Il concetto di ciclo di vita di un'organizzazione. Le sue fasi principali

Fasi del ciclo di vita di un'organizzazione.

Gestione dell'organizzazione nelle varie fasi del ciclo di vita.

Il concetto di ciclo di vita di un'organizzazione. Le sue fasi principali

Le organizzazioni nascono, si sviluppano, hanno successo, si indeboliscono e alla fine cessano di esistere. Pochi di loro esistono indefinitamente, nessuno vive senza cambiamento. Ogni giorno si formano nuove organizzazioni. Allo stesso tempo, ogni giorno centinaia di organizzazioni vengono liquidate per sempre. Coloro che possono adattarsi prosperano, quelli che sono inflessibili scompaiono. Alcune organizzazioni si sviluppano più velocemente di altre e svolgono il proprio lavoro meglio di altre.

Ciclo di vita delle organizzazioni– cambiamenti prevedibili con una certa sequenza di stati nel tempo. Applicando il concetto di ciclo di vita, si può vedere che ci sono fasi distinte che le organizzazioni attraversano e che le transizioni da una fase all'altra sono prevedibili e non casuali.

Il ciclo di vita di un'organizzazione è direttamente e strettamente correlato ciclo di vita del prodotto- un intervallo di tempo che comprende più fasi, ciascuna delle quali si distingue per una natura speciale del processo di modifica del volume di produzione nel tempo. Va distinto: l'intero ciclo di vita dei prodotti; ciclo di vita dei prodotti nel campo della produzione; ciclo di vita dei prodotti di consumo. Il ciclo di vita completo del prodotto include il tempo di creazione, la durata della produzione e il tempo di funzionamento dei prodotti da parte dei consumatori. Questo concetto viene utilizzato per pianificare le attività di marketing e fornitura e vendita, organizzare il servizio post vendita dei prodotti, selezionare adeguate forme di gestione e creare i necessari collegamenti strutturali.

Il concetto di ciclo di vita ha ricevuto molta attenzione nella letteratura delle ricerche di mercato. Il ciclo di vita viene utilizzato per spiegare come un prodotto attraversa le fasi di nascita o formazione, crescita, maturità e declino. Le organizzazioni hanno alcune caratteristiche eccezionali che richiedono alcune modifiche al concetto di ciclo di vita. Una delle opzioni per suddividere il ciclo di vita di un'organizzazione in periodi di tempo appropriati prevede le fasi seguenti.

1. Fase imprenditoriale. L'organizzazione è agli inizi, il ciclo di vita dei prodotti si sta formando. Gli obiettivi sono ancora confusi, il processo creativo scorre liberamente, il passaggio alla fase successiva richiede una fornitura stabile di risorse.

Fase collettiva. I processi della fase precedente si stanno sviluppando, si sta formando la missione dell'organizzazione. La comunicazione all'interno dell'organizzazione e la sua struttura rimangono essenzialmente informali. I membri dell'organizzazione trascorrono molto tempo a sviluppare contatti meccanici e dimostrano un grande impegno.

La fase di formalizzazione e gestione. La struttura dell'organizzazione viene stabilizzata, vengono introdotte regole, vengono definite le procedure. Il ruolo del top management dell'organizzazione sta crescendo, il processo decisionale sta diventando più equilibrato e conservativo. I ruoli sono specificati in modo tale che la partenza di alcuni membri dell'organizzazione non comporti per essa grave pericolo.

Fase di sviluppo della struttura. L'organizzazione aumenta la produzione e amplia il mercato per la fornitura di servizi. I leader identificano nuove opportunità di sviluppo. La struttura organizzativa sta diventando più complessa e matura. Il meccanismo decisionale è decentralizzato.

Fase di declino. Come risultato della concorrenza, un mercato in contrazione, un'organizzazione deve far fronte a una diminuzione della domanda per i suoi prodotti o servizi. I leader sono alla ricerca di modi per mantenere i mercati e cogliere nuove opportunità. Il meccanismo di sviluppo e di decisione è centralizzato.

Le fasi principali del ciclo di vita di un'organizzazione sono presentate graficamente in fig. .uno. Nella figura, la parte della curva con pendenza positiva riflette le fasi di creazione, crescita e maturità dell'organizzazione, l'altra parte con pendenza negativa - la fase di declino dell'organizzazione.

Quando si crea un'organizzazione, quando il processo creativo scorre liberamente, si manifesta il desiderio di uno sviluppo stabile e sostenibile. In questo caso, vengono risolti due compiti: fornire l'accesso alle risorse necessarie e padroneggiare il meccanismo della concorrenza. Il ruolo chiave qui è svolto dall'analisi della situazione, ottenendo informazioni oggettive. Per analizzare la situazione è possibile utilizzare la tabella 1. Il criterio principale per la scelta del tipo di gestione dovrebbe essere il mantenimento di un equilibrio stabile tra costanza e innovazione, svolgere attività efficaci nel presente e progettare il futuro.

Tabella 1 - Analisi della situazione nella fase di creazione dell'organizzazione

Direzioni e tappe			risultati
1. Scelta di un prodotto o servizio	Definisci una nicchia nel mercato	Studiare il volume delle vendite e la soddisfazione della domanda (capacità di mercato), nonché la possibilità di estromettere il prodotto dal mercato	Possibile volume di vendita del prodotto
2. Valutazione delle azioni dei concorrenti	Determina la possibilità che i concorrenti occupino questa nicchia	Studiare il lavoro di imprese simili: la loro tecnologia, organizzazione, qualità del prodotto, costi, fornitura,	Fattore dominante della concorrenza
3. Analisi dello schema dell'imprenditorialità	Determinare le risorse richieste e la possibilità di ottenerle		Formazione dell'intero sistema delle condizioni iniziali e dei prerequisiti
4. Analisi dell'ambiente generale	Determinare il significato dei fattori esterni		Incertezza dei valori dei fattori. Stabilità dei valori dei fattori. Il tasso di variazione dei fattori

La maturità dell'organizzazione si manifesta nel fatto che l'enfasi è sull'efficacia dell'innovazione e della stabilità, la produzione aumenta e il mercato per la fornitura di servizi si espande, i leader identificano nuove opportunità di sviluppo organizzativo. Tutto ciò è finalizzato a garantire la fattibilità strategica dell'organizzazione, mantenendo e rafforzando una posizione stabile nel mercato. Nella fase di maturità, è particolarmente importante adeguare periodicamente e tempestivamente la struttura di gestione dell'organizzazione, abolire gli organismi che hanno completato il loro compito, introdurre tempestivamente nuove divisioni nella struttura, creare unità strutturali target temporanee per risolvere determinati problemi , assegnare specialisti per analizzare lo stato delle cose e sviluppare prospettive di sviluppo, ecc.

Il concetto di ciclo di vita indica i sintomi più caratteristici del crollo dell'organizzazione, manifestato nella fase di declino. Questi includono, in particolare:

una diminuzione della domanda inasprisce la concorrenza e ne complica le forme;

aumenta il potere competitivo dei fornitori;

il ruolo del prezzo e della qualità nella concorrenza è in aumento;

aumenta la complessità di gestione dell'aumento della capacità produttiva;

il processo di creazione di innovazioni di prodotto diventa più complicato;

la redditività diminuisce.

Un'impresa, come entità aziendale, attraversa una serie di fasi nel processo di funzionamento: creazione, crescita, maturità, declino, riorganizzazione (ristrutturazione) o sanificazione, fallimento, liquidazione. La prima fase è la nascita - la creazione di un'impresa e la sua formazione (tabella 4.1). L'emergere di un'entità commerciale è testimoniata dal fatto della sua registrazione presso le autorità esecutive competenti.

Tabella 4.1 - Obiettivi e caratteristiche delle fasi del ciclo di vita di un'organizzazione

Parametri	Nascita			Scadenza	Vecchiaia	rinascita
L'obiettivo principale	Sopravvivenza	Profitto a breve termine	Crescita accelerata della produzione	Formazione dell'individualità	Mantenimento dello status quo	Rivitalizzazione
Tratti specifici	paura	intenzionalità	Flessibilità	Compiacimento	La nascita della burocrazia	Riorganizzazione
Modo guida		Collettivo		Decentralizzato	Tradizionale	Aggressivo

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Come si può vedere dalla tabella 4.1, nella prima fase viene chiarito l'ambito dell'impresa, vengono determinati gli obiettivi e viene scelta una strategia di attività per la sopravvivenza, lo sviluppo della struttura produttiva e organizzativa dell'impresa, la selezione del necessario personale, l'acquisto di attrezzature, materie prime, l'organizzazione della produzione di prodotti (servizi) e la gestione dell'impresa. Nella fase di crescita ed espansione dell'impresa, i suoi prodotti sono posizionati sul mercato, alla ricerca dei migliori partner, all'acquisizione della sua quota di mercato e alla garanzia del funzionamento redditizio dell'impresa.

Lo stadio di maturità o di funzionamento ottimale è caratterizzato dal funzionamento altamente efficiente e di successo dell'impresa basato su tecnologia comprovata e organizzazione della produzione, forme e metodi progressivi di gestione dell'impresa e attività di marketing attivo. Se un'impresa è capace di cambiare, risponde in modo flessibile alle dinamiche dell'ambiente esterno, si adatta rapidamente alle esigenze del mercato, può operare con successo per molti anni senza temere cadute di redditività e fallimento. Se l'impresa non risponde in modo tempestivo ai requisiti delle varie fasi del ciclo di vita, l'azienda si avvicinerà costantemente al declino dell'attività commerciale e al fallimento (le condizioni per la riorganizzazione di JSC "KEZ" sono riportate nell'Appendice 2 ). I gestori degli impianti dovrebbero prestare attenzione a eventuali cambiamenti nel funzionamento dell'impresa stessa e nell'ambiente, che potrebbero essere i primi segnali di problemi imminenti. L'alternativa meno rigida al fallimento è la riorganizzazione dell'impresa, il cui scopo è quello di rilanciare l'impresa. In questo caso, viene sviluppato e implementato un piano per superare una situazione di crisi, che può includere fusioni, acquisizioni, scissioni, separazioni e trasformazioni dell'impresa, a seguito del quale vengono create nuove persone giuridiche, liquidate le persone giuridiche esistenti e cambia la forma organizzativa e giuridica dell'impresa. Una forma speciale di riorganizzazione è la ristrutturazione dell'impresa, che comprende un sistema di misure per migliorare la gestione delle imprese, aumentare l'efficienza produttiva e la competitività dei prodotti, aumentare la produttività del lavoro, ridurre i costi di produzione e migliorare le prestazioni finanziarie ed economiche. La ristrutturazione dovrebbe contribuire al miglioramento dell'economia dell'impresa, al ripristino della solvibilità e della liquidità e alla stabilità finanziaria. Nel caso in cui i risultati delle attività dell'impresa portino al fallimento, l'impresa può essere riorganizzata (migliorata). La riorganizzazione è un insieme di misure volte a prevenire il fallimento e la liquidazione di un'impresa. L'essenza della riorganizzazione è il trasferimento (con decisione del tribunale) delle funzioni di gestione degli affari di una società a un ente statale oa un consiglio dei creditori tra specialisti autorizzati in materia di insolvenza. L'applicazione della procedura riabilitativa crea reali opportunità per la risoluzione dei seguenti compiti;

garantire la sopravvivenza dell'impresa;

conclusione di un accordo transattivo tra debitori e creditori;

ottenere una migliore vendita dei beni della società rispetto alla sua liquidazione.

La sanificazione può essere effettuata con modalità organizzative e finanziarie. Nel primo caso, vengono apportate modifiche all'apparato amministrativo dell'impresa, vengono eliminate o ridotte le divisioni non redditizie. Le misure finanziarie possono includere l'emissione di nuove azioni o obbligazioni per mobilitare capitale monetario, l'aumento dei prestiti bancari e la fornitura di sussidi di bilancio, la riduzione dei dividendi (interessi) sulle azioni (obbligazioni, depositi), il rinvio del loro rimborso (pagamenti), il trasferimento del debito a breve termine a lungo termine debito a termine. Il principale segno di insolvenza (fallimento) è la sospensione dei pagamenti correnti - la società non fornisce o non è ovviamente in grado di garantire l'adempimento delle pretese dei creditori entro tre mesi dalla data della loro esecuzione. Trascorso il termine stabilito, i creditori dell'impresa debitrice hanno il diritto di rivolgersi al tribunale arbitrale con istanza di insolvenza (fallimento). Il debitore stesso può rivolgersi al tribunale con una dichiarazione. Liquidazione dell'impresa, ovvero la cessazione della sua attività avviene per fallimento per decisione del proprietario dell'immobile, o per decisione del tribunale.

In questo modo, la prima fase è l'area di origine e accumulazione del capitale. Viene chiamata l'organizzazione che attraversa questa fase esplicativo(Figura 4.1). La seconda fase è l'area dello sviluppo dinamico. Sostituisce la fase precedente se l'azienda trova la sua nicchia di mercato e si rafforza nel mercato. L'organizzazione in questa fase viene chiamata paziente. Il terzo stadio è l'area della stabilità organizzativa. La società in questa fase viene chiamata Viola. La quarta fase è l'area della recessione e dell'emergere di una crisi ciclica. A questo punto viene chiamata l'organizzazione commutativo.

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Figura 4.1 Il ciclo di vita di un'impresa ei punti critici del suo sviluppo

Come si può vedere dalla figura 4.1, la quinta fase è l'area dello stato post-crisi. Questa fase di sviluppo dell'organizzazione si verifica se l'azienda non è stata in grado di riformarsi con successo nella fase precedente ed è chiamata letale. Un'impresa letale è caratterizzata dai processi di distruzione della sua struttura e dalla cessazione della sua esistenza (Fig. 4.1, punto F).

Ad oggi sono stati proposti due modelli principali del ciclo di vita di un'organizzazione Larry Grainer e Itzhak Adizes.

L'essenza di questi modelli è che il ciclo di vita di un'impresa è una sequenza di fasi successive o fasi che hanno determinate caratteristiche. Uno dei modelli del ciclo di vita dell'organizzazione è stato proposto da Larry Grainer. L'autore del modello identifica costantemente cinque fasi, chiamandole "fasi di crescita". Ogni fase è sia una conseguenza della precedente che la causa della fase successiva.

Modello del ciclo di vita organizzativo di Larry Greiner:

Fase uno: crescita attraverso la creatività. L'aspirante imprenditore fornisce un livello molto potente di spinta creativa nel tentativo di dare vita a un'idea e far credere agli altri in essa. L'organizzazione inizia a crescere e, nel tempo, l'imprenditore perde il controllo diretto sulle attività dei suoi subordinati. È richiesta una guida professionale.

Secondo stadio: la crescita attraverso la leadership direttiva. In questa fase il management aziendale costruisce una struttura organizzativa che esplicita le principali funzioni e aree di responsabilità delle singole posizioni. C'è un sistema di incoraggiamento, punizione e controllo. Una struttura funzionale basata su una posizione rigida inizia a mostrare i suoi svantaggi. C'è una crisi di autonomia.

Terza fase: crescita attraverso la delega. In un'organizzazione in crescita, il potere è delegato principalmente ai capi di vari dipartimenti per penetrare nuovi mercati e sviluppare nuovi prodotti. Appare un nuovo sistema di motivazione del lavoro, come i bonus e la partecipazione agli utili dell'azienda. I senior manager si concentrano sullo sviluppo strategico generale e perdono gradualmente il controllo sull'organizzazione troppo cresciuta e complessa. I responsabili sul campo spesso dedicano più tempo e risorse al raggiungimento degli obiettivi dell'impresa e, di norma, non possono essere sostituiti facilmente e rapidamente. Si instaura una crisi di controllo che viene risolta con lo sviluppo di programmi di coordinamento.

Quarto stadio: la crescita attraverso il coordinamento. L'attività di coordinamento consiste nel fatto che le divisioni non sufficientemente accentrate vengono accorpate in gruppi di prodotti, viene introdotto un complesso sistema di distribuzione dei fondi di investimento della società tra le sue unità di business. A poco a poco, l'impresa deve affrontare il problema di un sistema eccessivamente complesso di pianificazione e distribuzione del denaro, nonché di un sistema di controllo sovraccarico. La sua reazione ai cambiamenti del mercato rallenta notevolmente, il che provoca un calo del livello di efficienza organizzativa.

Quinta tappa: la crescita attraverso la cooperazione. L'organizzazione è consapevole della burocrazia del sistema di gestione e della struttura organizzativa e inizia gradualmente a renderlo più flessibile. Vengono introdotti team interni di consulenti, che non gestiscono reparti, ma aiutano i manager con consulenze professionali. Qualsiasi nuova idea e critica al vecchio sistema è incoraggiata.

L. Greiner osserva che una crisi organizzativa, di norma, è caratterizzata da una diminuzione delle prestazioni al di sotto dei margini di redditività, dalla perdita di un posto nel mercato e dalla possibilità della morte di un'organizzazione.

Itzhak Adizes Organizational Life Cycle Model: sviluppando le idee di Greiner, I. Adizes suggerito che la dinamica dello sviluppo organizzativo è ciclica. Ha posto questa idea alla base della teoria dei cicli di vita organizzativi (figura 4.2).

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Figura 4.2 - Modello del ciclo di vita dell'organizzazione di Yitzhak Adizes

Come si può vedere dalla Figura 4.2, si possono distinguere dieci fasi regolari e sequenziali nella vita di un'organizzazione.

Fase uno. assistenza infermieristica. Non c'è ancora azienda, ma c'è un'idea. Il fondatore solo nei sogni immagina il suo nuovo progetto e cosa può venirne fuori. Raccoglie attorno a sé persone che gradualmente approfondiscono la sua idea, la accettano e accettano di cogliere l'occasione e cercano di realizzarla.

Fase due. Infanzia. In questa fase l'azienda non ha ancora una struttura chiara e un sistema di ripartizione dei poteri e delle responsabilità, il fondatore, forse, lavora di più. Il suo duro lavoro e la riluttanza o incapacità di condividere l'autorità, così come l'enfasi sui risultati a breve termine, sono ancora i fattori più importanti per la sopravvivenza dell'organizzazione. Molta attenzione è riservata ai risultati della produzione e al soddisfacimento delle esigenze degli utenti finali. Non ci sono abbastanza soldi in questa fase - e questo, tra l'altro, è abbastanza normale.

Fase tre. Infanzia ("dai, dai"). Nella fase dell'Infanzia l'azienda se la cava bene e inizia a lavorare in modo più produttivo, superando i primi ostacoli. Le persone si rendono conto che l'idea ha iniziato a funzionare e può essere conveniente. La percezione dei dipendenti sul futuro dell'azienda sta cambiando: la visione si sta espandendo e copre orizzonti quasi illimitati. La società non dispone ancora di una chiara struttura di gestione e di responsabilità funzionali prescritte.

Fase quattro. Gioventù. L'azienda sta cambiando molto in questa fase. Anche se tutto ha avuto successo nelle fasi precedenti, arriva il momento in cui senza ordine, sistema e disciplina, un ulteriore sviluppo è impossibile. Il fondatore dell'azienda ha la necessità di modificare la struttura dell'azienda e di delegare l'autorità. Delegare si rivela difficile, perché è irto di errori dei subordinati, ma senza di esso, da nessuna parte. In azienda compaiono manager-manager professionisti, che iniziano a cambiare la struttura, il sistema di motivazione e di controllo. Arrivano nuovi lavoratori, che inevitabilmente porta a un conflitto tra due culture: la “vecchia spina dorsale” e i “nuovi specialisti” Le persone perdono le loro forze nelle guerre interne, le energie prima utilizzate per promuovere il mercato ora si spendono in conflitti interni.

Fase cinque. periodo d'oro. Nella fase di massimo splendore, l'organizzazione è flessibile e gestibile. Ha una struttura relativamente chiara, funzioni prescritte, sistemi di ricompensa e punizione. I dipendenti sono la risorsa principale dell'azienda, amano lavorare in tali condizioni, sono talentuosi e umili, sono ottimi giocatori di squadra. Il successo di un'organizzazione è misurato da due fattori, come soddisfare le esigenze dei clienti e raggiungere gli obiettivi. Spesso in questa fase, l'organizzazione apre diverse filiali che seguiranno tutte le fasi di sviluppo fin dall'inizio.

Fase sei. Stabilizzazione (fioritura tardiva). In questa fase, la forma comincia a prevalere sul contenuto. Questa è la prima fase dell'invecchiamento dell'organizzazione, quando l'azienda si sta gradualmente allontanando dalla politica di rapido sviluppo, conquistando nuovi mercati ed espandendo la propria presenza in quelli esistenti. L'azienda non tende al cambiamento, prestando più attenzione alle relazioni interpersonali nel team che ai rischi legati al fare impresa. Ma se in azienda ci sono dipendenti preoccupati per il futuro dell'azienda, cercano di farsi ascoltare dai colleghi e dal management. Cercano di risvegliare negli altri il desiderio di creare. Hanno la possibilità di prevenire un ulteriore invecchiamento dell'organizzazione.

Fase sette. aristocrazia. La società possiede importanti risorse finanziarie, che vengono spese per l'organizzazione delle proprie attività e il rafforzamento del sistema di controllo esistente. Ci sono regole formali non dette associate principalmente allo stile dell'abbigliamento e ad altre tradizioni. L'azienda cerca di essere innovativa e di generare nuovi prodotti e idee acquisendo (assorbendo) altre aziende che si trovano in fasi iniziali di sviluppo.

Fase otto. Burocratizzazione precoce. In questa fase la funzione di integrazione si estingue: l'organizzazione sprofonda progressivamente in una serie di conflitti strutturali complessi e talvolta insolubili, che si risolvono con il licenziamento dei dipendenti, ma, al tempo stesso, senza modificare la struttura stessa. A poco a poco, la politica interna sta allontanando sempre più l'azienda dal soddisfare le esigenze dell'utente finale.

Fase nove. Burocratizzazione tardiva. L'azienda è completamente focalizzata su se stessa e sui problemi interni. L'organizzazione interna dei processi è sempre più confusa. Non c'è tendenza ad aumentare l'efficienza, a cambiare, a non concentrarsi sulle esigenze del cliente. Viene mantenuto un macchinoso e complesso sistema di controllo sulle attività correnti dell'azienda, che richiede ai dipendenti il ​​rispetto di un insieme di regole e procedure, ma non un lavoro efficiente.

Fase dieci. Morte. La morte di un'azienda incentrata sul cliente si verifica immediatamente dopo che i clienti smettono di utilizzare in massa i servizi di questa azienda. Se ciò non accade a causa del fatto che l'organizzazione fornisce un prodotto di monopolio o è supportata dallo stato, la sua morte può essere ritardata nel tempo. In questo caso, il grado di burocratizzazione aumenterà e alla fine raggiungerà comunque il suo apice, che porterà l'organizzazione a una morte inevitabile.

In pratica, la teoria di Adizes e la sua il modello del ciclo di vita dell'organizzazione produce risultati molto tangibili. Il modello consente di prevedere lo sviluppo degli eventi e il verificarsi di situazioni critiche, il che significa che consente di prepararsi adeguatamente.

Consideriamo il ciclo di vita di JSC "KEZ" secondo i modelli sopra descritti.

Se visto dal punto di vista del modello “crescita-maturità-declino”, in questa fase l'impianto sta attraversando una fase di recessione, che si spiega con l'orientamento della politica aziendale di riorientamento da un'ampia percentuale degli ordini governativi al suo proprie vendite.

Per modello Larry Greiner, l'impresa sta vivendo una crescita attraverso la leadership direttiva, cioè il management costruisce una struttura organizzativa in cui sono prescritte le principali funzioni e aree di responsabilità per le singole posizioni, compare un sistema di premi, punizioni e un sistema di controllo, che è associato a un cambiamento di la gestione dell'impresa. Ai livelli inferiori, non c'è abbastanza libertà per reagire rapidamente ai cambiamenti del mercato.

Secondo il modello Itzhak Adizes, in questa fase la funzione di integrazione si estingue e l'organizzazione sprofonda progressivamente in una serie di conflitti strutturali complessi e talvolta insolubili, che si risolvono con il licenziamento dei dipendenti, ma allo stesso tempo senza modificare la struttura stessa. Gli indicatori della prevista previsione di produzione per l'anno in corso restano un fattore confortante (Appendice 3). Dai dati presentati si evince che il tasso di crescita non è così intenso come vorremmo, ma c'è comunque un trend positivo, tipico della burocratizzazione precoce.

Quindi, applicando il concetto di ciclo di vita, si può vedere che ci sono fasi distinte attraverso le quali passa un'organizzazione e che le transizioni da una fase all'altra sono prevedibili e non casuali.

Il ciclo di vita viene esplorato per spiegare come un'impresa attraversa le fasi di nascita o formazione, crescita, maturità e declino. Ciò viene fatto per giustificare alcune caratteristiche eccezionali che richiedono una modifica del ciclo di vita. Da quanto precede, concludiamo che il ciclo di vita di un'organizzazione è costituito dai suoi cambiamenti prevedibili con una certa sequenza di stati nel tempo, il cui studio è necessario per presentare un quadro completo delle attività dell'impresa e prevederne l'ulteriore sviluppo.

Considera le fasi del ciclo di vita di un'organizzazione.

Fase uno "Startup"

Nella fase di avvio, tutte le aziende hanno una struttura organizzativa molto semplice con autorità centralizzata, in cui tutte le decisioni vengono prese dal fondatore dell'impresa. I compiti principali dell'azienda nella fase di avvio sono determinare le sue competenze chiave e creare un prodotto che si adatti al mercato (sarà richiesto e avrà vendite ripetute). Nella fase di start-up, le aziende scelgono spesso una strategia di concorrenza di nicchia per evitare il confronto diretto con i big del settore.

Nella fase di avvio, l'azienda è priva di personale, quindi i dipendenti dell'azienda spesso svolgono più funzioni contemporaneamente e anche il manager è attivamente coinvolto nello sviluppo e nella creazione del prodotto. Quando il prodotto di un'azienda ha successo e può fornire un flusso stabile di profitto, l'azienda cresce, compaiono nuovi dipartimenti, i processi all'interno dell'azienda diventano più complessi, il che richiede metodi di gestione più complessi e formalizzati.

Fase due "Crescita"

Nella fase di crescita, l'azienda inizia ad ampliare la gamma dei suoi prodotti, iniziando a lasciare la nicchia e conquistare nuovi segmenti e mercati. C'è un aumento delle vendite. L'azienda non si sforza di produrre grandi innovazioni, ma piuttosto apporta piccole modifiche e miglioramenti del prodotto che le consentiranno di conquistare i mercati target al minor costo. In questa fase, l'azienda raggiunge un livello di profitto che consente di fare a meno di finanziamenti esterni.

Nella fase di crescita, il sistema di gestione aziendale cambia: l'imprenditore si allontana dalla risoluzione di problemi tattici e inizia a impegnarsi nella pianificazione strategica e parte della sua autorità viene delegata ai quadri intermedi. Tutti i processi in azienda iniziano a prendere una forma formalizzata. E la base clienti accumulata inizia a influenzare la strategia dell'azienda e lo sviluppo della gamma. L'azienda si sforza di crescere dove ha ottenuto un certo successo.

Nella fase di crescita può sorgere una crisi di autonomia, causata dalla riluttanza del leader a delegare i propri compiti, che porta a un rallentamento dello sviluppo e a un rallentamento dei processi: l'azienda smette di lavorare al culmine della sua efficienza. La fase di crescita termina quando il ritmo di crescita delle vendite rallenta.

Fase Tre "Maturità"

Nella fase di maturità dell'organizzazione, il livello delle vendite si stabilizza, la crescita rallenta. Questa situazione è causata da un elevato livello di concorrenza e saturazione del mercato. Nella fase di maturità, le aziende possono anche generare un buon livello di profitto se hanno un portafoglio prodotti adeguatamente bilanciato. Il compito principale dell'azienda è massimizzare i profitti, che possono essere raggiunti aumentando la stabilità del lavoro e l'efficienza della gestione. Tutte le risorse di gestione dell'azienda sono focalizzate sull'efficienza interna, stabilendo un controllo rigoroso sui processi chiave.

Nella fase di maturità, la delega del potere si riduce, appare il conservatorismo nel processo decisionale e la struttura dell'azienda diventa burocratica. I processi implementati di controllo e coordinamento dei processi creano una certa burocrazia, il processo decisionale rallenta. Ora ogni decisione viene analizzata da tutte le parti e presa con molta attenzione. Lo scopo di tale lavoro non è scuotere il business, non correre rischi, migliorare ciò che l'azienda ha già realizzato.

Nello sviluppo dell'assortimento, l'azienda segue anche un approccio equilibrato: controlla i costi nel dettaglio e ottimizza l'assortimento. Lo sviluppo mira a mantenere il prodotto, non a creare vere innovazioni rischiose. Finché le vendite e i profitti dell'azienda sono stabili, non prende alcuna decisione per cambiare rotta. Il potenziale innovativo dell'azienda si riduce e tutti i progetti e le soluzioni innovative non ricevono il supporto richiesto e finanziamenti significativi.

Fase quattro "Recessione"

Nella fase di recessione, l'azienda perde competitività, vendite e profitti diminuiscono. La mancanza di innovazione riduce la redditività dell'azienda. Tutte le decisioni diventano molto conservatrici. L'azienda rifiuta qualsiasi innovazione e non si assume nemmeno il minimo rischio. L'azienda entra in modalità di austerità e riduzione dei costi, può iniziare a uscire dal settore o entrare in una fase di rinascita.

Fase Cinque "Rinascita"

Questa fase di sviluppo dell'organizzazione si verifica quando l'azienda si rende conto che sta perdendo competitività. Se l'azienda ha la forza e le capacità, inizia a lottare per la sua esistenza e passa a una strategia di diversificazione del business, sviluppo dell'innovazione e nuove acquisizioni.

L'azienda non imita più le innovazioni dei concorrenti, ma inizia essa stessa a investire nella creazione di soluzioni assolutamente innovative. Spesso la gestione dell'azienda viene completamente aggiornata e vengono creati team di progetto per modernizzare rapidamente i processi interni. Il processo decisionale è accelerato, la burocratizzazione è ridotta. L'azienda si concentra sullo sviluppo di nuovi prodotti e sul miglioramento della competitività aziendale.

La fase di rinascita può o meno portare a una crescita delle vendite.

Pertanto, il concetto di ciclo di vita delle organizzazioni come i loro prevedibili cambiamenti con una certa sequenza di stati nel tempo è ampiamente diffuso. Applicando il concetto di ciclo di vita, si può vedere che ci sono fasi distinte che attraversano le organizzazioni e le transizioni da una fase all'altra sono prevedibili, non casuali. Il concetto di ciclo di vita ha ricevuto molta attenzione nella letteratura delle ricerche di mercato. Il ciclo di vita viene utilizzato per spiegare come un prodotto attraversa le fasi di nascita o formazione, crescita, maturità e declino. Le organizzazioni hanno alcune caratteristiche eccezionali che richiedono alcune modifiche al concetto di ciclo di vita. In ogni nuova fase di sviluppo, ogni organizzazione deve affrontare una serie unica di sfide e complessità. Il successo di un'organizzazione è determinato dalla capacità dei leader di gestire una sana transizione da una fase all'altra.

Il concetto del ciclo di vita di un'organizzazione prevede cambiamenti in essa, che si verificano in una certa sequenza, in un certo tempo. Le transizioni da uno stadio all'altro non sono casuali e prevedibili.

Può essere descrittivo fasi del ciclo di vita dell'organizzazione:

1) occorrenza- la fase di convalida della fattibilità dell'idea di creare e sviluppare un'organizzazione, la sua costituzione formale, la determinazione dei fattori di successo commerciale;

2) sviluppo- formazione e piccola scala di produzione, novità di prodotto, competizione per la leadership di mercato;

3) crescita- ampliamento delle scale produttive, sviluppo di nuovi mercati, crescita delle vendite;

4) scadenza- caratterizzato da un calo delle vendite e dei ricavi, ammodernamento e differenziazione dei prodotti, la ricerca di nuovi mercati, una revisione del concetto imprenditoriale;

5) una crisi- un calo dei profitti, limitate opportunità di vendita di prodotti, una diminuzione della solvibilità dell'organizzazione. Inoltre, sono possibili due modi: fallimento o riorganizzazione (miglioramento delle finanze) e il rilancio dell'impresa.

Dal punto di vista della gestione dell'organizzazione, possiamo parlarne fasi del suo ciclo di vita:

1) imprenditoria: il periodo di formazione e formazione del ciclo di vita dei prodotti; per passare alla fase successiva è necessaria una fornitura stabile di risorse;

2) collettività: si sviluppano processi innovativi della fase precedente, si forma la missione dell'organizzazione, le comunicazioni e le strutture rimangono informali, il team mostra la capacità di assumere grandi impegni;

3) formalizzazione e gestione: le strutture per lo sviluppo e l'adozione delle decisioni manageriali diventano protagoniste, cresce il ruolo del top management, si stabilizzano le strutture;

4) sviluppo della struttura: la produzione aumenta, il mercato dei servizi si espande, nuove opportunità di sviluppo vengono individuate dai dirigenti, si elabora la struttura di gestione, si decentra il meccanismo decisionale;

5) declino: una diminuzione della domanda a causa della concorrenza e delle strategie dei concorrenti, la ricerca di modi per trattenere i mercati e utilizzare nuove opportunità, un aumento del grado di conflitto.

Il concetto di ciclo di vita di un'organizzazione ci permette di affermare che un'organizzazione si sviluppa solo quando ha una solida strategia e utilizza efficacemente le risorse disponibili.

Ciclo di vita dell'organizzazione- una realtà oggettiva, ma il rilancio dell'organizzazione nell'ultima fase del suo ciclo richiede l'azione soggettiva del personale direttivo.

Teorico della gestione I. Adizes, uno dei massimi esperti mondiali nel campo del miglioramento dell'efficienza delle organizzazioni attraverso profonde trasformazioni, ha identificato 9 fasi del ciclo di vita di un'organizzazione.

1. assistenza infermieristica)- C'è un progetto imprenditoriale, ma non c'è ancora organizzazione. Ciò che serve è una buona idea e la volontà del mercato di accoglierla.

2. Infanzia- l'organizzazione è creata, ma non ha una struttura chiara; non esiste un sistema di assunzione, valutazione dello svolgimento dei compiti; la subordinazione è debole. Le decisioni vengono prese prontamente, ogni successo si trasforma in un modello per prenderne di simili. Per sopravvivere è necessario: 1) assicurare un flusso costante di risorse; 2) fedeltà all'idea di costruire un'organizzazione sostenibile.

3. "Dai dai"- crescita rapida. La visione del futuro dell'organizzazione sta cambiando radicalmente, da una prospettiva molto ristretta a un panorama di infinite possibilità. L'errore principale è un tentativo di abbracciare l'immensità. L'organizzazione è ancora costruita attorno alle persone, non ai compiti.

4. Gioventù- conflitti organizzativi funzionali; incoerenza degli obiettivi dell'organizzazione, incoerenza del sistema di incentivi e premi, il conflitto "noi e loro". L'azienda supera le capacità del fondatore. Possibili vie d'uscita dalla situazione: a) realizzare un rapido decentramento, dando una possibilità a molti; b) invitare un manager professionista assunto dall'esterno (la cultura organizzativa cambierà radicalmente). Un'organizzazione è costruita attorno a compiti; sono stabilite chiare linee di autorità.

5. Albaè il punto ottimale nel ciclo di vita di un'organizzazione. Viene trovato un equilibrio tra autocontrollo e flessibilità. Una chiara struttura organizzativa, un sistema di diritti e doveri, disponibilità all'innovazione.

6. Stabilizzazione- la prima fase di invecchiamento. L'organizzazione è molto forte in termini di performance finanziaria, comincia a perdere flessibilità. Il ruolo di primo piano dei finanziatori; il fattore dominante è il ritorno sull'investimento ad ogni costo; esaurimento dello spirito imprenditoriale.

7. aristocrazia- l'attenzione principale è rivolta ai sistemi di controllo, alle assicurazioni; ridotta volontà di innovare; prevale il principio "non guidare l'onda".

8. Burocratizzazione precoce- conflitti disfunzionali. L'errore principale: l'attenzione dei dipendenti è concentrata sugli scontri interni, il consumatore esterno è una "mosca fastidiosa", "che interferisce con il lavoro".

9. Morte- l'organizzazione non crea più le risorse necessarie per l'autoconservazione. Non c'è orientamento al risultato, non c'è gruppo di lavoro, non c'è propensione al cambiamento, ma c'è un sistema di controllo senza cervello.

Tutti i 9 cicli di sviluppo in condizioni normali coprono 35-40 anni.

Missione dell'organizzazione- questo è lo scopo funzionale principale e significativo dell'organizzazione formulato nel lungo periodo; caratterizza il luogo, il ruolo, lo status dell'organizzazione nella società, esprime in termini generali il significato dell'esistenza dell'intera organizzazione, ne determina il rapporto con l'ambiente.

Missione - è la ragione dell'esistenza dell'impresa. La missione è determinata nel processo di pianificazione strategica, è la strategia principale dell'impresa, in base alla quale vengono costruite tutte le sue attività. L'adozione della missione consente di definire chiaramente lo scopo delle attività dell'organizzazione, non offre ai manager l'opportunità di navigare e gli interessi personali.

La scelta della missione stabilizza l'attività dell'organizzazione, poiché vengono determinati i principi di base del suo lavoro. La missione consente all'organizzazione di essere flessibile, se necessario, di cambiare il proprio profilo. Per selezionare una missione, è necessario definire chiaramente chi sono i clienti e quali esigenze verranno soddisfatte. Sulla base della missione si determinano gli obiettivi dell'attività.

Scopo dell'attività - questo è lo stato desiderato dell'oggetto di controllo dopo un certo tempo; la coerenza del lavoro del personale dipende dalla sua corretta formulazione.

L'obiettivo principale di qualsiasi impresa è realizzare un profitto, e spesso si identifica con la missione. Nelle condizioni dei rapporti di mercato, tenuto conto dei continui cambiamenti nella posizione della cianurazione e dei suoi concorrenti, intermediari, acquirenti, forme di finanziamento e dello stato del settore, l'obiettivo obbligato del management è superare le situazioni di rischio o di rischio sia nel presente e nel futuro.

Ogni azienda, indipendentemente dalle sue dimensioni, deve avere determinati obiettivi diversi dal realizzare un profitto, il manager deve comprendere questa missione e portarla alla consapevolezza dei dipendenti.

Ad esempio, la missione di IBM è fornire servizi a tutti i paesi per soddisfare le loro esigenze di computer. In questo caso, la missione copre un'ampia gamma di attività incentrate sull'aumento del volume della produzione di computer e dei servizi forniti in quest'area. È importante che ciò preveda la soddisfazione dei bisogni di una determinata categoria di consumatori. Henry Ford ha definito la missione della sua azienda come fornire alle persone veicoli economici.

OBIETTIVI DELL'ORGANIZZAZIONE: SIGNIFICATO, CLASSIFICAZIONE, TIPOLOGIE

Lo scopo dell'azienda, infatti, è la concretizzazione della missione dell'organizzazione. Il sistema di obiettivi dell'azienda include principi, valori spirituali, obiettivi a lungo termine: tutto ciò determina la missione dell'organizzazione nella società. I principi sono i seguenti: 1) la crescita dell'impresa per il reciproco vantaggio di essa e dei consumatori; 2) realizzare un profitto dovuto al reciproco vantaggio dell'impresa e dei consumatori.

Gli obiettivi dell'organizzazione dovrebbero essere: 1) specifico e misurabile; 2) time oriented: lungo termine (orizzonte di pianificazione 5 anni), medio termine (da 1 anno a 5), ​​breve termine (entro 1 anno); 3) realizzabile (realistico); 4) diretto; 5) coerenti, coerenti, compatibili tra loro; 6) controllato; 7) comprensibile per l'esecutore.

Esiste requisiti per gli obiettivi dell'organizzazione:

Funzionalità (gli obiettivi generali possono essere trasformati in obiettivi di livello inferiore);

Collegamento temporale obbligatorio tra obiettivi a breve e lungo termine;

Revisione periodica degli obiettivi;

Sviluppo di un sistema di obiettivi (e non uno);

Copertura di tutte le aree e livelli dell'organizzazione.

L'intero sistema di obiettivi dell'organizzazione dovrebbe essere un sistema interconnesso, che si ottiene collegando obiettivi, costruendo albero degli obiettivi. Nella prima fase della definizione degli obiettivi nell'organizzazione, viene determinato l'obiettivo principale dell'attività; quindi (fase di scomposizione, divisione in sotto-obiettivi) un obiettivo viene scomposto in un sistema di obiettivi per tutte le aree e livelli di gestione e attività. Al “top” c'è l'obiettivo comune (la missione), alla “fondazione” ci sono i compiti, i lavori che possono essere completati in modo noto ed entro un determinato lasso di tempo.

Sulla base dell'obiettivo principale - la missione - vengono formulati gli obiettivi strategici dell'organizzazione, ovvero una comprensione dettagliata di ciò che l'azienda vuole raggiungere in futuro. Una dichiarazione di intenti ben definita chiarisce ciò che l'organizzazione è e aspira ad essere, oltre a distinguerla da altre simili. Inoltre, nell'ambito della pianificazione strategica, vengono effettuati l'allocazione delle risorse, l'adattamento all'ambiente esterno, il coordinamento interno e l'organizzazione della previsione strategica.

A seconda del ruolo svolto, gli obiettivi sono classificati in base a:

1.Scala d'azione: funzionale(precedentemente raggiunto da questa organizzazione); obiettivi analoghi(la tecnologia per raggiungerli è nota in questa organizzazione); nuovo - strategico: rispecchiano le grandi intenzioni dell'impresa, portando al raggiungimento di risultati significativi nel campo dell'imprenditorialità, del sociale, della produzione. Gli obiettivi strategici si differenziano per livelli gerarchici: a) lo strato è lo scopo dell'organizzazione, b) l'area funzionale di attività, c) i compiti operativi, il loro attribuzione agli esecutori.

2.Tempo di azione: breve, medio, lungo termine. l'obiettivo principale la società dovrebbe riflettere la necessità di garantire il benessere dei proprietari della società (i suoi azionisti). La massimizzazione del profitto a lungo termine è l'obiettivo principale, inclusa la massimizzazione del reddito degli azionisti. Per evitare di concentrarsi eccessivamente sulle condizioni di redditività a breve termine, è necessario aggiungere una serie di accessori. (medio termine) obiettivi che bilanciano condizioni a breve e lungo termine.

Obiettivi a medio termine hanno il seguente scopo: a) indicare cosa bisogna fare oggi per raggiungere obiettivi a lungo termine; b) la presenza di tali obiettivi incoraggia il manager a prendere le decisioni odierne, tenendo conto della prospettiva di lungo termine.

Obiettivi a breve termine indicare costantemente quali risultati immediati ea breve termine dovrebbero essere raggiunti. Mostrano la velocità richiesta dall'organizzazione per muoversi lungo il percorso scelto e il livello di azione richiesto, ovvero "quanto e quando" dovrebbe essere fatto.

3. Oggetto azione: mercato; economico; tecnico; finanziario, sociale, potere; scientifico; politico, ecc.

4. Livello: economico; industria; territoriale; imprese.

5. Validità: promettente; attuale.

6. Ambito del problema e scala d'azione: strategico; tattico; operativo.

7. Orientamento funzionale: finanziario; innovativo; marketing; produzione; amministrativo.

Sistema di gestione per obiettivi (MBO, Gestione per obiettivi)

Dal 1954 negli Stati Uniti iniziò ad essere introdotto un nuovo metodo di pianificazione a tutti i livelli di gestione - MBO - il processo di decentramento del processo decisionale manageriale, combinando pianificazione, motivazione e controllo. Le organizzazioni utilizzano questo metodo per ridurre i conflitti e ridurre la reazione negativa dei lavoratori al controllo, poiché i lavoratori stessi sono coinvolti nel processo. Gli obiettivi di ogni dipendente dovrebbero supportare il raggiungimento dell'obiettivo del capo.

Fasi di MVO:

1. Brainstorming: gli obiettivi abbassati dall'alto sono discussi di seguito in tutti i reparti, emergono feedback e accordi tra la direzione e il team in merito al raggiungimento degli obiettivi.

2. Sulla base di obiettivi generali vengono elaborati obiettivi quantitativi specifici e, sulla base di obiettivi quantitativi specifici, viene elaborato un piano per l'anno, suddiviso per mesi. Fasi di sviluppo degli obiettivi: 1) definizione di compiti e misure per raggiungere l'obiettivo; 2) instaurare rapporti; 3) chiarimento dei ruoli e deleghe di poteri; 4) stima del tempo; 5) valutazione delle risorse; 6) verifica delle scadenze e correzione dei piani d'azione.

3. Verifica e valutazione. Viene determinato il livello di raggiungimento dell'obiettivo, vengono identificati gli ostacoli e i problemi per raggiungerlo, vengono identificati i premi per un lavoro efficace.

4. Obiettivi correttivi. Se gli obiettivi non vengono raggiunti e le ragioni di ciò sono note, vengono intraprese azioni correttive.

Il ciclo di vita di un'organizzazione. Gestire le metafore per il cambiamento. Fasi e cicli di sviluppo. Cicli di sviluppo dell'organizzazione.

Fasi di vita e cicli organizzativi

Takhir Yusupovich Bazarov, Università statale di Mosca Lomonosov MV Lomonosov

Tutto è regolato, scorre lungo canali calcolati, fa il suo circuito nel pieno rispetto della legge e sotto la sua protezione.

I. Ilf, E. Petrov. Vitello d'oro

Secondo studi sperimentali, si può sostenere che esistono almeno tre metafore di base con cui le persone descrivono la propria organizzazione (dai piccoli gruppi alle grandi corporazioni). Queste sono metafore del meccanismo, dell'organismo e della famiglia.

Nel primo caso (metafora del meccanismo), l'organizzazione è descritta principalmente dal punto di vista della relazione strutturata tra parti del tutto ben definite, che hanno un certo ordine.L'organizzazione si presenta come un insieme di relazioni predeterminate che consentono di agire in modo algoritmico, efficiente, affidabile e prevedibile.

All'interno della metafora dell'organismo, l'organizzazione appare nella percezione delle persone come un sistema vivente che esiste nell'ambiente. A questo proposito vengono utilizzate almeno due analogie. La prima deriva dall'identificazione dell'organizzazione con la persona umana. Nell'ambito di questa analogia, vengono utilizzati concetti chiave come obiettivi, bisogni, motivazioni, nonché nascita, crescita, invecchiamento e morte. Nell'ambito della seconda analogia (informazione), un computer o un cervello sono spesso usati come modello per descrivere la realtà organizzativa. In questo caso, l'organizzazione appare come un insieme di parti relativamente autonome, collegate da linee di comunicazione, coordinamento e controllo reciproco.

L'idea dell'organizzazione come famiglia è stata descritta dai soggetti attraverso un appello ai relativi standard di interazione all'interno dell'organizzazione, che si riflettono nel sistema di conoscenza, ideologia, valori, leggi e rituali quotidiani. Secondo questo sistema di idee, l'organizzazione è quell'“ambiente umano” che viene creato dalle persone per comprendere gli eventi in un certo modo e per dare significato e significato al proprio comportamento. In questo caso, diventa particolarmente importante come i membri dell'organizzazione siano integrati nel sistema di valori esistente, quanto siano sensibili, flessibili e pronti ai fini dell'organizzazione a cambiare la loro sfera di valori in risposta ai cambiamenti delle condizioni di vita e di attività.

1. Il ciclo di vita di un'organizzazione

Quante cose diverse ho dovuto fare mentre il mio pane cresceva e maturava! Era necessario circondare il campo con un recinto, proteggerlo dagli uccelli, quindi aspettare, raccogliere, trebbiare il grano - o meglio, macinare le spighe nelle mani. Poi ci vuole un mulino per macinare il grano, un setaccio per setacciare la farina, infine sale e lievito per impastare, e un forno per cuocere il pane.

D. Defoe. Robinson Crusoe

Le persone che considerano la vita di un'organizzazione pensano a schemi che potrebbero non solo spiegare il passato, ma anche consentire di prevedere lo sviluppo dell'organizzazione in futuro. Un esempio di una di queste strutture orientate alla pratica è il modello dei cicli e delle fasi di sviluppo di un'organizzazione. Secondo questo modello, la vita di un'organizzazione su una scala temporale può essere rappresentata in termini di ciclo di vita, che significa sia il processo di sviluppo che le sue fasi.

Di norma, gli esperti, nonostante le discussioni in corso, concordano sul fatto che l'intero ciclo di vita di un'organizzazione include necessariamente fasi come la formazione di un'organizzazione, la sua crescita intensiva o "riproduzione", la stabilizzazione e la crisi (recessione). Inoltre, l'ultima fase non deve necessariamente concludersi con la "morte" o la liquidazione dell'organizzazione. Anche l'opzione del suo "revival" o "trasformazione" è considerata del tutto possibile (Fig. 1).

"Tusovka" "Meccanizzazione" "Qualità interna di "Gestione imprenditoriale""

Riso. 1. Cicli di vita dell'organizzazione:

1 - formazione organizzativa, 2 - crescita intensiva,

3 - stabilizzazione, 4 - crisi.

In accordo con il concetto di sviluppo procedurale e graduale di un'organizzazione, nessuna impresa (impresa) può rimanere nello stesso stato per troppo tempo, ma attraversa sempre diverse fasi del suo sviluppo, ognuna delle quali è sostituita dalla successiva, ma spesso non facile, ma con difficoltà, contraddizioni. È possibile distinguere diversi livelli di tale phasing. Chiameremo fasi i periodi vissuti dall'impresa nell'ambito dello stesso tipo di sistemi di valori e fissando, in primo luogo, le specificità dei compiti manageriali in un determinato periodo di funzionamento dell'organizzazione; periodi in cui l'organizzazione cambia radicalmente valori e orientamenti interni - cicli di sviluppo.

Gestire le metafore per il cambiamento

Robert J. Marshak

Dinamiche organizzative. NY, 1993, vol. 22, n. 1, pagg. 44-56.

La metafora è una forma di espressione simbolica piuttosto che letterale dei pensieri. Il Webster's New World Dictionary definisce le metafore come: "Una figura retorica contenente una similitudine in cui una parola o una frase normalmente e principalmente usata per riferirsi a una cosa è attaccata a un'altra, come il sipario della notte". Alcuni psicologi sostengono che, oltre alla loro utilità per poeti e politici, le metafore fungono da ponte importante tra il letterale e il simbolico, la ragione e l'emozione, la coscienza e l'inconscio. Le metafore servono come metodo principale e originale per comprendere ed esprimere i risultati astratti, affettivi e/o intuitivi della nostra esperienza, delle nostre esperienze.

Da questo punto di vista, il detto "Se non è rotto, non aggiustarlo!" è più di un semplice segnale di resistenza al cambiamento. È un'espressione esplicita di una rappresentazione simbolica più profonda, a volte subconscia, che organizza le informazioni e crea un'immagine di "realtà" per chi parla. Per prima cosa, pensiamo a cosa c'è dietro la parola "esso". È chiaro che "esso" si riferisce all'organizzazione, al sistema, alla politica, ecc., che è oggetto di discussione. Pertanto, la frase in realtà dice: "Se l'organizzazione non è danneggiata, non aggiustarla!" Ora considera la fine della frase. Le cose nel "mondo reale" che di solito si rompono e hanno bisogno di essere riparate sono le macchine (tostapane, lavatrici, automobili, ecc.). Si scopre che in sostanza questa frase identifica l'organizzazione con una macchina che deve essere riparata solo quando è rotta o non funziona bene. Pertanto, è ragionevole presumere che quando una persona dice questo, al momento di pronunciare questa frase percepisce l'organizzazione, a livello conscio o inconscio, come una macchina e invita gli altri a immaginarsela allo stesso modo. Questa non è una conclusione così banale se consideriamo tutte le implicazioni della metafora completa dell'organizzazione come macchina. Se si tratta di una macchina, deve funzionare senza intoppi, essere ben lubrificata e adatta, prevedibile, efficiente e progettata in modo che tutte le parti funzionino insieme per svolgere una funzione o uno scopo chiari e inequivocabili. Questo ci porta a un altro aspetto importante della metafora estesa: se l'organizzazione è una macchina, allora i manager ei leader dell'organizzazione/macchina? In genere, le macchine sono controllate da operatori e ingegneri che stabiliscono gli standard di prodotto, effettuano la manutenzione delle apparecchiature ed emettono comandi che determinano ciò che la macchina dovrebbe fare. Inoltre, quando una macchina si guasta o necessita di assistenza, viene chiamato un riparatore, un addetto alla manutenzione o un meccanico e gli viene chiesto di portare con sé la sua cassetta degli attrezzi e di "ripararla".

2. Fasi e cicli di sviluppo

La mosca attraversò il campo,

La mosca ha trovato i soldi.

Fly è andato al mercato

E ho comprato un samovar ...

K.Cukovsky. Vola Tsokotukha

Fasi di sviluppo

La prima fase nello sviluppo di un'organizzazione è la sua formazione. In questa fase, è importante che l'organizzazione trovi il prodotto che può essere offerto al consumatore. Se l'organizzazione riesce a trovare il suo posto nel mercato, a "promuovere" il suo prodotto, può passare alla seconda stazione: una crescita intensiva.

In questa fase di sviluppo, l'organizzazione cresce, aumenta il volume delle merci vendute, aumenta il numero del personale, il numero delle filiali, delle divisioni e delle attività. Se un'organizzazione riesce a rimanere sull'onda, stabilizzare le fonti di reddito, prendere piede nel mercato già come agente a tutti gli effetti, può passare alla terza fase: la stabilizzazione.

In questa fase, è importante che l'organizzazione stabilizzi il più possibile le proprie attività. Per fare questo cerca di ridurre i costi di produzione riducendo i costi e massimizzando il razionamento delle proprie attività. Di solito, a causa della volatilità del mercato, del consumatore, il ciclo di vita del prodotto offerto dall'organizzazione è limitato, il che influisce anche sulla messa in scena dello sviluppo dell'organizzazione.

Dopo la fase di stabilizzazione, l'organizzazione può passare naturalmente alla fase successiva: una crisi, caratterizzata, di norma, da una diminuzione delle prestazioni al di sotto dei margini di redditività, dalla perdita di un posto nel mercato e, eventualmente, dalla morte di l'organizzazione.

Un'organizzazione può sopravvivere e passare al ciclo di sviluppo successivo solo se riesce a trovare un nuovo prodotto che sia attraente per il consumatore e ad occupare un nuovo posto nel mercato. Se questo avrà successo, potrà nuovamente attraversare le fasi della formazione, della crescita intensiva e della stabilizzazione, già in una forma trasformata, che sarà inevitabilmente sostituita da una nuova crisi. Nello sviluppo di un'organizzazione, le crisi sono inevitabili. Secondo i consulenti di gestione, anche le aziende più conservatrici, caratterizzate da una posizione stabile nel mercato, vivono crisi almeno una volta ogni 50-60 anni. Per le mutevoli condizioni russe, la fase di sviluppo può durare un anno o mezzo e spesso diversi mesi.

Caratteristiche principali dell'orientamento al bersaglio

L'analisi delle storie di aziende di successo consente di identificare le seguenti caratteristiche principali dell'orientamento al target di un'organizzazione nelle varie fasi del suo sviluppo.

1. Fase di formazione - nelle condizioni delle relazioni di mercato, la definizione di un obiettivo attraverso il chiarimento delle idee sul cliente, le sue esigenze specifiche e la correlazione con le idee sui compiti dell'organizzazione.

2. La fase di consolidamento del mercato con un focus sulla ricerca e produzione di altri beni e servizi (oltre ai migliori collaudati), ampliando la cerchia di consumatori, fornitori e partner, oltre a garantire la propria immagine unica. E poiché il raggiungimento dell'obiettivo è spesso associato all'espansione da parte dell'organizzazione, è necessario essere preparati all'opposizione dei concorrenti. Pertanto, una caratteristica importante dell'organizzazione in questa fase è la prontezza a combattere.

3. La fase di stabilizzazione sembra, a prima vista, essere il sogno molto caro a cui l'organizzazione ha lottato fin dall'inizio. Tuttavia, l'obiettivo principale perseguito in questa fase - consolidare quanto raggiunto - richiederà da parte dell'organizzazione uno sforzo non minore, se non maggiore, rispetto agli obiettivi delle fasi precedenti. Ciò è dovuto al fatto che i problemi che devono essere affrontati in questa fase sono prevalentemente di natura interna, ad es. legati all'organizzazione stessa. Se la prima fase è stata caratterizzata da una certa "passione dei padri fondatori", il che significava una certa quantità di ispirazione e creatività al di sopra degli standard, che hanno determinato il successo dell'impresa, e per la seconda - l'eccitazione della lotta, allora per la terza fase diventa determinante l'esigenza di seguire norme interne (e senza creatività). Il successo dell'organizzazione in questa stazione dipende dalla sua “autenticità” rispetto ai modelli esistenti nell'ambiente esterno. A volte questo può portare a un rifiuto della precedente storia di vita dell'organizzazione, che viene spesso realizzata sotto forma di creazione di un mito.

4. La fase della crisi dell'organizzazione è la fase più difficile della sua esistenza, poiché è la resistenza alla crisi e la ricerca di vie d'uscita dallo stato critico e la ricerca di alternative.

In ogni fase, l'organizzazione attua una specifica strategia di sviluppo. Uno sguardo all'organizzazione attraverso il prisma delle fasi di sviluppo consente di identificare con maggiore precisione il suo obiettivo principale e le impostazioni e gli orientamenti strategici. Inoltre, diventa possibile determinare in che misura sono adeguati alla situazione interna dell'organizzazione (Tabella 1).

Cicli di sviluppo dell'organizzazione

Tuttavia, se confrontiamo le caratteristiche degli assetti intra-aziendali che regolano le attività di gestione, vedremo che non solo i compiti dello stage sono importanti per comprendere le attività che vengono svolte dal management in un determinato periodo di esistenza dell'organizzazione. Non meno significativo è l'obiettivo generale, la definizione di valore dell'impresa in un determinato periodo di esistenza.

I consulenti organizzativi hanno analizzato un certo numero di aziende a lungo termine e hanno notato che le organizzazioni attraversano un altro ciclo temporale, più lungo della fase, in cui si possono distinguere quattro diversi tipi di atteggiamenti di valore.

Tabella 1.

Correlazione tra fasi del ciclo di vita, tipi di strategia organizzativa e caratteristiche del personale

	Tipo di strategia	Strategie	Caratteristiche del personale
Formazione di ¾ “applicazioni” nel mercato dei beni/servizi	Imprenditoriale ¾ attirare l'attenzione sul prodotto, trovare il tuo consumatore, organizzare le vendite e il servizio, diventare attraente per il cliente	Sono accettati progetti con un alto grado di rischio finanziario e un numero minimo di azioni. Le risorse sono insufficienti per soddisfare tutte le esigenze del cliente. Sotto i riflettori ¾ rapida attuazione di misure immediate	I dipendenti devono essere innovatori, intraprendenti, comunicativi, con un orientamento a lungo termine, pronti a rischiare, senza paura della responsabilità. Basso turnover dei dipendenti chiave.
Intensivo crescita ¾ "Propagazione dei sistemi"	Crescita dinamica ¾ Crescita in crescita del volume e della qualità dei servizi e, di conseguenza, del numero delle strutture	Il grado di rischio è ¾ inferiore. Allineamento costante degli obiettivi attuali e costruzione di basi per il futuro. Fissazione scritta della politica aziendale e delle procedure di base	forza organizzativa, stretta interazione, flessibilità in condizioni mutevoli, orientamento al problema del personale
Stabilizzazione ¾ consolidamento nel mercato, raggiungimento del massimo livello di redditività	Redditività ¾ mantenere il sistema in equilibrio	L'obiettivo è ¾ mantenere il livello di redditività esistente. Minimizzazione dei costi, eventuale cessazione del rapporto di lavoro. Il sistema di gestione è ben sviluppato. Diverse regole procedurali sono state create e sono in vigore	Dipendenti che ottengono il massimo risultato (quantità e qualità) a basso costo e basso rischio
Recessione ¾ cessazione di una produzione non redditizia e costosa. rinascita	Liquidazione ¾ liquidazione di parte della produzione, vendita con massimo profitto, come finanziaria oltre che psicologico	Vendita di beni, eliminazione di possibili perdite, in futuro ¾ di riduzione degli occupati	Dipendenti non impegnati nell'azienda, disposti a lavorare per poco tempo, strettamente focalizzato
	Imprenditorialità / Liquidazione ¾ riduzione del volume, ricerca di un nuovo prodotto e modi per ottimizzare le operazioni	I ¾ principali per salvare l'impresa. Vengono intraprese azioni per ridurre i costi al fine di sopravvivere a breve termine e ottenere stabilità a lungo termine	Flessibilità al mutare delle condizioni, concentrazione su obiettivi a lungo termine, dedizione, disponibilità a sopportare un disagio temporaneo nelle condizioni e nella retribuzione

1. L'atteggiamento caratteristico del ciclo di sviluppo dell'organizzazione "tusovka" mette in primo piano i valori della comunicazione interpersonale, la creazione dell'integrità intra-aziendale basata sui contatti personali, l'adesione ai principi generali della comunicazione e caratteristiche umane simili .

2. L'impianto caratteristico del ciclo di sviluppo di un'organizzazione chiamata "meccanizzazione" è associato alla comprensione del valore dell'ordine, della certezza dell'attività e dell'organizzazione interna. È in questo ciclo di sviluppo che l'organizzazione incontra per la prima volta la necessità di sostituire i dipendenti che si adattano bene alla struttura personale e informale, ma non possono essere specialisti efficaci.

3. L'impostazione, che si manifesta durante il ciclo di sviluppo “imprenditorialità interna”, proclama la necessità della massima partecipazione di ciascuno dei dipendenti al “processo imprenditoriale”. Questa idea di valori suggerisce che qualsiasi dipendente dell'organizzazione dovrebbe avvicinarsi all'attuazione delle proprie attività come imprenditore che rappresenta il prodotto sul mercato. E quindi ogni dipendente deve conoscere il suo cliente (e anche quello interno), le sue esigenze e lavorare in modo che il suo prodotto trovi mercato.

4. La caratteristica installativa della fase di “gestione della qualità” è associata all'orientamento a tutto tondo di tutti e di tutti sulla qualità. Nell'ambito di questo ciclo, ogni dipendente dell'organizzazione deve occuparsi del problema della qualità (conformità alle idee del cliente sul desiderato) del prodotto finale e, per questo, ciascuno dei prodotti intermedi (semilavorati) deve essere di altissima qualità. Sebbene il problema stesso della comprensione della qualità richieda anche chiarimenti, cosa si intende per qualità di un particolare prodotto. Per qualcuno, un accendino eterno sarà considerato di qualità e per qualcuno - una cosa tagliente, anche da un materiale molto fragile.

Uno sguardo all'organizzazione attraverso il prisma dei cicli di sviluppo ci consente di identificare con maggiore precisione i suoi valori e orientamenti principali, specificare i compiti che l'organizzazione deve affrontare, nonché le caratteristiche degli approcci gestionali e del personale.

Riepilogo

1. Si può sostenere che ci sono almeno tre metafore di base con cui le persone descrivono la loro organizzazione (dai piccoli gruppi alle grandi corporazioni). Queste sono metafore del meccanismo, dell'organismo e della famiglia.

2. La vita di un'organizzazione procede secondo determinate leggi: lo stadio di formazione è sostituito dallo stadio di crescita intensiva, che può trasformarsi in uno stadio di stabilizzazione, e quindi - un declino.

3. Per la fase di formazione di un'organizzazione nelle condizioni delle relazioni di mercato, è essenziale determinare gli obiettivi dell'attività chiarendo le idee sulle esigenze di un potenziale cliente.

4. La fase di crescita intensiva e consolidamento del mercato è caratterizzata dall'orientamento dell'organizzazione ad ampliare la cerchia di consumatori, fornitori e partner, nonché dalla formazione del proprio stile (immagine).

5. I problemi che sorgono davanti a un'organizzazione che ha raggiunto lo stadio di stabilizzazione sono di natura prevalentemente interna. Il successo dell'organizzazione in questa fase dipende dalla sua "autenticità" esistente nei modelli dell'ambiente esterno.

6. La fase recessiva - la fase più difficile dell'esistenza dell'organizzazione - è accompagnata dalla mobilitazione delle risorse, dalla ricerca di vie e mezzi per resistere alla crisi.

7. Se un'organizzazione riesce a superare la crisi ea prendere piede nel mercato, allora può attraversare diversi cicli del suo sviluppo. Il primo ciclo è caratterizzato da una particolare attenzione al clima interno, alla creazione di un clima favorevole, per il successivo - il desiderio di massima formalizzazione delle attività e delle relazioni, poi - un orientamento alla creazione di potenziale imprenditoriale, e poi - il desiderio di massima qualità del prodotto.

Bibliografia

Per la preparazione di questo lavoro, materiali dal sito http://www.i-u.ru/

Emelyanov E.N., Povarnitsyna S.E. Psicologia aziendale. - M.: Armada, 1998.