Bugungi kunda har bir o'zini hurmat qiladigan kompaniya xodimlarni boshqarish kabi bilim sohasiga juda e'tibor beradi. Yuqori sifatli xodimlarni boshqarish tashkilotni malakali ishchi kuchi bilan ta'minlash va undan optimal foydalanish imkonini beradi. Shu bilan birga, korxonaning yaxlitligi va barqarorligining muhim ko'rsatkichlaridan biri kadrlar almashinuvidir.
Kadrlar almashinuvi - ta'rifi
Kadrlar almashinuvi - bu qurilmaning chastotasini va xodimni ishdan bo'shatishni ko'rsatadigan ko'rsatkich. Ya'ni, xodim o'z ish joyida qancha vaqt qoladi.
Aylanma darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, kompaniyadagi vaziyat shunchalik xavotirli. Bu holat yuqori malakali xodimlarning tez-tez ishdan bo'shatilishi va ko'plab yangi xodimlarning paydo bo'lishi bilan tavsiflanadi. Va bu kompaniya uchun barqarorlikni yo'qotish va yangi xodimlarni topish va o'qitish uchun yuqori xarajatlarni anglatadi.
Kadrlar almashinuvining yuqori bo'lishining muhim sabablaridan biri xodimlarning ijtimoiy himoyalanish darajasining pastligidir.
Kadrlar almashinuvi koeffitsientini hisoblash
Ko'rsatkichni hisoblash formulasi quyidagicha ko'rinadi:
Kt \u003d Ku / Chsr * 100
Kt - suyuqlik koeffitsienti;
Ku - ishdan bo'shatilgan xodimlar soni;
Chsr - o'rtacha raqam.
Barcha ko'rsatkichlar ma'lum bir hisobot davri uchun, masalan, bir yil uchun olinadi.
Yil davomida xodimlarning o'rtacha sonini aniqlash uchun har oyning birinchi kunida korxonadagi xodimlar soni ko'rsatkichlarini olish va quyidagi hisob-kitoblarni amalga oshirish kerak:
Chsr \u003d ((N1 + N2) / 2 + (N2 + N3) / 2 + ... + (N12 + N1n)) / 12
Bu erda Cav o'rtacha raqam,
Ch1, Ch2 va boshqalar. - har oyning birinchi kunidagi xodimlar soni;
N1n - hisobot yilidan keyingi yilning 1 yanvar holatiga ko'ra xodimlar soni.
Kadrlar almashinuvi darajasi
Ko'rsatkichning tezligi kompaniya faoliyat ko'rsatayotgan muhitga, uning faoliyat doirasiga bog'liq. Bundan tashqari, yaxshiroq tahlil qilish uchun korxonaning har bir bo'linmasi uchun koeffitsientni alohida hisoblash kerak. Top-menejerlar va past malakali kadrlar almashinuvi darajasi keskin farq qiladi. "Menejerlar" kompaniyaning oddiy xodimlariga qaraganda tez-tez ish o'zgarishiga kamroq duchor bo'lishadi.
Top-menejerlar uchun kadrlar almashinuvining normal qiymati 0 dan 2 foizgacha. O'rta darajadagi menejerlar uchun stavka 8-10 foizgacha oshadi. Tarmoqli xodimlar o'rtasida kadrlar almashinuvi 20 dan oshmasligi kerak. Malakali ishlab chiqarish va savdo xodimlari uchun norma 20-30, malakasiz ishchilar uchun esa allaqachon 30-50 foizni tashkil qiladi.
Aylanma stavkalari ham kompaniyaning faoliyat doirasiga qarab farqlanadi. Zamonaviy xalqaro tadqiqotlar natijalariga ko‘ra, IT-sanoat bilan shug‘ullanuvchi korxonada kadrlar almashinuvi darajasi 8-10 foiz, ishlab chiqarish sohasida – 10-15 foiz, sug‘urta va chakana savdoda – 30 foiz, mehmonxonada kadrlar almashinuvi ko‘rsatkichi 8-10 foizni tashkil etadi. restoran biznesi esa 80 foizga etadi. Shuni esda tutish kerakki, kompaniyaning shakllanishi va rivojlanishi davrida aylanma tezligi normadan sezilarli darajada yuqori bo'lishi mumkin va bu ham normaldir.
Indikatorni dinamikada ko'rib chiqish yaxshidir - so'nggi bir necha davrlar uchun. Agar koeffitsient o'ssa, bu jamoaning beqarorligini, kadrlar siyosatining samarasizligini va kompaniya xodimlarining ehtiyojlarini qoniqtirmasligini ko'rsatadi. Koeffitsientning pasayishi jamoadagi vaziyatning yaxshilanishini va xodimlarni boshqarishga malakali yondashuvni ko'rsatishi mumkin.
Xodimlar almashinuvini hisoblash misollari
Keling, chakana savdo bilan shug'ullanadigan "Orion" MChJ misolida 2013 yil uchun kadrlar almashinuvi darajasini hisoblashga harakat qilaylik. Boshlang'ich: 2013 yilda tashkilotdan 2 kishi ishdan bo'shatildi. O'tgan hisobot davri uchun o'rtacha ishchilar soni to'g'risida ma'lumot berishda buxgalter quyidagi ma'lumotlarni ko'rsatdi: 2014 yil 1 yanvar holatiga "Orion" MChJda o'rtacha ishchilar soni 8 kishini tashkil etdi.
Kt \u003d 2/8 * 100 \u003d 25%
2013 yil uchun umuman Orion kompaniyasi uchun kadrlar almashinuvi darajasi 25% ni tashkil etdi. Kompaniyaning chakana savdo sohasida ishlayotganligini hisobga olsak, ko'rsatkichning bu qiymatini normal diapazonda deb hisoblash mumkin.
Shuni esda tutish kerakki, kadrlar almashinuvi nafaqat kompaniya uchun salbiy oqibatlarga olib keladi. Yangi kadrlar korxonani yangilaydi, ular bilan yangi g'oyalar va ishlash usullarini olib keladi, jamoadagi iqlimni yaxshilaydi. Nafaqat qimmatbaho xodimlar, balki samarasiz xodimlar ham ishdan bo'shatiladi. Shunday qilib, korxona xodimlarini optimallashtirish mavjud. Oborotning to'liq yo'qligi, o'z navbatida, turg'unlik haqida gapiradi va kompaniyadagi nosog'lom muhitni ko'rsatadi.
Mezentseva Vasilisa
Har qanday biznesning eng muhim boyligi uning odamlari ekanligiga ishoniladi. Va bu bilan bahslashish qiyin. Texnologiyaning rivojlanishi aksariyat kompaniyalar asosan yuqori malakali mutaxassislar tufayli raqobatlashayotganiga olib keldi. Bu faqat Facebook va Google kabi texnologiya kompaniyalariga taalluqli emas. Zamonaviy kompaniyalarning kelajagi, asosan, ularning tayyorligi va xodimlarining doimiy innovatsiyalarga tayyorligiga bog'liq.
Aksariyat tashkilotlar, albatta, ularning bozor kuchi odamlarga tegishli ekanligini tushunishadi, ammo ularning bir nechtasi xodimlarni ushlab turishni yaxshilash va xodimlar almashinuvini kamaytirish haqida jiddiy o'ylaydi.
Mohiyatan, xodimlar almashinuvi deganda ma'lum vaqt ichida kompaniyani tark etgan xodimlarning foizi tushuniladi. Xodimlar almashinuvi juda qimmat bo'lganligi sababli, HR menejerlari ishchi guruhlarni saqlab qolish amaliyotini qo'llashlari kerak.
Xodimlar almashinuvi darajasi ko'pincha kompaniyaning ko'lamiga bog'liq. Masalan, chakana savdo va restoran biznesida 20-30% aylanma norma hisoblanadi, IT-kompaniya uchun esa bunday ko'rsatkich xavotirli signal bo'ladi. Lekin har qanday holatda ham har bir kompaniya kadrlar harakati jarayonlarini nazorat qilishi kerak.
Kadrlar almashinuvini hisoblash
Kadrlar almashinuvi = ketgan xodimlar soni / ishlaydigan xodimlarning o'rtacha soni x 100
Ayrim hollarda ushbu formuladan to'g'ri foydalanish bo'yicha ko'plab savollar tug'iladi. Masalan, hisoblashda nimani e'tiborga olish kerak - shtat birliklari yoki xodimlarning umumiy soni? Vaqtinchalik ishchilar bilan nima qilish kerak? Xodim allaqachon ketish jarayonida bo'lsa-chi? Bu savollar formulani buzadi va aniqroq hisoblash usullarini talab qiladi.
Keling, muammoni bosqichma-bosqich hal qilishga harakat qilaylik. Shunday qilib, biz kadrlar almashinuvi tezligini olishimiz kerak. Nima qilishim kerak?
1-qadam: Ishchilar sonini hisoblang
Xodimlarning umumiy soni ish haqi bo'yicha barcha xodimlarni o'z ichiga olishi kerak. Ish beruvchilar, shuningdek, ta'tilda bo'lgan vaqtinchalik ishchilar va xodimlarni, shu jumladan to'lanmagan ta'tilni hisobga olishlari kerak. Ishchilar soni mustaqil pudratchilar va vaqtinchalik ishchilarni o'z ichiga olmaydi.
Ish haqi tizimi xodimlarning to'liq sonini berish uchun tashkil etilishi kerak va ish beruvchilar ushbu hisobotni oy davomida teng ravishda boshqarishi kerak. Qanchalik ko'p ma'lumot nuqtalari ishlatilsa, oqimni hisoblash qanchalik aniq bo'ladi.
2-qadam: O'rtacha ishchilar sonini hisoblang
Keyingi qadam, oylik xodimlarning umumiy sonini ma'lum bir oydagi ish haqi to'lovlari soniga bo'lishdir:
Xodimlarning o'rtacha soni = har bir hisobotdagi jami xodimlar yig'indisi / foydalanilgan hisobotlar soni
Korxonada xodimlarning umumiy soni oyiga uch marta - har oyning boshida, o'rtasida va oxirida qayd etiladi. 1 yanvar holatiga xodimlarning umumiy soni 143 nafarni tashkil etadi. 15 yanvar holatiga xodimlarning umumiy soni 148 nafarni tashkil etadi. 30 yanvar holatiga xodimlarning umumiy soni 151 nafarni tashkil etadi. Formuladan foydalanib, A kompaniyasi xodimlarning umumiy soni uchun uchta raqamni (143, 148 va 151) qo'shadi va keyin bu ko'rsatkichni hisobotlar soniga (3) ajratadi.
(143 + 148 + 151) / 3 = 147,333
Yanvar oyida A kompaniyasining o'rtacha ishchi soni 147 333 kishini tashkil etdi.
3-qadam: Chiqib ketganlar sonini hisoblang
Keyingi qadam, bir oy ichida tashkilotdagi ishini tugatgan sanalari ko'rsatilgan odamlar ro'yxatini tuzishdir. Oy davomida ishdan bo'shatilganlar soni ixtiyoriy va ixtiyoriy bo'lmagan ishdan bo'shatishni o'z ichiga oladi. Ammo ta'tilda bo'lgan xodimlar ro'yxatga kiritilmagan.
Yanvar oyida A kompaniyasi:
- 2 nafar xodim haq to‘lanadigan ta’tilga jo‘natilgan;
- agentliklarning 5 nafar xodimi bilan tuzilgan shartnomalar bekor qilindi;
- 1 nafar xodim bilan mehnat shartnomasi bekor qilingan;
- Mehnat kodeksiga asosan 2 nafar xodim ishdan bo‘shatildi;
- 1 nafar xodim haq to‘lanmaydigan ta’tilga jo‘natilgan.
Oy davomida ketgan xodimlar soniga faqat uchta xodim kiritilishi kerak: o'zini tashlab ketgan bir xodim va ish beruvchi tomonidan ishdan bo'shatilgan ikkita xodim.
4-qadam: Ketgan odamlar sonini o'rtacha ishchilar soniga bo'ling
Formula quyidagicha ko'rinadi:
Ishdan bo'shatilgan xodimlar soni / xodimlarning o'rtacha soni
Oy davomida kompaniyada 3 ta ishdan bo‘shatilgan va o‘rtacha 147 333 nafar xodim ish haqi fondida bo‘lgan. Formuladan foydalanib, biz quyidagilarni olamiz:
3/147.33 = 0.0204
5-qadam: Xodimlarning aylanmasini hisoblang
Aksariyat ish beruvchilar o'zlarining aylanma tezligini foiz sifatida tasavvur qilishadi, shuning uchun HR mutaxassislari oylik aylanma tezligiga erishish uchun 4-bosqichdan 100 ga ko'paytiradilar.
0,0204 x 100 = 2,04%
Shunday qilib, A kompaniyasi yanvar oyida kadrlar aylanmasi 2,04% ni tashkil etdi.
6-qadam: Yillik aylanma tezligi
Aksariyat ish beruvchilar nafaqat oy uchun, balki yil uchun ham xodimlarning aylanma tezligini bilishni xohlashadi. Yil davomida xodimlar aylanmasini aniqlash uchun siz har oy uchun raqamlarni jamlashingiz kerak.
Misol uchun, agar aprel oyida ish beruvchi yilning birinchi uch oyi uchun ko'rsatkichlarni hisoblab chiqsa, formula juda oddiy bo'ladi:
Yanvar uchun TC + fevral uchun TC + mart uchun TC
Yil uchun TC = yanvarda TC + fevralda TC + martda TC + aprelda TC + ... + dekabrda TC
Xodimlar almashinuvini qanday kamaytirish mumkin
Kadrlar almashinuvi darajasi ko'plab omillarga bog'liq, lekin, albatta, nafaqat ish haqi darajasiga. Aksincha, bu umumiy ish muhiti va siz xodimlarga taklif qilayotgan sharoitlar ta'sir qiladi. Ish muhiti o'z maqsadlariga erishishda ularni qo'llab-quvvatlasa, xodimlar o'zlarini qulay his qilishadi. Eng yaxshi xodimlar kompaniyaning qarashlari va qadriyatlarini baham ko'radigan odamlardir.
- Jamoalarda ularning malakasi va xatti-harakatlarini sinab ko'rish orqali birinchi navbatda to'g'ri odamlarni ishga oling. Albatta, intervyu odam korporativ madaniyatga mos keladimi yoki yo'qmi, degan fikrni beradi, ammo eng yaxshi xodimlarni tanlashda sizning kalitingiz bu ishni qanchalik yaxshi bajarishini aniqlashdir.
- Professionallarni yollang, chunki ular asosiy ijrochilardir. Faqat ular zerikmasligiga ishonch hosil qilishingiz kerak. Ularning funksionalligini qanday boyitish va diversifikatsiya qilish haqida o'ylab ko'ring.
- Jozibador, raqobatbardosh imtiyozlar paketini taklif qiling. Buning uchun siz xodimlaringizning ehtiyojlarini yaxshi o'rganishingiz kerak bo'ladi. Yoshroq auditoriyani moslashuvchan soatlar, sport o'ynash imkoniyatlari va boshqalar qiziqtirishi mumkin. Kattaroq xodimlar uchun bu boshqa imtiyozlar bo'lishi mumkin. Eng muhimi, shunchaki tasvirni yaratadigan bonuslarga pul sarflamaslikdir.
- Odamlarga seminarlar, taqdimotlar, maslahatlar va boshqa formatlar orqali bilim almashish imkoniyatini bering. Xodimlar boshqalardan ko'ra yaxshiroq qila oladigan narsalarni baham ko'rishni yaxshi ko'radilar.
- Har doim xodimlarga hurmat ko'rsating. Diqqat bilan tinglang va ularning fikrlaridan foydalaning. Hech qachon xatolari uchun ularni sharmanda qilmang.
- Xodimlarni yaxshi ishlashi uchun maqtang. Ularning kompaniya rivojiga qo'shgan hissasini tan olishingiz eng kuchli motivatsiyadir. Odamlar o'zlarining ishi muhimligini bilishlari muhimdir.
- Odamlar o'z ishlaridan zavq olishni xohlashadi. Ishni qiziqarli qiling. Har bir insonning qobiliyatlarini qo'llang.
- Xodimlarga ish va shaxsiy hayot o'rtasida muvozanatni saqlashga ruxsat bering.
- Xodimlarni ularning ishiga ta'sir qiladigan vazifalarga va iloji boricha kompaniyani umumiy boshqarishga jalb qiling. Ularni kompaniyaning qarashlari, missiyasi, qadriyatlari va maqsadlari haqida munozaralarga jalb qiling. Agar ular faqat elektron pochta orqali yoki korporativ portalda o'qisa, bu mavzular ular uchun hech qachon mazmunli bo'lmaydi.
- Yuqori natijalarni mukofotlang va ish haqini ushbu ko'rsatkichga bog'lang. Asosiy xodimlar, agar ularning sa'y-harakatlari e'tirof etilgan va mukofotlanganini ko'rsalar, hech qachon motivatsiyani yo'qotmaydi.
- Muvaffaqiyatni nishonlang. Muhim maqsadlarga erishishni qayd eting. Chiroyli marosimni tashkil qiling.
- Tashkilotning an'analarini nishonlang. Xayriya ishlarini bajaring, master-klasslar tashkil qiling, birga film tomosha qiling va hokazo.
- Bir vaqtning o'zida o'qish va martaba ko'tarilishi uchun imkoniyatlar yarating. Odamlar o'sish uchun joy borligini bilishni yaxshi ko'radilar.
- Qiyin topshiriqlar va mas'uliyatni oshirish orqali shaxsiy o'sish imkoniyatini taqdim eting.
Kadrlar almashinuvi Rossiya iqtisodiyoti va umuman xalqaro mehnat bozorining dolzarb muammosi. Agar xodimlarni yollash va ishdan bo'shatish jarayoni doimiy bo'lsa, bu biznes-jarayonlarni tashkil etishda muammolar mavjudligini yoki rahbariyatning kompaniyadagi ichki mikroiqlimni saqlash zaruratini e'tiborsiz qoldirishini ko'rsatadi. Kadrlar almashinuvining yuqori foizi ishchi kuchining parchalanishining ko'rsatkichidir.
Korxonada xodimlar almashinuvining sabablari
Xodimning ketishining haqiqiy sababini topish har doim ham oson emas. Har bir insonda yashirin xafagarchilik va istaklar bo'lishi mumkin. Xodimlar almashinuvini qisqartirishni istagan tashkilotlar mutaxassisni tark etishining asl sabablarini aniqlash uchun chiqish intervyusi amaliyotini joriy etishlari mumkin.
professional charchash. Ertalabdan kechgacha, dam olish va bayramlarsiz, bir vaqtning o'zida bir nechta ishlarni qilish zarurati bilan ishlash asablarni bo'shatadi va hatto eng o'ta ishchanlarning jismoniy va hissiy resurslarini yo'qotadi. Rahbariyatning surunkali noroziligi olovga yog‘ quyadi. Va hatto yuqori maosh ham xodimni uzoq vaqt davomida bir xil tezlikda ishlashga undamaydi. Tez orada u kamroq maoshga ega bo'lsa-da, boshqa, unchalik charchamaydigan ish qidirishni boshlaydi.
Agar mutaxassisni ishdan bo'shatish sababi kasbiy charchash bo'lsa, rahbariyat buni jiddiy qabul qilishi kerak. Yuqori ehtimollik bilan yaqin kelajakda mehnat va boshqa xodimlarning unumdorligi pasayadi, bu muqarrar ravishda kadrlar almashinuvi tezligiga ta'sir qiladi.
Stenford universiteti tadqiqotchilari doimiy ravishda o'zingizni chegaraga surish ajoyib natijalarga olib kelmasligini aniqladilar. Shuning uchun 60 soatlik ish haftasi 40 soatlik ish haftasiga qaraganda unchalik samarali emas.
Ko'r-ko'rona nazorat qilish. Eski maktab rahbarlari, xodimlar tushlik va dam olish kunlarisiz, to'liq fidoyilik bilan ishlashlari kerakligiga aminlar. Ammo ishchilarning hozirgi avlodi nafaqat yuqori daromadga, balki o'zini o'zi anglashga, mehnat jarayonidan zavq olishga ham qiziqadi, shuning uchun qattiq ish jadvali faqat kompaniyaga sodiqlik darajasini pasaytiradi. Agar xodim o'zini qadrlamasligini his qilsa, yaqin kelajakda undan iste'foga chiqish to'g'risidagi xatni kuting.
Ilg'or rahbar har bir bo'ysunuvchiga individual yondashuvni izlaydi: u loyihani amalga oshirish uchun biriga bonus belgilashi, boshqasini ko'tarishi va uchinchisini dam olish va tiklanishi uchun pullik ta'tilga yuborishi mumkin.
Kutishlarga javob bermaslik. Agar siz suhbatda nomzodga bitta narsani va'da qilgan bo'lsangiz-u, lekin aslida hamma narsa butunlay boshqacha bo'lib chiqsa (masalan, bonuslar mavjud, lekin har chorakda bir marta, agar reja 50 foizga ortig'i bilan bajarilgan bo'lsa), unda sizning yangi zarb qilingan xodimlar tez orada yangi ish qidirishni boshlaydilar.
Noqulay jadval. Xodim uchun qulay jadval samarali ishning muhim tarkibiy qismidir. Ish kunining juda erta boshlanishi, tungi smenalar, 12 soatlik ish kuni - bularning barchasi xodimlarning ortiqcha ishlashi va charchashiga olib keladi. Qo'l ostidagilar bilan hamma uchun qulay bo'lgan ish rejimi variantlarini muhokama qilish yaxshiroqdir. Bu xodimlarni saqlab qolish va xodimlar almashinuvini kamaytirishga yordam beradi.
Jamoa bilan aloqa yo'q. Hatto ichida Eng ilg'or kompaniyalarda jamoada nizolar paydo bo'ladi. Menejment ularni hal qilishda faol ishtirok etishi, kompaniyaning ichki mikroiqlimidan xabardor bo'lishi kerak.
Ijtimoiy paket yo'q. Ixtiyoriy tibbiy sug'urta polisining, ish kiyimining yo'qligi, bola kasal bo'lganida dam olish yoki kasallik ta'tilini olishning iloji yo'qligi - bularning barchasi xodimlarning qoniqishi va kadrlar almashinuviga salbiy ta'sir qiladi.
Malakalarni hisobga olmagan holda tayinlash. Ko'tarilish eng yuqori ko'rsatkichga erishgan kishiga emas, balki eng uzoq ish tajribasiga ega bo'lgan xodimga berilishi odatiy hol emas. Biroq, uning samaradorligi shubhali bo'lishi mumkin. Yoki xo'jayinning qarindoshi yoki do'sti yangi lavozimga tayinlanishi mumkin. Agar xodim o'z malakasi, bilim va ko'nikmalari kompaniyada qadrlanmasligini tushunsa, u tezda ishdan ketadi.
Xodimlarga qiziqish va hurmat yo'q. Har bir inson xizmatda taqdirlanishga loyiqdir. Agar xodimlar kompaniya uchun sarflanadigan bo'lsa, korporatsiyaning katta mexanizmidagi tishli bo'lsa, unda tashkilotdagi kadrlar almashinuvi juda yuqori bo'ladi.
Korxonada kadrlar almashinuvi jarayonini rag'batlantiruvchi omillarga quyidagilar ham kirishi mumkin:
- xodimlarga haq to'lashning adolatsiz tizimi;
- suhbatda kadrlar bo'limi menejeri nomzodni to'liq baholamagan yoki unga mehnat sharoitlari va ish majburiyatlari to'g'risida qisman ma'lumot bergan;
- yangi kelganlarni kompaniyaga moslashtirishning samarasiz jarayoni, buning natijasida xodimlar sinov muddati tugagunga qadar yoki ishning birinchi yilida ketishadi;
- xodimlarning martaba zinapoyasiga ko'tarilish imkoniyati yo'q;
- rahbariyat bilan munosabatlarda jiddiy tushunmovchilik;
- xodimlarning ijodiy salohiyatini ro'yobga chiqarish uchun sharoit yo'q;
- mehnatni qoniqarsiz tashkil etish va korxona boshqaruv tizimining samarasizligi;
- tashkilotning obro'si va ishbilarmonlik obro'sining yomonlashishi;
- kam ish haqi, xodimlarni rag'batlantirishning nomoddiy usullarining yo'qligi;
- noqulay ish sharoitlari (yomon isitish, markazdan uzoqlik, ishga bir nechta transport turlari bilan borish zarurati, katta hajmdagi ish va boshqalar);
- boshqa xodimlarni ommaviy ishdan bo'shatish (ayniqsa, bitta tarkibiy bo'linmadan).
O'z xodimlarini qadrlaydigan va ularni saqlab qolishga intiladigan kompaniyalar:
- ish haqi o'rtacha bozordan yuqori;
- jozibador ijtimoiy paket (VHI, tushlik, kompaniya hisobidan korporativ sayohatlar); Xodimlar tomonidan qadrlanadigan arzon ijtimoiy paketni qanday yaratish kerak,
- ish vazifalarini aniq taqsimlash;
- yangi xodimlar uchun moslashuv dasturlari;
- har bir mutaxassisga individual yondashish;
- xodimlarni katta qisqartirishning yo'qligi;
- shakllangan korporativ qadriyatlar va kompaniyaning missiyasi;
- jamoa qurish dasturlari va nomoddiy motivatsiya vositalari.
Agar tashkilot o'z xodimlariga raqobatbardosh ish haqini taklif qila olmasa ham, u qulay mehnat sharoitlarini yaratishi va ularni doimiy ravishda yaxshilashi mumkin. Rahbarlarning sodiqligi va adolatli munosabati xodimlar uchun pul kabi muhimdir, shuning uchun moddiy bo'lmagan rag'batlantirish vositalari kadrlar almashinuvi muammosini hal qilishda samarali bo'ladi.
Kadrlar almashinuvining turlari
1. Tashkilot ichidagi. Bu bir kompaniya ichida, masalan, tashkilotning bo'limlari, bo'limlari yoki filiallari o'rtasida xodimlarning harakati.
2. Tashqi. Turli tashkilotlar, sanoat va iqtisodiyot tarmoqlari o'rtasida ishchilarning harakati.
3. Jismoniy kadrlar almashinuvi. Boshqa sabablarga ko'ra xodimlarni ishdan bo'shatish.
4. Xodimlarning tabiiy almashinuvi normal bo'lib, jamoaning yangilanish jarayonini rag'batlantiradi. Agar aylanma darajasi 3-5 foizdan oshmasa, unda hech qanday chora ko'rishning hojati yo'q.
5. Psixologik yoki yashirin aylanma ko'pincha haqiqiy muammo sifatida ko'rilmaydi. Bunday kadrlar almashinuvi xodimlar rasman ishlashni davom ettirganda sodir bo'ladi, lekin aslida ish jarayonlaridan mavhum.
Yashirin "burilish" quyidagilar bilan tavsiflanadi:
- kompaniya tomonidan ishlab chiqarilgan tovarlar sifatining pasayishi;
- ishlab chiqarish xarajatlarining oshishi;
- mehnat unumdorligining pasayishi;
- noishlab chiqarish chiqindilari va nuqsonli mahsulotlar sonining ko'payishi;
- tashkilotda mehnat intizomining buzilishi;
- yashirin ishdan bo'shatish sonining ko'payishi;
- ishning sekin sur'ati, belgilangan jadvallarga rioya qilmaslik;
- xodimlarning befarqligi;
- iste'molchi, orgtexnika va boshqa jihozlarga beparvo munosabat;
- uzoq tutun tanaffuslari, tushlik tanaffuslari va boshqalar.
Kadrlar almashinuvi darajasi
Har bir kompaniya va sohada xodimlar almashinuvi bo'yicha o'z standartlari mavjud. Muayyan tashkilotning individual standartini aniqlash uchun quyidagilarni hisobga olish kerak:
- kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlari, u faoliyat yuritadigan tarmoq xususiyatlari;
- xodimlarning malaka darajasi, chunki oddiy mutaxassislar orasida kadrlar almashinuvi top-menejerlarga qaraganda yuqori;
- ishning mavsumiyligi, rotatsion asosda ishlash;
- tashkilot joylashgan hududda yashovchilar soni (qanchalik ko'p bo'lsa, kadrlar almashinuvi darajasi shunchalik yuqori bo'ladi);
- kompaniyaning xususiyatlari (boshqaruv uslubi, kadrlar siyosati, xodimlarni rag'batlantirish vositalari, ish haqi darajasi, mehnat sharoitlari, ijtimoiy paket va boshqalar).
Xodimlar almashinuvi darajasining individual xususiyatiga qaramay, uning me'yoriy qiymatlarini aniqlashda empirik ravishda olingan quyidagi ma'lumotlarni hisobga olish kerak:
- ishlab chiqarish sohalarida yuqori boshqaruv uchun 3-5 foiz aylanmasi normal hisoblanadi; muhandislik-texnik xodimlar - 5-7 foiz doirasida; oddiy ishchilar - 10-15 foiz. Ishlab chiqarish korxonalarida past malakali kadrlar aylanmasining maksimal miqdori - 20 foizgacha;
- chakana savdo tarmoqlarida kadrlar almashinuvining normal darajasi 20-30 foizni, chakana sotuvchilar uchun 80 foizgacha;
- ombor logistikasi sohasida boshqaruv uchun 15 foiz, ishlaydigan omborlar uchun esa 20-25 foiz kadrlar aylanmasiga ruxsat etiladi. Agar ishlab chiqarishning mavsumiy xususiyati mavjud bo'lsa, unda stavka 30-40 foizgacha ko'tariladi;
- transport tashkilotlari uchun "bo'lish" darajasi transport vositasining kimga tegishli ekanligi bilan belgilanadi: agar ish beruvchi bo'lsa - u holda norma 10-15 foizni tashkil etadi, agar haydovchi bo'lsa, u holda kadrlar almashinuvi darajasi 35 foizgacha ruxsat etiladi.
Agar xodimlarning haqiqiy aylanma ko'rsatkichlari me'yoriy ko'rsatkichlardan yuqori bo'lsa, bu kompaniya yangi kelganlarni tanlash, moslashtirish va o'qitish uchun qo'shimcha xarajatlarni talab qiladi. Lavozim qanchalik aniq bo'lsa, kerakli nomzodni topish va o'qitish uchun shunchalik ko'p inson, vaqt va moliyaviy resurslar talab qilinadi.
Kadrlar almashinuvining me'yordan oshishi quyidagilarni anglatadi:
- yangi kelganlarning kompaniyaga moslashishi va o'z imkoniyatlari chegarasida ishlamasligi tufayli mehnat unumdorligining mumkin bo'lgan pasayishi;
- operatsion xatolar sonining ko'payishi, nuqsonli mahsulotlar va chiqindilar foizi;
- mehnat xarajatlarining oshishi (nafaqadagi hamkasblarning vazifalarini vaqtincha bajaradigan xodimlar uchun qo'shimcha ish vaqti tufayli);
- bo'sh ish o'rinlarida malakasi past bo'lgan ish turlarini bajarish uchun yuqori malakali mutaxassislarni jalb qilish zarurati;
- yangi xodimlarni o'qitish uchun qo'shimcha xarajatlar;
- kompaniyaning mehnat bozoridagi obro'sining pasayishi va yangi mutaxassislarni izlash vaqtining ko'payishi;
- kadrlar hisobini yuritish va xodimlarga tashkilotning axborot bazalariga kirishni ta'minlash uchun mas'ul bo'lgan xizmatlar uchun qo'shimcha ish.
Shunday qilib, yuqori aylanma stavkalari kompaniyaning yashirin xarajatlari orqasida yashirinadi, bu juda muhim bo'lishi mumkin. Shuning uchun, ayniqsa, xodimlarning harakatini kuzatish va aylanma stavkalarini to'g'ri hisoblash juda muhimdir.
Kadrlar almashinuvi koeffitsientini hisoblash
Aylanma tezligini hisoblash formulasini tanlash maqsadlarga bog'liq:
- alohida toifalar uchun ham, umuman tashkilot uchun ham ko'rib chiqilayotgan davrda ketgan xodimlar soni haqida umumiy fikrni shakllantirish; kadrlar almashinuvi darajasi;
- kompaniyada bir yildan ortiq ishlagan xodimlarning foizini aniqlash, hisoblash ramka barqarorligi nisbati. Ushbu ko'rsatkich tashkilotning malakali mutaxassislarni ushlab turishga qodirligini ko'rsatadi;
- Hisobot davrida ishdan bo'shatilgan xodimlarni hisobga olgan holda bo'sh ish o'rinlari bilan bandlik darajasini baholash uchun foydalaniladi. band bo'lgan xodimlar soni dinamikasi koeffitsienti;
- kadrlarni izlash va tanlashda kadrlar bo'limining sa'y-harakatlari samaradorligini baholash uchun foydalaniladi. kadrlarni qabul qilish darajasi;
- xodimlarning umumiy soniga nisbatan xodimlarning ishdan bo'shatilganlar sonini tahlil qilish; eskirish darajasi.
Odatda, amalda tashkilotda yollangan va ishdan bo'shatilgan xodimlarning nisbatini aks ettiruvchi ko'rsatkich hisoblab chiqiladi - kadrlar almashinuvi darajasi. Hisoblash formulasi quyidagicha:
KTK = KPS + PMC / SChP
|
Ishlatilgan belgi |
Shifrni ochish |
Birliklar |
Ma'lumotlar manbai |
|
Kadrlar almashinuvi darajasi |
Hisoblash natijasi |
||
|
Yangi ishga qabul qilingan xodimlar soni |
HR ma'lumotlari |
||
|
Ketgan odamlar soni |
HR ma'lumotlari |
||
|
O'rtacha ishchilar soni |
HR ma'lumotlari |
Mutaxassislarning fikriga ko'ra, HoReCa korxonalarida (mehmonxona biznesi va umumiy ovqatlanish) maksimal o'rtacha kadrlar almashinuvi 11 foizni tashkil qiladi; xizmat ko'rsatish sohasida eng past kadrlar almashinuvi - 7 foiz. Superjob.ru sayti ma'lumotlariga ko'ra, eng katta o'zgaruvchanlik front-ofis va ko'k yoqalar orasida kuzatilmoqda.
Shunday qilib, HoReCa sanoatidagi tashkilotlarda xodimlar almashinuvi darajasi 19 foizni, sotuvchilar va kassirlar uchun 16 foizni tashkil qiladi. Qurilishda kadrlar aylanmasi 14 foizga, IT-kompaniyalar va uyali aloqa operatorlarida esa 9 foizga yaqin. Qurilish kompaniyalaridagi front-ofis xodimlari kamdan-kam hollarda ketishadi, aylanmasi 8 foizni tashkil qiladi.
Xodimlar almashinuvi qanday hisoblab chiqiladi
Odatda, kompaniya uchun xodimlar aylanmasi quyidagi formula bo'yicha umumiy hisoblab chiqiladi:
K oqimi \u003d K uv × 100% / S, qayerda:
- K tech - kadrlar almashinuvi darajasi;
- K uv - hisobot davrida tashkilotni tark etgan xodimlar soni;
- S - hisobot davridagi xodimlarning o'rtacha soni.
Kompaniyaning alohida bo'linmalari bo'yicha aylanma ko'rsatkichlarini hisoblash va ularning dinamikasini retrospektsiyada tahlil qilish yanada to'g'ri va ma'lumotli natija beradi degan fikr mavjud.
Misol
Kadrlar bo'limi boshlig'i tashkilotdagi kadrlar almashinuvi darajasini tahlil qilishga qaror qildi. Buning uchun unga quyidagi ma'lumotlar kerak edi:
- kompaniyadagi xodimlarning umumiy soni - 1017 kishi;
- nafaqaga chiqqan xodimlar soni - 76 kishi (shundan besh nafari sog'lig'i sababli ishdan bo'shatilgan yoki nafaqaga chiqqan).
Hisoblash uchun kadrlar bo'limi direktori faqat o'z xohishi bilan (70 kishi) yoki rahbariyat qarori bilan (1 kishi) ketgan xodimlar to'g'risidagi ma'lumotlarni oldi.
Biz barcha qiymatlarni formulaga almashtiramiz va kadrlar almashinuvi tezligini olamiz: Ktek \u003d (70 + 1) x 100 / 1017 \u003d 6,98%.
Bu qiymat me'yoriy diapazonda bo'lib, kompaniyadagi aylanmaning maqbul darajasini ko'rsatadi.
Kadrlar harakatini baholash va tahlil qilish uchun tashkilotning alohida bo'linmalarining muammoli tomonlarini ochib beradigan kadrlar almashinuvi intensivligi koeffitsienti ham qo'llaniladi. Hisoblash formulasi:
K it \u003d K tech gr / K tech, bu erda:
- K ut - suyuqlikning intensivlik koeffitsienti (odatda birga teng);
- K tech gr - tahlil qilinayotgan bo'limda aylanma koeffitsienti;
- K tech - bu umuman kompaniyadagi aylanma tezligi.
Agar Kum > 1 bo'lsa, unda xodimlar bo'linmada juda tez-tez ishdan bo'shatiladi, buning sabablarini tahlil qilish va kadrlar almashinuvini kamaytirish choralarini qo'llash kerak.
Kompaniyadagi kadrlar siyosatining to'liq tasavvurini shakllantirishga yordam beradigan yana bir ko'rsatkich - bu potentsial almashinuv darajasi. Bu xodimlarni rag'batlantirish tizimining samaradorligini tavsiflaydi. Hisoblash uchun formuladan foydalaniladi:
K pt \u003d n x 100 / N, bu erda:
- K pt - potentsial suyuqlik koeffitsienti;
- n - ishdan ketishni rejalashtirayotgan xodimlar soni;
- N - so'ralgan ishchilarning umumiy soni.
n qiymatini ishdan qoniqish va mehnat sharoitlari bo'yicha xodimlarning anonim so'rovi asosida aniqlash mumkin. Siz so'rovnomaga etakchi savollarni kiritishingiz mumkin, masalan: "Hozirgidan ko'ra qiziqarliroq funksionallikka ega bo'sh ish o'rniga rozi bo'larmidingiz?", Va keyin shunchaki ijobiy javoblar sonini jamlang.
Xodimlarning barqarorlik koeffitsienti yangi xodimlarni tanlash va moslashtirish bo'yicha ishlarning samaradorligini baholash uchun ishlatiladi. Tahlilning ehtiyojlaridan kelib chiqqan holda (oylik, chorak yoki yil) hisob-kitob davrini o'zingiz tanlashingiz mumkin. Ko'rsatkichni hisoblash formulasi:
K c \u003d n x 100 / S, bu erda:
- Ks – barqarorlik koeffitsienti;
- n - tahlil qilingan davrda tashkilotda ishlaydigan xodimlar soni;
- S - jamoaning o'rtacha soni.
Kadrlar almashinuvi koeffitsienti ham xodimlar almashinuvini baholash uchun ishlatiladi. Bu xodimlarning tashkilotdagi ishdan qoniqish darajasini va ishdan bo'shatish ehtimolini tavsiflaydi. Hisoblash uchun quyidagi formuladan foydalaniladi:
Taxminan \u003d X / P, bu erda:
- Haqida - kadrlar almashinuvi;
- X - hisobot davri uchun ishdan bo'shatilgan xodimlar soni;
- P - hisobot davrida ishga qabul qilingan xodimlar soni.
Agar xodimlar almashinuvi koeffitsienti birdan katta yoki teng bo'lsa, u holda xodimlarni qisqa muddatda ishdan bo'shatish ehtimoli yuqori.
Ichki taqqoslash usuli turli hisobot davrlari uchun hisoblangan aylanma ko'rsatkichlarini solishtirish imkonini beradi. Tahlil natijalari suyuqlikning keskin o'zgarishi sabablarini topishga yordam beradi. Masalan, bu filiallar tarmog'ining kengayishi va boshqa hududlarda yangi vakolatxonalarning ochilishi bilan bog'liq bo'lishi mumkin.
Maqolaning oxirida siz bitta xodimni almashtirish narxini hisoblash bilan jadvalni yuklab olishingiz mumkin.
Hisobot davrida kadrlar aylanmasini qanday hisoblash mumkin
Korxonada hisobot davridagi xodimlar aylanmasini aniqlash uchun quyidagi dastlabki ma'lumotlar talab qilinadi:
- UIR - rahbariyat tashabbusi bilan ishdan bo'shatilgan ishchilar soni (mehnat intizomini buzish, ishdan bo'shatish, boshqa sabablar);
- USZh - o'z iltimosiga binoan ishdan bo'shatilgan ishchilar soni;
- ES - hisobot davridagi xodimlar soni.
Hisobot davridagi xodimlar soni kadrlar harakati dinamikasini ko'rish imkonini beradi. Ushbu ko'rsatkichni hisoblash uchun, masalan, har oyning birinchi kunida kompaniyadagi xodimlar sonini muntazam ravishda qayd etish kerak.
Keyingi bosqichda jamoaning o'rtacha soni xodimlar almashinuvi darajasini aniqlash zarur bo'lgan davr uchun hisoblanadi. Har oyning boshida tashkilotdagi xodimlar soni to'g'risidagi ma'lumotlar umumlashtiriladi va keyin oylar soniga bo'linadi.
Masalan, chorak uchun o'rtacha ishchilar sonini hisoblash formula bo'yicha amalga oshiriladi: (PC1 + PC2 + PC3) / 3.
Aylanma tezligini hisoblashning yakuniy formulasi quyidagicha ko'rinadi:
Kadrlar almashinuvi darajasi = (SZZh + SIR) x 100 / ES.
Keling, xodimlarning aylanmasini qanday hisoblashni misol qilib olaylik. Yil davomida chakana savdo korxonasida ikki nafar, ish beruvchining tashabbusi bilan bir nafar xodim ishdan bo‘shatildi. Hisobot davrida xodimlarning o'rtacha soni sakkiz kishini tashkil etdi. Korxonada kadrlar almashinuvi koeffitsienti quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi:
Yil davomida kadrlar almashinuvi darajasi = (2 + 1) x 100 / 8 = 37,5%.
Kompaniyada xodimlarning aylanmasi ancha yuqori, ammo chakana savdo uchun bu juda maqbuldir.
Kadrlar almashinuvini samarali boshqarishni tashkil etishning uch bosqichi
Kadrlar almashinuvini boshqarish uchun turli xil vositalar qo'llaniladi:
- kadrlar almashinuvi koeffitsientini kuzatish;
- tashkilot xodimlarini boshqarishning samarali tizimini ishlab chiqish, joriy etish va takomillashtirish (xodimlarni tanlash, moslashtirish, o'qitish, rivojlantirish va rag'batlantirishni o'z ichiga oladi);
- kadrlar siyosati natijalarini tahlil qilish va samarasiz xodimlarni boshqarish vositalarini qayta ko'rib chiqish;
- xodimlar uchun qulay muhitni shakllantirish, ularning ko'nikma va qobiliyatlarini ochish va rivojlantirishga hissa qo'shish.
Tashkilotda kadrlar almashinuvini boshqarish bir necha bosqichda amalga oshiriladi.
Birinchi bosqich.
Avval siz xodimlarning yuqori almashinuvi sabablarini aniqlashingiz kerak. Tashkilot rahbariyati ushbu muammoni mustaqil ravishda hal qilishi yoki uni xodimlarni boshqarish bo'limiga topshirishi mumkin. Birinchi qadam - tashkilotning alohida bo'limlari, yosh toifalari va lavozimlari bo'yicha aylanma ko'rsatkichlarining omilli tahlilini o'tkazish. Shu maqsadda yakuniy ko'rsatkich qiymatiga eng katta ta'sir ko'rsatadigan omillarni tahlil qilishga yordam beradigan asosiy komponent usuli mos keladi.
Faktorli tahlil natijalari odatda kompaniyada kadrlar almashinuvini normallashtirish bo'yicha bir qator chora-tadbirlar zarurligini ko'rsatadi. O'zgarishlar nafaqat mahalliy xususiyatga ega, balki butun kompaniyaga ham ta'sir qilishi kerak. Tashkilotning tashkiliy tuzilmasini qayta ko'rib chiqishdan boshlash kerak, bu xodimlar almashinuvini boshqarish bo'yicha keyingi harakatlar samarasini maksimal darajada oshiradi.
Ikkinchi bosqich.
Ushbu bosqichda xodimlarning mehnatiga haq to'lash va rag'batlantirish tizimining auditi o'tkaziladi. Tashkilotning xodimlarni ijtimoiy ta'minlash sohasidagi siyosatiga katta e'tibor qaratish lozim. Kompaniya tomonidan taqdim etilgan ijtimoiy paketning hajmi va mazmuni ish beruvchini tanlashda ariza beruvchi uchun muhim mezondir. Va agar xodimning yuqori maoshi kompaniya uchun katta moliyaviy xarajatlarga olib keladigan bo'lsa (shu jumladan kasallik ta'tillari, ta'til to'lovlari, soliqlar va to'lovlarni to'lash), unda jozibador ijtimoiy paketni yanada byudjet yo'li bilan shakllantirish mumkin.
Keyingi navbatda tashkilotning korporativ madaniyatini tahlil qilish. Rossiya amaliyoti shuni ko'rsatadiki, ko'pgina kompaniyalarda korporativ madaniyat faqat qog'ozda mavjud va aslida uning mavjudligidan kam sonli xodimlar xabardor. Korporativ madaniyatni qayta ko'rib chiqish va ommalashtirish tashkilotda kadrlar almashinuvini kamaytirishning eng samarali vositalaridan biridir.
Uchinchi bosqich.
Oxirgi bosqichda ko'rilgan barcha chora-tadbirlardan so'ng kadrlar almashinuvida o'zgarishlar bo'lmagan bo'limlar yoki xodimlar guruhlari aniqlanadi. Har bir bunday tuzilmani batafsil tahlil qilish, jamoadagi psixologik iqlimni, hamkasblar o'rtasidagi munosabatlarning o'ziga xos xususiyatlarini, ish vazifalarini taqsimlash tartibini o'rganish kerak.
Xodimlar almashinuvini kamaytirish uchun tegishli yechim topilgandan so'ng, aylanmaning barcha ko'rsatkichlarini muntazam ravishda kuzatib borish kerak. Agar zarurat tug'ilsa, xodimlar harakatini boshqarish uchun ko'rib chiqilgan vositalarni yana qo'llang.
Xodimlar almashinuvini kamaytirishning to'qqizta isbotlangan usuli
Kadrlar almashinuvini boshqarish har tomonlama bo'lishi kerak. Xodimlarni ishdan bo'shatish sabablari va hajmini aniqlagandan so'ng, tashkilotdagi kadrlar almashinuvini kamaytirish uchun quyidagi usullardan foydalanishingiz mumkin:
1. Ishga qabul qilish sifatini oshirish. Yangi xodimlarning kompaniyada uzoq vaqt qolmasligining sababi abituriyentlarni tanlash jarayonining samarasizligi bo'lishi mumkin. Ehtimol, HR menejeridan qisqa vaqt ichida vakansiyani yopish talab qilinadi va belgilangan muddatlarga rioya qilmaslik uning bonusiga salbiy ta'sir qiladi. Shuning uchun u intervyularni yanada ravon o'tkazishga va eng yomonlari orasidan eng yaxshi abituriyentni tanlashga majbur. Yangi xodimlarni topishning dolzarbligini qayta ko'rib chiqing va yollovchiga kompaniyangizda ishlashni xohlaydigan haqiqatan ham munosib nomzodlarni topish va tanlash uchun ko'proq vaqt bering.
2. Xodimlarni moslashtirish tizimini tashkil etish. Xodimlar almashinuvi va yangi xodimlar uchun ishga qabul qilish dasturining mavjudligi o'rtasida bevosita bog'liqlik mavjud. Moslashuv qanchalik murakkab bo'lsa, suyuqlik darajasi shunchalik past bo'ladi. Moslashuv vositalarining arsenaliga kadrlar menejeri bilan suhbatlar, murabbiylik, jamoani shakllantirish, hamkasblar, kadrlar bo'yicha mutaxassislar va rahbarlar tomonidan yangi kelganni baholash kiradi.
3. Xodimlarni rivojlantirish- aylanmani kamaytirishda muhim vosita. Ish beruvchi doimiy ravishda xodimlarning rivojlanishini qo'llab-quvvatlasa, o'qitishni moliyalashtirsa va haqiqiy martaba o'sishi istiqbolini taqdim etsa, xodimlar buni qadrlashadi.
4. Xodimlarning sodiqligini oshirish. Kompaniya uchun muhim masalalar bo'yicha xodimlarning fikri bilan qiziqing. Tashkilot uchun o'zlarining ahamiyatini, qadr-qimmatini his qilishlariga imkon bering. Trening va jamoani shakllantirish, xodimlarning ijobiy va salbiy reaktsiyalarini o'rganish, e'tirozlar bilan ishlash. Kompaniyangiz xodimlari siz uchun nima ishlayotgani bilan faxrlansin. Sodiq xodimlar ketishga qaror qilish ehtimoli kamroq.
5. Ishning etarli miqdori. Aksariyat ish beruvchilar, agar ularning xodimlari odatdagi ish hajmidan 10-15 foizga ko'proq ish qilsalar, xursand bo'lishadi. Ba'zilar hatto ataylab ketgan xodimning o'rniga yangi xodim izlamaydilar, balki uning funktsiyalarini bo'limdagi qolgan xodimlar o'rtasida taqsimlaydilar. Bunday kompaniyalarda qayta ishlash rahbariyat tomonidan tasdiqlanadi. Ammo ko'pchilik to'liq fidoyilik bilan ishlaydigan xodim tezda yonib ketishini unutadi. Agar hissiy va jismoniy resurslarning tugash cho'qqisiga erishilgan bo'lsa, u holda odam ketishga yoki qolishga qaror qiladi, lekin ishtiyoqsiz minimal daromad bilan ishlaydi.
Ish vaqtidan tashqari ish bir martalik xarakterga ega bo'lishi kerak, masalan, ofisda favqulodda elektr ta'minoti uzilib qolganda, mijozga mahsulotni o'z vaqtida jo'natish uchun kechikish kerak bo'lganda.
Yana bir ekstremal holat bor - ishning etarli emasligi, agar xodim kunning birinchi yarmida o'z vazifalarini bajarsa, keyin o'zi bilan nima qilishni bilmaydi. Bunday ishchilar motivatsiya va unumdorlikni juda tez yo'qotadilar va qisqa muddatda ular ishdan ketishi mumkin.
6. Moddiy va nomoddiy motivatsiya. Bular ijtimoiy paketning tarkibiy qismlari (ixtiyoriy tibbiy sug'urta polisi, sport, fitnes, chet tili va boshqalar uchun xarajatlarni qoplash), shuningdek, turli xil bonuslar, bonuslar, bir martalik to'lovlar (to'y, tug'ilish uchun) bola). Xodimlar ish beruvchining Mehnat kodeksida belgilanganidan ko'proq narsani qilganini qadrlashadi.
7. Mojarolarni hal qilish. Jamoa mojarolari o'z-o'zidan hal bo'lishini kutmang. Ikki ziddiyatli xodimni ishdan bo'shatish to'g'risida ariza yozganda, ikkita bo'sh o'rinni qanday to'ldirish haqida bosh qotirishdan ko'ra, turli bo'limlarga o'tkazish yaxshiroqdir. Va agar xo'jayin va bo'ysunuvchilar o'rtasida keskinlik bo'lsa, siz butun bo'limni yo'qotishingiz mumkin.
8. Boshqaruv siyosatini ishlab chiqish. Menejerga kadrlar almashinuvining asosiy sababi uning boshqaruv uslubi ekanligini to'g'ri etkazish oson emas: xodimlar bo'limi boshlig'i va ehtimol kadrlar bo'limi boshlig'i lavozimidan bo'shatish xavfi mavjud.
9. Muvofiq mehnat sharoitlari. Sizning xodimlaringiz kuniga kamida 9 soat ofisda bo'lishadi. Bu ularning bo'sh vaqtining yarmidan ko'pi (uyqu vaqti bilan birga). Xona juda qulay bo'lmasa (sovuq, havodor, g'amgin, joy etarli emas, juda shovqinli va hokazo), ular boshqa kompaniyada ishlash uchun qulayroq joy qidiradilar.
Kadrlar almashinuvini kamaytirish bo'yicha qo'shimcha chora-tadbirlar
Rivojlanish dasturlari mavjud. Xodimlar kompaniya xodimlarni rivojlantirish xarajatlarini o'z zimmalariga olganlarida buni qadrlashadi - bu kompaniyaga sodiqlik darajasini oshiradi. Xodimlar o'zlarini qiziqtirgan treninglar, kurslar, konferentsiyalar, master-klasslarni tanlashlari mumkin. Yoki mumkin bo'lgan rivojlanish dasturlari variantlari ish beruvchi tomonidan taklif etiladi. Transport xarajatlari ham kompaniya hisobidan bo'lishi muhim.
Ishtirok etish va ishtirok etish. Xodimlar o'zlarining ovozi borligini bilishlari kerak va ularning nuqtai nazari rahbariyat tomonidan eshitiladi. Xodimlarni mehnat sharoitlari, ishlab chiqarish jarayonlari bilan bog'liq masalalarni hal qilishga jalb qilish; tashkilotning moliyaviy ko'rsatkichlari haqida ma'lumot almashish, bu yilgi mukofotlar nima uchun o'tgan yilga nisbatan yuqori yoki past ekanligini tushuntiring va jamoa sizning ochiqligingizni qadrlaydi.
Har kimning ishi muhim. Odamlarga ularning ishi nimaga ta'sir qilishini tushuntiring: o'zini o'zi qadrlash hissi xodimlarning sodiqligini va kompaniyaga ishonchini oshiradi.
Korporativ tadbirlar va bayramlar. Ish vaqtidan tashqari hamkasblar bilan vaqt o'tkazish, ayniqsa kompaniya hisobidan dam olishning yaxshi usuli hisoblanadi. Korporativ tadbirni o'tkazish formati va joyini tanlashda xodimlarning afzalliklaridan kelib chiqing. So'rov o'tkazing, ularni nima qiziqtirayotganini bilib oling. Va keyin, byudjetingizni hisobga olgan holda, tadbir tashkil qiling. Korporativ partiyani tashkil qilishda xodimlarni jalb qilish foydalidir. Ichki korporativ jarayonlarga jalb qilish jamoani shakllantirishning samarali omili bo'lib, xodimlarning sodiqligini mustahkamlashga yordam beradi. Asosiysi, buni rasmiylarning buyrug'i bilan emas, balki xodimning tashabbusi bilan qilishdir.
Dam olish kunlarida ishlashdan bosh tortish. Dam olish kunlari hisobot yozish, shartnomalar tayyorlash va boshqa ish masalalari uchun emas, balki dam olish uchun mo'ljallangan. Agar shanba yoki yakshanba kuni shoshilinch ravishda ketish zarurati tug'ilsa, unda bunday ish qo'shimcha ish haqi bo'yicha to'lanishi kerak.
Bosh ovchilardan himoya. Axborot xavfsizligi haqida o'ylang. Xodimlaringizning barcha aloqa ma'lumotlarini (jumladan, telefon raqamlari va elektron pochta) maxfiy saqlang. Bu sizning mutaxassislaringizni brakonerlik qilishni rejalashtirgan bosh ovchilarni qiyinlashtiradi.
Acsour autsorsing kompaniyasi tomonidan o'tkazilgan tadqiqotga ko'ra, xodimlar almashinuvini kamaytirishning eng samarali usuli bu ish haqini oshirishdir. Qizig'i shundaki, ijtimoiy paketning hajmi aylanma darajasiga ahamiyatsiz ta'sir ko'rsatadi, xodimlar asosan yuqori daromad va martaba o'sishidan manfaatdor.
Xodimlarga o'z ishini yaxshilash bo'yicha takliflar kiritish imkoniyatini beradigan kompaniyalarda kadrlar almashinuvining past ko'rsatkichlari kuzatiladi. Bunday tashkilotlarda ofis ochiq maydon turiga ko'ra qurilmaydi. Tadqiqotchilar ochiq joylarda ishlash xodimlar almashinuvini rag‘batlantirishini aniqladilar: aylanmasi past bo‘lgan kompaniyalarning atigi 27 foizi va aylanmasi yuqori bo‘lgan kompaniyalarning 60 foizida bunday ofislar mavjud.
Tadqiqotchilar, shuningdek, ish beruvchilar nuqtai nazarini o'rganishdi. Ma’lum bo‘lishicha, ularning aksariyati (72 foiz) ixtiyoriy tibbiy sug‘urta xodimlar almashinuvini kamaytirishga yordam beradi, deb hisoblaydi. Respondentlarning 60 foizi xodimlarni saqlab qolish vositasi sifatida moddiy yordam to‘lash tarafdori, 56 foizi esa ish beruvchi hisobidan malaka oshirish tarafdori.
Rossiyaning yirik kompaniyalarida kadrlar oqimini kamaytirish misollari
Sberbank ikki yil ichida xodimlar aylanmasini 23 foizga qisqartirishga muvaffaq bo'ldi. Muammoni hal etish uchun boshqarma rahbarlari jalb etildi. Sberbankning asosiy raqobatdosh ustunligi uning xodimlaridir. Bank mutaxassislarining mavjud jamoasini saqlab qolish va saqlab qolish uchun mentorlik tizimi joriy etildi. Har bir yangi kelganga uning boshlig'i bo'lgan murabbiy tayinlangan.
Kadrlar almashinuvini kamaytirishning o'ziga xos usuli Moskva Hotel Lotte mehmonxonalar tarmog'i tomonidan ixtiro qilingan. Tashkilotda aniq tendentsiya kuzatildi: mehmonxonalardan birida rahbar ishdan bo'shatilgandan so'ng, boshqa xodimlar ham iste'foga chiqish uchun ariza berishdi. Shu bilan birga, jamoaning hokimiyatga qanday munosabatda bo'lishi muhim emas edi. Rahbarning ketishi qo'l ostidagilar uchun stressdir; ular yangi muhitda o'zlarini beqaror his qiladilar va shuning uchun yangi ish izlaydilar. Oliy ma'lumotli, xorijiy tillarni bilgan va xalqaro kompaniyada ish tajribasiga ega bo'lgan mutaxassis uchun yangi joyga ishga kirish qiyin emas. Shu sababli, "Moskva Lotte" mehmonxonasida liniya menejerlarini saqlab qolish masalasini hal qilish birinchi o'ringa qo'yildi. Yosh menejerlar, bo‘lim boshliqlarini rag‘batlantirish usullari alohida qo‘llab-quvvatlandi.
Shuningdek, xodimlarning sodiqligini mustahkamlash uchun kompaniya taniqli shaxslar, ko'pincha mehmonxonaning doimiy mijozlari ishtirok etgan tadbirlarni o'tkazdi. Ular o'z hayotlaridan qiziqarli voqealarni aytib berishdi, sirlarini baham ko'rishdi?
Kadrlar almashinuvi darajasi kadrlar xizmati faoliyati samaradorligini baholashning uchta eng keng tarqalgan mezonlaridan biri bo'lib, kadrlar xarajatlari byudjetiga muvofiqligi va kadrlar hisobini yuritish talablari hisoblanadi. Shu munosabat bilan, ko'plab kompaniyalarda sodir bo'lgan xodimlarni qisqartirish jarayonlari tufayli ushbu ko'rsatkichga ta'sir qilishni to'xtatgan vaziyatda kadrlar almashinuvini hisoblash algoritmi va qanday qilib kadrlar bo'limi xodimi bo'lish haqida savol ko'pincha ko'tariladi.
Xodimlarni boshqarish masalalariga bag'ishlangan etakchi internet portallaridan birida kadrlar almashinuvining quyidagi ta'rifi berilgan: , ruxsatsiz ketish va ishlab chiqarish yoki milliy ehtiyojlar bilan bog'liq bo'lmagan boshqa sabablar) xuddi shu davrdagi o'rtacha songa.
Ushbu ko'rsatkichni hisoblaydiganlar odatda bir qator savollarga ega:
- Milliy va sanoat ehtiyojlari bilan bog'liq ishdan bo'shatish haqida nima deyish mumkin: pensiya, boshqa ishga o'tish?
- Ishchilarni qisqartirish tufayli ishdan bo'shatish haqida nima deyish mumkin?
- Xodimni o'z iltimosiga ko'ra de-yure va de-fakto butunlay boshqacha sabablarga ko'ra ajratilgan holatlar bilan nima qilish kerak: bu mehnat intizomini buzishmi yoki uning lavozimini qisqartirishmi?
Bizning fikrimizcha, quyidagi formula to'g'riroq:
Kadrlar aylanmasi = kompaniyani ma'lum muddatga tark etganlar soni / o'sha davrdagi o'rtacha xodimlar soni × 100.
Misol uchun, agar chorak davomida kompaniyani 20 kishi tark etgan bo'lsa, bu chorakda o'rtacha ishchilar soni 200 kishiga teng bo'lsa, u holda korxonada chorak uchun kadrlar almashinuvi darajasi 10% ni tashkil etdi.
Ammo, bu ko'rsatkichni "kasalxona uchun o'rtacha" deb hisoblagan holda, biz tahlil qilish uchun ma'lumot olmaymiz. Savollar javobsiz qolmoqda: "Bu odamlar nima uchun kompaniyani tark etishdi?", "Ular qaysi bo'limlarda ishladilar?", "Ular kompaniyada qancha vaqt ishladilar?", "Ularning ketishi kompaniya uchun qanchalik katta yo'qotishlarga olib keladi?" olib kelishi?".
Shunday qilib, xodimlar bo'limi menejerining vazifasi har bir xodimni ishdan bo'shatish sababini aniqlash va ushbu sabablarning statistikasini yuritishdir. Bundan tashqari, ishdan bo'shatish statistikasini ham yuritish kerak: ularning soni oyiga, chorakda, yilida; ishdan bo'shatishni bo'limlar, lavozimlar, ishdan bo'shatilgan xodimlarning ish tajribasi bo'yicha taqsimlash.
Bo'limlar bo'yicha aylanma ko'rsatkichlarini hisoblash
Agar bo'limlardan birida aylanma ko'rsatkichi kompaniya uchun o'rtacha ko'rsatkichdan sezilarli darajada yuqori bo'lsa, siz ushbu vaziyatning sabablarini bilib olishingiz kerak. Va ular har xil bo'lishi mumkin: bo'linmadagi boshqaruv uslubidan boshlab va xodimlarning ish sharoitlariga qadar.
Bunday holda, menejerning e'tiborini mavjud vaziyatga qaratish va iloji bo'lsa, aylanma ko'rsatkichini ushbu menejerning bonusi tarkibiga maqsadli KPI (asosiy samaradorlik ko'rsatkichi) sifatida kiritish muhimdir.
Ombor terminallaridan birining boshlig‘i markaziy apparatning kadrlar bo‘limi boshlig‘i bilan suhbatda ombor ishchilari o‘rtasidagi aylanmaning yuqori foizini ularning maoshi pastligi bilan izohlaydi.
Ish haqini ko'rib chiqishdan oldin, HR menejeri ushbu ombordagi aylanma ulushi kompaniyadagi o'rtacha ko'rsatkichdan farq qiladimi yoki yo'qligini tahlil qilishga qaror qildi. Ma'lum bo'lishicha, u sezilarli darajada farq qiladi, ya'ni kompaniyaning barcha ombor terminallari uchun standart bo'lgan ish haqi haqida umuman gap emas. Ehtimol, asl sabab, xo'jayinning o'zi yangi xodimlarni ishga olishda eng yaxshi nomzodlar foydasiga emas, balki tanlovni amalga oshirgan bo'lsa kerak, bu xo'jayinning intervyu olish qobiliyatining yo'qligi natijasi bo'lishi mumkin.
Korxonada ishlagan davr bo'yicha aylanma ko'rsatkichlarini hisoblash
Bu davr, birinchi navbatda, kompaniyadagi o'rtacha ish vaqtiga bog'liq va quyidagilar bo'lishi mumkin:
- yarim yil - xodimlar almashinuvi yuqori bo'lgan kompaniyalar uchun, masalan, logistika terminallari yoki yirik supermarketlar uchun;
- yil - ko'pchilik kompaniyalar uchun;
- uch yil - ixtisoslashtirilgan oliy o'quv yurtlari bitiruvchilarini jalb qiladigan, ularni qo'shimcha ravishda yana bir yoki ikki yil davomida o'qiydigan dizayn byurosi kabi kompaniyalar uchun.
Ishning birinchi yilida kompaniyani tark etgan xodimlarning foizini tanlash va moslashtirish tizimlarining samaradorligi ko'rsatkichi deb hisoblash mumkin.
Kadrlar almashinuvi darajasi kompaniyaning sog'lig'i va tashkilotda qabul qilingan boshqaruv qarorlarining to'g'riligi ko'rsatkichi bo'lib xizmat qiladi. Ushbu alomatning sabablarini to'g'ri tashxislash muhimdir.
Chakana savdo tarmog'ining kadrlar bo'limi menejeri yil boshidan beri yangi sotuvchilar o'rtasida aylanma ulushi oshganini ta'kidladi. Ushbu tendentsiya iqtisodiy inqiroz sharoitida hayratlanarli edi, kompaniyada o'rtacha aylanma ko'rsatkichi sezilarli darajada pasaygan, chunki odamlar ishlashni "ushlab" boshlagan. Bundan tashqari, xodimlarni yollash va moslashtirish jarayonida so'nggi paytlarda hech qanday o'zgarishlar yuz bermadi.
Vaziyatni tahlil qilgach, HR menejeri sabab yanvar oyida boshlangan xodimlar uchun bonus tizimidagi o'zgarishlar ekanligini aytdi. Natijada, uzoq vaqtdan beri do'konlarda ishlagan, mukofot fondining maksimal qismini olishni xohlaydigan sotuvchilar xodimlarni kengaytirishdan manfaatdor emas edilar va natijada yangi xodimlarni "omon qolishdi", ular uchun ishlashdi va kattaroq bonus olish.
Shunday qilib, ushbu vaziyatda yangi kelganlar o'rtasidagi aylanma ko'rsatkichi bonus tizimi noto'g'ri qayta tashkil etilganligi va uni yaxshilash kerakligini ko'rsatdi.
Ishdan bo'shatish uchun asoslar asosida aylanma stavkasini hisoblash
Kadrlar almashinuvini shartli ravishda faol va passivga bo'lish mumkin.
Faol kadrlar almashinuvi - bu xodimning ish joyidan noroziligi tufayli ishchi kuchining harakati: mehnat sharoiti, turmush sharoiti va boshqalar.
Passiv xodimlar almashinuvi - bu ish beruvchining ma'lum bir xodimdan noroziligi natijasida yuzaga keladigan ishchi kuchining harakati.
Ushbu ko'rsatkichlarni tahlil qilganda, xodimning kompaniyani tark etishining haqiqiy sabablarini qayd etish muhimdir. Albatta, har bir HR menejeri xodim o'z xohishi bilan ariza yozgan bo'lsa-da, lekin ajralishning asl sababi boshqacha bo'lgan vaziyatga duch keldi: intizomiy buzilish yoki lavozimga nomuvofiqlikda.
Kompaniyaning kadrlar bo'yicha menejeri odatda uzoq ofislardan chiqib ketayotgan xodimlar bilan shaxsan suhbatlashish imkoniga ega emas, shuning uchun oyiga bir marta ishdan bo'shatilgan xodimlar bilan barcha hisob-kitoblarni amalga oshirgandan so'ng, sabablarini tushunish uchun sobiq xodimlarni tanlab qo'ng'iroq qilishingiz kerak. Menejerlar tomonidan ko'rsatilgan ma'lumotlar to'g'ri va ular "boshqa shaharga ko'chib o'tish" iborasi ostida yashiringanmi yoki yo'qmi, norozilik yoki aldangan umidlar tufayli kompaniya bilan xayrlashish.
Ishdan bo'shatilgan xodimlar uchun savollarga misol:
- Siz birinchi marta ish boshlaganingizda, sizga vazifangizni kim tushuntirdi, faoliyat qoidalari va xususiyatlari bilan tanishtirdi?
- Yangi xodimlar papkasini o'qidingizmi? Sizga bosma materiallar berildimi? Hammasini tushundingizmi?
- Agar biror narsa ishlamasa, ular sizga ishingizda yordam berishdimi? JSSV? (Menejer, hamkasblar, hamma narsadan bir oz, hech kim.)
- Jamoada muammolarga duch keldingizmi? Kim bilan? (Menejer bilan, hamkasblar bilan.) Muammolar qanday hal qilindi?
- Umuman jamoadagi muhitni qanday tavsiflay olasiz?
- Sizni ishdan bo'shatish sabablari nimada?
- Do'stlaringizga ushbu bo'limda ishlashni tavsiya qila olasizmi? Bizning kompaniyamiz haqida nima deyish mumkin?
Shunday qilib, kadrlar xizmati tomonidan amalga oshiriladigan buxgalteriya hisobi uchun ishdan bo'shatishning haqiqiy sabablarini va ajralish tashabbuskorini qayd etish kerak. Misol uchun, bu ko'rsatkich bo'lishi mumkin: "7-sonli do'konda bir yildan kam ishlagan va kompaniyaning tashabbusi bilan ishdan bo'shatilgan xodimlarning ulushi."
Xulosa qilib aytganda, biznesning turli sohalaridagi kompaniyalar o'rtasida "kadrlar almashinuvi" bo'yicha sezilarli tebranishlar mavjudligiga e'tibor qaratamiz. Kadrlarning eng yuqori aylanmasi chakana savdo sohasida kuzatilmoqda.
Top-menejerlar va menejerlar o'rtasidagi aylanma ulushi mutaxassislar va sotuvchilar, kassirlar va ishchilar kabi maxsus toifadagi xodimlarga qaraganda past. Bu lavozimning o'sishi bilan kompaniya ichidagi martaba, moliyaviy va maqom o'sishi imkoniyatlari ortib borishi bilan izohlanadi. Natijada, bunday xodimlar o'z kompaniyasiga ko'proq bog'langan.
|
Buni bilish kerak Tanlashda xatolar
Moslashuv xatolari |
Tashkilotning kadrlar tarkibini tahlil qilishni kadrlar siyosatini takomillashtirish usuli sifatida hisobga olgan holda, kadrlar almashinuvi kabi muhim ko'rsatkichni o'rganish kerak. Xodimlarning bir tashkilotda bo'lish muddatini va uni tark etish sabablarini aniqlash mumkin bo'lgan xususiyatdir. Maqolada biz kadrlar almashinuvi tezligini, hisoblash formulasini, indikatorning mavjud standartlarini ko'rib chiqamiz.
Xodimlar almashinuvi ko'rsatkichining mohiyati
Kadrlar almashinuvi - bu xodimlarning tashkilotga qo'shilish va ketish chastotasini aks ettiruvchi ko'rsatkich. Boshqacha qilib aytganda, bu xususiyat bir xodimning ish joyida qancha vaqt ishlashini ko'rsatadi. Tabiiyki, agar ish sharoitlari va mehnat majburiyatlari unga to'liq mos kelsa, xodim bir kompaniyada bo'ladi. Korxonada ijtimoiy muammolar yuzaga kelgan taqdirda, kadrlar almashinuvi katta ahamiyatga ega bo'ladi, shuning uchun bu hodisaning sabablarini izlash va yaqin kelajakda uni yo'q qilish kerak.
Kadrlar almashinuvining yuqori bo'lishi salbiy ko'rsatkichdir, chunki bu kompaniyaning xodimlari tez-tez o'zgarib turadigan tashkilotdagi barqarorlikning pastligini ko'rsatadi. Shu sababli, yollangan xodimlar korxonada uzoq vaqt ishlashi va o'z mehnat vazifalarini malakali bajarishiga mutlaqo ishonch yo'q. Menejerlar o'zlarining ta'lim va ta'limlari uchun qo'shimcha mablag'larni sarflashlari kerak, ammo bu xarajatlar keraksiz bo'lishi mumkin, chunki xodim tez orada ketishga qaror qiladi. Xodimlarni o'qitish va ularni korxonada ushlab turish uchun siz yuqori kadrlar almashinuvining asosiy sabablari nima ekanligini batafsil tushunishingiz va ularni imkon qadar tezroq yo'q qilishga harakat qilishingiz kerak.
Kadrlar almashinuvini tahlil qilishda har bir menejer quyidagi vazifalarni hal qilishi kerak:
- tahlil qilinayotgan davr uchun kadrlar almashinuvi koeffitsientini hisoblash;
- standartlar doirasida uning qiymatini aniqlash;
- aylanmaning yuqori bo'lishi sabablarini aniqlash;
- yechimlarni izlash, ularni qo'llash xodimlar almashinuvini eng past qiymatgacha kamaytiradi.
Koeffitsientni hisoblash uchun ob'ektiv ehtiyoj
Kadrlar almashinuvini hisoblash zarurati rahbariyatning jamoa o'zgarishi qanchalik tez-tez sodir bo'lishini va tashkilotda ushbu hodisaning sabablarini aniq tushunishi kerakligi bilan bog'liq. Tabiiyki, xodimlarning tez-tez o'zgarishi salbiy hodisadir, chunki resurslar ularni tayyorlash va ishdan bo'shatilgan xodimlarning malakasini oshirishga sarflangan, ammo befoyda bo'lib chiqdi. Xarajatlar, agar xodim keyinchalik korxonada uzoq vaqt ishlasa va olingan ko'nikma va ko'nikmalarni davom etayotgan ishlab chiqarish jarayoniga qo'llash qobiliyati va xohishiga ega bo'lsa, to'liq oqlanishi mumkin.
Yuqori kadrlar almashinuvi o'z kasbiy faoliyatini amalga oshirishda yuqori ijobiy natijalarga erisha oladigan mas'uliyatli va malakali xodimlardan kompaniya salohiyatini yaratishga imkon bermaydi. Boshqa kadrlar ko'rsatkichi haqidagi maqolani ham o'qing: →. Bunday salbiy omil tufayli tashkilotda inson resurslarining tanqisligining ma'lum bir xavfi mavjud bo'lib, bu butun korxona yoki har qanday ishlab chiqarish-xo'jalik ob'ektidagi faoliyatining barbod bo'lishiga olib kelishi mumkin. Bunday vaziyatni oldini olish uchun kadrlar almashinuvini o'z vaqtida hisoblash va shu bilan birga quyidagi tadbirlarni amalga oshirish kerak:
Tadbir | Tavsif |
| Kadrlar almashinuvi koeffitsientini hisoblash | Indikatorning haqiqiy qiymatini belgilash va uning uzoq vaqt davomida o'zgarish dinamikasini kuzatish imkonini beradi. |
| Standart bilan taqqoslash | Ko'rsatkich diapazondan tashqarida yoki maqbul diapazonda ekanligi haqida aniq tasavvurga ega bo'lish uchun zarur |
| Koeffitsientning yuqori qiymatining sabablarini aniqlash | Sabablarini aniqlash eng muhim voqeadir, chunki keyingi voqealarning rivojlanishi ko'p jihatdan uning natijalariga bog'liq. |
| Kadrlar almashinuvini kamaytirish bo'yicha chora-tadbirlarni amalga oshirish | Ushbu bosqichda aylanma sabablarini tahlil qilish natijasida olingan natijalar asosida ishlab chiqilgan chora-tadbirlar amalga oshirilmoqda. |
Hosildorlik koeffitsientini hisoblash formulasi
Kadrlar almashinuvi darajasi, ko'plab boshqa ko'rsatkichlar singari, quyidagi formula bo'yicha maxsus formula yordamida hisoblanadi:
K t \u003d K y / H cf * 100%
bu yerda: K t - kadrlar almashinuvi darajasi;
K y - tahlil qilingan davr uchun ishdan bo'shatilgan xodimlarning koeffitsienti;
H cf - tahlil qilingan davr uchun xodimlarning o'rtacha soni.
Shu bilan birga, kalendar yili uchun o'rtacha ishchilar sonining ko'rsatkichi ham maxsus formula yordamida hisoblanadi:
H chors (yil) = [ H chors (yanvar) + H chors (fevral) + H chorshanba (mart) + H chors (aprel) + H chorshanba (may) + H chorshanba (iyun) + H chors (iyul) + H Chorshanba (avgust) + T chorshanba (sentyabr) + T chorshanba (oktabr) + T chorshanba (noyabr) + T chorshanba (dekabr) ] / 12
Boshqacha qilib aytganda, kalendar yili uchun o'rtacha xodimlar sonini hisoblash uchun siz har oy uchun barcha o'rtacha ishchilar sonining yig'indisini olishingiz va uni 12 ga bo'lishingiz kerak.
Oquvchanlik koeffitsientining me'yoriy qiymatlari
Kadrlar almashinuvi koeffitsientining me'yoriy qiymatlari ko'p jihatdan kompaniya faoliyatining xususiyatiga va uning faoliyat ko'lamiga, shuningdek, ko'rsatkich korxona yoki uning alohida tarkibiy bo'linmalari uchun umuman o'rganilayotganligiga bog'liq. Shuni ta'kidlash kerakki, har bir alohida tarkibiy bo'linma uchun kadrlar almashinuvi darajasining o'ziga xos standarti mavjud bo'lib, u ko'plab omillarga, shu jumladan xodimlarning mehnat sharoitlariga bog'liq. Sharoitlar qanchalik og'ir yoki zararli bo'lsa, kadrlar almashinuvi ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi va aksincha, sharoitlar qanchalik qulay bo'lsa, korxonada xodimlar almashinuvi darajasi shunchalik past bo'ladi.
Hisoblangan koeffitsient me'yoriy qiymatlar ichida yoki uning chegaralaridan tashqarida ekanligini aniqlash uchun ushbu ko'rsatkichni dinamikada, ya'ni uzoq vaqt davomida, masalan, 5 yildan ortiq vaqt davomida tahlil qilish kerak. Faqat bu holatda ko'rsatkich qanday o'zgarishini va uning o'zgarishiga ko'proq ta'sir ko'rsatganini - tashkilot ichidagi jarayonlar yoki tashqi ijtimoiy-iqtisodiy omillarni aniq tushunish mumkin.
Koeffitsientning yuqori qiymatining sabablari
Tabiiyki, u yoki bu ko'rsatkichni o'zgartirishning ob'ektiv sabablari bor, jumladan, kadrlar almashinuvi koeffitsienti quyidagilardan iborat:
| Sabab | Izoh |
| Salbiy ish sharoitlari | Xodim ishga joylashadi va keyin o'z kasbiy vazifalarini bajarayotib, u uchun maqbul bo'lmagan shartlarni aniqlaydi. |
| O'sish omillarining etishmasligi | Uzoq muddatli ish paytida xodim kompaniyada uning kasbiy o'sishi va rivojlanishiga ta'sir qiladigan omillarni topmaydi |
| Konfliktli vaziyatlar | Boshqa xodimlar yoki rahbariyat bilan ziddiyatli vaziyatlarning mavjudligi juda keng tarqalgan sababdir, bu ba'zan ishdan bo'shatishda muhim ahamiyatga ega. |
| Yana qulay sharoitlar | Xodimga mavqei va maoshi nuqtai nazaridan yaxshi sharoitlarga ega bo'lgan istiqbolli ish taklif qilinishi mumkin |
Shunday qilib, biz tashkilotdan ishdan bo'shatish sabablarini ikkita katta guruhga bo'lishimiz mumkin, xususan:
- korxona ichida (mehnat sharoitlari, ish haqi, ziddiyatli vaziyatlar, imkoniyatlar va istiqbollar);
- tashqi iqtisodiy va ijtimoiy (mamlakatdagi iqtisodiy, ijtimoiy va siyosiy vaziyat).
Qoida tariqasida, birinchi navbatda, shaxsning tashkilotni tark etish to'g'risidagi qaroriga korxona ichidagi sabablar ta'sir qiladi va shu paytdan boshlab mavjud vaziyatni tahlil qilish kerak. Eng ko'p uchraydigan muammolar - kam ish haqi, jamoadagi ziddiyatli vaziyatlar va salbiy ish sharoitlari. Har bir holatda batafsil tahlil xodimlarni tez-tez ishdan bo'shatish sabablarini aniqlaydi va korxonada xodimlar almashinuvi darajasining pasayishiga olib keladigan qarorlar qabul qiladi.
Nisbatga asoslangan qarorlar
Kadrlar almashinuvi darajasining yuqori qiymati bilan ushbu ko'rsatkichni imkon qadar tezroq kamaytirishga qaratilgan boshqaruv qarorlarini qabul qilish kerak. Agar bu chora ko'rilmasa, aylanma butun tashkilotdagi vaziyatga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin, chunki malakali va iqtidorli xodimlar kompaniyada qolmasligi mumkin va yangi xodimlarni o'qitishga katta miqdordagi pul mablag'lari sarflanadi.
Rahbariyat xodimlar uchun jozibador bo'ladigan mehnat sharoitlarini yaratish nuqtai nazaridan vakolatli boshqaruv qarorlarini qabul qilishi talab qilinadi va shuning uchun xodimlar almashinuvi foizini kamaytiradigan to'xtatuvchi omillar bo'ladi.
Oqim koeffitsientini hisoblash misoli
Eng umumiy shaklda kadrlar almashinuvini hisoblash misolini quyidagicha hisoblash mumkin.
Masalan, "Energia" MChJning kadrlar bo'limi xodimi 2015 yil uchun kadrlar almashinuvi darajasini hisoblashi kerak. Buning uchun u quyidagi ko'rsatkichlardan foydalanadi:
K y (ishdan bo'shatilganlar darajasi) \u003d 5 kishi.
H cf (o'rtacha xodimlar soni) = 128 kishi.
Keyin oqim tezligi quyidagicha hisoblanadi:
K t \u003d K y / H cf \u003d 5 / 128 * 100% \u003d 3,9%
Olingan natija ancha past qiymatga ega, bu "Energia" MChJda kadrlarning ozgina almashinuvini ko'rsatadi. Ehtimol, xodimlar juda keng tarqalgan ijtimoiy sabablarga ko'ra, masalan, yangi yashash joyiga ko'chish yoki pensiyaga chiqish uchun ketishgan. Har bir aniq vaziyatda ko'proq tafsilotlarni ko'rib chiqish kerak.
Agar K y (ishdan bo'shatilgan stavka) 30 kishiga teng bo'lsa. 2015 yil uchun aylanma darajasi quyidagi qiymatga ega bo'ladi:
K t \u003d K y / H cf \u003d 30 / 128 * 100% \u003d 23,4%
Bunday vaziyatda ishdan bo'shatish sabablarini batafsilroq ko'rib chiqish kerak, chunki bu erda allaqachon yashirin bo'lishi mumkin bo'lgan chuqurroq fikrlar mavjud va shuning uchun yuzaki o'rganishdan sezilmaydi.
4 ta keng tarqalgan xodimlar almashinuvi savollari
Savol raqami 1. Korxonada xodimlar almashinuvining ko'payishi ehtimolini oshiradigan omillar bormi?
Albatta, bunday omillar mavjud va har bir holatda ular bir xil emas. Masalan, korxonani boshqa joyga ko'chirishda xodimlar almashinuvi sezilarli darajada oshishi xavfi mavjud, chunki xodimlarning ishga borishi noqulay bo'ladi. Boshqaruv qarorlari xodimlar almashinuviga qanday ta'sir qilishini aniq aniqlash uchun ularning muayyan vaziyatga ta'siri va keyinchalik yuzaga kelishi mumkin bo'lgan natijalarni batafsil o'rganish kerak.
Savol raqami 2. Agar aylanma tezligi 0 ga yaqin minimal qiymatga ega bo'lsa, bu yaxshimi?
Past koeffitsient qiymati, albatta, yaxshi belgidir, ammo indikator juda past qiymatga ega bo'lgan sabablarni aniqlash kerak. Masalan, 0 ga yaqin bo'lsa, bu xodimlarni almashtirish yo'qligini anglatadi, ya'ni barcha xodimlar o'z joylarida ancha vaqtdan beri ishlaydilar. Tabiiyki, ular ishlab chiqarish-xo‘jalik jarayonini yaxshi o‘rgangan, yuqori malaka va mahoratga ega, lekin zarurat tug‘ilganda samarali o‘rinbosar bo‘lib qolishi mumkin bo‘lgan yangi kadrlar oqimi kuzatilmayapti, samarasiz xodimlar esa chetga chiqib ketayotgani yo‘q.
Savol raqami 3. Xodimlar almashinuvi darajasi kadrlar siyosatini tahlil qilishda eng muhim ko'rsatkichmi?
Garchi bu ko'rsatkich eng muhimlaridan biri bo'lsa-da, u hali ham korxonada sodir bo'layotgan voqealar haqida to'liq tasavvurga ega bo'lish uchun faqat boshqalar bilan birgalikda, ya'ni ma'lum bir tizimda tahlil qilinishi kerak.
