Gunteris	Kultūra yra bendri įsitikinimai, nuostatos ir vertybės, egzistuojančios organizacijoje. Kitaip tariant, kultūra yra tai, kaip mes čia dirbame.
	Ir McLean, J. Maršalas	Organizacijos kultūra – tai tradicijų, vertybių, požiūrių, įsitikinimų ir požiūrių visuma, kuri suteikia visapusišką kontekstą viskam, ką darome ar galvojame dirbdami organizacijoje.
		Organizacijos kultūra – tai įsitikinimų, vertybių, išmoktų realių problemų sprendimo būdų visuma, susiformavusi organizacijos gyvavimo metu ir linkusi pasireikšti įvairiomis materialinėmis formomis bei organizacijos narių elgesiu.
	B. Karloffas	Korporacinė kultūra – tam tikros pozicijos, požiūriai, elgesys, kuriuose įkūnijamos pagrindinės vertybės, šių vertybių raiška yra įkūnyta organizacijos struktūroje ir personalo politikoje.
	M. Armstrongas	Įmonės kultūra – tai visiems šios organizacijos darbuotojams būdingų įsitikinimų, požiūrių, elgesio normų ir vertybių visuma. Jie gali būti neaiškiai išreikšti, bet jei nėra tiesioginių nurodymų, jie nulemia žmonių elgesį ir sąveiką bei daro didelę įtaką darbo atlikimui.
	D. Matsumoto	Organizacijos kultūra yra dinamiška taisyklių sistema, kuria dalijasi organizacijos nariai. Tokios taisyklės apima įvairius psichologinius konstruktus, tokius kaip nuostatos, vertybės, įsitikinimai, normos ir elgesys. Tai yra kažkas daugiau nei tik elgesio praktika, kurią stebime kasdienėje gamybos veikloje. Tai reiškia giliai įsišaknijusias vertybes ir įsitikinimus, kurie svarbūs ne tik atskiriems darbuotojams, bet ir visai organizacijai.
Kraštotyrininkai
1993,	R.L. Kričevskis	Korporacinė kultūra apima daugumą kolektyvo dvasinio ir materialinio gyvenimo reiškinių: joje vyraujančias moralės normas ir vertybes, priimtą elgesio kodeksą ir įsišaknijusius ritualus, darbuotojų apsirengimo būdą ir nusistovėjusius kokybės standartus, gaminamas produktas ir kt.
	PIETUS. Odegovas, P.V. Žuravlevas	Organizacijos kultūra – tai jai būdingų vertybių, normų ir požiūrių ar idėjų visuma, kuri sąmoningai ar nesąmoningai formuoja organizacijos darbuotojų elgesio modelį. Jie patenka į tradiciją, keičiasi ir atpažįstami simboliais. Galima atsižvelgti į organizacijos kultūrą kaip vertybių, įkūnytų organizacinėje struktūroje ir personalo politikoje, išraiška
	V.V. Tomilovas	Korporacinė kultūra – mąstymo visuma, lemianti vidinį organizacijos gyvenimą; tai mąstymo, veikimo ir buvimo būdas. Korporacijos kultūra gali būti vertinama kaip pagrindinių vertybių išraiška organizacijos struktūroje; valdymo sistema; personalo politiką, taikydamas savo
	V.V. Kozlovas, A.A. Kozlova	Įmonės kultūra – tai formalių ir neformalių veiklos taisyklių ir normų, papročių ir tradicijų, individualių ir grupinių interesų, tam tikros organizacinės struktūros darbuotojų elgesio ypatybių, vadovavimo stiliaus, darbuotojų pasitenkinimo darbo sąlygomis rodiklių, tarpusavio bendradarbiavimo lygio, sistema. , darbuotojų tapatinimas su įmone ir jos plėtros perspektyvomis
	A.O. blynai, O.V. Vasilevskaja	Korporacinė kultūra – tai visuma svarbiausių prielaidų, priimtų organizacijos narių ir išreikštų organizacijos deklaruojamose vertybėse, nubrėžiančių žmonių elgesio ir veiksmų gaires, kurios perduodamos simbolinėmis dvasinės ir materialinės intra organizacinė komunikacija.
	V.A. Spivakas	Korporacijos kultūra yra labai sudėtingas, daugiasluoksnis, dinamiškas reiškinys, apimantis tiek materialų, tiek dvasinį organizacijos elgesį išorinės aplinkos subjektų ir savo darbuotojų atžvilgiu.
	O.S. Vikhansky, A.I. Naumovas	Organizacijos kultūra – tai visuma svarbiausių prielaidų, kurias priima organizacijos nariai ir kurios išreiškiamos organizacijos deklaruojamose vertybėse, kurios suteikia žmonėms gaires jų elgesiui. Šios vertybinės orientacijos individams perduodamos „simbolinėmis“ dvasinės ir materialiosios vidaus organizacinės aplinkos priemonėmis.
	A.V. Karpovas ir kt.	Organizacijos kultūra yra normų, taisyklių, papročių ir tradicijų visuma, kurią palaiko organizacijos galios subjektas ir nustato bendrą darbuotojų elgesio sistemą, atitinkančią organizacijos strategiją.
	TADA. Solomanidina	Organizacinė kultūra – tai socialinė ir dvasinė įmonės sritis, kuri formuojasi veikiant materialiems ir neapčiuopiamiems, atviriems ir paslėptiems, sąmoningiems ir nesąmoningiems procesams bei reiškiniams, lemiantiems filosofijos, ideologijos, vertybių, požiūrių į problemų sprendimą vienovę ir įmonės personalo elgesys ir leidžianti organizacijai judėti sėkmės link.

Nepaisant akivaizdžios organizacijos kultūros apibrėžimų ir interpretacijų įvairovės, aiškus skirtumas tarp visų pateiktų apibrėžimų yra organizacijos kultūros kaip metaforos apibrėžimas ir organizacijos kultūros kaip realaus gyvenimo objektyvaus-subjektyvaus reiškinio apibrėžimas. Tai atspindi autoriaus poziciją dėl organizacijos kultūros sąvokų klasifikavimo, remiantis fenomenologiniu ir racionaliu-pragmatiniu požiūriu. , daugelis tyrinėtojų pastebi keletą bendrų bruožų. Taigi daugumoje apibrėžimų autoriai išryškina bendruosius organizacijos kultūros pagrindus (19.1.2 pav.):

Publikuotas http://www.allbest.ru/

Ryžiai. 19.1.2. Bendrieji organizacijos kultūros pagrindai

· * pagrindinių prielaidų modeliai, kurių organizacijos nariai laikosi savo elgesyje ir veiksmuose. Šios prielaidos yra susijusios su individo, grupės, organizacijos idėjomis apie aplinką ir aplinką formuojančiais bei jos pokyčius lemiančiais veiksniais.

Vertybės (arba vertybinės orientacijos), kurių asmuo gali laikytis. Vertybės vadovauja asmeniui sprendžiant, koks elgesys turėtų būti laikomas priimtinu ar nepriimtinu; jie padeda asmeniui suprasti, kaip jis turėtų elgtis konkrečioje situacijoje;

Simboliai, per kuriuos vertybines orientacijas suvokia organizacijos nariai.

Atrodo tikslinga organizacinės kultūros fenomeną pozicionuoti susijusių teorinių sąvokų, tokių kaip įmonių kultūra ir verslumo kultūra, kontekste. Organizacinės, korporacinės ir verslumo kultūros sampratų išdėstymas pateiktas lentelėje. 19.1.2.

19.1.2 lentelė Organizacinės, įmonės ir verslumo kultūros sampratų palyginimas

Parametrai palyginimai	Organizacinis kultūra	Įmonės kultūra	Verslumo kultūra
Objektas	Vietos pramonės organizacija	Daugiadisciplininis bendrovė Tarptautinė korporacija	Organizacija kaip verslo subjektas
Koncepcinis diapazonas	Individualios organizacijos lygmeniu	Įmonės lygiu	visoje šalyje
		Privatus, nebūdingas visoms organizacijoms	Apibūdina organizacijos kultūros ypatybes, atsižvelgiant į konkrečias, istoriškai nulemtas sąlygas
Įvykio šaltinis	Prižiūrėtojas	Direktorių taryba	Prižiūrėtojas/ savininkas
Lygis
Dominuojanti institucinė vertė	Kokybės gerinimas išteklių taupymas Rinkos plėtra Asmeninis tobulėjimas	Kokybės gerinimas išteklių taupymas Rinkos plėtra Biuro techninis gamybos vystymas Asmeninis tobulėjimas	Kokybės gerinimas išteklių taupymas Rinkos plėtra Biuro techninis gamybos vystymas Asmeninis tobulėjimas
Situacija, iliustruojanti organizacijos kultūros problemos aktualumą	Organizacijos struktūros, strategijos ir kultūros nenuoseklumas	Susijungimai, vienos įmonės įsigijimai kitos Užsienio firmų kūrimas ir veikimas Rusijos rinkoje	Sparti įmonių plėtra, naujos verslo sritys
Pateikta	Organizacijos ir jos personalo elementai	Verslo partnerių sąveika	Verslo partnerių bendravimo procesas Verslo partnerių organizavimas

Svarbu pabrėžti, kad nesutarimai aiškinant pasirinktas sąvokas sukelia greičiau akademinio pobūdžio ginčus. Praktikoje organizacinės, korporacinės ir verslumo kultūros sampratų palyginimas sukelia jų painiavą.

Apibendrinant tai, kas išdėstyta pirmiau, galime suformuluoti tokį apibrėžimą. Organizacinė kultūra turėtų būti suprantama kaip socialinis ir dvasinis įmonės laukas, kuris formuojasi veikiant materialiems ir nematerialiems, atviriems ir paslėptiems, sąmoningiems ir nesąmoningiems procesams bei reiškiniams, lemiantiems filosofijos, ideologijos, vertybių, sprendimo požiūrių vienovę. problemos ir įmonės personalo elgesys bei leidžianti organizacijai judėti sėkmės link.

2. Organizacijos kultūros lygiai

Tiriant bet kokį reiškinį, procesą, dalyką, dažnai susidaro tokia situacija. Iš pažiūros paprastas reiškinys, kaip tiriamas tyrėjo suvokime, išgyvena reikšmingus pokyčius, tampa vis sudėtingesnis tiek turiniu, tiek naudojamais pažinimo metodais. Kartais, tyrinėjant reiškinį, jo idėja pasikeičia į visiškai priešingą. Tai ypač nutinka studijuojant įmonės organizacinę kultūrą. Pirmą kartą E. Shane pasiūlė studijuoti organizacinę kultūrą trimis lygiais Genevieve Soter Capowcki „Designing a Cotporate Identify“, Management Reviw, Junt 1993, p. 37. .

Organizacinės kultūros pažinimas prasideda nuo pirmojo, „paviršutiniško“ , arba „simbolinis“ lygmuo, apimantis tokius matomus išorinius faktus kaip taikomosios technologijos ir architektūra, erdvės ir laiko panaudojimas, stebimas elgesys, kalba, šūkiai ir pan., tai yra viskas, ką žmogus gali jausti ir suvokti savo penkiais pojūčiais ( pamatyti, girdėti, ragauti, užuosti, liesti). Šiame lygmenyje dalykus ir reiškinius nesunku aptikti, tačiau ne visada juos galima interpretuoti organizacijos kultūros požiūriu.

Bandant giliau pažinti organizacijos kultūrą, paliečiamas jos antrasis, „paviršinis“ skelbiamų vertybių lygmuo. Skelbiami tikslai, strategijos ir filosofijos, vertybės ir įsitikinimai, kuriais dalijasi organizacijos nariai, yra tiriami, atsižvelgiant į tai, kiek šios vertybės atsispindi simboliuose ir kalboje. Vertybių ir įsitikinimų suvokimas yra sąmoningas ir priklauso nuo žmonių noro. Tyrėjai dažniausiai apsiriboja šiuo lygiu, nes kitas lygis yra labai sudėtingas ir reikalauja naudoti sudėtingus analizės metodus.

Trečiasis, „gilus“ lygmuo apima pagrindines prielaidas, kurias nelengva realizuoti net organizacijos nariams (be ypatingo susikaupimo). Paslėptos ir savaime suprantamos prielaidos vadovaujasi žmonių elgesiu, padeda jiems suvokti organizacijos kultūrai būdingus požymius. Tarp tokių prielaidų yra suvokimo, minčių ir jausmų, pasąmonės įsitikinimų ir idėjų ypatybės. Pagal tai, kuris iš šių lygių yra tyrimo objektas, organizacijos kultūra skirstoma į subjektyviąją ir objektyviąją.

Subjektyvi organizacijos kultūra remiasi prielaidomis, kuriomis dalijasi darbuotojai, lūkesčiais, grupiniu organizacijos aplinkos suvokimu su jos vertybėmis, normomis ir vaidmenimis, egzistuojančiais už individo ribų. Tai apima kai kuriuos simbolikos elementus, pasakojimus apie organizaciją ir jos vadovus, mitus, tabu, apeigas, ritualus, bendravimo kalbą, šūkius. Subjektyvi organizacijos kultūra yra valdymo kultūros formavimosi pagrindas, tai yra vadovavimo ir sprendimų priėmimo stiliai, įgaliojimų delegavimas ir dalyvavimas valdyme, santykiai su klientais ir tiekėjais, personalo motyvavimo sistemos ir kt.

Objektyvi organizacijos kultūra dažniausiai siejama su dalykine organizacijos aplinka, gamtinėmis sąlygomis, architektūros ir įmonės pastato dizaino ypatumais, įranga, baldais, komunikacijomis, infrastruktūra, keliais, automobilių stovėjimo aikštelėmis, kavinėmis ir kt. Jie atspindi organizacijos kultūrą. tiek, kiek jie atspindi pagrindines jos vertybes ir įsitikinimus, todėl gali būti keičiami atsižvelgiant į tas vertybes. Pavyzdžiui, ne visada atšiaurios klimato sąlygos ir architektūros šedevrų statybos sudėtingumas liudija tokiose gamtos zonose esančių firmų organizacinės kultūros apgailėtiną. Gana nepretenzingas dizainas gali paslėpti gilų turinį.

Organizacijos kultūros tyrimas gali būti atliekamas trimis lygmenimis (19.2.1 pav.).

Gilus organizacijos kultūros studijų lygis labiausiai siejamas su kultūros tyrimo plačiąja prasme samprata. Tačiau realiame gyvenime dažniausiai tiriami ir analizuojami pirmieji du lygiai: paviršinis ir požeminis.

Publikuotas http://www.allbest.ru/

19.2.1 schema. Įmonės organizacinės kultūros studijų lygiai

Didžiausias susidomėjimas, be abejo, yra gilusis lygis, nes jame vystosi „socialinis ir dvasinis laukas“, formuojantis įmonės organizacinę kultūrą. Norint jį ištirti, būtinas pakankamai gilus darbuotojų kultūrinių idėjų tyrimas, turintis įtakos jų pagrindinėms filosofinėms idėjoms (apie gyvenimo prasmę, apie daiktų ir reiškinių reikšmę, žmogaus vaidmenį pasaulyje). Abejonės savo pagrindinių idėjų nuoseklumu ir reikšmingu nukrypimu nuo visuotinai priimtų visada sukelia nerimą ir nesaugumą. Šia prasme organizacijos kultūrinis laukas yra tam tikrų apsauginių funkcijų nešėjas, leidžiantis žmogui patirti komfortą ir jausti stabilumą šalia žmonių, kurie dalijasi jo pagrindinėmis idėjomis. Kultūra leidžia sukurti palankias sąlygas, kad kolektyvinės reprezentacijos sustiprintų viena kitą.

3. Organizacinės kultūros formavimo ir palaikymo principai

Formuojant ir palaikant organizacijos kultūrą būtina remtis jos genetiniais pagrindais. Šiuose pagrinduose išsiskiria dvi priešingybės:

· - organizacijos kultūros vertinimas kaip „natūralaus vystymosi“ rezultatas, t.y. spontaniškas procesas, kurį inicijuoja žmonių sąveika;

· - organizacijos kultūros vertinimas kaip žmonių sukurto kryptingo proceso rezultatas, atsirandantis dėl jų racionalaus pasirinkimo.

Pirmoji iš alternatyvų vadinama evoliuciniu kultūros modeliu. Pagrindinis jos bruožas yra organizacijos kultūros nepriklausomumas nuo subjektyvių formuojamųjų veiksmų. Antroji iš svarstytų alternatyvų apibūdinama kaip į tikslą orientuotas kultūros modelis, kuriame organizacijos kultūra yra griežto reguliavimo rezultatas.

Veiksmingo valdymo požiūriu patartina naudoti modelį, kuris turi simbiotinę formą. Šiame modelyje, kuriam būdingas terminas „mišrus“, organizacijos kultūra vertinama kaip natūrali-dirbtinė sistema, jungianti racionalius ir spontaniškai kylančius procesus.

Reikia turėti omenyje, kad pagrindinis bet kurio iš išvardytų modelių formavimo principas turėtų būti kultūros atitikimas visiems valdymo sistemos elementams (19.3.1 pav.).

Publikuotas http://www.allbest.ru/

Ryžiai. 19.3.1. Valdymo sistema

Šio principo panaudojimas praktikoje reiškia, kad kuriant ar įgyvendinant strategijos, struktūros, procesų ir kitų valdymo sistemos elementų pakeitimus, būtina įvertinti jų įgyvendinimo laipsnį esamos kultūros ribose ir, esant reikalui, imtis priemonių. pakeisti ją (kultūrą). Kartu reikia turėti omenyje, kad kultūra iš prigimties yra inertiškesnė už kitus valdymo sistemos elementus (19.3.2 pav.). Todėl veiksmai jį pakeisti turi aplenkti visas kitas transformacijas.

Publikuotas http://www.allbest.ru/

Ryžiai. 19.3.2. Organizacinė kultūra atsilieka nuo kitų kontrolės priemonių

Kai kuriose organizacijose bendri įsitikinimai ir kultūros vertybės yra aiškiai išdėstytos. Santykinė jų svarba ir ryšys tarp jų nesumažina kiekvieno vaidmens. Kitose organizacijose santykiniai prioritetai ir ryšiai tarp bendrų vertybių nėra tokie aiškūs. Pirmuoju atveju didelis efektas pasiekiamas darant įtaką žmonių elgesiui, nes jie ugdo pasitikėjimą, kokia vertybė turi vyrauti kilus interesų konfliktui.

Nagrinėjant organizacinės kultūros palaikymo ir stiprinimo metodus, iš tikrųjų reikėtų kalbėti apie tai, kokia turi būti valdymo filosofija, metodika ir praktika bei į ką turėtų būti nukreiptas vadovybės dėmesys, siekiant formuoti ir palaikyti norimą organizacijos kultūrą, t. tokia, kuri sudarys palankias sąlygas įgyvendinti pasirinktą strategiją. Šiai problemai išspręsti galima naudoti daugybę metodų (19.3.3 pav.).

Publikuotas http://www.allbest.ru/

Ryžiai. 19.3.3. Organizacijos kultūros palaikymo ir stiprinimo metodai

Vadovo elgesys.Žinoma, lyderis turėtų pradėti nuo savęs. Yra žinoma, kad žmonės mėgdžiodami geriausiai išmoksta naujų elgesio modelių. Vadovas turėtų tapti pavyzdžiu, sektinu pavyzdžiu, rodančiu pavyzdį tokio požiūrio į verslą, tokio elgesio, kurį tikimasi įtvirtinti ir ugdyti pavaldinius.

Pareiškimai, kreipimaisi, vadovybės deklaracijos Reikėtų nepamiršti, kad norint įtvirtinti norimas darbo vertybes ir elgesio modelius, reikia atkreipti dėmesį ne tik į protą, bet ir į emocijas, geriausius darbuotojų jausmus. : "Mes turime tapti pirmieji!"; „Aukščiausia kokybė yra raktas į mūsų pergalę prieš konkurentus!“; „Mūsų organizacijoje dirba geriausi specialistai!“; „Šie metai mūsų įmonei bus lūžio taškas.

Vadovų dėmesio, vertinimo, kontrolės objektai ir objektai Tai vienas veiksmingiausių kultūros palaikymo organizacijoje metodų, nes savo kartotiniais veiksmais vadovas leidžia darbuotojams suprasti, kas yra svarbu ir ko iš jų tikimasi.

Lyderystės atsakas į kritines situacijas ir organizacines krizes. Kritinėse ir krizinėse situacijose organizacijos kultūros reikšmė iš tikrųjų įgyja aukščiausią formą. Dėl krizės gylio ir masto organizacijai gali prireikti arba sustiprinti esamą kultūrą, arba įdiegti naujas vertybes ir normas, kurios ją tam tikru mastu keičia. Pavyzdžiui, smarkiai sumažėjus pagamintos produkcijos paklausai, organizacija turi dvi galimybes: sumažinti darbuotojų skaičių arba iš dalies sumažinti darbo valandas esant tokiam pat darbuotojų skaičiui. Organizacijose, kuriose asmuo deklaruojamas kaip vertybė numeris vienas, antrasis variantas atrodo tinkamas.

Vaidmenų modeliavimas, mokymas ir mokymas Įvairius organizacijos kultūros aspektus darbuotojai įgyja per savo vaidmens funkcijų atlikimo reikalavimų sistemą. Vadovai gali konkrečiai įtraukti svarbių kultūrinių užuominų į mokymo programas ir kasdienę pagalbą pavaldiniams darbe.

Personalo mokymai ir kvalifikacijos kėlimas yra skirti ne tik perteikti darbuotojams reikalingas žinias ir tobulinti jų profesinius įgūdžius. Mokymai yra svarbiausia priemonė, skatinanti ir stiprinanti pageidaujamą požiūrį į verslą ir organizaciją, taip pat išaiškinant reikalavimus, keliamus darbuotojų elgesiui organizacijoje. Mokymų metu perduodama informacija apie tai, koks elgesys bus skatinamas ir laukiamas.

Atlyginimo ir statuso nustatymo kriterijai. Skatinimo sistema.Kultūros organizacijoje galima išmokti per atlygių ir privilegijų sistemą. Pastarieji dažniausiai yra „prisirišę“ prie tam tikrų elgesio modelių ir taip leidžia darbuotojams nustatyti prioritetus. Jie nurodo vertybes, kurios yra svarbios atskiriems vadovams ir visai organizacijai. Ta pačia kryptimi veikia ir statuso pareigybių sistema organizacijoje. Taigi privilegijų pasiskirstymas (geras biuras, sekretorė, tarnybinis automobilis ir pan.) rodo, kokius vaidmenis ir elgesį organizacija vertina labiau.

Įdarbinimo, paaukštinimo ir atleidimo kriterijai Tokių kriterijų taikymas yra vienas iš pagrindinių būdų palaikyti organizacijoje kultūrą. Principai, kuriais remiasi organizacijos vadovai, reguliuojantys visą personalo procesą, greitai tampa žinomi darbuotojams. Kartu personalo sprendimų kriterijai gali arba padėti, arba trukdyti stiprinti ir išlaikyti tinkamą organizacijoje kultūrą, į kurią reikėtų atsižvelgti formuojant.

Organizacinės kultūros palaikymas pagrindinių valdymo funkcijų įgyvendinimo procese Pastebima įtaka organizacijos kultūrai yra tai, koks personalo elgesys palaikomas, o koks nesilaikomas pagal nusistovėjusią valdymo praktiką. Darbuotojai turėtų žinoti, kiek vadovybė sveikina pavaldinių savarankiškumo ir kūrybinės iniciatyvos apraiškas.

Organizaciniai simboliai ir ritualai.Žinoma, kad organizacijos kultūra yra fiksuota ir skleidžiama organizacijoje veikiančiose tradicijose ir praktikose. Tačiau net ir vienkartiniai nukrypimai nuo nustatytos (ar deklaruojamos) tvarkos tam turi įtakos.

Daugelis jų remiasi organizacijos kultūra per įvairius ritualus, ceremonijas, tradicijas ir ceremonijas.

Ritualai apima standartinius ir pasikartojančius komandos renginius, vykstančius nustatytu laiku ir ypatinga proga, siekiant paveikti darbuotojų elgesį ir supratimą apie organizacijos aplinką.

Ritualai yra ritualų sistema. Tokie ritualai veikia kaip organizuoti ir suplanuoti didelės „kultūrinės“ reikšmės veiksmai. Ritualų, ritualų, ceremonijų laikymasis stiprina darbuotojų apsisprendimą.

Reikia formuoti organizacijos kultūrą.

Svarstymas, kaip formuoti pageidaujamą organizacinę kultūrą, apima organizacijos suvokimą ne tik kaip techninę ir ekonominę, bet ir kaip socialinę sistemą. Norėdami sukurti organizacinę kultūrą, kuri palaikytų organizacijos plėtros strategiją, vadovybė turi atlikti keletą žingsnių – etapų.

Pagrindiniai organizacinės kultūros formavimo darbo etapai pagal M. Magura parodyti pav. 19.3.4.

Publikuotas http://www.allbest.ru/

Ryžiai. 19.3.4. Organizacinės kultūros formavimosi etapai

Didžiausi metodinio plano sunkumai (atsižvelgiant į organizacijos kultūros vadybos buitinės teorijos kūrimo problemą) yra organizacijoje esamos kultūros tyrimo stadijoje. Šie sunkumai atsiranda dėl:

1. Silpnas organizacijos kultūros problemų teorinis išvystymas.

2. Pagrįstų vartotojų elgesio modelių trūkumas.

3. Pačio tyrimo dalyko – organizacijos kultūros – laiko nestabilumas.

4. Ribotos galimybės atskleisti organizacijos kultūros funkcionavimo dėsningumus perteikti tarpkultūrines galimybes.

5. Organizacinės kultūros reiškinio ribų ištrinimas, įtraukimas į įvairius organizacijos vientisos struktūros komponentus.

6. Ribotos tyrimų rezultatų publikavimo galimybės dėl informacijos konfidencialumo.

Ne visada pavyksta įveikti šiuos sunkumus. Labai tikėtinos pasekmės, tokios kaip:

· - paviršutiniškas interpretavimas, retai lemiantis reikšmingus organizacijos kultūros pokyčius;

· - vienpusis aiškinimas (neatsižvelgiant į vidinių subkultūrų buvimą ir specifiką), sustiprinantis pagrindinį organizacijos prieštaravimą tarp individualių ir kolektyvinių tikslų;

· - klaidingas aiškinimas, kuris įveda reikšmingą disbalansą visos organizacijos raidoje.

Dabartinės organizacijos kultūros tyrimas yra būtina sėkmingo jos pasikeitimo sąlyga. Akivaizdu, kad, atsiradus ar sustiprėjus pastebėtam neigiamam poveikiui, atlikti tolesnius organizacijos kultūros formavimo etapus yra netikslinga.

Dabartinės organizacijos kultūros tyrimas yra pagrindinis organizacijos kultūros formavimo etapas.

Prieš bandydami ką nors pakeisti organizacijos kultūroje, turėtumėte atsakyti į du klausimus.

Kokia yra dabartinė organizacijos kultūra?

· Kokia turėtų būti organizacijos kultūra, jei ji skirta palaikyti vadovybės kuriamą organizacijos plėtros strategiją?

Tik palyginus norimą (idealią) organizacijos kultūros būseną su dabartine (faktine) būkle, galima apsispręsti dėl tų veiksmų, kurie leis iš esamos būsenos pereiti į norimą.

Praktikoje organizacijoje susiformavusią kultūrą galima tirti empiriniais tyrimo metodais. Tarp dažniausiai šiuo atveju naudojamų empirinių tyrimo metodų yra šie:

· interviu;

· netiesioginiai metodai;

Klausinėjimas;

žodinės tautosakos studijos;

dokumentų tyrimas;

organizacijoje susiformavusių taisyklių, tradicijų, ceremonijų ir ritualų studijavimas;

dabartinės valdymo praktikos tyrimas.

Organizacijoje susiformavusios kultūrinės aplinkos tyrimo rezultatas turėtų būti trijų problemų sprendimas.

Pirmoji užduotis yra suvokti ir suformuluoti pagrindines vertybes, prioritetus, nuostatas, skirtas palaikyti perspektyvią organizacijos strategiją.

Antroji užduotis – išsiaiškinti, kokios kultūros vertybės padės ar trukdys įgyvendinti organizacijos strateginius tikslus.

Trečias uždavinys – įvertinti esamą spragą, t.y., esamos organizacijos kultūros ir vadovybės priimtos organizacijos plėtros strategijos atitikimo laipsnį.

Bet kurios įmonės organizacinės kultūros formavimas ir plėtra vyksta tam tikroje pramoninėje ir socialinėje aplinkoje, tai yra veikiant rinkos reikalavimams, klientų poreikių tenkinimo kryptimi ir per šiuos savo interesus. Neįmanoma sukurti sėkmingos organizacijos, jei ji nesugeba prisitaikyti prie išorinės aplinkos pokyčių ir nesugeba lanksčiai reaguoti į rinkos poreikius. Kita vertus, bet kuri organizacija turi savo vidinę erdvę, savo sąveikos principus ir dėsnius, vidinį organizacijos klimatą ir savo požiūrį į vidinės integracijos problemų sprendimą (19.3.5 pav.). Todėl formuojant organizacinę kultūrą, įmonės tikslai, uždaviniai ir apimtis plėtojami dviejose pagrindinėse srityse: išorinio prisitaikymo ir vidinės integracijos.

Ši plėtra grindžiama šiais įmonės organizacinės kultūros formavimo principais:

1. Idėjų apie organizacijos ekonominės sistemos paskirtį kompleksiškumo principas. Tai reiškia, kad kultūra turi išreikšti ne tik santykius tarp bet kurios gamybos ar ekonominės sistemos narių, bet ir idėjų rinkinį apie visos sistemos paskirtį ir ypač jos narius, taip pat apie tikslus, produktų pobūdį. ir rinkos, kuriose organizacija turi strateginių pranašumų.

Publikuotas http://www.allbest.ru/

19.3.5 schema. Įmonės kultūros kūrimo procesas

2. Pirmumo principas nustatant įmonės vertybes ir filosofiją. Šio principo naudojimas reiškia, kad prieš kultūros formavimo procesą turi būti preliminarus vertybių ir filosofijų, kurios bus priimtinos ir pageidautinos konkrečiai organizacijai, apibrėžimas.

3. Istoriškumo principas. Organizacinė kultūra vystosi laikui bėgant. Jos formavimosi procesas tęsiasi ilgus metus, o kartais net dešimtmečius, o tai labai nulemia ekonominės sistemos pobūdį ir naudojamą valdymo stilių.

4. Jėgos neigimo principas. Negalima dirbtinai primesti „stiprios“ kultūros (arba atvirkščiai) bet kuriai ekonominei sistemai būdingai „silpnajai“ kultūrai ar dirbtinai ją koreguoti. Ir stipri, ir silpna kultūra turi teisę į gyvybę. Kas vienu atveju gali būti veiksminga, kitu atveju neveiksminga – viskas priklauso nuo konkrečių sąlygų.

5. Vertinimo sudėtingumo principas. Kultūros poveikio įmonės veiklos efektyvumui laipsnio ir pobūdžio vertinimas turėtų būti pagrįstas integruotu požiūriu. Numatoma atsižvelgti ne tik į tiesioginį kultūros poveikį įmonės veiklai, bet ir į daugelį netiesioginių įtakos būdų. Į šią aplinkybę ypač svarbu atsižvelgti vykdant organizacinius pokyčius, kurie yra neišvengiami dinamiškai besivystančioje ekonominėje sistemoje.

Organizacijos kultūrą sudaro tam tikri organizacijos atributai (aiškios ir paslėptos normos, elgesio modeliai, istorinis fonas ir kt.), jeigu jie yra suvokiami daugumos komandos narių ir turi įtakos šių narių elgesiui. Todėl formuojant ir plėtojant organizacijos kultūrą, kartu su pagrindiniais principais, būtina atsižvelgti į daugelį jos ženklai, tarp kurių reikšmingiausi yra šie Karloff B. Verslo strategija: koncepcijos, turinys, simboliai / Per. iš anglų k., M., 1991. :

organizacijos kultūra yra socialinė, nes daugelis įmonės darbuotojų turi įtakos jos formavimuisi;

Organizacijos kultūra reguliuoja komandos narių elgesį, tuo įtakoja kolegų tarpusavio santykius;

Organizacinė kultūra yra sukurta žmonių, t.y. ji yra žmogaus veiksmų, minčių, troškimų rezultatas;

organizacijos kultūrą sąmoningai ar nesąmoningai priima visi darbuotojai;

Organizacijos kultūra kupina tradicijų, nes eina per tam tikrą istorinį raidos procesą;

organizacijos kultūra yra atpažįstama;

Organizacijos kultūra gali keistis.

Organizacijos kultūra yra sąmoninga ir nesąmoninga;

Organizacijos kultūros negalima suvokti vieno požiūrio pagalba, nes ji yra daugialypė ir, priklausomai nuo naudojamo metodo, kaskart atsiskleidžia vis kitaip (nauju būdu);

Organizacijos kultūra yra rezultatas ir procesas, ji nuolat tobulėja.

Organizacinės kultūros formavimasis yra laipsniškas procesas. Jis turi evoliucinį pobūdį, kurį palaiko šios priemonės:

1. Vadinamoji simbolinė lyderystė, t.y., simbolinių lyderių figūrų ir įvaizdžių kūrimas, įkūnijantis geriausias organizacijos vertybes ir normas.

2. Pastangų sutelkimas į svarbiausių organizacijos vertybių ir normų formavimą.

3. Vietinių „salų“, kurioms taikomos tam tikros vertybės, kūrimas ir plėtra.

4. Darbuotojų elgesio pokyčiai, susiję su realios organizacijos sėkmės patirtimi.

5. Įmonės kultūros ženklų, išreiškiančių vertybes ir normas, kūrimas.

6. Direktyvinių ir netiesioginių įmonių kultūros formavimo būdų derinimas.

Organizacinės kultūros formavimuisi būtinos informacijos mainų svarbą sunku pervertinti. Įvairių informacijos perdavimo formų naudojimas kuriant organizacijos įvaizdį ir platus jos narių bei produktų vartotojų informavimas apie organizacijos politiką ir tikslus yra būtinos sąlygos stiprinti organizacijos viduje esančią informacijos ir žinių mainus.

Organizacinės kultūros formavimo procesas grindžiamas keletu mokslinių požiūrių:

vidinis požiūris – apima misijos, susijusios su gamyba ar aptarnavimu, pasirinkimą, socialinės misijos apibrėžimą, verbavimo principus, organizacijos vidinės kultūros orientavimą į jos narių poreikius;

kognityvinis požiūris (suteikti žinias) - orientuotas į karjeros planavimą ir personalo tobulinimą, įskaitant žemesnius hierarchijos lygius, į pasiūlymų sistemos buvimą organizacijos ir kiekvieno jos nario veiklai tobulinti, į strateginį fokusą, neformalų lyderystės modeliai;

simbolinis požiūris – reiškia ypatingos kalbos buvimą organizacijoje, simbolinius veiksmus ir figūras, ypatingas ceremonijas, fiksuotą organizacijos istoriją, legendas;

Skatinamasis požiūris – atkreipia ypatingą organizacijų dėmesį į darbuotojų motyvavimo sistemą. Didesnis atlyginimas gali būti motyvacija. Atlyginimas už pasiektus rezultatus taip pat gali būti išreikštas mokymosi galimybių suteikimu, verslo ir personalo asmeninių savybių ugdymu. Pavyzdžiui, kiekvienas organizacijos narys gali naudotis konsultantų, mokytojų, specialistų paslaugomis, kurios leis tobulinti savo veiklą. Patartina parengti specialias programas, skirtas profesinei ir vadovo karjerai. Svarbu sudaryti motyvacijai tinkamas sąlygas, kurios labai priklauso nuo vadovaujančio personalo veiksmų. Būtina sąlyga – mokymai ir karjeros planavimas – vykdomas „kaskadomis“, tai yra nuo pačios hierarchinės piramidės viršaus žemyn, nepraleidžiant nė vieno lygio Moll E.G. Valdymas. Organizacinis elgesys. - M., 1998, p. 146. .

Pastebėtina, kad įvairūs ritualai ir ceremonijos gali būti motyvacinės strategijos dalis.

Pažymėtina, kad organizacijos kultūrą įtakoja išoriniai veiksniai. Tačiau, kaip rodo praktika, dvi toje pačioje aplinkoje veikiančios organizacijos gali turėti labai skirtingas kultūras. Taip yra todėl, kad per savo kolektyvinę patirtį organizacijos nariai skirtingai sprendžia dvi labai svarbias problemas. Pirmasis yra išorinis prisitaikymas visos organizacijos lygmeniu. Antroji – vidinė integracija, susijusi su tuo, kaip organizacijos darbuotojai sprendžia kasdienes problemas, susijusias su jų darbu ir gyvenimu organizacijoje Vikhansky O.S., Naumov A.I. Valdymas. M.: MGU, 1995, p. 334. .

Išorinio prisitaikymo ir išgyvenimo problemos apima:

· - Misija ir strategija. Organizacijos misijos ir pagrindinių jos uždavinių apibrėžimas; šios misijos vykdymo strategijos pasirinkimas.

· - Tikslai. Konkrečių tikslų nustatymas, susitarimo dėl tikslų siekimas.

· - Įranga. Metodai, naudojami tikslams pasiekti, susitarimas dėl taikomų metodų, sprendimai dėl organizacijos struktūros, skatinimo ir pavaldumo sistemos.

· - Kontrolė. Individo ir grupių pasiektų rezultatų matavimo kriterijų nustatymas, informacinės sistemos sukūrimas.

· - Korekcija. Veiksmų tipai, kurių reikia imtis su asmenimis ir grupėmis, kurios neatliko užduočių.

Vidinės integracijos problemos apima:

· - Bendrinės kalbos ir sąvokų kategorijos. Bendravimo būdų pasirinkimas, vartojamos kalbos ir sąvokų reikšmės nustatymas.

· - Grupių ribos ir įėjimo bei išėjimo iš grupių kriterijai. Nustatyti narystės organizacijoje ir jos grupėse kriterijus.

· - Galia ir būsena. Galios įsigijimo, priežiūros ir praradimo taisyklių nustatymas; statusų apibrėžimas ir paskirstymas organizacijoje.

– Asmeniniai santykiai. Taisyklių apie socialinių santykių lygį ir pobūdį organizacijoje tarp lyčių, amžių ir kt. nustatymas; nustatant priimtiną atvirumo darbe lygį.

- Apdovanojimai ir bausmės. Pageidaujamo ir nepageidaujamo elgesio apibrėžimas.

· - Ideologija ir religija. Nustatyti dalykų, kurie nepaaiškinami ir kurių organizacija negali kontroliuoti, prasmės nustatymas; tikėjimas kaip streso malšintuvas.

4. Organizacijos kultūros vadyba

Valdyti organizacijos kultūrą reiškia ją formuoti, palaikyti ir prireikus keisti. Organizacinės struktūros pakeitimas turėtų būti atliekamas atsižvelgiant į organizacinius pokyčius, kurie būtini dėl veiksnių.

Organizacinių pokyčių valdymas apima pokyčių planavimą, organizavimą, motyvavimą ir kontrolę. Pokyčių įgyvendinimas yra vienas iš įmonės strategijos įgyvendinimo etapų, o būtent pokyčių stadijoje iškyla nemažai problemų, tokių kaip: pasipriešinimas pokyčiams, konfliktų atsiradimas, daugelio paskatų praradimas. komandos nariai, ir stresinės situacijos sukūrimas. Organizacijos kultūros pokyčiai yra skirti šioms problemoms spręsti.

Yra nemažai pagrįstų požiūrių į etapų paskirstymą keičiant organizacijos kultūrą. Dauguma požiūrių yra susieti su teoriniais organizacijos pokyčių modeliais, nes organizacijos kultūros pokyčius visada lydi organizacijos plano pokyčiai.

Plačiai žinomi, ypač, šeši praktiniai organizacijos kultūros keitimo etapai (žingsniai) (19.4.1 pav.).

Publikuotas http://www.allbest.ru/

Ryžiai. 19.4.1. Organizacinės kultūros kaitos etapų seka (pagal K. Cameron ir R. Quinn)

Kultūros transformacija neįvyks, jei į šį procesą nedalyvaus visi organizacijos nariai, nebus sudarytos prielaidos pokyčiams ir nebus naudojamos aktyvios paramos efektyviems pokyčiams priemonės.

Organizacinės kultūros pokyčių valdymas apima keturis pagrindinius veiksmus. Jie parodyti fig. 19.4.2.

Publikuotas http://www.allbest.ru/

Ryžiai. 19.4.2. Įmonės korporacinės kultūros pokyčių valdymas (pagal V. Kozlovą)

1 etapas. Būtinų pakeitimų pagrindimas. Tokio pagrindimo rėmuose, pirma, atliekamas tikslų formulavimas, organizacijos strategijos kūrimas, laukiamo rezultato modeliavimas, antra – esamos organizacijos struktūros tyrimas ir analizė.

Šioms problemoms spręsti naudojama klausimų, reikalaujančių nuoseklių atsakymų, seka (19.4.3 pav.).

Publikuotas http://www.allbest.ru/

Ryžiai. 19.4.3. Būtinų pakeitimų pagrindimo etapai

2 etapas. Rūšiavimas, atranka, inovacijų kūrimas.

Šis etapas apima:

- gautos informacijos analizė ir išvadų, kaip esama organizacijos kultūra atitinka pasirinktą strategiją ir kokių pokyčių reikia, formulavimas;

- darbuotojų požiūrio į inovacijas išaiškinimas remiantis tyrimų rezultatais naudojant pirminę informaciją - atliekant pirminį tyrimą ieškoma atsakymų į šiuos klausimus:

Kas gali sukelti didžiausią pasipriešinimą?

Į ką darbuotojai reaguos teigiamai?

Kokie pokyčiai gąsdina darbuotojus ir kodėl?

Kokie sakiniai visiškai nesukelia tam tikros reakcijos?

Ar darbuotojai apskritai sutinka su pokyčiais, ar mano, kad jie reikalingi?

- pakeitimų proceso sudėtingumo lygio, personalo švietimo ir mokymo sistemų nustatymas, apytikslis laikotarpis, per kurį šie pokyčiai bus įgyvendinami; reikalingų finansinių išlaidų apskaičiavimas.

- galutinės išvados dėl naujos organizacinės kultūros įdiegimo galimybių suformulavimas.

3 etapas. Diskusija, peržiūra, įgyvendinimas.

Kaip šio etapo dalis atliekama:

1. Sukurkite aiškų veiksmų planą:

Asmenų, atsakingų už inovacijas, paskyrimas;

Darbo grupės sukūrimas, jų teisių ir pareigų įtvirtinimas;

priemonių, kurių reikia imtis, eilės nustatymas;

· Darbuotojų mokymo ir perkvalifikavimo terminų, trukmės, vietos, metodo nustatymas, siekiant įgyti naujų žinių ir įgūdžių, reikalingų tinkamiems elgesio modeliams sukurti.

2. Praktinis plano įgyvendinimas:

darbuotojų supažindinimas su prioritetinėmis įmonės veiklos sritimis artimiausiu metu;

paaiškinti darbuotojams būtinybę keistis, demonstruoti naudą, kurią jie gaus dėl to; galimų sunkumų ir neigiamų pasekmių pripažinimas, darbuotojų konsultacijos dėl su pokyčiais susijusių funkcinių pareigų atlikimo;

darbuotojų supažindinimas su organizacijos misijos turiniu, suformuluotu pagal pasirinktą strategiją;

prireikus pakeisti organizacijos simboliką ir ankstesnę tvarką;

· atnaujintų personalo atrankos kriterijų nustatymas, jos metodų tobulinimas ta kryptimi, kuri skatina naujai kultūrai adekvačią darbuotojų atranką;

Personalo stimuliavimo metodų tobulinimas, kriterijų keitimas skatinimo sistemoje (pvz., labai efektyvūs dabar jau beveik pamiršti nematerialiniai skatinimai: diplomai, padėkos, konkursai už įvairius veiklos aspektus);

darbuotojams suteikiant galimybę dalyvauti planuojant pokyčius, skatinant įdomius pasiūlymus, naujas idėjas, inovatyvų elgesį;

Naujų ir senų požiūrių į organizacijos kultūrą derinys, ypač ankstyvosiose organizacijos pokyčių stadijose.

3. Nuolatinis tarpinių rezultatų fiksavimas, darbuotojų reakcijos į naujoves tyrimas:

Tam jums reikia:

„atvirų durų“ metodo naudojimas;

nemokamą prieigą prie pokyčių proceso visiems darbuotojams;

gamybos rezultatų matavimas.

4. Ryšių sistemų tobulinimas, patogios ir efektyvios komunikacijos tarp padalinių bei tarp organizacijos ir išorinės aplinkos sistemos sukūrimas.

5. Vadybos dėmesio objektų ir subjektų kaita. Jei reikia didinti darbuotojų iniciatyvumą ir atsakomybę, tuomet skatinkite šių savybių pasireiškimą; jei būtinas griežtas nurodymų paklusnumas ir laikymasis, juos detaliai ir išsamiai išplėtoti, užtikrinti jų sklaidą ir nustatyti nubaudimo už nurodymų pažeidimus bei skatinimo juos vykdyti mechanizmus).

6. Vadovybės reagavimas į organizacijos krizes pagal išdėstytus principus.

Be galo svarbus asmeninis vadovų pavyzdys, liudijantis diegiamų vertybių reikalingumo suvokimą ir pasirengimą jomis vadovautis.

4 etapas. Kontrolė, derinimas, įvertinimas.

Šiame (paskutiniame) pakeitimų įgyvendinimo etape būtina laikytis kelių taisyklių.

1. Ten nesustodami sekite pasirinktą liniją, pakeliui koreguodami.

2. Neglostykite savęs tuo pačiu metu pasiektomis sėkmėmis (jei tokių yra) ir nespartinkite pokyčių proceso (ji gali tęstis metus).

3. Naudokite visus žinomus metodus, padedančius stiprinti ir palaikyti organizacijos kultūrą.

4. Stebėti išorinės aplinkos pokyčius, ekonomines sąlygas, rinkos reikalavimus, nuolat vertinant, kiek efektyvi ši organizacinė kultūra, koks psichologinis klimatas komandoje, kokį įvaizdį įmonė turi partnerių, klientų, visuomenės akyse. Daug lengviau palaipsniui keisti bet kokius atskirus aspektus, nei visiškai įdiegti naują kultūrą, kuri reiškia skirtingas vertybes ir gaires.

5. Nacionaliniai veiksniai organizacijos kultūroje. Hofsteed modelis

Organizacinė kultūra formuojasi nacionalinių veiksnių pagrindu. Šiuolaikinėse studijose buvo padaryti reikiami apibendrinimai, kurie leido nustatyti keletą nacionalines ypatybes atspindinčių organizacinių kultūrų tipų. I. V. darbas. Groševa, P.V. Emelyanova, V.M. Jurijevas.

Tipologija S. Yoshimuri

S. Yoshimuri atliko lyginamąją japonų ir Vakarų Europos mentalitetų analizę, kuri iš esmės yra bandymas sociologiškai apibūdinti budizmo ir krikščionių mentalitetus.

Svarbu pabrėžti, kad šis bandymas nėra plataus empirinio tyrimo ar mokslinės įmonių kultūros analizės rezultatas. Tai spekuliatyvus ideologinis konstruktas, skirtas įrodyti budistinės kultūros pranašumą prieš Vakarų Europos kultūrą (19.5.1 lentelė).

19.5.1 lentelė. S. Yoshimuri mentalitetų analizė

Galima faktoriai	Palyginimo kriterijai		Vakarų europiečių
visata (taika) ir jo suvokimas	visatos supratimas. Suvokimo ir psichinių operacijų priemonės	Monizmas. Intuityvūs jausmai	Dualizmas. Semantinė analogija
Gamta	Požiūris į gamtą. Požiūris į likimą	Identifikavimas. Paklusimas likimui, sutikimas, atkaklumas	Dominavimas. Iššūkis, Orientacija į pažangą, Įveikimas
Elgesys	Normų šaltiniai. elgesį lemiantys veiksniai. Vertinimo kriterijai	Grupė. Aplinkinė situacija. Asmenybės nustatymai	Individualus. Mokymo principai. Intelektualiniai ar funkciniai gebėjimai
Socialinis santykiai	Tarpasmeniniai santykiai. Santykiai „organizacija – individas“. Organizacijų charakteristikos	Kompromisas, harmonija, susitapatinimas. Simbiozė, identifikacija. Uždarymas, stabilumas	Konfrontacija, konkurencija, kritika. Opozicija sambūviui. Atvirumas, nestabilumas

W. Neumanno tipologija

W. Neumannas amerikietišką organizacijos kultūros tipą apibrėžė remdamasis įsitikinimais ir vertybinėmis orientacijomis. Visi pagrindiniai įsitikinimai ir vertybės buvo suformuotos taip, kad susidarė šešios didelės grupės. Grupės skiriasi viena nuo kitos specifiniu vaidmeniu individo orientacijoje (19.5.1 pav.).

W. Neumannas rėmėsi prielaida, kad yra ištisa grupė vertybinių nuostatų, lemiančių visas žmogaus gyvenimo sferas, taip pat ir darbo santykių sferą.

...

Panašūs dokumentai

Kursinis darbas, pridėtas 2015-06-03


Organizacijos kultūros apibrėžimas ir samprata. Organizacinės kultūros lygiai. Pagrindiniai sėkmingoms įmonėms būdingos vertybių sistemos formavimo principai. UAB „Telecom“ organizacinės kultūros vertinimo ir formavimo metodikos efektyvumas.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-07-05


Organizacijos kultūros samprata ir funkcijos, jos atmainos ir formavimo principai, skiriamieji bruožai ir reikšmė. Įmonės organizacinės kultūros būklės ir sistemos analizė, jos formavimo ir palaikymo tvarka, kaitos sąlygos.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-07-23


Organizacijos kultūros samprata, pagrindiniai jos elementai, principai, formavimo ir palaikymo būdai. „Irkutskenergosbyt LLC“ organizacinės kultūros tobulinimo priemonių kūrimas. Personalo rezervo formavimas, personalo sudėtis ir struktūra.

baigiamasis darbas, pridėtas 2013-07-14


Organizacijos kultūros samprata ir šaltiniai. Daugiapakopis organizacijos kultūros modelis. Organizacijos kultūros ypatumai ir principai, struktūros ir tipai. Pokyčiai ir rekomendacijos keičiant organizacijos kultūrą. Kultūros vadyba.

Kursinis darbas, pridėtas 2008-11-02


Kursinis darbas, pridėtas 2012-09-22


Organizacijos kaip neatsiejama šiuolaikinės visuomenės dalis. Įmonės organizacinės kultūros ugdymas. Korporacinės kultūros formavimo proceso valdymas. Organizacijos kultūros išsaugojimo ir plėtros veiksniai, jos palaikymo ypatumai.

Kursinis darbas, pridėtas 2009-12-09


Organizacijos kultūros samprata ir esmė, jos rūšys ir funkcijos. Organizacijos kultūros įtaka visos įmonės personalui ir veiklai. Išorinės ir vidinės aplinkos veiksniai, įtakojantys organizacijos kultūros formavimąsi ir jos turinį.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-08-30


Organizacijos kultūros samprata, vertybės ir normos. Organizacijos kultūros tyrimo požiūriai. Organizacijos kultūros formavimo metodai. Organizacinės kultūros ideologijos formavimas sektorinio požiūrio pagrindu OOO „FermaStroyKomplekt“.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-02-05


Organizacijos kultūros teorijos formavimosi istorija. Organizacinė kultūra ekonomikos mokslo kategorijų sistemoje, jos formavimo elementai ir principai. Įmonės organizacinės kultūros formavimo rinkos ekonomikos sąlygomis technologija.