Forze trainanti del settore: un insieme di fattori, il cui effetto ha un cambiamento significativo nella natura della concorrenza nel settore e nella posizione dei suoi principali partecipanti.

Le principali forze trainanti per lo sviluppo del settore sono:

1. Cambiamenti nella legislazione e nella politica del governo (а1 = 20%). Poiché lo champagne è un prodotto soggetto ad accisa. Che, quindi, la sua produzione dipende in gran parte da innovazioni, decreti, leggi e statuti del governo. Quindi, ad esempio, una delle ultime innovazioni è stata che, al momento della firma di un accordo sulla creazione di una zona di libero scambio con l'UE alle condizioni attuali, all'Ucraina potrebbe essere vietato l'uso dei nomi "champagne" e "cognac", che possono causare enormi danni ai produttori nazionali. Questa opinione è stata espressa nell'associazione "Unione dei grossisti e produttori di alcolici e prodotti del tabacco (SOVAT)

2. Innovazioni di marketing (а2 = 15%). Quelli. la conduzione di una politica di marketing e la sua modernizzazione possono migliorare significativamente la posizione dei singoli rappresentanti del settore.

3. Cambiamento nei valori sociali e nell'orientamento della società (а3 = 10%). Perché bere alcolici è considerato una cattiva abitudine, quindi un brusco cambiamento nelle opinioni della società (anche se è improbabile) verso uno stile di vita sano può influenzare lo stato del settore.

4. Cambiamento climatico (а4 = 25%). Il settore dipende in gran parte dalle condizioni meteorologiche e climatiche. E le tendenze attuali verso il loro cambiamento possono influenzare la base delle risorse. Infatti, per la coltivazione dei vigneti sono necessarie determinate condizioni.

5. Andamento economico generale (а5 = 15%). Una diminuzione o un aumento del tenore di vita della popolazione colpisce anche l'industria nel suo insieme. Dopotutto, il prodotto dell'industria non è un prodotto di prima necessità, quindi, con una diminuzione del livello di reddito, si rifiuta di utilizzarlo.

6. Entrata/uscita dal mercato di grandi imprese (а6 = 15%). Entrambe le opzioni per le azioni delle grandi imprese influenzeranno sicuramente lo stato del settore, il livello di concentrazione del mercato e la concorrenza in esso.

Quando si analizzano le forze trainanti del settore, viene utilizzato il modello seguente, che tiene conto sia del numero di fattori (Хi) che del peso (a 1 , a 2 , a 3 , a 4 e 5) di ciascuno nel valore finale:

Y(t) = a 1 * x 1(t) + a 2 * x 2(t) + a 3 * x 3(t) + a 4 * x 4(t) + a 5 * x 5(t) + un 6 * x 6 (t)

Y(t) - cambiamento della situazione nel settore;

a 1 , a 2 , a 3 , a 4 e 5 è il peso assegnato a ciascun fattore

x - modifica del parametro

Diagnosi delle principali forze della concorrenza

In Ucraina, il mercato dello champagne è oggi molto sviluppato: più di 10 produttori ci lavorano. I più famosi sono CJSC Champagne Wine Factory (Artemovsk), State Enterprise Champagne Wine Factory Novy Svet (Sudak, Crimea), CJSC Kyiv Sparkling Wine Factory Stolichny, CJSC Odessa Champagne Factory vini", SE "Pianta di spumanti di Kharkiv", una moderna impresa "cantina Sebastopoli". Tutti insieme producono oltre 160 articoli di prodotti.

Oltre ai veterani con un ricco passato sovietico, sul mercato sono attive anche aziende di settori correlati che hanno diversificato le proprie attività. Un buon esempio è CJSC "Odessavinprom" e il suo marchio "giovane" "French Boulevard". Questa azienda produce con successo da molti anni i cosiddetti vini fermi, e 12 anni fa ha rivolto la sua attenzione al mercato dello champagne e ha installato una linea tecnologica acratoforica per la produzione di questa bevanda. Inoltre, la Inkerman Vintage Wine Factory, che fa parte della First National Wine Holding (PNVH), lancia il proprio champagne sul mercato dal 2010. Lo champagne della holding sarà prodotto negli impianti dello stabilimento di Crimea di vini champagne "Nuovo Mondo". Va notato che al momento ci sono solo due imprese in Ucraina che utilizzano questa tecnologia: la fabbrica di spumante Artyomovsk (regione di Donetsk) e la fabbrica di spumante Novy Svet (Crimea).

Altri due nuovi arrivati ​​sul mercato sono Agrofirma Zolotaya Balka LLC (Sebastopoli, Crimea) con prodotti con lo stesso nome apparsi sugli scaffali diversi anni fa e il marchio OREANDA.

Nella struttura di vendita degli spumanti, circa il 90% del volume naturale è semidolce, il 10% è extra-brut, brut, dry e semi-dry. A rigor di termini, il vero champagne è solo brut. In Europa solo gli italiani si concedono piccole libertà, rilasciando, oltre agli spumanti secchi e semisecchi. La dipendenza dei consumatori ucraini dai vini semidolci è del tutto naturale. Sfortunatamente, i terreni sotto i vigneti in Ucraina e le peculiarità della tecnologia applicata per piantarli e coltivarli differiscono da quelli francesi, quindi è necessario raggiungere l'armonia del gusto addolcendo la bevanda. Inoltre, è più facile produrre una bevanda dolce: lo zucchero elimina la maggior parte delle possibili carenze di produzione.

Per quanto riguarda le merci importate, oggi i produttori di champagne ucraini possiedono quasi completamente il mercato. Le importazioni di champagne sono piccole e in termini monetari ammontano a circa $ 500.000 in fattura all'anno. Allo stesso tempo, oltre il 90% delle importazioni ricade sui prodotti dalla Moldova. Tuttavia, le vendite di spumanti anche dal più famoso produttore moldavo - lo stabilimento di Cricova - sono ancora insignificanti a causa della mancanza di supporto pubblicitario, quindi i prodotti dei vicini sud-occidentali non possono ancora competere seriamente con lo champagne ucraino. Ma questo è solo per ora, poiché la dura posizione della Russia, che ha vietato l'importazione di qualsiasi vino dalla Moldova e dalla Georgia, significa per il mercato ucraino l'attivazione di fornitori di prodotti vinicoli prodotti in questi paesi. Allo stesso tempo, budget pubblicitari molto significativi, precedentemente destinati alle vaste distese della Federazione Russa, verranno reindirizzati all'Ucraina e i costi di commercializzazione dei vini di questi paesi potrebbero aumentare di un ordine di grandezza.

Inoltre, dato che ora il regime fiscale per le importazioni di vino dalla Moldavia e dalla Georgia non è molto più severo del regime fiscale per i prodotti ucraini, i produttori regionali di "champagne", così come i produttori di vini fermi, hanno il diritto di aspettarsi azioni dal stato finalizzato alla tutela del mercato interno, ovvero un aumento dei dazi all'importazione sui vini moldavi e georgiani.

Per quanto riguarda le consegne da paesi lontani, a causa dell'elevato dazio all'importazione, l'importazione di champagne francese è semplicemente trascurabile. Allo stesso tempo, secondo gli esperti, negli ultimi due anni le vendite di champagne francesi sono aumentate del 10-15% a causa dell'aumento della solvibilità della popolazione. Ad esempio, il portafoglio di prodotti del principale importatore ucraino - la società "Premiumvin" - comprende vini di marchi mondiali come Bollinger, Drappier, Salon, Delamotte, Billecart-Salmon. Tali prodotti sono venduti, di regola, attraverso esercizi di ristorazione pubblica: bar, caffè, ristoranti.

Pertanto, i principali attori sul ring sono le seguenti società:

1. Azienda vinicola Artyomovsk L'azienda vinicola Artyomovsk è la più grande impresa dell'Europa orientale per la produzione di vini spumanti in bottiglia classica.

Le consolidate tradizioni francesi di produzione dello champagne e le ultime tecnologie e attrezzature consentono di produrre spumante di qualità paragonabile ai prodotti dei migliori produttori del mondo.

L'intero ciclo produttivo dell'azienda vinicola Artyomovsk si svolge nel sottosuolo in un microclima speciale.Le condizioni nei tunnel sotterranei a una profondità di oltre 72 metri sono ideali per la produzione di vini spumanti utilizzando la tecnologia originale francese. La temperatura e l'umidità sono costanti qui, indipendentemente dal periodo dell'anno. E l'area totale delle gallerie sotterranee è di oltre 25 ettari, dove sono conservate contemporaneamente 30 milioni di bottiglie di vino Artemovsk.

Secondo i risultati di 10 mesi del 2010, il volume di produzione di "Artemovsk Winery" è aumentato del 19,1% rispetto allo stesso periodo dell'anno scorso e nell'ottobre di quest'anno la produzione è aumentata del 5,62%.

Allo stesso tempo, nei dieci mesi del 2010, le vendite di "Artyomovsk frizzante" in Ucraina sono aumentate del 10,8%, le vendite del marchio Krimart in Ucraina sono aumentate del 28% e le vendite all'esportazione di questo marchio sono aumentate del 228%, rispetto a con gli indicatori dell'anno precedente Nell'ottobre 2010, l'esportazione di spumanti Artyomovsk in generale è aumentata del 65%, in particolare verso la Russia dell'84%.

2. Impresa statale "Impianto di spumanti "Nuovo Mondo" (Sudak, Crimea) produce più di 2 milioni di bottiglie all'anno. Di queste, 1.700.000 bottiglie sono marchi di champagne da collezione brut, dry, semi-dry con i nomi "New World" , "Krymskoye", "Prince Lev Golitsyn", "Pinot Noir". Questi marchi sono ottenuti da uve di antiche squisite varietà: Riesling Rhine, Chardonnay, gruppo Pinot. Gusto raffinato, profumo floreale delicato, colore paglierino chiaro, giochi di naturalezza anidride carbonica rilasciata nel processo di fermentazione nel vino: questo è ciò in cui sono inerenti questi marchi di champagne. Inoltre, vengono prodotte circa 300.000 bottiglie all'anno di marchi di champagne utilizzando una tecnologia esclusiva: rosa semi-secco "Novosvetsky Carnelian", semi- rosso dolce "Crimeo" a base di vitigno Cabernet Sauvignon per questi marchi supera finora l'offerta.

3. CJSC "Fabbrica di vini da champagne di Kiev "Stolichny". L'attività di produzione della fabbrica di vini da champagne di Kiev "Stolichny" mira, in primo luogo, a mantenere le posizioni di leadership e ad aumentare la redditività dell'impresa in vista della sua ulteriore sviluppo Il nostro status e spirito di leadership ci forniscono un ruolo di primo piano nella produzione di spumanti champagne.L'impianto produce spumanti dal 1954. L'assortimento dell'azienda è rappresentato da marchi famosi come "Champagne sovietica", "Soviet Premium", "Ukrainsk", "Krimgrad", "Nash Kiyiv", "My Lviv" e "Vesilne Inoltre, KZSHV è l'importatore ufficiale in Ucraina dei marchi di spumanti europei "Henkell Trocken", "Soehnlein Brilliant", "Soehnlein Brilliant Alkoholfrei", "Fuerst von Metternich", una linea di liquori polacchi "Canari" e vodka "Gorbatschow".

4. CJSC "Impianto di spumanti di Odessa" - uno dei leader nel mercato del settore. La capacità produttiva dell'impianto è di 15 milioni di bottiglie. champagne e spumanti all'anno. Il grado di meccanizzazione della produzione principale è dell'87%. Lo stabilimento produce prodotti con i marchi "Odessa", "L" Odessa "e" Henri Roederer ". Ora l'assortimento dell'azienda comprende 34 marchi di champagne e spumanti, di cui 11 brut. Tra questi ci sono il già classico "Golden Duke" e "Odessa", oltre al vitigno: "Chardonnay", "Pinot", "Riesling", "Traminer". Tra gli spumanti - bianco, rosato e rosso. I marchi brut "Golden Duke" e semidolce "Odessa" sono imbottigliato non solo nella bottiglia tradizionale da ,75l, ma anche in bottiglie da 0,375l; 1,5l; 3,0l; 6,0l.

Dal 2009 l'Odessa Champagne Winery è membro di una delle più grandi associazioni di produttori di alcolici al mondo "Gruppo CAMPARI".

5. Il marchio "French Boulevard" appartiene alla più antica azienda vinicola in Ucraina, fondata nel 1857.

L'azienda dispone di un'eccezionale risorsa agrotecnica, tecnologica e intellettuale per l'Ucraina, inerente alle imprese dell'intero ciclo di produzione del vino. L'intero processo tecnologico, dalla coltivazione dell'uva all'imbottigliamento del vino finito, è svolto da un unico sistema di controllo.

La struttura comprende oltre 2530 ettari di vigneti situati in quattro microzone climatiche dei distretti di Ovidiopol e Saratsky della regione di Odessa, due primari impianti di vinificazione, tre laboratori di spumantizzazione e champagne, una base tecnologica per la vinificazione secondaria, con una capacità fino a 2 milioni di decalitri all'anno, costituiti da un tank farm, due laboratori per l'affinamento in contenitori di rovere, sei linee di imbottigliamento. Con il marchio "French Boulevard" vengono prodotti circa 100 nomi di fermi, frizzanti, champagne e cognac.

I materiali del vino per lo champagne sono preparati tenendo conto di molti anni di esperienza nella coltivazione di vitigni speciali e sono sottoposti a severi controlli di laboratorio e di degustazione. I vini sono realizzati con i nostri materiali vinicoli ottenuti in aziende vinicole primarie nei villaggi di Rozovka e Bolshaya Dolina.

6. Agrofirma Zolotaya Balka LLC A Balaklava (vicino a Sebastopoli) c'è una fabbrica di vino champagne - l'azienda agricola Zolotaya Balka, dopo la Grande Guerra Patriottica è stata creata da specialisti Massandra per la produzione in serie di champagne utilizzando la tecnologia accelerata.Prodotto sotto il marchio di fabbrica " Crimean Classics" in assortimento - brut, secco, semisecco, semidolce. Vino spumante di alta qualità ottenuto da vitigni d'élite. Vengono prodotti i seguenti tipi di spumante: Vino bianco frizzante "Golden Balka", Rosso frizzante Vino "Golden Balka", Spumante Moscato Bianco "Golden Beam", Spumante Moscato Rosato "Golden Beam".

7. SE "Fabbrica di vini spumanti di Kharkiv" è stata fondata nel 1941 ed è una delle più grandi imprese nel settore vinicolo dell'Ucraina. SE "KhZSHV" combina due produzioni:

champagne e spumanti;

vini d'uva;

L'intero processo tecnologico per ottenere lo champagne è automatizzato, di cui non tutte le fabbriche possono essere orgogliose. La produzione totale è di 25 milioni di bottiglie all'anno. La qualità dei prodotti fabbricati è confermata da oltre 154 medaglie ricevute in competizioni nazionali ed estere. Lo stabilimento ha ricevuto il premio "Torch of Birmingham", i premi internazionali "Quality Cup" e "Gold Star for Quality".

8. La moderna impresa "Sebastopoli Winery" è composta da due laboratori per la produzione di champagne e spumanti, separati geograficamente e operanti offline. Ciascuna delle officine ha un deposito di vino situato in lavorazioni sotterranee (in adits) con una temperatura e un'umidità relativamente basse e costanti. La capacità totale dell'impianto di stoccaggio del vino è di 320.000 dl di stoccaggio una tantum. Tutti i contenitori sono serbatoi smaltati con una capacità di 1,0-2,4 mila decalitri. Lo champagne viene effettuato in 20 vasche (acratofori) con una capacità totale di 29,5 mila decalitri.

Per più di 40 anni, nelle cantine della cantina Sebastopoli sono nati capolavori dell'arte enologica: spumanti e champagne, creati dalle mani di maestri vignaioli. Questi sono marchi unici "Sevastopol Sparkling", "Muscat Sparkling", che non hanno analoghi.

Gli spumanti della cantina Sebastopoli sono di alta qualità, profumo straordinariamente delicato e gusto unico e ricco. I prodotti della pianta sono l'orgoglio dell'enologia ucraina, come dimostrano i premi di concorsi internazionali: 3 coppe Grand Prix, 38 medaglie d'oro, 24 medaglie d'argento, 2 medaglie di bronzo. Nel 2001, a Ginevra, lo stabilimento è stato insignito della Gold Cup "Per il raggiungimento della qualità europea, capacità di marketing".

9. La fabbrica di vini d'annata Inkerman è stata organizzata nel 1961 sulla base della costruzione di lavorazioni in pietra calcarea in modo chiuso. Dalla segatura della pietra, che è stata utilizzata per il restauro postbellico di Sebastopoli, si sono formati in montagna a una profondità di 5-30 metri con temperatura quasi costante (da 12 a 15 gradi) e umidità - condizioni ideali per l'organizzazione cantine per l'invecchiamento dei vini. La fabbrica ha 55.000 mq. metri di spazio sotterraneo.

Questa è una delle più grandi aziende vinicole classiche della Crimea, dove vengono prodotti vini d'annata. I materiali del vino per la loro produzione sono forniti da oltre 20 aziende agricole di lavorazione dell'uva della Crimea.

La fabbrica di vini d'annata Inkerman nel 2010 ha lanciato sul mercato il proprio champagne.

10. I vini di TM "OREANDA" sono prodotti in una delle più grandi imprese nel sud dell'Ucraina - DP "Crimean Wine House", situata nel cuore della storica Feodosia. Tutti i prodotti di TM "OREANDA" sono realizzati secondo le classiche tecnologie europee, compreso un ciclo completo di produzione del vino. Una strategia di sviluppo attiva ha permesso all'azienda nel giugno 2008. confermano l'elevata qualità dei propri prodotti con tre certificazioni internazionali (ISO 9001 - Sistema di gestione della qualità; ISO 22000 - Sistema di gestione della sicurezza alimentare; ISO 14001 - Sistema di gestione ambientale).

DP "Crimean Wine House" possiede aree significative dei propri vigneti - 1 mila 400 ettari. Nei vigneti della "Crimean Wine House" vengono coltivati ​​vitigni d'élite: Sylvaner, Chardonnay, Aligote, Sauvignon, Pinot Bianco, ecc. Nello stabilimento vengono imbottigliati vini ordinari naturali varietali e miscelati.

ТМ OREANDA ha effettuato un restyling della linea di champagne e spumanti. Il 4 agosto tutto il mondo celebra lo Champagne Day

Valuteremo il livello di concentrazione del mercato sulla base del calcolo dei corrispondenti indici di concentrazione (coefficiente di concentrazione del mercato, indice Herfindahl-Hirschman e indice Hall-Tideman.

Calcolo del prezzo medio calcolando la media aritmetica.

1. Champagne Artyomovsk

Champagne Artyomovsk Winery Artyomovskoe bianco, Brut 0,75l 47,05 UAH

Champagne Artyomovsk Cantina Artyomovskoe Muscat 0,75l 49,86 UAH

Champagne Artyomovsk Cantina Artyomovsk semisecco 0,75l 42,23 UAH

Champagne Krimsekt Artemovskoe Sparkling Red 0,75l 49,78 UAH

Champagne Artemovskoe bianco p/slpd. tenendo 0,75l 42,60 UAH

Champagne Artemovskoe rosa p/secco 0,75l 46,87 UAH

Champagne bianco.col.p/dryArtemovskoe0.75l 42.23 UAH

Champagne bianco.kol.Dry Artemovskoe0.75l

Champagne Crimea brut Artem ZSHV 0,75l 51.79 UAH

Champagne Artemivske Bile n/sale 0,75lx6 42,60 UAH

Champagne Artemivske n/secco 0,75l x12 42,23 UAH

Tsr = 504,48 / 11 = 45,86 UAH

2. Champagne "Nuovo Mondo"

Champagne "New World", crosta, semisecco 22,35 UAH

Champagne "New World", crosta, secco 22,35 UAH

Champagne "Nuovo Mondo", crosta, brut 22.35 UAH

Champagne "New World Wedding", crosta, semisecco 22,35 UAH

Champagne "New World Wedding", crosta, brut 22.35 UAH

Champagne "Crimea", crosta, secco 22,35 UAH

Champagne "Crimea", crosta, secco 22,35 UAH

Champagne "Prince L. Golitsyn" crosta, semisecco 22,35 UAH

Champagne "Crimean Red Sparkling", crosta, semidolce 25,04 UAH

Champagne "Crimean Red Sparkling", crosta, brut 25.04 UAH

Champagne "Novosvetsky Carnelian" semi-pavimento, semisecco 19,84 UAH

Tsr = 248,72 / 11 = 22,61 UAH

3. Champagne "Capitale"

Vino bianco frizzante Matrimonio (0,75) 23,75 UAH

Vino bianco frizzante ucraino (0,75) 26,80 UAH

Vino bianco frizzante Golden (0,75) 42,05 UAH

Champagne m/c ucraino KZShV 0.75l 31.69 UAH

Champagne dolce ucraino KZSHV 0.75l 31.69UAH

Champagne sovietico semidolce KZSHV 0,75l 25,94UAH

Champagne m/c.Sovetsk.PremiumKZShV0.75l 36.40 UAH

Champagne Il nostro Kiev p/sl KZShV 0.75l 22.36UAH

Tssr = 240,68 / 8 = 30,09 UAH

4. Champagne di Odessa

Champagne Odessa Brut 0,75l 28,76 UAH

Champagne Odessa Dolce dorato 0,75l 35,99 UAH

Champagne Odessa semidolce 0,75l 28,76 UAH

Champagne Odessa semisecco 0,75l 28,76 UAH

Champagne sovietico semidolce Odessa 0,75l 27,76 UAH

Champagne sovietico semisecco Odessa 0,75l 24,60 UAH

Tssr = 174,63 / 6 = 29,11 UAH

5. Boulevard francese

Spumante French Boulevard Soviet Champagne (0,75) 24,80 UAH

Vino frizzante amabile Buon compleanno 25.85 UAH.

Spumante dolce francese Boulevard Gold (0,75) 31,40 UAH

Spumante French Boulevard rosso amabile (0,75) 32,15 UAH.

Spumante French Boulevard Golden Muscat (0.75) 34.00 UAH

Tsr = 148,2 / 5 = 29,64 UAH

6. Raggio d'oro

Champagne Golden Beam Brut 0.75l 35.39UAH

Champagne Golden Beam Muscat rosa 0,75l 41,95UAH

Champagne Zolotaya Beam Muscat Bianco semisolido 0,75l 41,95UAH

Champagne Golden Beam semidolce 0,75l 32,93UAH

Champagne Golden Beam semisecco 0,75l 32,93UAH

Champagne Zolotaya Balka Chervone con liquirizia 0,75l 38,25UAH

Champagne Muskatne ZolotaBalka 0,75l x6 41,95 UAH

Champagne nascita.n/sol.Zolota Balka 0,75l 36,78UAH

Tsr = 302,13 / 8 = 37,77 UAH

7. Champagne di Kharkiv

Vino rosato frizzante Golden Age (0,75) 29,10 UAH

Vino bianco frizzante amabile (0,75) 25,90 UAH

Vino frizzante rosa amabile Muscat (0,75) 26,45 UAH

Brut bianco frizzante (0,75) 27,85 UAH

Tsr = 137,15 / 5 = 27,43 UAH

8. Cantina di Sebastopoli

Champagne Sebastopoli s/s 0,75l 29,23UAH

Champagne sovietico semidolce Sebastopoli 0,75l 27,58UAH

Champagne Soviet Sebastopoli secco 0,75l 29,23 UAH

Champagne Brut Sebastopoli 0,75l 32,70 UAH

Tsr = 118,74 / 4 = 29,69 UAH

9. Fabbrica di vini d'annata "Inkerman"

Vino bianco frizzante amabile Inkerman (0,75) 25,90 UAH

Vino rosso frizzante amabile Inkerman (0,75) 28,65 UAH

Brut bianco frizzante Inkerman (0,75) 28,95 UAH

Tssr = 83,5 / 3 = 27,83 UAH

10. ТМ "OREANDA"

Champagne bianco brut Orenda 0,75l х6 33,24UAH

Champagne da bere Orenda ucraino 0,75l 31,08UAH

Vino bianco frizzante amabile Oreanda (0,75) 25,75 UAH

Spumante bianco brut Oreanda (0,75) 28,54 UAH

Vino rosso frizzante dolce Oreanda (0,75) 29,30 UAH

Cav = 147,91 / 5 = 29,58 UAH

Tabella 1. Dati iniziali per il calcolo degli indicatori

marchio	mer prezzo della bottiglia 0,75 UAH	Volume delle vendite all'anno, bottiglie	Entrate, migliaia di UAH	Quota di mercato, %
Fabbrica di spumanti Artyomovsk
Fabbrica di spumanti "Nuovo Mondo"
Impianto di spumanti "Capitale" di Kiev
Odessa fabbrica di spumanti
Boulevard francese
raggio d'oro
Stabilimento di spumanti di Kharkov
Cantina Sebastopoli
Fabbrica di vini d'annata "Inkerman"

Rapporto di concentrazione del mercato:

dove CR è il rapporto di concentrazione del mercato,

qi è la quota di mercato dell'i-esima impresa;

m - il numero delle più grandi imprese sul mercato (m=3-4).

CR = 0,231 + 0,18 + 0,132 = 0,543 - mercato moderatamente concentrato

L'indice di Herfindahl-Hirschman è determinato dalla formula:

dove HHI è l'indice di Herfindahl-Hirschman,

qi è la quota di mercato della i-esima impresa.

HHI = 0,0534+ 0,0154 + 0,0174 + 0,0324 + 0,0067 + 0,01 + 0,005184 + 0,003306 + 0,0000903 + 0,000144 = 0,144 - mercato non concentrato

L'indice Hall-Tideman è determinato dalla formula:

dove HT è l'indice di Tydeman,

qi è la quota dell'i-esima impresa nel mercato,

Ri è il rango dell'impresa nel mercato.

HT = = 0,157 - il mercato è debolmente concentrato

Pertanto, per tutti gli indici calcolati, possiamo concludere che la conclusione è che il mercato è debolmente concentrato, il che significa che la concorrenza è grande.

In generale, la concorrenza nell'intero settore degli spumanti è piuttosto intensa. Molti produttori di vino stanno passando alla produzione di spumanti, aumentando così la concorrenza nel settore nel suo complesso (un esempio è la fabbrica di vini d'annata Inkerman).

La concorrenza nel mercato in esame è piuttosto intensa, perché da parte delle singole aziende, vi è un costante miglioramento della qualità dei prodotti, la riduzione dei prezzi, l'utilizzo di nuove campagne di marketing per promuovere il prodotto sul mercato, nonché il rilascio di prodotti aggiornati.

La concorrenza nel settore è moderata, come la maggior parte delle aziende partecipanti guadagna il profitto medio nel settore.

L'influenza dei fornitori di materie prime sui partecipanti al settore è limitata, perché ogni azienda ha una propria base di materia prima sotto forma di vigneto.

Il vino può essere considerato un bene sostitutivo, tuttavia i prodotti vitivinicoli sono rappresentati da un mercato separato e hanno un impatto indiretto sul mercato dello spumante. Perché Poiché la politica dei prezzi di entrambi i mercati è approssimativamente la stessa, il passaggio dei consumatori da un prodotto all'altro può essere dovuto solo alle preferenze di gusto di quest'ultimo. La probabilità che nuovi concorrenti entrino nel mercato interno non è elevata a causa delle elevate barriere all'ingresso (economia di scala, preferenza e fedeltà dei consumatori, costi di capitale significativi per avviare un'impresa e ci sarà anche una forte concorrenza da parte dei grandi attori del mercato già affermati). Inoltre, la maggior parte dei produttori di champagne sono anche produttori di vino, il che significa che l'azienda riceverà profitti anche se il consumatore passa a quest'ultimo.

Il potere contrattuale dei fornitori è limitato perché i rappresentanti del settore hanno le proprie basi di materie prime (vigneti). Quanto al potere di mercato dei consumatori, esso si esprime nell'elasticità della controversia sul prezzo e sulla qualità dei beni. Secondo Comcon Ukraine, la maggior parte dei consumatori di champagne sono donne di età compresa tra 25 e 54 anni: la loro quota è del 41,8% su tutti i consumatori.

Tab. 2 - influenza delle forze competitive

Questi sono fattori che causano cambiamenti significativi nel settore e nel livello di concorrenza. L'analisi delle forze trainanti comprende: l'identificazione delle forze trainanti e la misura in cui influiscono sul settore.

Le forze trainanti più tipiche del settore sono:

I cambiamenti nel tasso di crescita di un settore influenzano l'equilibrio tra domanda e offerta, la facilità di ingresso e uscita da un mercato e quanto sia difficile per un'azienda raggiungere la crescita delle vendite.

i cambiamenti demografici e l'emergere di nuove modalità di fruizione di un prodotto possono determinare cambiamenti nella gamma dei servizi (credito, assistenza tecnica, riparazioni), nella rete distributiva, spingere i produttori ad ampliare o ridurre la gamma dei prodotti;

l'introduzione di nuovi prodotti può ampliare la gamma di consumatori, aumentare il livello di differenziazione delle merci dai venditori concorrenti;

il cambiamento tecnologico consente di produrre prodotti nuovi o migliorati a costi inferiori e di aprire nuove prospettive per l'industria nel suo insieme.

i cambiamenti nel sistema di marketing possono comportare un aumento della domanda per i prodotti del settore, un aumento della differenziazione dei prodotti o una diminuzione del costo unitario di produzione;

ingresso o uscita dal mercato di grandi imprese;

diffusione del know-how;

la crescente globalizzazione del settore sta modificando le condizioni di concorrenza tra le aziende leader del settore ed è la forza trainante nei settori legati alle risorse naturali (la produzione di rame, petrolio, cotone è sparpagliata nel mondo), o dove i prezzi bassi sono l'esigenza principale (localizzare la produzione in paesi a basso costo), ovvero quando un'azienda in crescita cerca di conquistare posizioni di mercato in tutti i paesi consentiti dalle proprie risorse;

modificare la struttura dei costi e la produttività;

l'impatto dei cambiamenti nella legislazione e nelle politiche di governo (la deregolamentazione in settori come quello bancario, dei trasporti aerei, delle telecomunicazioni è diventata la principale forza trainante del loro sviluppo);

il cambiamento dei valori sociali, degli atteggiamenti e degli stili di vita (i problemi di salute costringono i trasformatori di alimenti a cambiare la tecnologia) portano all'emergere di nuove industrie, come la produzione di prodotti dimagranti.

Lo scopo dell'analisi delle forze trainanti è quello di identificare le ragioni principali che hanno portato a cambiamenti nel settore. Di solito tre o quattro fattori sono le forze trainanti. L'analisi delle forze motrici mostra quali forze esterne avranno il maggiore impatto sulle attività dell'azienda nei prossimi 1-3 anni. Per adattare la strategia a queste forze, è necessario stabilire la portata e le conseguenze di ciascuna di esse.

3.2.4. Analisi dei gruppi strategici.

I gruppi strategici sono costituiti da organizzazioni con competenze simili, che soddisfano le esigenze dei clienti negli stessi segmenti di mercato e producono beni e servizi della stessa qualità.

Uno degli strumenti per confrontare le posizioni competitive delle organizzazioni di settore è lo sviluppo di una mappa dei gruppi strategici, che consente di valutare la posizione dei concorrenti in termini di debolezza e forza delle loro posizioni, nonché in termini di differenze ( somiglianza) di queste posizioni. Viene utilizzato quando ci sono un gran numero di concorrenti nel settore ed è impossibile studiarli in modo completo.

Le imprese sono raggruppate in gruppi strategici sulla base di: produzione di tipologie simili di prodotti, integrazione verticale nella stessa misura, fornitura alla stessa tipologia di cliente con prodotti uguali o simili, servizi o assistenza tecnica simili, stessi canali distributivi, utilizzo di stessa tecnologia, vendita di beni nella stessa fascia di prezzo.

Procedura per la mappatura dei gruppi strategici

1. Stabilire un elenco delle caratteristiche che distinguono le organizzazioni di una stessa industria (livello prezzo/qualità - alto, medio, basso; scala geografica di attività - locale, regionale, nazionale, globale; grado di integrazione verticale - assente, parziale, completa; gamma di prodotti - ampia, ristretta; l'uso dei canali di distribuzione - uno, più, tutti; un insieme di servizi - assente, limitato, completo, ecc.).

2. Mappare le organizzazioni con due variabili.

3. Consolidamento delle organizzazioni che sono cadute in uno spazio strategico in un gruppo strategico.

4. Mappatura dei cerchi attorno a ciascun gruppo strategico, che dovrebbe essere di diametro proporzionale alla quota di questo gruppo nelle vendite totali del settore.

Le variabili scelte come assi della mappa dovrebbero mostrare grandi differenze nelle posizioni assunte dalle imprese nella competizione per il mercato. Se più di due variabili possono essere utilizzate come assi, è possibile costruire diverse mappe che forniscono visioni diverse delle posizioni competitive e delle interazioni delle imprese in un settore.

Le forze trainanti e competitive influenzano ciascun gruppo in modo diverso e i rendimenti attesi possono fluttuare tra i gruppi a seconda dell'attrattiva della loro posizione di mercato. Più i gruppi strategici sono vicini tra loro sulla mappa, più forte è la concorrenza tra le loro aziende associate. Le imprese in gruppi strategici molto distanti sulla mappa non competono affatto tra loro.

Analisi delle forze trainanti del settore.

I maggiori cambiamenti nel settore sono causati dai cosiddetti driver del settore. Le forze trainanti del settore dovrebbero essere identificate e il loro impatto valutato, che è un passo importante nell'analisi dell'ambiente aziendale. M. Porter ha proposto di classificare le forze trainanti del settore al fine di identificare le cause importanti e secondarie dei cambiamenti nel settore.

Le forze trainanti dell'industria Porter si proponevano di qualificarsi nel modo seguente.

Cambiamento nel tasso di crescita a lungo termine del settore. Ciò influisce sull'equilibrio tra domanda e offerta, sulle condizioni per entrare in un nuovo mercato e uscire dal mercato.

Cambiamenti tra gli acquirenti di prodotti. Ciò provoca cambiamenti nella composizione dell'offerta di servizi al consumatore, cambiamenti nella rete di rivenditori e rivenditori, cambiamenti nella gamma di prodotti, cambiamenti negli approcci e nei costi di promozione delle vendite.

L'emergere di nuovi prodotti. Ciò rafforza la posizione di mercato delle aziende che producono nuovi prodotti a spese di quelle aziende che producono vecchi prodotti e sono in ritardo nell'entrare nel mercato con i loro nuovi prodotti. L'emergere di nuovi prodotti ripristina la crescita del settore.

Cambiamenti tecnologici. Possono portare a un cambiamento drammatico nella situazione nel settore e aprire nuove opportunità per esso.

Nuovi approcci al marketing. Possono causare un maggiore interesse dei consumatori per i prodotti, aumentare la domanda, modificare la posizione competitiva delle aziende presenti in questo mercato.

Entrata o uscita dal mercato di grandi aziende. Questo porta a un forte cambiamento nell'ambiente competitivo.

Distribuzione di know-how tecnico. Ciò porta a una diminuzione dei vantaggi delle aziende che in precedenza possedevano questo know-how.

Crescente globalizzazione del settore. Le società transnazionali hanno la capacità di trasferire know-how e tecnologia da un paese all'altro a basso costo, ottenendo un vantaggio competitivo significativo rispetto alle società nazionali. Possono ridurre i costi a causa delle differenze salariali nei diversi paesi.

Cambiamenti di costi ed efficienza. Porta al desiderio di occupare un'ampia quota di mercato, costringendo i concorrenti a ridurre i prezzi, aumentare i volumi di produzione.

L'emergere delle preferenze dei consumatori per prodotti personalizzati invece di prodotti normali (o per prodotti più standardizzati invece di prodotti personalizzati). Ciò accade quando una società ha successo dando ai suoi prodotti nuove proprietà o creando un'immagine speciale per attirare un numero maggiore di acquirenti. Allo stesso tempo, i concorrenti si sforzano di distinguere i propri prodotti dai prodotti della concorrenza.

Influenza degli organi amministrativi e cambiare la politica del governo. L'indebolimento dell'intervento statale nell'economia può portare a uno sviluppo accelerato ea un cambiamento negli approcci strategici in un certo numero di settori.

Cambiamenti nelle priorità sociali, negli atteggiamenti pubblici e negli stili di vita. Questi fattori possono causare grandi cambiamenti nell'economia. Così, nell'industria alimentare, è aumentato l'interesse per prodotti rispettosi dell'ambiente, sani e dal gusto elevato. Ciò ha costretto i produttori a riconsiderare i metodi di lavorazione dei prodotti, a sviluppare vari integratori alimentari, a ridurre il colesterolo, lo zucchero e così via.

Ridurre l'incertezza e il rischio aziendale. I settori emergenti sono attraenti per le aziende avverse al rischio. Se hanno successo, l'incertezza si riduce e altre aziende cercano di entrare in questo mercato.

L'elenco di cui sopra di fattori chiave del settore dovrebbe essere considerato come potenziali driver del settore. Molti di loro saranno attivi in ​​un particolare settore.

Perché analizzare i driver del settore

È necessario analizzare le forze trainanti del settore al fine di sviluppare una strategia aziendale che le consenta di operare con successo in un ambiente competitivo esterno ostile.

Le forze trainanti del settore hanno un impatto fondamentale su ogni impresa. Pertanto, lo sviluppo di azioni preventive in questo caso consente di superare i concorrenti.

L'analisi dei fattori trainanti di un settore ha implicazioni pratiche per lo sviluppo della strategia. Il compito di analizzare le forze trainanti di un settore è quello di separare le principali cause di cambiamento del settore da quelle secondarie. Senza una chiara comprensione delle principali forze trainanti del settore, è impossibile sviluppare una strategia adeguata che sia sensibile a questi cambiamenti e alle conseguenze della loro influenza.

Un'analisi approfondita e ben eseguita delle forze trainanti del settore e dell'ambiente competitivo fornisce una comprensione dello stato dell'ambiente esterno che circonda l'azienda e consente ai manager di scegliere una strategia efficace adeguata alla situazione attuale.

Le forze trainanti del settore e la velocità dei cambiamenti nell'ambiente esterno

In conclusione, notiamo quanto segue. I cambiamenti nell'ambiente esterno stanno accelerando, quindi la complessità dei problemi che deve affrontare il sistema di gestione aziendale è in aumento. In questo caso, le forze trainanti del settore hanno un enorme impatto sulle attività delle imprese.

Più complessi sono i problemi, più tempo ci vorrà per risolverli. Pertanto, è possibile che mentre i manager sviluppano soluzioni e iniziano a implementarle, si scopre che sono già troppo tardi, poiché i problemi sono cambiati.

Le forze trainanti del settore hanno un impatto indipendentemente dalle azioni delle imprese. Di conseguenza, il fattore lead sta assumendo un'importanza sempre maggiore, il che significa che è necessario aumentare l'affidabilità delle previsioni, che diventano un elemento organico del sistema di gestione.

I driver del settore e la loro analisi sono di importanza pratica per lo sviluppo della strategia. Il compito di analizzare le forze trainanti di un settore è quello di separare le principali cause di cambiamento del settore da quelle secondarie. Senza una chiara comprensione delle principali forze trainanti del settore, è impossibile sviluppare una strategia adeguata che sia sensibile a questi cambiamenti e alle conseguenze della loro influenza.

Un compito analitico molto importante è identificare i fattori chiave di successo nel settore, ovvero le variabili di controllo comuni a tutte le organizzazioni del settore, la cui implementazione offre all'organizzazione l'opportunità di migliorare la propria posizione competitiva nel settore. I fattori chiave di successo nel settore e l'allineamento della strategia con essi consentono di acquisire una posizione competitiva stabile. Allo stesso tempo, i fattori chiave di successo cambiano in base alle fasi del ciclo di vita del settore.

Modello delle cinque forze competitive . Sebbene le condizioni concorrenziali nei diversi mercati non siano mai le stesse, i processi di concorrenza al loro interno sono abbastanza simili da poter utilizzare un quadro analitico comune per determinare la natura e l'intensità delle forze competitive. Come ha dimostrato in modo convincente il professor Michael Porter della Harvard Business School, lo stato della concorrenza in un settore è il risultato di cinque forze competitive:

1. Rivalità tra venditori concorrenti in un settore.

2. Tentativi di mercato da parte di aziende di altri settori di conquistare i consumatori

con i loro prodotti sostitutivi.

3. Potenziale emergenza di nuovi concorrenti.

4. Potere di contrattazione e leva utilizzati dai fornitori

5. Potere di contrattazione e leva utilizzati dai consumatori

prodotti.

Il Porter Five Forces Model è un potente strumento per diagnosticare sistematicamente le condizioni del mercato competitivo e valutare quanto sia intensa e importante ciascuna delle forze competitive. Questo non è solo il metodo più popolare per analizzare la concorrenza, ma è anche relativamente facile da applicare.

Principali fonti di ostacoli all'ingresso nel settore

Le barriere all'ingresso includono il controllo su tipologie limitate di risorse economiche, i migliori canali di distribuzione, l'influenza criminale sul mercato, inclusa la divisione delle sfere di influenza tra le strutture criminali.

Le barriere d'ingresso vengono erette anche quando si ottengono i diritti d'autore, si rilasciano brevetti e licenze da parte dello stato. L'assenza di brevetto priva l'inventore di qualsiasi privilegio. Così si manifesta la natura giuridica di questa barriera: se c'è un brevetto c'è un diritto, se non c'è un brevetto non ci sono diritti.

Le barriere associate ai risultati scientifici e tecnologici non hanno solo una componente giuridica, ma anche economica. Il loro proprietario ha una conoscenza unica che è inaccessibile ai concorrenti, indipendentemente dalle norme legali, ma semplicemente perché solo l'inventore conosce tutti i dettagli dell'innovazione. Questa conoscenza speciale ("saper fare") protegge il monopolio dell'inventore sull'innovazione.

Alcune politiche del governo possono anche dar luogo a un monopolio. Pertanto, l'introduzione di dazi all'importazione limita la concorrenza delle imprese straniere e stimola la monopolizzazione del mercato interno.

La concorrenza assume un carattere spiccatamente aggressivo quando, con l'avvento di nuove tipologie di beni, si formano nuovi segmenti di mercato la cui penetrazione può portare alti profitti. In queste condizioni, le imprese più grandi, cercando di aumentare la propria quota di mercato, agiscono in modo aggressivo, acquisendo imprese più piccole, introducendo loro nuove tecnologie ed espandendo la produzione di prodotti con il proprio marchio.

Le barriere all'ingresso impediscono ai nuovi concorrenti di cercare di affermarsi nel mercato. Il punto è rendere i costi di penetrazione del mercato così elevati da mettere a repentaglio lo stesso ritorno sull'investimento. Pertanto, esistono barriere all'ingresso per aumentare il rischio imprenditoriale per i potenziali concorrenti.

· Sistema di gestione ambientale conforme ai requisiti della norma internazionale ISO 14001:2004). Principi ed elementi di base.

Lo scopo del sistema di gestione ambientale è garantire una gestione efficace ed efficiente degli aspetti ambientali delle attività dell'organizzazione (controllo e minimizzazione dell'impatto negativo sull'ambiente delle attività, dei prodotti e dei servizi dell'organizzazione)

L'introduzione di un sistema di gestione ambientale può apportare un'ampia gamma di vantaggi a un'organizzazione di quasi tutti i profili. Tradizionalmente, le motivazioni per l'attuazione di un SGA e gli effetti attesi (strutturali, di mercato, di rischio, ambientali, di risorse) sono descritti come segue:

• il contributo del SGA alla formazione del successo dell'organizzazione è determinato dal fatto che consente di sistematizzare gli approcci alla prevenzione e alla soluzione dei problemi ambientali in tutti gli aspetti del funzionamento dell'organizzazione;

· la riduzione dei costi causati dall'uso irrazionale di risorse e materiali, perdite, ecc., è uno dei vantaggi più significativi dell'implementazione di un SGA. Le attività nel campo della gestione ambientale possono portare ad un significativo effetto economico risparmiando e risparmiando materie prime, materiali, risorse energetiche, riducendo pagamenti e sanzioni;

· I sistemi di gestione ambientale dovrebbero funzionare come parte integrante del sistema di gestione generale, essere un meccanismo per garantire e prendere decisioni, pertanto, il miglioramento della gestione dell'organizzazione e il conseguente aumento della sostenibilità e della mobilità possono essere attribuiti ai benefici sistemici dell'introduzione dei sistemi di gestione ambientale;

· il punto di vista di una “parte terza” durante gli audit di certificazione e supervisione aiuta ad individuare problematiche a cui prima non si è prestata la dovuta attenzione, a trovare modalità originali per risolvere problematiche urgenti;

la diffusione di informazioni sulle prestazioni ambientali dell'organizzazione crea ulteriori opportunità di marketing, aggiunge nuovi aspetti all'immagine dell'organizzazione;

Il SGA è attuato su base volontaria di iniziativa e sta gradualmente iniziando ad essere percepito dal personale come parte integrante del lavoro quotidiano, il che incide positivamente sullo stato delle attività ambientali dell'organizzazione nel suo insieme.

Il modello EMS si basa sul ciclo di Deming Plan-DoCheck-Act, abbreviato in PDCA o Plan-Action-Check-Adjust. In termini generali, la ISO 14001:2004 richiede a un'impresa di:

• ƒ disponibilità di una politica ambientale (disponibilità in forma documentata e
• disponibilità del pubblico)
• ƒ disponibilità del Programma di Gestione Ambientale (presenza nel documentato
• formato o come file elettronico)
• ƒ organizzazione e realizzazione di attività nell'ambito dell'ambiente
• gestione (disponibilità di procedure e registri adeguati),
• ƒ valutazione del rispetto dei requisiti della normativa ambientale e
• standard, nonché quei requisiti con i quali l'organizzazione volontariamente
• concordato
• ƒ svolgere gli audit interni e correggere il continuo
• attività SGA (disponibilità di procedure e registri pertinenti),
• ƒ analisi dei risultati delle prestazioni nell'ambito del SGA (disponibilità di rilevanti
• procedure e registri)
• ƒ Miglioramento costante delle prestazioni (dimostrazione
• miglioramento coerente degli obiettivi e traguardi ambientali inclusi
• programma di gestione ambientale).

È inoltre necessario sottolineare i principi cardine della norma ISO 14001:2004, su

su cui si basa il sistema di gestione ambientale.

Questi sono i seguenti principi:

• ƒ il principio di prevenire l'impatto negativo dell'impresa sull'impresa
• ambiente (prevenzione dell'inquinamento);
• ƒ il principio del miglioramento continuo dei risultati
• attività ambientali dell'impresa;
• ƒ il principio del rispetto dei requisiti della normativa ambientale e altro
• requisiti concordati dall'organizzazione.

Biglietto 12

· Fattori che determinano il potere commerciale dell'acquirente. L'impatto dell'acquirente sulla forza della concorrenza nel settore. Analisi dell'acquirente. Caratteristiche e profilo dell'acquirente. Analisi dei fornitori. Caratteristiche delle attività dei fornitori. L'influenza dei fornitori sull'organizzazione.

Fattori di potere di trading dell'acquirente

Disponibilità di prodotti sostitutivi;

Quando si misura l'indicatore, è importante prestare attenzione a chi paga, chi acquista e chi consuma, poiché non tutte e tre le funzioni svolgono necessariamente la stessa faccia.

Influenza degli acquirenti sulla forza della concorrenza nel settore

Gli acquirenti possono influenzare ampiamente la forza della concorrenza in un settore. Questa potenza aumenta nei seguenti casi:

i prodotti sono standardizzati e non differenziati;

I beni acquistati non occupano un posto importante nelle priorità dell'acquirente;

· L'acquirente ha buone informazioni su tutti i possibili fornitori.

L'influenza degli acquirenti si indebolisce con l'espansione dei confini del mercato industriale, la differenziazione e la specializzazione dei prodotti, il coordinamento degli sforzi dei produttori industriali e l'assenza di prodotti sostitutivi.

Analisi dell'acquirente

L'analisi degli acquirenti come componenti dell'ambiente circostante dell'organizzazione riguarda principalmente la profilazione di chi acquista il prodotto venduto dall'organizzazione. Lo studio degli acquirenti consente a un'organizzazione di capire meglio quale prodotto sarà più accettato dai clienti, quante vendite può aspettarsi l'organizzazione, quanto gli acquirenti si impegnano per il prodotto di questa particolare organizzazione, quanto può espandere la cerchia di potenziali acquirenti, cosa il prodotto si aspetta in futuro, e molto altro ancora. .

Un profilo acquirente può essere compilato in base alle seguenti caratteristiche:

posizione geografica;

caratteristiche demografiche (età, istruzione, settore di attività, ecc.);

caratteristiche socio-psicologiche (posizione nella società, stile di comportamento, gusti, abitudini, ecc.);

l'atteggiamento dell'acquirente nei confronti del prodotto (perché acquista questo prodotto, se lui stesso è un utente del prodotto, come valuta il prodotto, ecc.).

Studiando l'acquirente, l'impresa comprende anche da sé quanto sia forte la sua posizione nei suoi confronti nel processo di contrattazione. Se, ad esempio, l'acquirente ha un'opportunità limitata di scegliere il venditore dei beni di cui ha bisogno, il suo potere contrattuale è significativamente inferiore. D'altra parte, il venditore dovrebbe cercare di sostituire il dato acquirente con un altro che avrebbe meno libertà nella scelta del venditore. Il potere commerciale dell'acquirente dipende anche, ad esempio, da quanto sia importante per lui la qualità del prodotto acquistato.

Ci sono una serie di fattori che determinano il potere commerciale dell'acquirente, che devono essere scoperti e studiati nel processo di analisi. Questi fattori includono:

il rapporto tra il grado di dipendenza dell'acquirente dal venditore e il grado di dipendenza del venditore dall'acquirente;

il volume degli acquisti effettuati dall'acquirente;

livello di consapevolezza del cliente;

disponibilità di prodotti sostitutivi;

il costo per l'acquirente del passaggio a un altro venditore;

la sensibilità dell'acquirente al prezzo, in funzione del costo totale dei suoi acquisti, del suo orientamento verso un determinato marchio, della presenza di determinati requisiti per la qualità della merce, dell'importo del suo reddito.

Quando si misura l'indicatore, è importante prestare attenzione a chi paga, chi acquista e chi consuma, poiché non tutte e tre le funzioni sono necessariamente svolte dalla stessa persona.

Analisi della forza motrice

Determinare i fattori che hanno il maggiore impatto sui cambiamenti nel settore (forze trainanti) in base alla struttura Porter, dove giustificheremo il grado della loro influenza, dopodiché valuteremo il loro impatto sul settore secondo tre criteri: importanza per l'industria, il grado di influenza sull'organizzazione e la direzione dell'influenza.

1) Cambiamento nel tasso di crescita a lungo termine del settore. Nel settore nel suo insieme, c'è un aumento della domanda per tutti i tipi di pompe, a causa della forte obsolescenza di questa attrezzatura e del suo deprezzamento nelle imprese. Secondo i dati preliminari, l'ammortamento delle attività di produzione per questo gruppo di apparecchiature è del 70-80%. Pertanto, molti produttori, al fine di prevenire situazioni di emergenza dovute all'aumento dei guasti nel funzionamento di pompe che hanno esaurito la loro vita utile, da un lato, e per risparmiare energia, dall'altro, sono sempre più inclini a acquistare nuove attrezzature e, di norma, attrezzature importate più affidabili. Questo fattore trainante avrà un forte impatto sui cambiamenti nel settore nel lungo periodo.

2) Cambiamenti nella composizione degli acquirenti e nelle modalità di utilizzo del prodotto. Da allora, ci sono stati alcuni cambiamenti in queste caratteristiche, soprattutto per quei gruppi di acquirenti che si trovano in settori in crescita redditizia, dove le opportunità di ammodernamento ed espansione della produzione sono associate a un grande afflusso di investimenti (Appendice 1). Inoltre, la stessa tecnologia del vuoto sta prendendo piede, sostituendo l'aria compressa e le tecnologie idrauliche. A causa del continuo cambiamento nella differenziazione degli acquirenti del settore, a causa del cambiamento nel flusso di investimenti e della diffusione della tecnologia, un fattore trainante molto evidente in termini di forza dell'impatto.

3) Aggiornamento del prodotto. Questo fattore trainante può essere preso in considerazione principalmente in relazione alle pompe importate, il cui numero di offerte per le quali è in aumento ogni giorno. Il rinnovamento dei gruppi di prodotti in questo caso è solitamente associato o all'ingresso di nuovi attori nel mercato, che cercano di occupare la loro nicchia nel settore con l'ausilio di nuove pompe specializzate, o al desiderio dei concorrenti di ampliare la gamma e quindi mantenere il calo dell'interesse per se stessi. Di conseguenza, questa forza trainante è dovuta all'intenzione di molte imprese, attraverso l'attuazione di una strategia di differenziazione, di ottenere forti vantaggi competitivi. Ciò vale principalmente per il mercato più specializzato delle pompe per vuoto, dove la crescita di nuovi design di prodotti è particolarmente evidente. Questa crescita di novità ha un impatto sulle mutevoli preferenze dei clienti. E questo dipende dalla capacità delle organizzazioni di vendita di comunicare questi cambiamenti ai clienti e allo stesso tempo di concentrarsi sulle differenze significative nei loro prodotti. Queste possono essere alcune differenze qualitative e operative che in realtà giocano un ruolo maggiore nelle decisioni dei clienti rispetto a quelle relative ai prezzi (clausola 1.2 dell'Appendice 1). In generale si può parlare di un impatto medio o minore sulle dinamiche del settore, poiché il cambiamento delle preferenze è piuttosto lento.

4) Cambiamenti tecnologici. Se parliamo di prodotti domestici, allora alcune modifiche vengono apportate con grande difficoltà a causa del ritardo tecnologico rispetto ai paesi sviluppati. Per quanto riguarda le apparecchiature importate, non ci sono già molti di questi cambiamenti a causa di anni di tecnologia collaudata e non ci sono così tante scoperte evidenti in quest'area. Fattore debole in termini di forza di influenza sulla dinamica del settore.

5) Innovazioni di marketing. Va notato che questa forza trainante è molto significativa, sia per ragioni oggettive legate allo sviluppo delle relazioni di mercato nel nostro paese, sia per il fatto che senza tener conto di questo fattore, l'impresa semplicemente non può competere con dignità.

6) Entrata e uscita di grandi imprese. L'ingresso di tali organizzazioni nel mercato può creare una situazione in cui un nuovo arrivato Questo presupposto si applica alle organizzazioni di vendita inizieranno a trattare con marchi noti già "promossi" e, quindi, prenderanno una quota significativa del segmento dai piccoli fornitori che forniscono questa attrezzatura. Di conseguenza, questa circostanza può modificare in modo significativo il rapporto tra le posizioni dei concorrenti. Lo stesso vale per le organizzazioni in uscita, in quanto consente ad altri follower, nonché alle aziende che conoscono il proprio posto nel mercato, di espandere notevolmente le proprie attività e iniziare a controllare una quota di mercato più ampia. La comparsa di nuovi impianti di assemblaggio di produttori stranieri può anche cambiare notevolmente la situazione sul mercato delle pompe. Questo fattore può cambiare notevolmente l'equilibrio di potere nel settore.

7) Diffusione del "KNOW-HOW" tecnico. Come accennato in precedenza, tutte le innovazioni sono recentemente arrivate dall'Occidente, il che causa il loro parziale prestito dai produttori russi, ma a causa del ritardo tecnologico, non tutto può essere messo in pratica. Pertanto, l'effetto di questo fattore è troppo lungo nel tempo, ma allo stesso tempo funge da ulteriore incentivo per migliorare l'efficienza delle imprese nazionali.

8) Cambiamenti nei costi e nell'efficienza. L'inasprimento della concorrenza costringe il produttore nazionale, al fine di ridurre il costo o mantenerlo allo stesso livello, a ridurre al minimo tutti i costi possibili attraverso l'acquisto di materiali più economici, lo sviluppo di tecnologie più produttive e la riduzione dei costi di transazione. Gli intermediari sono anche interessati a ridurre quest'ultimo tipo di costi e ad ottimizzare l'intera filiera per aumentarne la redditività. Ciò porta al fatto che molti che non hanno avuto il tempo di arrivare a una nuova comprensione dei problemi di efficienza lasciano l'industria. Negli ultimi anni, questa forza trainante è diventata più tangibile, soprattutto dopo l'introduzione sul mercato delle pompe di molti prodotti sostitutivi di alta qualità e l'aumento del numero di concorrenti.

9) L'emergere delle preferenze dei consumatori per prodotti differenziati. Le caratteristiche delle preferenze dei consumatori possono essere indirizzate, come è stato fatto in precedenza, a due sottomercati: acqua e pompe per vuoto, il più differenziato dei quali è il secondo. Questo sottomercato è caratterizzato da grandi differenze inerenti alle pompe di diversi produttori. Esistono categorie di gruppi di clienti le cui preferenze di consumo si sono già sviluppate e rappresentano una sorta di determinante, che è praticamente impossibile da influenzare. Ad esempio, questo è tipico per le imprese dell'industria del mobile, dove le preferenze per i fornitori di apparecchiature per il vuoto sono strettamente associate all'azienda tedesca BUSCH, i cui prezzi dei prodotti sono piuttosto elevati. Tuttavia, questo criterio non è determinante per l'acquirente, a differenza di un marchio affermato, la cui immagine tra i clienti è associata a qualità e affidabilità molto elevate. E l'offerta di nuovi sostituti più economici non influisce sul cambiamento delle preferenze dei clienti. In altri segmenti di clientela (mercato del vetro e della plastica), dove ci sono grandi volumi di investimenti, costruzioni, i clienti sono più disposti a introdurre nuovi modelli di pompe e il criterio del prezzo gioca già un ruolo. Allo stesso tempo, l'offerta di un'ampia gamma di modelli e servizi aggiuntivi, che è esattamente ciò in cui l'azienda che stiamo considerando è specializzata, consente in una certa misura di influenzare il cambiamento delle preferenze dei clienti. L'impatto di questo fattore è leggermente inferiore alla media.

Valuteremo l'impatto secondo tre criteri basati sulla giustificazione di cui sopra (Tabella 3).

Tabella 3

Valutare i driver del settore

Forza motrice	Importanza per il settore	L'influenza del fattore sull'organizzazione	Direzione dell'influenza	Importanza dei fattori
1. Modifica del tasso di crescita a lungo termine del settore
2. Cambiamenti nella composizione degli acquirenti e nelle modalità di utilizzo del prodotto
3. Aggiornamento del prodotto
4. Cambiamenti tecnologici
5. Innovazioni di marketing
6. Entrata e uscita di grandi imprese
7. Diffusione del "KNOW-HOW" tecnico
8. Cambiamenti nei costi e nell'efficienza
9. L'emergere delle preferenze dei consumatori per prodotti differenziati

Come si evince dalla tabella, i fattori 1, 2, 5, 6, 8 hanno la maggiore influenza sulle dinamiche del settore, quindi devono essere presi in considerazione nello sviluppo di possibili alternative strategiche. I fattori 3 e 6 sono da temere, poiché non tenerne conto nel concetto di sviluppo della nostra impresa può portare a conseguenze disastrose, fino a limitare le attività in questo ambito. Una possibile via d'uscita da questa situazione può essere la diversificazione delle attività a lungo termine. In futuro, tuttavia, l'azienda non dovrebbe adottare un approccio troppo restrittivo nella definizione di business, poiché ciò potrebbe creare problemi nella vendita dei beni, nonostante il fatto che aumenterà il fabbisogno. Ciò significa che potremmo perdere opportunità di sviluppo emergenti che i concorrenti non mancheranno di sfruttare. Questa circostanza è connessa con i bisogni generici dei clienti, la cui essenza è che l'attività deve essere affrontata dal punto di vista dei bisogni generici dell'acquirente e non dal punto di vista del prodotto.

gestione del marketing piccola impresa

Metodo 8PACE due gruppi di fattori: il suo (stato dell'ambiente

4) stabilità del settore.

Gruppo di criteri	Criteri di valutazione

Le forze motrici possono essere:

Introduzione di nuovi prodotti;

strategia aziendale.

Gestione strategica.

1. SWOT - analisi: scopo, contenuto e utilizzo dell'analisi. Metodo SPAZIO:Metodo di analisi SWOT progettato per l'analisi strategica di grandi e medie imprese. Metodo 8PACE progettato per l'analisi strategica delle medie e piccole imprese. L'analisi SWOT è considerata uno dei metodi fondamentali della gestione strategica. È uno strumento per una rapida valutazione completa della posizione strategica di un'impresa in un ambiente esterno in evoluzione e fornisce una valutazione dei suoi punti di forza e di debolezza, nonché di ulteriori opportunità e minacce esterne. Punti di forza le imprese riflettono i suoi successi (risultati) e le opportunità speciali che possono servire come base per la formazione di una strategia e dei suoi vantaggi competitivi. I punti di forza possono essere: competenze, significativa esperienza, preziose capacità organizzative e/o vantaggi competitivi, ecc. Debolezze riflettere l'assenza di qualcosa di importante per le attività dell'impresa, mettendola in una situazione sfavorevole

L'uso dell'analisi SWOT consente di valutare l'equilibrio strategico delle capacità dell'azienda. Allo stesso tempo, i punti di forza dovrebbero essere usati come base per formulare la strategia e il vantaggio competitivo dell'impresa. Se i punti di forza non sono sufficienti per ottenere i vantaggi competitivi necessari e raggiungere il risultato desiderato, la strategia d'impresa dovrebbe essere focalizzata sulla creazione di una base per la formazione di una strategia di successo (ovvero la formazione dei necessari vantaggi competitivi). Un esempio delle principali caratteristiche utilizzate per valutare i punti di forza e di debolezza di un'impresa, le sue opportunità e minacce, tenendo conto dei fattori ambientali nella tabella 1.

Tabella 1- Le principali caratteristiche utilizzate per valutare i punti di forza e di debolezza dell'impresa, le sue opportunità e minacce.

Punti di forza dell'azienda. Nuovo potenziale	Punti deboli dell'azienda. Minacce dell'ambiente esterno
Caratteristiche interne dell'azienda
Piena competenza in questioni chiave Risorse finanziarie richieste Buona impressione dell'impresa tra i clienti Leader di mercato riconosciuto Strategia funzionale ben sviluppata, ecc.	Nessuna chiara direzione strategica di sviluppo Attrezzature obsolete Mancanza di capacità manageriali e talento Gamma di prodotti troppo ristretta Immagine di mercato insufficiente
Ambiente esterno
Capacità di servire ulteriori gruppi di clienti o espandersi in nuovi mercati o segmenti Modi per espandere la gamma di prodotti per soddisfare più esigenze dei clienti, ecc.	Ingresso di concorrenti esteri a costi inferiori Crescita delle vendite di prodotti sostitutivi Crescita del mercato lenta

Metodo 8PACE prevede la definizione e l'analisi della posizione strategica dell'impresa sulla base di due gruppi di fattori: il suo stato interno e posizione esterna (stato dell'ambiente). Ogni gruppo è costituito da un determinato insieme di variabili, quindi il metodo è multicriterio. Per questo motivo, consente l'identificazione e la selezione dei necessari ( rappresentante o rappresentante) un insieme statisticamente affidabile di caratteristiche, il loro ordinamento in gruppi e l'assegnazione di stime specifiche (pesi all'interno della scala di misurazione accettata). Quando si applica il metodo SPACE, si distinguono quattro gruppi di criteri per la valutazione di un'impresa:

1) capacità finanziarie (punti di forza) dell'impresa;

2) la competitività dell'impresa e la sua posizione nel mercato;

3) l'attrattiva del settore (settore) in cui opera l'impresa;

4) stabilità del settore.

Un esempio dei criteri principali inclusi in ciascun gruppo nell'attuazione del metodo è riportato nella Tabella 2

Tabella 2 - Un esempio dei principali criteri di valutazione di un'impresa

Gruppo di criteri	Criteri di valutazione
Forza finanziaria dell'impresa	1. Tasso di rendimento 2. Costi di produzione 3. Rendimento del capitale investito 4. Stabilità del profitto 5. Ritorno sull'investimento 6. Liquidità finanziaria 7. Indebitamento 8. Capacità di aumentare il livello di risparmio
Competitività dell'impresa e posizione sul mercato	1. Mercato e suoi volumi 2. Quota, imprese nel mercato 3. Struttura della gamma prodotti 4. Capacità di fare marketing 5. Opportunità di influenzare attivamente il livello dei prezzi e dei costi 6. Rapporti con i consumatori 7. Redditività delle vendite
Attrattività del settore (industria) in cui opera l'impresa	1. Caratteristiche dei concorrenti 2. Fase del ciclo di vita dell'industria 3. Dipendenza dello sviluppo dell'industria o del settore dalle condizioni di mercato 4. Attrattiva pubblica del settore 5. Durata della vita dell'industria o del settore 6. Struttura dell'applicazione dell'industria in questione in altri settori di attività economica o di altra natura 7. Stabilità del profitto
La stabilità del ramo (industria) in cui opera l'impresa	1. Lo stadio di sviluppo di un determinato settore 2. Il grado di innovazione dell'industria (settore) 3. Il grado di dipendenza dell'industria dalle condizioni di mercato 4. La durata del settore o dell'industria 5. Il grado di sviluppo dei servizi informativi nel settore 6. Stabilità del profitto (redditività) 7. Esposizione del settore all'influenza esterna di capitali esteri

L'implementazione del metodo richiede un lavoro aggiuntivo, che accompagna passo dopo passo le procedure di selezione dei dati iniziali e dei relativi calcoli.

Analisi delle forze trainanti del settore. Identificazione delle forze motrici, degli obiettivi e delle fasi di analisi.

L'analisi delle forze motrici si svolge in due fasi: identificare le forze motrici stesse e determinare il grado della loro influenza sull'industria.

Le forze motrici possono essere:

Cambiamenti nelle tendenze di crescita economica del settore;

Cambiamenti nella composizione dei consumatori e nelle modalità di utilizzo del prodotto;

Introduzione di nuovi prodotti;

Cambiamenti tecnologici nella produzione;

Cambiamenti nel sistema di marketing;

Cambiamenti nella composizione dei produttori sul mercato;

Distribuzione del know-how (diffusione di metodi di produzione avanzati, trasferimento di tecnologie oltre i confini nazionali, acquisto e vendita di aziende che possiedono la tecnologia necessaria, ecc.);

Globalizzazione del settore aumentando i vantaggi competitivi delle aziende leader del settore;

Ridurre l'influenza dell'incertezza e dei fattori di rischio.

Lo scopo dell'analisi della forza motrice è identificare il principale

ragioni che portano a cambiamenti nel settore e il livello di concorrenza

in esso, su cui è necessario focalizzare lo sviluppato

strategia aziendale.

Le forze motrici, di regola, sono (cioè possono essere qualificate come forze motrici) tre o quattro fattori principali su un gran numero di essi, che influenzano e determinano lo sviluppo del particolare settore in esame. Pertanto, una valutazione dell'influenza di tali fattori e delle conseguenze di tale influenza è obbligatoria per l'adattamento di un'impresa ai cambiamenti del settore e alla concorrenza in esso.

Uno dei modi efficaci per determinare e prevedere l'influenza delle forze trainanti sui cambiamenti nel settore è monitorare l'ambiente esterno. Vengono utilizzati anche altri metodi ben noti (studio di eventi, creazione di script, metodo Delphi, ecc.).

Il processo di valutazione e previsione prevede tre fasi successive:

1. Determinazione della strategia dei concorrenti.

2. Identificazione di promettenti leader (strategici) del settore.

3. Previsione delle azioni strategiche dei competitor.

Un'idea generale dei concorrenti si forma sulla base di un'analisi dei dati sulla loro posizione nel settore, sulle azioni passate e presenti, sui loro approcci e azioni nella lotta competitiva.