Istituto di Economia, Management e Giurisprudenza (Mosca)

Dipartimento di gestione

Corso di lavoro sul corso

"Gestione Imprenditoriale"

La cultura organizzativa e il suo impatto

efficacia della gestione aziendale”.

Completato dalla studentessa Osipova S.A.

Controllato __________________________

Mosca-2008

introduzione
§ 1. Cultura organizzativa: concetto, struttura, contenuto, tipologia.
§ 2. Sviluppo della cultura organizzativa. Fattori della sua formazione, mantenimento, cambiamento.
Capitolo 2. Influenza della cultura sull'efficienza della gestione aziendale.
§ 3. Gestione della cultura organizzativa. Contabilità delle caratteristiche nazionali. Capitolo 3. La cultura organizzativa come fattore di efficienza delle piccole imprese. (Problemi reali della pratica moderna - sull'esempio di CJSC "Veles" - la catena di farmacie "Magiya").
Conclusione
Appendice

introduzione

Il processo di cambiamento interessa oggi un numero crescente di organizzazioni russe. Allo stesso tempo, l'attenzione del management è rivolta ai cambiamenti causati dall'azione di fattori situazionali e la necessità di sviluppare una strategia di sviluppo è sottovalutata. Domina l'approccio tecnocratico al cambiamento. Si ritiene che la cosa principale siano le azioni razionali, che implicano un lavoro mirato per aumentare i profitti, ridurre i costi e rafforzare il controllo. Ciò dà risultati positivi nelle prime fasi di preparazione e attuazione del programma di sviluppo, quando vengono risolte questioni di proprietà, questioni relative alla struttura finanziaria, produttiva o gestionale. Questo è comprensibile: in larga misura, il lavoro nelle prime fasi del processo di cambiamento può essere visto come un'operazione che porta ordine al lavoro dell'organizzazione.

Tuttavia, dopo qualche tempo, i leader che guidano il processo di trasformazione incontrano difficoltà molto gravi. Queste difficoltà sono principalmente legate alla resistenza che i cambiamenti organizzativi incontrano da parte del personale. Ciò è dovuto al fatto che qualsiasi organizzazione, indipendentemente dalla sua dimensione e ambito di attività, non è solo un sistema tecnico ed economico, ma anche sociale, e le difficoltà nell'attuare nuovi approcci e una nuova strategia di sviluppo sono in gran parte legate alla cultura organizzativa già consolidata.

Il processo di formazione di una cultura organizzativa è di interesse per l'organizzazione, in primo luogo, per la possibilità di regolare gli atteggiamenti comportamentali del personale sulla base di quei valori che sono accettabili per l'organizzazione. Inoltre, un'elevata cultura organizzativa consente di aumentare il potenziale e il valore dell'organizzazione nel mondo degli affari.

Il termine "cultura aziendale" fu usato per la prima volta (nel secolo scorso) dal feldmaresciallo tedesco e teorico militare Moltke, lo usò, caratterizzando il rapporto nell'ambiente degli ufficiali. A quel tempo i rapporti erano regolati non solo da carte, tribunali d'onore, ma anche da duelli: la cicatrice da sciabola era un attributo obbligatorio dell'appartenenza alla "corporazione" di un ufficiale. Regole di condotta, sia scritte che non scritte, sviluppate all'interno delle comunità professionali già a partire dalle corporazioni medievali, e la violazione di queste regole potrebbero portare all'esclusione dei loro membri dalle comunità.

Nel loro famoso libro Diagnosis and Change in Organizational Culture, Kim Cameron e Robert Quinn combinano i concetti di cultura organizzativa e aziendale senza concentrarsi sulle differenze. Tale logica è abbastanza coerente con il buon senso. Dopotutto, una società è uno dei tanti tipi o forme di gestione. Qualsiasi società è un'organizzazione con alcune caratteristiche specifiche che le sono uniche (struttura ramificata, scala, presenza di filiali, ecc.).

Il lavoro del corso è dedicato allo studio degli elementi della cultura organizzativa, dei metodi della sua formazione, mantenimento, cambiamento e gestione. L'essenza dello studio è identificare il ruolo chiave della cultura nella strategia di sviluppo e nel migliorare l'efficienza dell'organizzazione.

Nel processo di preparazione del lavoro del corso, sono state studiate 10 fonti di informazione, selezionate in base agli obiettivi e agli obiettivi dello studio. Oltre alle pubblicazioni educative e alle pubblicazioni di periodici, l'elenco dei riferimenti include i materiali degli articoli più interessanti pubblicati nella parte in lingua russa della rete informatica di Internet.

Il lavoro contiene un'appendice, che fornisce un esempio di studio del livello di cultura organizzativa di una piccola entità aziendale: la catena di farmacie "Magic".

Capitolo 1. Il concetto di cultura organizzativa.

§uno. Cultura organizzativa: concept, struttura, contenuto, tipologia.

Ci sono molte definizioni del termine "cultura organizzativa" in letteratura. Come molti termini, questo non ha un'unica interpretazione:

		La cultura organizzativa sono i simboli, le cerimonie e i miti che comunicano idee importanti su valori e credenze ai membri dell'organizzazione.
	G. Hofstede	In senso lato, la cultura organizzativa è la programmazione del pensiero collettivo che distingue i membri di un'organizzazione da un'altra.
	A. Williams, P. Dobson, M.Walters	La cultura è le convinzioni, gli atteggiamenti e i valori comuni e relativamente stabili che esistono all'interno di un'organizzazione.
	La cultura organizzativa è la psicologia complessiva unica di un'organizzazione.
M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri	La cultura organizzativa è la morale, i costumi e le aspettative prevalenti di un'organizzazione. L'atmosfera o il clima in un'organizzazione è chiamata cultura.
	La cultura nasce ovunque le persone siano coinvolte in attività congiunte per un certo periodo di tempo.
	VA Spivak	La cultura di una società è un fenomeno molto complesso, multistrato e dinamico che include sia il materiale che lo spirituale nel comportamento dell'organizzazione in relazione ai soggetti dell'ambiente esterno e ai propri dipendenti.
	AV Karpov	La cultura organizzativa è un insieme di norme, regole, costumi e tradizioni che sono supportati dal soggetto del potere organizzativo e definiscono il quadro generale per il comportamento dei dipendenti coerente con la strategia dell'organizzazione.
	AA. Maksemenko	La cultura dell'organizzazione sono gli atteggiamenti, le norme ei valori, gli stili di comportamento che si riproducono tra le persone, considerando il segno della riproduzione come la chiave nell'analisi e nel funzionamento della cultura organizzativa.

"Quando avviamo un'attività con un'altra azienda, la prima cosa che presentiamo ai partner non sono i prodotti, ma lo stile di gestione, la filosofia e la missione della nostra organizzazione". Così ha pensato Konosuke Matsushita, il fondatore dell'omonimo colosso elettrico, che produce beni con il marchio Panasonic.

Come si evince dalle definizioni, la cultura è un fenomeno multiforme. Permea tutte le sfere della vita umana, compresa l'attività economica e imprenditoriale.

Oggi, non tutti i dirigenti russi e i rappresentanti dei servizi del personale capiscono chiaramente cosa si nasconde dietro le parole "cultura organizzativa". Poche persone capiscono che la cultura organizzativa è qualcosa di più ampio dell'estetica industriale e dell'ordine nei luoghi di lavoro e nei locali domestici. Molti professionisti e teorici, parlando di cultura organizzativa, si concentrano sul suo lato esterno - su ordini, tradizioni, simboli organizzativi. Allo stesso tempo, è sottovalutato il fatto che i portatori della cultura organizzativa siano le persone che lavorano nell'organizzazione. È nella loro testa che si riflette l'ordine delle cose, quei sistemi di relazioni e quei modelli di comportamento che si sviluppano nell'organizzazione a causa di determinate circostanze.

Le imprese esistono per produrre beni e servizi. Questa produzione è collegata in una certa catena tecnologica. Per attivare tutti gli anelli di questa catena, l'impresa dispone di un sistema di gestione in cui tutto il personale svolge le funzioni di dirigenti e subordinati. Nelle loro attività, sono guidati da alcuni valori specifici, eseguono determinati rituali. In questo senso, ogni impresa è uno spazio culturale.

Ogni impresa è creata per realizzare l'obiettivo prefissato dall'imprenditore, per svolgere qualche attività. Il modo in cui l'attività imprenditoriale viene svolta in un'organizzazione conferisce all'organizzazione una colorazione individuale, la personifica. Da queste posizioni, la cultura d'impresa può essere caratterizzata come uno specifico sistema di connessioni, azioni, interazioni e relazioni che sono caratteristiche di una data organizzazione, svolta nell'ambito di una specifica attività imprenditoriale, un modo di avviare e fare impresa . In linea con questo approccio è la definizione di cultura organizzativa o cultura d'impresa, data dallo specialista americano di management E.N. Shane: “La cultura organizzativa è un insieme di tecniche e regole per risolvere il problema dell'adattamento esterno e dell'integrazione interna dei dipendenti, regole che si sono giustificate in passato e hanno confermato la loro attualità. Queste regole e tecniche rappresentano il punto di partenza per i dipendenti per scegliere una linea di condotta accettabile, analisi e processo decisionale. I membri dell'organizzazione non pensano al loro significato, lo considerano originariamente vero.

Il contenuto della cultura organizzativa non è qualcosa di inverosimile o casuale, ma si sviluppa nel corso delle attività pratiche, come risposta ai problemi che l'ambiente esterno e interno pone all'organizzazione. Pertanto, la cultura dell'impresa esprime alcune idee collettive sugli obiettivi e sul metodo dell'attività imprenditoriale di questa impresa.

Il ricercatore francese di cultura organizzativa N. Demeter sottolinea che la cultura di un'impresa è un sistema di idee, simboli, valori e modelli di comportamento condivisi da tutti i suoi membri. La funzione principale della cultura organizzativa è creare un senso di identità per tutti i membri dell'organizzazione, l'immagine di un "noi" collettivo.

Oltre alla formazione di queste opinioni comuni, la cultura dell'impresa assicura l'armonizzazione degli interessi collettivi e individuali. Nelle forme di cultura organizzativa, ogni dipendente è consapevole del proprio ruolo nel sistema aziendale, di cosa ci si aspetta da lui e di come può rispondere al meglio a queste aspettative. Ognuno, a sua volta, sa cosa può aspettarsi dall'impresa se compie fruttuosamente la sua missione. Infine, tutti sanno o sentono che se viola le norme scritte o non scritte dell'impresa, sarà punito e che questa minaccia non viene solo dalla direzione, ma anche dai suoi compagni. Pertanto, la cultura dell'impresa mobilita l'energia dei suoi membri e li dirige a raggiungere l'obiettivo dell'impresa.

I valori possono essere sia positivi, orientando le persone a tali modelli di comportamento che supportano il raggiungimento degli obiettivi organizzativi, sia negativi, che influiscono negativamente sull'efficacia organizzativa (Tabella 1).

Esempi di valori positivi e negativi. Tabella 1.

valori positivi	Valori negativi
Il lavoro può essere fatto solo "eccellente".	Non ci si può fidare delle autorità, ci si può fidare solo degli amici.
In una disputa, nasce la verità.	Tu sei il capo - io sono uno sciocco Io sono il capo - sei uno sciocco.
Interessi dei consumatori soprattutto.	Non sporgere.
Il successo dell'azienda è il mio successo.	Lavorare bene è la cosa più importante nella vita.
Essere disposti ad aiutarsi a vicenda e mantenere buoni rapporti con i colleghi.	Gli acquirenti (clienti) sono persone a caso, causano solo disagi e interferiscono con il nostro lavoro.
Non competizione, ma cooperazione nel lavorare per un obiettivo comune.	Non rifare tutto il lavoro.

Evidenzia i valori fondamentali:

1) Qualsiasi organizzazione è creata per raggiungere alcuni obiettivi, produrre prodotti, fornire servizi alla popolazione, ecc. Pertanto, gli obiettivi stessi costituiscono un cerchio di valori speciali.

2) Gli obiettivi delle attività dell'organizzazione sono formati da determinati clienti specifici - altre organizzazioni che necessitano dei prodotti di questa organizzazione. Non ci saranno clienti: le condizioni per il funzionamento di questa organizzazione di produzione scompariranno. È impossibile lavorare "in un magazzino" per molto tempo. Altrimenti, da dove arriveranno i fondi per le attività dell'organizzazione?

Ma un'organizzazione ha bisogno di più di un semplice cliente. Avendo soddisfatto le esigenze di questo cliente, l'organizzazione ha nuovamente bisogno di clienti. Qualsiasi organizzazione industriale richiede stabilità, stabilità di funzionamento. Pertanto, un cliente stabile, una relazione stabile a lungo termine con questo cliente è anche un importante valore organizzativo.

3) Per un'organizzazione di produzione è inoltre essenziale quanto costa si ottiene il risultato delle proprie attività, qual è l'efficienza economica della gestione, se l'impresa è non redditizia o realizza un profitto. La massima efficienza economica, realizzare un profitto è un valore organizzativo importante nelle condizioni di produzione delle merci.

4) Il funzionamento delle organizzazioni di produzione è associato all'interazione di due componenti, i mezzi di produzione e la forza lavoro. La qualità della forza lavoro, la sua riproduzione è associata alla soddisfazione delle diverse esigenze dei dipendenti delle imprese. Questa soddisfazione si realizza nel quadro della politica sociale delle organizzazioni industriali. Il livello quantitativo e qualitativo della politica sociale delle imprese appartiene a valori organizzativi significativi.

Oltre ai valori generali che determinano il funzionamento delle organizzazioni di produzione, esistono una serie di valori intra-organizzativi. F. Harris e R. Moran hanno proposto di identificare dieci caratteristiche significative inerenti a qualsiasi cultura organizzativa:

Analizzando la struttura della cultura organizzativa, E. Shein individua tre dei suoi livelli: superficiale, interno e profondo (vedi diagramma 1.)

Consideriamo più in dettaglio il modello di cultura organizzativa di Shane. Il primo, superficiale livello di cultura organizzativa è visibile a un osservatore esterno attraverso gli artefatti. Per artefatti, Shane comprende i prodotti concreti della cultura. Ad esempio, un manufatto aziendale può essere una carta, un badge, un territorio, un giornale, abbigliamento di marca per il personale, ecc. Secondo l'autore, più storia ha un'azienda, fissata in manufatti, più potente è la cultura organizzativa dell'azienda.

Il secondo livello è separato da una linea ondulata, come un "iceberg". Possiamo vedere le norme e i valori che sono al di sopra della linea ondulata. Queste sono norme e valori dichiarati. Tuttavia, in un'azienda c'è spesso una "doppia moralità", ad es. regole che non sono menzionate da nessuna parte, ma tutti sanno cosa si può e non si può fare. Questi sono latenti, cioè norme nascoste per un osservatore esterno, che non sono più visibili dall'esterno. Il terzo, più profondo livello del modello di Shane ci mostra che tutti questi artefatti, norme e regole sono solo una sovrastruttura determinata dal comportamento delle persone. Nei libri di testo americani, il termine "comportamento" significa quanto segue: il comportamento è il nostro vero presupposto di base che accettiamo. Il termine "noi" significa, in primo luogo, il creatore dell'azienda e, in secondo luogo, il suo personale (nei termini di Shane). Secondo gli psicologi, il 90% del comportamento di una persona è controllato dal suo inconscio, che trova espressione nelle convinzioni di base. Essi, a loro volta, si riflettono negli archetipi. Gli archetipi sono modi di comportamento basilari determinati dalla cultura nazionale. C'è una divisione delle culture in soggettive e oggettive. La cultura soggettiva deriva dai modelli di ipotesi, convinzioni e aspettative condivise dai dipendenti, nonché dalla percezione di gruppo dell'ambiente con i suoi valori, norme e ruoli che esistono al di fuori dell'individuo. Ciò include una serie di elementi di "simbolismo", in particolare la sua parte "spirituale":

Heroes (diversi nomi di persone che sono diventate eroi leggendari non solo delle loro aziende, ma sono anche entrate nella storia del business e del management internazionale: Thomas Watson (IBM), Lee Iacocca (Ford), Bill Gates (Microsoft), Soichiro Honda (Honda) ,

Miti, leggende (Andy Grove - un dipendente di Intel, ha chiesto di aumentare le dimensioni della parete divisoria che sostituisce il suo ufficio - espressione della politica delle porte "aperte"),

Simboli (la stella a tre punte "Mercedes" nell'anello - la posizione dominante nell'aria, sull'acqua e sulla terra),

Storie organizzative, tabù, cerimonie, rituali, slogan.

La cultura soggettiva serve come base per la formazione della cultura manageriale, cioè stili di leadership e problem solving da parte dei leader, il loro comportamento in generale.

La cultura organizzativa oggettiva è solitamente associata all'ambiente fisico creato nell'organizzazione: l'edificio, il suo design, le attrezzature, l'auto. Tutto ciò riflette in una certa misura i valori a cui questa organizzazione aderisce.

Rivelando le disposizioni generali del concetto di “cultura organizzativa” è impossibile non toccare il tema della tipologia delle culture.

Nel loro lavoro "Diagnosis and Change in Organizational Culture", gli autori Kim Cameron e Robert Quinn propongono quattro tipi fondamentali di cultura organizzativa: gerarchica, di mercato, di clan e di adhocrazia, le cui caratteristiche fanno eco alla tipologia proposta da C. Handy, in sostanza e nomi di cui si riflette il mondo ricco divinità del pantheon greco: cultura del potere (Zeus), cultura del ruolo (Apollo), cultura del compito (Athena), cultura della personalità (Dioniso).

Una cultura gerarchica si caratterizza come un luogo di lavoro formalizzato e strutturato. Ciò che le persone fanno è guidato dalle procedure. I leader efficaci sono buoni organizzatori e coordinatori. Questa è una tipica organizzazione burocratica. Questo tipo ha dimostrato la sua sopravvivenza in alcuni settori dell'economia (industria militare, agenzie governative).

Quando il mercato è diventato più competitivo, i giorni dei monopoli e degli enormi profitti erano finiti. Intorno agli anni '60 comincia a emergere un altro tipo di cultura, determinato dalla situazione economica.

La cultura di mercato definisce il tipo di organizzazione che funge da mercato, ad es. incentrato sull'ambiente esterno e non sui loro affari interni. Il suo focus principale è sulle transazioni con clienti esterni, inclusi fornitori, clienti, appaltatori, licenzianti, ecc. Questa cultura è abbastanza mobile, la sua forza nella velocità e nella capacità di manovra. L'obiettivo principale è conquistare i concorrenti, la forza è nelle nicchie di mercato, una base clienti stabile. Tali organizzazioni possono essere chiamate squali del business, di solito hanno successo e hanno una certa attrazione per individui forti e determinati che non conoscono la sconfitta. È il fallimento di cui una simile azienda ha più paura. Anche una piccola battaglia persa può scuotere una squadra che si concentra esclusivamente sulla vittoria.

L'impresa familiare non è un concetto nuovo per l'economia globale; aziende forti e di successo con molti anni di pratica e reddito stabile sono state spesso guidate da membri della stessa famiglia per decenni, il che è stato e sarà il loro indubbio vantaggio. Nonostante le dimensioni della produzione e del personale, queste aziende hanno cercato di portare il calore dei rapporti familiari nei principi delle loro attività.

Nel moderno spazio economico e sociale, un'organizzazione di tipo clan, in cui un dipendente ordinario è importante per l'organizzazione quanto un top manager, ha un fascino incomparabile. Molti ricercatori domestici di cultura aziendale vedono dietro di loro, e solo dietro di loro, il futuro di un'azienda di successo, è sulla base di un'organizzazione di tipo familiare che si costruisce un modello ideale dell'azienda del futuro. Tuttavia, non tutti i settori dell'economia sono favorevoli alla creazione di "organizzazioni familiari", soprattutto considerando che una delle caratteristiche di tale organizzazione è la delega di poteri ai dipendenti.

Oggi anche il profano non è indifferente alla velocità con cui si stanno sviluppando le alte tecnologie. Tale velocità è dovuta all'enorme potenziale che è stato sprigionato dalla rivoluzione scientifica e tecnologica, nonché alle esigenze del mercato, che qualsiasi organizzazione operante nel campo delle alte tecnologie ritiene suo dovere soddisfare in modo rapido ed efficiente. Questa situazione ha costretto le aziende a fare i conti con il problema della creazione di condizioni nelle imprese in cui i nuovi prodotti saranno sviluppati nel modo più rapido ed efficiente possibile.

Ciò ha portato all'emergere di una cultura organizzativa speciale, il cui credo è: "Soluzioni innovative e anticipate: questo è esattamente ciò che porta al successo". L'attività dell'azienda si sviluppa come se nel futuro, e non nel presente, tutta la sua essenza fosse finalizzata ad anticipare il passo successivo nel movimento del progresso. Cameron e Quinn hanno chiamato questa cultura adhocracy. È in occasione dello sviluppo di un nuovo prodotto che si formano squadre con un potenziale creativo davvero enorme, il cui scopo è risolvere un problema specifico. Ciò fornisce il livello necessario di flessibilità e mobilità. L'unica difficoltà qui è gestire un team di persone creative e specialisti brillanti, a causa dell'alto livello di dedizione di cui possono risentire le scadenze per l'incarico e altre cose relative al processo creativo.

§ 2. Sviluppo della cultura organizzativa.

Fattori della sua formazione, mantenimento, cambiamento.

Sviluppare una cultura aziendale è un lavoro senza fine. Si estingue solo con la cessazione della società.

Come osserva R. Rüttinger, il processo di nascita e formazione della cultura ha tre prerequisiti.

In primo luogo, in ogni associazione di persone (una nuova classe scolastica in una scuola affollata, una comunità di reclute nell'esercito o il personale di una nuova impresa), una certa cultura emerge dopo un certo tempo.

In secondo luogo, ogni cultura forma norme non scritte e aspettative reciproche che hanno una forte influenza sul comportamento del team e degli individui. A questo proposito, la cultura può essere caratterizzata come la base di norme di comportamento apprese che un gruppo di persone con un passato comune trasmette ai nuovi membri del gruppo, inoltre, con mezzi linguistici e non linguistici.

In terzo luogo, e soprattutto, è proprio ai nostri giorni che le persone sono più pronte a sviluppare e plasmare la cultura del gruppo di cui fanno parte, e non solo a percepire ea riflettere passivamente la cultura determinata dalle tradizioni consolidate.

Semplicisticamente, lo sviluppo della cultura forma un cerchio di norme e regole formate a livello macro e micro (vedi Figura 2). In questo modello del processo di emergenza e sviluppo della cultura dell'organizzazione, chiudiamo il ciclo indicato a livello micro, che a sua volta è determinato dal livello di sviluppo della cultura dell'organizzazione e della cultura della società a livello livello macro. Ad esempio, le imprese, tenendo conto delle condizioni di mercato e delle tendenze sociali, cercando di assumere una posizione di leadership nella loro nicchia di mercato, cercano di fornire al cliente le migliori condizioni di servizio, offrono costantemente qualcosa di nuovo. Questo comportamento rafforza le idee classiche sui valori aziendali.

Diagramma 2. L'emergere e lo sviluppo della cultura organizzativa

(sviluppo del modello di R. Rüttinger)

Attualmente il tema della cultura d'impresa è il tema centrale di numerosi studi, seminari e convegni. Il suo ruolo nella strategia di sviluppo globale delle organizzazioni è in costante aumento. Tuttavia, secondo l'Associazione dei manager, solo il 23% delle aziende russe dispone di dipartimenti speciali che si occupano della formazione e dell'attuazione dei valori aziendali. Un ampio campo di miglioramento si apre davanti al resto delle aziende.

Le fasi principali nella formazione di una cultura aziendale sono presentate nello Schema 3:

1. Sviluppo della missione dell'organizzazione, determinazione della strategia, obiettivi e valori principali (priorità, principi, approcci, norme e modelli di comportamento desiderabili)

2. Studiare l'attuale cultura organizzativa Determinazione del grado di conformità della cultura organizzativa esistente alla strategia di sviluppo dell'organizzazione elaborata dal management. Identificazione di valori positivi e negativi.

3. Sviluppo di misure organizzative volte alla formazione, sviluppo o consolidamento di valori e modelli di comportamento desiderabili

4. Impatti mirati sulla cultura organizzativa al fine di eliminare i valori negativi e sviluppare atteggiamenti che contribuiscono all'attuazione della strategia sviluppata

5. Valutare il successo degli impatti sulla cultura organizzativa e apportare i necessari adeguamenti

Schema 3. Le fasi principali della formazione della cultura organizzativa.

Ma non basta formare una cultura aziendale e lasciarla a se stessa, sperando nell'esistenza autonoma di questo sistema. Il ritmo degli affari moderni può dissipare rapidamente tali illusioni.

La caratteristica principale della cultura aziendale è la sua variabilità. Come dimostra la prassi, la necessità di riformare la cultura aziendale nasce con un cambiamento quantitativo del personale, e in qualsiasi direzione. Nell'economia moderna, i processi di fusioni e acquisizioni di aziende, il consolidamento degli asset in un'unica holding, le riduzioni di personale sono in corso. Ognuno di loro è associato a cambiamenti drammatici nella cultura aziendale. L'apparizione in compagnia di nuove persone che portano la cultura aziendale porta a uno scontro di civiltà e, di conseguenza, a gravi complicazioni. Un nuovo modello di cultura aziendale, adattato ai possibili cambiamenti, è in grado di risolvere il problema.

Esistono tre possibili combinazioni di cambiamenti nel comportamento e nella cultura dell'organizzazione (figura 4).

Schema 4. Possibili combinazioni di interazione tra cambiamenti nel comportamento e nella cultura (secondo V. Sata).

Nel caso della prima combinazione, ci sono cambiamenti nella cultura senza cambiamenti nel comportamento. In questo caso, i lavoratori possono modificare una o più convinzioni o valori, ma non sono in grado di modificare i rispettivi comportamenti (quadrante 1).

La seconda combinazione è il cambiamento comportamentale senza cambiamento culturale (quadrante 3). In questo caso, uno o più membri dell'organizzazione, e forse anche un gruppo o gruppi di dipendenti, possono essere convinti che debba avvenire un cambiamento organizzativo, anche se i singoli dipendenti potrebbero non volerlo (esempio, molte aziende impiegano persone della "vecchia scuola" ”, svolgendo coscienziosamente il proprio lavoro a livello professionale nelle nuove condizioni, ma allo stesso tempo mantenendo la vecchia visione del mondo).

La terza combinazione è che i cambiamenti stanno avvenendo sia nel campo del comportamento che nel campo della cultura. Questa è una situazione di cambiamento costante, nel senso che le persone credono veramente e sinceramente e apprezzano il modo in cui svolgono il loro lavoro in un modo nuovo. La coerenza nasce dal fatto che ciascuna delle parti (comportamento e cultura) si rafforza e si sostiene reciprocamente. Questo sviluppa la soddisfazione interiore dovuta al fatto che le persone credono davvero di più nei cambiamenti e li apprezzano, cambiando ulteriormente il loro comportamento.

Purtroppo, spesso il metodo principale della nuova politica culturale è il licenziamento del personale di vario livello. Cambiare l'organizzazione e la sua cultura è possibile attraverso la sostituzione delle persone: questa è una delle tecnologie dell'economia di mercato.

Tuttavia, ci sono modi meno drastici, che comportano cambiamenti selettivi nella strategia e nelle pratiche aziendali, con una tecnologia migliorata o con la riqualificazione dei vecchi dipendenti.

Uno dei compiti strategici più importanti della gestione aziendale non è solo la formazione, il cambiamento, ma anche il mantenimento di tale cultura che aumenti l'efficienza e la competitività dell'organizzazione.

I principali gruppi di metodi per mantenere la cultura organizzativa sono i seguenti:

Oggetti e oggetti di attenzione, valutazione, controllo da parte dei gestori,

Risposta della leadership a situazioni critiche e crisi organizzative,

Modellazione di ruolo, formazione, formazione,

Criteri per determinare premi e status,

Criteri di assunzione, promozione e licenziamento,

Simboli e rituali organizzativi.

Formazione e mantenimento di una cultura che aumenti l'impatto delle persone che lavorano nell'organizzazione, aiuti ad aumentarne l'efficienza e la competitività, e questo è uno dei compiti strategici più importanti del top management delle imprese.

Capitolo 2. L'influenza della cultura sull'efficacia dell'organizzazione.

§ 1. Approcci alla misurazione dell'influenza della cultura.

Ci sono due modi in cui la cultura influenza la vita organizzativa. In primo luogo, cultura e comportamento si influenzano reciprocamente. In secondo luogo, la cultura non influenza tanto ciò che le persone fanno, quanto il modo in cui lo fanno. Esistono vari approcci per identificare un insieme di variabili attraverso le quali è possibile tracciare l'influenza della cultura sull'organizzazione. Tipicamente, queste variabili sono alla base di questionari e questionari che vengono utilizzati per descrivere la cultura dell'organizzazione.

Un insieme di variabili può essere collegato direttamente al livello di interazione organizzativa:

Organizzazione - ambiente esterno,

gruppo, gruppo

L'individuo è un'organizzazione.

Allo stesso tempo, sia l'efficacia del loro funzionamento che la soddisfazione possono essere misurate per ciascun livello. Ciascun gruppo di variabili può essere considerato in termini di tempo (può essere focalizzato sia sul breve che sul lungo termine).

Un tale modello tridimensionale per determinare l'impatto della cultura su un'organizzazione è difficile da applicare nella pratica e viene utilizzato nel lavoro di ricerca.

L'influenza della cultura sulla vita dell'organizzazione V. Sate considera attraverso sette processi:

Cooperazione tra individui e parti di un'organizzazione,

Prendere decisioni,

Il controllo,

comunicazioni,

La dedizione dell'organizzazione

Percezione dell'ambiente organizzativo,

Giustificando il tuo comportamento.

Allo stesso tempo, i primi tre processi (processo decisionale; controllo; comunicazione) sono correlati con il primo, livello superficiale di cultura organizzativa o modelli di comportamento organizzativo, e i tre successivi - con il secondo, livello sotterraneo, che ha un " valore" (dedizione dell'organizzazione; percezione dell'ambiente organizzativo; giustificazione del loro comportamento). Il modo in cui procedono questi processi dipende dall'efficacia del funzionamento dell'organizzazione.

La cooperazione, come modello di comportamento in un'organizzazione, non può essere stabilita solo con l'ausilio di misure manageriali formali, poiché è impossibile prevedere tutti i casi possibili. La quantità di persone effettivamente cooperare in un'organizzazione dipende dai presupposti che condividono in quest'area. In alcune organizzazioni, il lavoro di squadra è il valore più alto, in altre la competizione interna. In altre parole, tutto dipende da quale filosofia prevale: individualista o collettivista.

L'influenza della cultura sul processo decisionale avviene attraverso convinzioni e valori condivisi che formano un insieme stabile di presupposti e preferenze di base tra i membri dell'organizzazione. Poiché la cultura organizzativa può aiutare a ridurre al minimo il disaccordo, il processo decisionale diventa più efficiente.

L'essenza del processo di controllo è stimolare azioni nella direzione del raggiungimento degli obiettivi. Ci sono tre meccanismi di controllo nella natura della governance: il mercato, l'amministrazione e i clan. In genere, le organizzazioni dispongono di tutti e tre i meccanismi contemporaneamente, ma in misura diversa. Sotto il meccanismo di controllo del mercato, si basano principalmente sui prezzi. Il presupposto di fondo è che la modifica dei prezzi e degli oneri dovrebbe stimolare i necessari cambiamenti nell'organizzazione.

L'impatto della cultura sulla comunicazione avviene in due modi. La prima è che non c'è bisogno di comunicare nei casi in cui ci sono presupposti condivisi. In questo caso, alcune azioni vengono eseguite come senza parole. In secondo luogo, i presupposti condivisi forniscono indicazioni e aiutano nell'interpretazione dei messaggi ricevuti. Quindi, se in azienda il dipendente non è considerato un'appendice della macchina, la notizia dell'imminente automazione o robotizzazione non gli causerà shock.

Un individuo si sente impegnato in un'organizzazione quando si identifica con essa e sperimenta una connessione emotiva con essa. Una cultura forte rafforza l'identificazione ei sentimenti dell'individuo nei confronti dell'organizzazione. Inoltre, i dipendenti possono intensificare le loro azioni nel tentativo di aiutare l'organizzazione.

La percezione che un individuo ha della realtà organizzativa, o di ciò che vede, è determinata in larga misura da ciò che i suoi colleghi, che condividono la stessa esperienza, dicono di ciò che vedono. La cultura influenza questo processo fornendo ai membri dell'organizzazione un'interpretazione comune delle loro esperienze. Nelle organizzazioni in cui un servizio clienti tempestivo è molto apprezzato, la percezione di mancanza di risorse per il lavoro non sarà interpretata come una necessità di cambiare il

posizione al cliente. In caso contrario, il cliente potrebbe essere gravemente ferito.

La cultura aiuta le persone in un'organizzazione ad agire in modo significativo fornendo una giustificazione per il loro comportamento. Nelle aziende dove il rischio è valutato, una persona lo assume, sapendo che in caso di fallimento non verrà punito e che dal fallimento si trarranno lezioni per il futuro. Le azioni così giustificate rafforzano il comportamento esistente, soprattutto quando si adatta alla situazione. Questo processo è una fonte di fondi per cambiare la cultura stessa. Tuttavia, affinché questo processo abbia successo, è necessario garantire che le persone non possano giustificare il loro nuovo comportamento con la "vecchia" cultura.

Gli autori del noto bestseller "In Search of Successful Management" T. Peters e R. Waterman hanno trovato una connessione tra cultura e successo organizzativo. Prendendo a modello le aziende americane di successo e descrivendo le pratiche di gestione, hanno "derivato" un insieme di convinzioni e valori di cultura organizzativa che hanno portato queste aziende al successo: fede nell'azione; comunicazione con il consumatore; incoraggiare l'autonomia e l'imprenditorialità; considerare le persone come la principale fonte di produttività ed efficienza; sapere cosa stai gestendo; non fare ciò che non sai; struttura semplice e poco personale direttivo; la combinazione simultanea di flessibilità e rigidità nell'organizzazione.

Modello Parson. In una forma più generale, il rapporto tra cultura e risultati delle attività dell'organizzazione è presentato nel modello del sociologo americano T. Parsons. Il modello è sviluppato sulla base della specificazione di alcune funzioni che qualsiasi sistema sociale, inclusa un'organizzazione, deve svolgere per sopravvivere e avere successo. Le prime lettere dei nomi inglesi di queste funzioni nell'abbreviazione hanno dato il nome di questo modello - AGIL: adattamento; raggiungimento degli obiettivi; integrazione; legittimità.

L'essenza del modello è che per la sua sopravvivenza e prosperità, qualsiasi organizzazione deve essere in grado di adattarsi a condizioni ambientali in costante mutamento, raggiungere i propri obiettivi, integrare le sue parti in un unico insieme e, infine, essere riconosciuta dalle persone e da altre organizzazioni.

Questo modello procede dal fatto che i valori della cultura organizzativa sono i mezzi o gli strumenti più importanti per svolgere le funzioni di questo modello. Se le convinzioni e i valori condivisi in un'organizzazione la aiutano ad adattarsi, raggiungere obiettivi, unire e dimostrare la sua utilità alle persone e ad altre organizzazioni, ovviamente una tale cultura influenzerà con successo l'organizzazione nella direzione del successo.

Modello Quinn-Rohrbach. Le idee di T. Parsons sono state sviluppate e concretizzate da R. Quinn e J. Rohrbach nel loro modello "Valori competitivi ed efficienza organizzativa", che spiega l'influenza di alcuni gruppi di valori sull'efficienza organizzativa. Nello sviluppo del modello AGIL, si è proposto di considerare questa influenza non in una, ma in tre dimensioni. Si è quindi utilizzato il modello dei cosiddetti “valori concorrenti”.

Questo modello include le seguenti tre dimensioni:

Integrazione - differenziazione: si riferisce alla progettazione delle opere e all'organizzazione nel suo insieme. Questa dimensione indica il grado in cui un'organizzazione enfatizza il controllo (preferire stabilità, ordine e prevedibilità) o la flessibilità (preferire innovazione, adattamento e cambiamento).

Focus interno - focus esterno: questa dimensione riflette la predominanza dell'interesse di un'organizzazione sia nell'organizzazione dei suoi affari interni (coordinamento e soddisfazione dei dipendenti), sia nel rafforzamento della posizione dell'organizzazione nell'ambiente esterno.

Mezzi (strumenti) - risultati (indicatori): la misurazione nel modello dimostra la differenza nella concentrazione dell'attenzione, da un lato, su processi e procedure (pianificazione, definizione degli obiettivi, ecc.), e dall'altro, su i risultati finali e gli indicatori delle loro misurazioni (prestazioni, efficienza, ecc.).

§ 2. Conformità della cultura alla strategia adottata.

Ogni azienda si trova di fronte alla domanda se la sua strategia sia in linea con la cultura esistente nell'organizzazione. Per rispondere a questa domanda, è necessario scomporre la strategia nel suo insieme nelle sue parti costitutive (compiti) che formano un ampio programma di azioni strategiche. Prendendo questi compiti come base dell'analisi, possiamo considerarli da due posizioni:

L'importanza di ogni compito per il successo di questa strategia,

Compatibilità tra il compito e l'aspetto della cultura organizzativa che si intende fornirlo.

Se strategia e cultura in un'organizzazione sono incompatibili, ci sono quattro approcci principali per risolvere questo problema.

Si ignora una cultura che ostacola gravemente l'effettiva attuazione della strategia scelta,

Il sistema di gestione si adatta alla cultura esistente nell'organizzazione,

Si tenta di cambiare la cultura in modo tale che sia adatta alla strategia scelta,

La strategia viene modificata per adeguarla alla cultura esistente.

§ 3. Gestione della cultura organizzativa.

Contabilità delle caratteristiche nazionali.

La cultura deve essere gestita - deve essere formata in conformità con gli obiettivi dell'azienda e le specificità del mercato. Questo non viene fatto in molte aziende, ecco esempi che illustrano la disattenzione alla cultura aziendale dell'azienda - 1. Non esiste un lavoro mirato sulla formazione di obiettivi aziendali, valori e norme di comportamento comuni. Molti metodi efficaci di propaganda e attuazione dei valori che esistevano in epoca sovietica (giornali, bacheche postali, bacheche informative, competizioni sportive) sono stati dimenticati. Tuttavia, non ne vengono sviluppati e applicati nemmeno di nuovi Quando si conduce un'indagine in varie imprese industriali, si scopre che tra i dipendenti ordinari e anche tra le persone chiave non c'è un'idea comune sugli obiettivi principali del lavoro dell'azienda. "Massimizzazione del profitto" e "mantenimento della capacità" sono obiettivi altamente contraddittori che portano a comportamenti divergenti dei dipendenti.

2. L'ambiente di lavoro dei dipendenti rimane invariato. Molti manager trovano difficile rispondere alla domanda su dove si trova la mensa nella loro azienda, cosa succede lì e come vengono nutriti i dipendenti lì. Questo è un esempio di atteggiamento disattento nei confronti dell'ambiente di lavoro dei dipendenti, che può comprendere anche uffici e oggetti al loro interno, corridoi, pannelli informativi, abiti da lavoro e molto altro. In molte imprese, l'ambiente è rimasto invariato dai tempi dell'economia pianificata. Tutto ciò ha un impatto diretto sull'atteggiamento dei dipendenti nei confronti del loro lavoro, formano una certa immagine della loro azienda.

3. non vengono utilizzate le possibilità dei nuovi sistemi di valutazione e remunerazione dei dipendenti. Secondo i risultati delle stesse indagini, la maggior parte dei dipendenti non sa per cosa viene pagata e non vede alcuna relazione tra l'entità dello stipendio e il loro comportamento sul posto di lavoro, e i responsabili di queste imprese non se ne accorgono qualsiasi problema in questo. I dipendenti hanno una domanda logica: perché lavorare meglio se pagano lo stesso? Un tale sistema di ricompensa non fa che rafforzare il vecchio atteggiamento, il vecchio approccio al lavoro nei dipendenti.

C'è una posizione che, indipendentemente dallo stadio in cui si trova l'organizzazione, il suo top management può gestire la cultura in due modi:

Visione dall'alto (il leader ispira e implementa i valori fondamentali dell'organizzazione),

Molta attenzione è rivolta ai dettagli della vita reale nell'organizzazione dai suoi livelli inferiori.

Nella pratica industriale russa esistono già esempi di gestione della cultura aziendale di successo. Ecco alcune delle tecniche che vengono utilizzate con successo per cambiare e rafforzare la cultura dai manager delle imprese che partecipano allo studio "Management of Growth".

1. Cambiare lo stile di leadership

Delega di grandi poteri e responsabilità ai dipendenti,

Coinvolgimento dei dipendenti nelle decisioni di gestione,

Controllo chiaro dei risultati finali del lavoro.

Omsk Bacon, una struttura con 6.300 dipendenti, ha diversi comitati interfunzionali che si riuniscono una o due volte alla settimana. Tra questi c'è un comitato di gestione, un comitato di sviluppo aziendale, un comitato di tecnologia. I dipendenti di vari livelli partecipano ai lavori dei comitati, per questo motivo la maggior parte dei dipendenti è coinvolta nella gestione dell'azienda.

2. Modifica del sistema di ricompensa

Retribuzione basata sui risultati e sulle prestazioni personali,

Passaggio dalla retribuzione fissa al sistema a premi.

Morion, uno sviluppatore e produttore di risonatori al quarzo, ha escogitato una "politica del bastone rosso": ogni dipendente ha dei grafici davanti a ciascun dipendente che mostrano la dinamica dei risultati del lavoro del suo dipartimento negli ultimi tre anni per mesi. Un grafico degli stessi indicatori per l'anno in corso è sovrapposto con un pennarello rosso. Ciò consente ai dipendenti di vedere i risultati del loro lavoro e ai manager di premiarli oggettivamente. In questo sistema, tutti dovrebbero sforzarsi di aumentare le prestazioni e, di conseguenza, il profitto complessivo dell'azienda.

3. Formazione

Conduzione di corsi di formazione, seminari, programmi di adattamento e formazione sul posto di lavoro, attraverso i quali avviene l'introduzione di nuovi valori e standard di comportamento.

Pervomayskaya Zarya, una delle più grandi aziende di abbigliamento femminile di San Pietroburgo, invia i suoi dipendenti ad altre imprese nazionali ed estere, da dove tornano con nuove idee, un nuovo sguardo alla loro azienda e al loro lavoro.

4. Nuova politica del personale

Selezione nell'organizzazione di dipendenti che condividano principi e valori aziendali, o che possano facilmente adottarli in seguito,

Selezione per posizioni chiave di persone che siano portatrici di valori mancanti in azienda e in grado di trasferirli ad altri dipendenti,

Spostare i vecchi manager a posizioni di esperti su vari temi dell'azienda.

Alla Nizhpharm, azienda farmaceutica, è stato creato un sistema per sostituire i vecchi specialisti con quelli nuovi, in cui il vecchio dipendente diventa un esperto o un consulente, mentre conserva il suo stipendio, e il suo posto è preso da un nuovo dipendente formato dal vecchio uno per compenso aggiuntivo. Questo sistema permette ai vecchi dipendenti di lasciare il posto indolore ai loro giovani colleghi.

5. Attenzione all'ambiente di lavoro

Ristrutturazione di luoghi di lavoro e luoghi pubblici, ristrutturazione di servizi igienici, mensa, creazione di un ambiente di lavoro rigoroso,

Introduzione divise con simboli aziendali per tecnici e operai,

In occasione della ristrutturazione dei propri uffici, la direzione dell'azienda FOSP, che produce capispalla da uomo, ha deciso di riparare prima i servizi igienici e la sala da pranzo, e solo dopo procedere con la riparazione dei propri uffici personali. Ciò ha contribuito all'instaurazione di un nuovo rapporto tra il management ei dipendenti e ha rafforzato la loro fedeltà all'azienda.

6. Costruire un sistema PR interno

Una nuova interpretazione della vecchia storia, simboli, miti, leggende e tradizioni,

Realizzazione di un sistema di informazione dei dipendenti a tutti i livelli, assemblee generali, bacheche informative, mailing list informatiche, testata giornalistica aziendale.

Kalina, un'azienda produttrice di profumi e cosmetici, ha sviluppato e implementato un "codice etico del manager". Pertanto, la direzione sta cercando di trasmettere ai dipendenti dell'azienda le loro aspettative per il loro comportamento sul lavoro.

In Morion, uno dei compiti principali di un manager di qualsiasi livello è portare gli obiettivi e gli obiettivi dell'azienda ai suoi subordinati, per stabilire e regolare le priorità nel loro lavoro. Per fare ciò, si tengono riunioni a diversi livelli dell'azienda lungo la filiera, in cui le informazioni sul lavoro dell'azienda nel suo insieme vengono trasmesse da un livello all'altro. Ciò consente di espandere la visione dei dipendenti da strettamente operativi a aziendali.

La cultura organizzativa si forma e si trasforma sotto l'influenza della cultura nazionale. La cultura nazionale determina il modo in cui le persone svolgono vari ruoli nella vita di una determinata società. Le culture non sono buone o cattive, sono diverse. In modo simile a come è stata considerata in relazione all'organizzazione, la cultura può essere considerata a tre livelli di interazione:

La cultura nazionale è una cultura mondiale,

La cultura di un gruppo è la cultura di un altro gruppo,

La cultura dell'individuo è la cultura nazionale.

La risposta alla prima domanda può essere data prendendo in considerazione una serie di approcci e modelli ben noti per lo studio della cultura nazionale.

Una certa sistematizzazione di numerose variabili aiuta a comprendere la diversità degli approcci all'analisi della cultura. La sistematizzazione in questo caso si riferisce all'ordinamento nelle relazioni tra le parti che compongono un tutto unico. Ciò mette in evidenza i seguenti elementi:

L'organizzazione di tipo Z oggi ampiamente conosciuta, descritta da U. Ouchi, è un tentativo di combinare i vantaggi di due culture molto diverse (giapponese e americana). Tale sintesi, a suo avviso, consente di creare una nuova versione super efficiente della cultura organizzativa che l'organizzazione imprenditoriale americana dovrebbe seguire. U. Ouchi ha costruito la sua ricerca su un'analisi comparativa di sette variabili della cultura organizzativa:

Gli obblighi dell'organizzazione nei confronti dei suoi membri;

Valutazione delle prestazioni lavorative;

Pianificazione della carriera;

Sistema di controllo;

Prendere decisioni;

Livello di responsabilità;

interesse per una persona.

Queste sette variabili confrontate sono presentate nella Tabella 2.

Variabili culturali	Caratteristiche delle aziende giapponesi	Caratteristiche delle società americane di tipo Z	Caratteristiche delle aziende tipiche americane
	Vita	lungo termine	breve termine
Valutazione e promozione	Qualità e Lento	Qualità e lentezza	quantitativo e veloce
	Con ampia specializzazione	Con moderata specializzazione	Con ristretta specializzazione
Meccanismo di controllo	Oscuro e informale	Oscuro e informale	chiaro e formale
Prendere decisioni	Gruppo e consenso	Gruppo e consenso	Individuale
Responsabilità	gruppo	Individuale	Individuale
Interesse per una persona

Tabella 2. Modello di organizzazione tipo "Z" W. Ouchi.

Obblighi verso i dipendenti. Secondo W. Ouchi, tutti e tre i tipi di organizzazioni apprezzano il basso turnover dei dipendenti. I licenziamenti si applicano solo in una situazione di stallo.

Tuttavia, il modo in cui viene mantenuto questo valore culturale differisce tra i tre tipi di organizzazioni. Mentre in Giappone il sistema del lavoro a vita è più spesso utilizzato per questo scopo, le aziende americane si concentrano tradizionalmente sull'occupazione a breve termine, dando all'individuo libertà di scelta. Sebbene in pratica, la maggior parte dei lavoratori e dei dipendenti americani costruisca la propria carriera cambiando un piccolo numero di aziende.

Valutazione delle prestazioni lavorative. Tutti e tre i tipi di organizzazioni conducono questo lavoro utilizzando misure sia quantitative che qualitative. Tuttavia, il ritardo e il suo impatto sulle carriere sono diversi. Pertanto, in un'azienda "puramente americana", il rapido progresso è valutato sulla base della valutazione del lavoro utilizzando una varietà di contatori quantitativi.

Pianificazione della carriera. Il numero di funzioni svolte nel processo di superamento di una carriera distingue in modo significativo i manager giapponesi e americani. Il "terzo" percorso offre la possibilità di diversificare la carriera del manager tra tre e cinque funzioni.

Sistema di controllo. Nessuna organizzazione è senza controllo. Tuttavia, ogni organizzazione gestisce questo in modo diverso. Se una tipica impresa americana ha un sistema di rendicontazione chiaro, chiaro e abbastanza formale, allora per il modello “ideale” si propone un approccio prevalentemente giapponese, quando il controllo è esercitato attraverso meccanismi informali e meno strutturati. Uno dei meccanismi più efficaci è la cultura organizzativa.

Prendere decisioni. La preferenza è data alla versione giapponese, quando le decisioni nell'organizzazione sono prese a livello di gruppo e su base consensuale (tutti sostanzialmente sono d'accordo e prendono decisioni per l'esecuzione).

Livello di responsabilità. Nonostante i vantaggi di una decisione di consenso di gruppo, il modello di W. Ouchi suggerisce che un'azienda americana di tipo Z mantiene la responsabilità a livello individuale. In questo caso, si presume che due diversi valori culturali (decisione di gruppo e responsabilità individuale) debbano "andare d'accordo" tra loro. Ciò si risolve in molti casi attraverso il meccanismo di partecipazione al management, che tradizionalmente mantiene l'ultima parola nella decisione per il manager. L'individualità americana non dovrebbe soffrire.

interesse per una persona. Seguendo l'approccio giapponese, U. Ouchi propone nell'opzione "Z" di considerare una persona in un'organizzazione più di un semplice dipendente, per mostrare interesse per la sua vita familiare, hobby, fede, desideri, paure e ispirazione. L'approccio tipico americano di vedere un individuo solo come un dipendente limita la capacità di gestire una persona in un'organizzazione.

Il modello di U.Ouchi è stato messo in pratica in numerose fabbriche automobilistiche giapponesi di Toyota e Nissan negli Stati Uniti. Laddove le aziende hanno investito sistematicamente nei propri dipendenti e nel loro lavoro per un lungo periodo di tempo, si sono verificati miglioramenti graduali e significativi.

capitolo 4

attività delle piccole imprese.

(Problemi reali della pratica moderna -

sull'esempio di CJSC "Veles" - la catena di farmacie "Magiya").

La Russia è un paese ricco di risorse naturali e dispone di una forza lavoro altamente qualificata a basso costo. Tuttavia, la Russia non è stata in grado di realizzare il suo potenziale economico durante gli anni di transizione verso un'economia di mercato, e uno dei motivi è che solo pochi outsider capiscono come fare affari nel Paese. La Russia è caratterizzata da tutta una serie di problemi, tra i quali si possono distinguere: criminalità organizzata, alto grado di burocratizzazione, instabilità dei sistemi economici e politici.

Storicamente, il processo decisionale in Russia è stato caratterizzato da un elevato grado di centralizzazione, con delega di poteri utilizzata solo in via eccezionale. Per superare questo problema radicato nelle imprese, è necessario creare un sistema di partecipazione in cui i dipendenti siano premiati per l'iniziativa e ritenuti responsabili delle loro azioni, ma non siano puniti per risultati imprevedibili. Numerosi ricercatori sottolineano l'importanza della distribuzione delle responsabilità. Quindi, per esempio, la capacità di scaricare la colpa su qualcun altro equivale a risolvere questo problema.

Un altro problema frequentemente discusso è il problema dello scambio di informazioni inefficiente. Nelle aziende russe lo scambio di informazioni verticale è ben consolidato, mentre lo scambio di informazioni orizzontale, cioè tra dipartimenti, è estremamente inefficiente. L'informazione è tradizionalmente percepita come un attributo di potere, che è un ostacolo a un'efficace coordinazione e integrazione.

Eccezionale storico russo del 19° secolo, Klyuchevsky studiò in dettaglio il carattere nazionale russo. Descrive una serie di stereotipi di comportamento caratteristici di una persona russa: ingegno, tolleranza per le difficoltà, vitalità, combinata con segretezza e impenetrabilità. Sostiene che la nazione russa è più disposta a lavorare efficacemente in gruppo e tenere traccia dei risultati, rispetto alla definizione degli obiettivi.

La maggior parte delle aziende tende ad avere due tipi di forza lavoro. Il primo gruppo comprende dipendenti più anziani, con il pensiero tradizionale russo, che in ogni modo resistono ai cambiamenti dall'esterno. Lavorano in posizioni manifatturiere e ingegneristiche, aree in cui è difficile trovare un sostituto al loro bagaglio di esperienza. Il secondo gruppo comprende giovani, energici professionisti che sono più aperti al cambiamento. Per i rappresentanti di questo gruppo, le opportunità di crescita professionale sono fattori prioritari: motivatori. Di norma, hanno una formazione economica, parlano inglese e hanno esperienza in una società straniera nel reparto marketing e vendite. C'è una pratica diffusa di nominare giovani dipendenti a posizioni manageriali in una fase iniziale della loro carriera, mettendo sotto il loro controllo il personale più anziano, il che suscita polemiche.

La cultura aziendale occupa sempre più spazio nel quadro del business moderno.

Solo ¼ delle aziende russe presta attenzione alla formazione e all'attuazione dei valori aziendali. Un ampio campo di miglioramento si apre prima di altre imprese. Devono ancora rendersi conto dell'importanza della cultura, che è sempre più chiamata la base immateriale per lo sviluppo e il successo di qualsiasi organizzazione.

Il passaggio della Russia alle relazioni di mercato, la formazione di un nuovo assetto proprietario, l'ingresso nei mercati internazionali e il prossimo ingresso nell'Organizzazione mondiale del commercio (OMC) porteranno inevitabilmente a cambiamenti e miglioramenti nei sistemi di gestione tradizionali, alla ricerca di nuove risorse interne, dove il livello di cultura organizzativa può giocare un ruolo determinante. Il fenomeno della cultura organizzativa, relativamente ben studiato nelle grandi imprese e nelle corporazioni, non è praticamente studiato nelle piccole imprese. Lo sviluppo delle piccole imprese è alla base del benessere e della prosperità della maggioranza della popolazione del nostro Paese. Offrire lavoro alle persone, orari flessibili, non standardizzazione dei prodotti, piccole serie, sana concorrenza sono i principali, ma non gli ultimi, vantaggi delle piccole imprese. Questo è un modo per esercitare la libertà di impresa. Una persona, impegnata in piccole e medie imprese, si sforza di affermarsi, di realizzarsi. Nuovi processi e realtà dovrebbero essere collegati con la priorità della piccola impresa, dell'imprenditorialità personale, "l'invasione della vita sociale su piccola scala". Interessanti, quindi, sono gli studi che consentono di individuare la natura della dipendenza dell'efficacia di una piccola impresa dall'attuale cultura organizzativa. È stato nell'ambito di un tale problema che un gruppo di specialisti ha condotto uno studio sociologico, durante il quale sono stati risolti i seguenti compiti:
- sviluppato strumenti per una diagnostica completa della cultura organizzativa e dell'efficienza delle piccole imprese;
- ha rivelato la dinamica degli indicatori quantitativi e qualitativi della cultura organizzativa e dell'efficienza delle imprese;
- sviluppato proposte per gestire e modificare la cultura organizzativa delle piccole imprese.
Come oggetto dello studio sono state scelte le piccole imprese della città di Cheboksary. L'indagine ha coinvolto 50 dipendenti, di cui il 56% - nel settore del commercio; 19% - nel settore dei servizi; 25% - nel campo della produzione, costruzione e trasporto. Tra gli intervistati: uomini - 38%; donne - 62%, per livello di istruzione: secondario - 44%; speciale secondario - 48%, superiore - 8%; posizione: senior manager - 8%, middle e junior manager - 42%; dipendente ordinario - 50%. Le attività delle imprese sono state valutate da un gruppo di indicatori, tra cui: soddisfazione del personale per quanto riguarda la retribuzione, il pacchetto sociale e il sistema di motivazione del lavoro (punteggio massimo - 4 punti; punteggio minimo - 1 punto); la dinamica dell'attività dell'impresa in termini di incremento della propria quota di mercato, lancio di nuovi prodotti (punteggio massimo - 4 punti; punteggio minimo - 1 punto);
- rotazione del personale (punteggio massimo - 3 punti; punteggio minimo - 1 punto);
- la frequenza del verificarsi di problemi relativi all'attività principale dell'impresa - carenza di ordini, guasti negli ordini, "lavoro pratico", problemi con il pagamento per i servizi di fornitori e partner (punteggio massimo - 4 punti; minimo punteggio - 1 punto). In base al punteggio ottenuto sono stati distinti 3 gruppi di imprese:
- da 15 a 12 punti - 15%; da 11 a 8 punti - 61%; da 7 a 4 punti - 24%.
In questi gruppi la diagnostica della cultura organizzativa è stata svolta secondo i principali livelli: 1) superficiale; 2) organizzativo; 3) interno.
Nelle imprese del primo gruppo, gli intervistati hanno notato luminosi segni esterni della presenza di una cultura organizzativa, tra cui identità aziendale e slogan, leggende sulle attività dell'organizzazione e dei suoi fondatori, rituali e tradizioni specifici. A livello organizzativo, queste imprese hanno una corrispondenza quasi totale tra la cultura dichiarata e quella reale. Molta attenzione è rivolta allo sviluppo del personale e all'adattamento dei nuovi dipendenti. Di norma, esiste un dipartimento speciale per lo sviluppo del personale o è stato sviluppato un programma per la formazione avanzata, la formazione e la riqualificazione dei lavoratori (85%). È stato sviluppato un sistema multiforme di incentivi materiali e immateriali. La maggior parte delle imprese di questo gruppo dispone di metodi di incentivazione specifici, come commissioni d'onore, premi, certificati, ferie a carico dell'azienda, benefit aggiuntivi, ecc. (61%). I dipendenti di queste imprese hanno rilevato una chiara dipendenza delle retribuzioni dalla qualità e quantità del lavoro svolto, dal livello delle loro qualifiche, dall'iniziativa e dalla creatività nel lavoro (92%). Il livello interno è caratterizzato da quasi il 100% di consapevolezza dei dipendenti sulla missione della propria organizzazione, rispetto della qualità e delle scadenze per l'adempimento degli obblighi, responsabilità personale di ciascun dipendente. I dipendenti delle imprese del primo gruppo non ottemperano mai incondizionatamente agli ordini e alle richieste della direzione, se la loro natura erronea o illegale è nota in anticipo, mentre non sussistono gravi motivi di contrasto con la direzione.
Le imprese del secondo gruppo, a loro volta, possono essere suddivise in 3 sottogruppi, caratterizzati dalle seguenti segnalazioni “allarmanti”.
1. Non esiste una chiara politica di gestione nel campo dello sviluppo del personale (82%) e della stimolazione del lavoro (79%); i principali conflitti con il management sorgono per l'impossibilità di carriera e di crescita professionale (76%), per l'ingiusta distribuzione di stipendi e premi (74%).
2. I dipendenti rilevano l'incompetenza del management (65%); maleducazione con i subordinati (21%); aumento e modifica irragionevoli delle loro funzioni funzionali (38%); atteggiamento disattento ai bisogni dei dipendenti, al miglioramento delle loro condizioni sociali e di vita di lavoro e di riposo, fornitura insoddisfacente di attrezzature e materiali (74%). I dipendenti di tali imprese spesso non sono d'accordo con le decisioni prese dal management, e se queste decisioni vengono messe in atto, è solo per paura di perdere il lavoro (34%) o perché il manager si assume la responsabilità (77%).
3. Discrepanza tra cultura reale e cultura dichiarata. Le disposizioni contenute nei documenti organizzativi e legali esistono solo su carta. Secondo i risultati dell'indagine, il 65% degli intervistati in questo gruppo ha notato che non tutti i dipendenti in tutte le situazioni seguono chiaramente i documenti organizzativi e legali della loro organizzazione. La gestione della documentazione viene eseguita in violazione della legge e degli standard stabiliti nel lavoro con informazioni documentate. Il 44% ha indicato l'assenza di una nomenclatura dei casi e gravi violazioni quando si lavora con i documenti, compresi i documenti sul personale. Nelle imprese del terzo gruppo:
Il 67% degli intervistati ha rilevato la quasi totale assenza di segni esterni di cultura organizzativa; Il 72% ha indicato che lo sviluppo del personale non è incoraggiato dal management e il 91% degli intervistati ritiene che l'impossibilità di crescita professionale e di carriera sia il principale motivo di conflitto con il management; Il 76% rileva l'assenza di un efficace sistema di remunerazione e incentivazione non materiale, e il 31% ritiene che il proprio livello retributivo dipenda dalla “fidelizzazione personale” al dirigente;
L'85% ha indicato l'incompetenza del proprio leader e il 25% ritiene che sia lui a ricoprire questa posizione perché parente o amico intimo dei proprietari dell'organizzazione; Il 68% ritiene che non tutti i dipendenti dell'organizzazione in nessuna situazione seguano chiaramente i documenti organizzativi e legali; Il 59% degli intervistati delle imprese di questo gruppo non ha idea della missione della propria organizzazione. Si è così trovata una relazione significativa tra l'efficacia delle piccole imprese e il livello di sviluppo della cultura organizzativa. C'è una dipendenza diretta del benessere dell'impresa dalla forza e dall'orientamento positivo della sua cultura. Inoltre, possiamo concludere che la forza maggiore di questa dipendenza si osserva al secondo livello organizzativo. Questa dipendenza può essere utilizzata come base per proposte per migliorare il lavoro delle piccole imprese. In particolare, si raccomanda ai manager di prestare attenzione agli indicatori del livello organizzativo, come la politica aziendale nel campo dello sviluppo del personale, il sistema di metodi materiali e non materiali di stimolazione del lavoro, il rispetto dei documenti e delle regole organizzative e legali di condotta con la situazione reale dell'impresa.

Allo stesso modo, il management della catena di negozi e farmacie Magic crede che la cultura sia il segno distintivo dell'azienda, è essa che eleva l'autorevolezza dell'organizzazione, aumentandone l'attrattiva non solo per i dipendenti, ma anche per i partner commerciali.

La rete Magiya esiste nel campo della farmacia da poco più di 10 anni. Inizialmente non è stata prestata particolare attenzione ai temi dello studio e dell'implementazione della cultura aziendale, e la cultura si è formata spontaneamente, è stata formata dai “detriti” di culture introdotte da diverse persone dei team precedenti.

Con l'arrivo nell'organizzazione di uno specialista in formazione e adattamento del personale (questa posizione non esisteva prima in azienda), è stato svolto il lavoro per studiare e definire una serie di compiti: la storia dello sviluppo dell'azienda, la struttura gestionale, cultura organizzativa, clima psicologico dell'azienda, strategia di sviluppo, competitor, ecc. .P. per informazioni complete sull'azienda "Magiya". Le informazioni sono state raccolte mediante il metodo di interrogazione, sondaggio, intervista ai dipendenti del middle e top management (un esempio di uno dei metodi è riportato nell'Appendice 1).

Sulla base dei risultati della ricerca, sono state tratte le principali conclusioni:

1. Gli specialisti dell'azienda hanno mostrato un'idea confusa dell'albero dell'azienda, non conoscendo gli obiettivi principali e secondari.

2. I gestori delle farmacie si identificano in primo luogo con gli specialisti della farmacia e solo in secondo luogo con i responsabili dei punti vendita del commercio al dettaglio.

3. In azienda si coltiva una cultura familiare, ogni realizzazione è intesa come personale “per sé”, e non “per l'azienda”, “per impresa”.

4. I dipendenti sono motivati ​​dalla retribuzione e dalle buone relazioni all'interno del team.

5. I dipendenti con esperienza non padroneggiano completamente la tecnica di vendita, lavorano in modo efficace con le obiezioni dei clienti.

6. L'azienda può aumentare l'attrattività nel mercato del lavoro rafforzando la professionalità dei dipendenti nella direzione del commercio e dell'economia, sviluppando una cultura del mercato attenta ai risultati. Una tale azienda deve avere un forte top manager nel campo del marketing e dello sviluppo.

Il management aziendale, insieme ai consulenti, ha sviluppato un programma di interventi per trasformare la cultura organizzativa aziendale in 3 aree strategiche:

Modulo 1 - Gestione della competitività,

Modulo 2 - attivazione dei lavoratori,

Modulo 3 - sviluppo e attuazione di regolamenti, norme, procedure.

Ciascun modulo include un elenco di azioni e innovazioni necessarie.

L'introduzione del programma ha causato molte resistenze tra il personale. Ci sono cambiamenti nella composizione del personale degli specialisti del senior management - manager (a causa della carenza di farmacisti e farmacisti nel mercato del lavoro, l'azienda si è concentrata sulla "rieducazione" del personale già in servizio). Non tutte le attività pianificate sono state ancora completate, ma c'è un atteggiamento e il desiderio del capo dell'azienda di apportare queste modifiche.

Conclusione.

Al giorno d'oggi, si può osservare un aumento dell'interesse per la cultura organizzativa. Ciò è dovuto al fatto che la cultura organizzativa consente nelle condizioni moderne di risolvere una serie di problemi che sorgono nelle organizzazioni e ha un impatto sull'efficienza del funzionamento delle imprese.
Il mercato moderno è caratterizzato dalla presenza di beni e servizi intercambiabili. Per distinguere il proprio prodotto da prodotti simili della concorrenza, il produttore deve aumentare il proprio valore per il consumatore attraverso un'immagine attraente, un marchio, un'identità aziendale unica, ecc. La cultura organizzativa, la formazione di una reputazione positiva dell'organizzazione, i principi di etica aziendale, ecc., creano così un bene immateriale speciale dell'azienda che influisce direttamente sul successo delle sue attività. Uno dei motivi più importanti per lo studio della cultura organizzativa è che i metodi tradizionali di gestione delle organizzazioni, basati sulla specializzazione funzionale dei dipendenti e dei reparti, sulla divisione del lavoro, sull'isolamento delle singole strutture organizzative l'una dall'altra, basati sulla linearità ed equilibrio dei processi, non soddisfano le condizioni attuali. Ciò è dovuto a una serie di ragioni, tra cui le più significative sono il miglioramento e la diffusione delle tecnologie dell'informazione, delle tecnologie di produzione, l'alto grado di imprevedibilità e volatilità delle condizioni di mercato a causa della volatilità della domanda dei consumatori, ecc.
A causa dell'elevata velocità del progresso scientifico e tecnologico, il ciclo di vita di molte categorie di beni si sta riducendo. Di conseguenza, le organizzazioni devono rispondere rapidamente all'evoluzione della domanda offrendo un nuovo prodotto o servizio in tempo. Ciò richiede un cambiamento di mentalità nell'organizzazione delle attività produttive ed economiche delle imprese (politica di pianificazione delle scorte, gamma di prodotti, creazione delle condizioni per una rapida transizione alla produzione di nuovi prodotti, ecc.). La gestione della formazione e dello sviluppo della cultura organizzativa consente di formare una nuova comunità imprenditoriale, le cui attività soddisferanno le moderne esigenze della società, che si percepirà non solo come un meccanismo per ottenere il massimo profitto, ma anche come parte della società. Sta diventando sempre più difficile per le aziende moderne competere con successo tra loro nei modi tradizionali. Con un'ampia scelta, il consumatore moderno sceglie ciò che gli viene venduto insieme al prodotto: un certo stile di vita. Pertanto, l'immagine e la reputazione dell'impresa stanno diventando sempre più importanti nell'efficienza complessiva della produzione e delle attività economiche dell'impresa. Inoltre, in condizioni di possibile crisi, frequenti fallimenti, è molto importante radunare il personale dell'azienda, per renderlo fedele alla sua azienda.
Pertanto, le organizzazioni moderne richiedono una nuova ideologia gestionale, una nuova natura di connessioni e relazioni con l'ambiente esterno e interno dell'organizzazione, ovvero una cultura organizzativa più coerente con le condizioni prevalenti per il funzionamento delle imprese.
Tuttavia, prima di formare una cultura organizzativa che soddisfi le moderne esigenze del mercato, è necessario stabilire le tendenze e i modelli generali del suo sviluppo, la natura e le direzioni della sua influenza sulle attività e sullo sviluppo delle imprese, sviluppare metodi per valutare e diagnosticare il cultura organizzativa esistente in azienda.
Di conseguenza, oggi c'è la necessità oggettiva di sviluppare nuovi concetti di gestione d'impresa basati sulla cultura organizzativa; modellare il processo di formazione e sviluppo della cultura organizzativa, nonché lo sviluppo di una metodologia universale per la scelta di una strategia razionale per la formazione e lo sviluppo della cultura organizzativa per ogni specifica azienda.

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	Smirnov E.A. "Fondamenti di teoria dell'organizzazione", M., 2000
	Immagine aziendale: tecnologie di formazione per la massima crescita aziendale / A.V. Ulyanovsk. – Ed. 2a revisione – M.: Eksmo, 2008. – 400 pag. – (Pubblicazioni professionali per le imprese).
	Risorse Internet: www.big.spb.ru Www. competenza.ru Www. hr-portal.ru

Appendice 1.

Lo scopo dell'indagine era quello di determinare il livello di cultura organizzativa dell'azienda, l'analisi e la risposta adeguata agli indicatori delle quattro sezioni: lavoro, comunicazione, gestione, motivazione e moralità.

Metodologia: indagine anonima sui dipendenti. Sono state intervistate 10 persone, di cui 2 dirigenti e 8 dipendenti.

	Nella nostra azienda, i dipendenti neoassunti hanno l'opportunità di padroneggiare la professione
	Abbiamo istruzioni e regole di condotta chiare
	Le nostre attività sono organizzate in modo chiaro e dettagliato
	Il nostro sistema di buste paga non è problematico.
	Chi lo desidera può acquisire nuove specialità
	La nostra azienda dispone di un sistema di comunicazione consolidato
	Prendiamo decisioni tempestive ed efficaci
	Lo zelo e l'iniziativa sono incoraggiati
	Le nostre divisioni hanno un ragionevole sistema di promozione a nuove posizioni
	Coltiviamo diverse forme di comunicazione (incontri, liste informali)
	I nostri dipendenti sono coinvolti nel processo decisionale
	manteniamo buoni rapporti gli uni con gli altri
	I nostri posti di lavoro sono attrezzati
	Non abbiamo interruzioni nell'ottenere informazioni interne
	Abbiamo organizzato una valutazione ponderata delle prestazioni dei dipendenti
	Il rapporto tra dipendenti e direzione è altamente lodevole
	Tutto il necessario per il lavoro è sempre a portata di mano
	Incoraggiamo la comunicazione bidirezionale
	Le misure disciplinari sono applicate in via eccezionale
	Prestiamo attenzione alle differenze individuali dei dipendenti
	Il lavoro è interessante per me
	La nostra azienda incoraggia i dipendenti a contattare direttamente la direzione.
	Permettiamo situazioni di conflitto, tenendo conto di tutte le realtà della situazione.
	Lo zelo per il lavoro è incoraggiato in ogni modo possibile
	Pratichiamo la delega dell'autorità
	Il rispetto reciproco prevale nelle nostre divisioni
	La nostra azienda è impegnata nell'innovazione
	I nostri dipendenti sono orgogliosi della loro azienda

I risultati ci hanno permesso di determinare quanto segue:

1. Dei 4 livelli esistenti - molto alto, alto, medio e tendente al degrado - in questa azienda è stato individuato un livello medio.

Conclusione: è necessario attuare una serie di misure per migliorare l'impresa, che dovrebbe iniziare con un'analisi dei casi riflessa in giudizi specifici.

2. Analizzando ciascuno degli indicatori - lavoro, comunicazione, gestione, motivazione e moralità, e individuando i luoghi "deboli" dell'azienda, il gruppo di lavoro responsabile dello sviluppo e dell'attuazione della cultura aziendale sviluppa attività mirate nella direzione dell'aumento dei punteggi in sezioni, che a loro volta alzeranno l'indice della cultura organizzativa nel suo insieme.

Sono stati individuati sviluppi positivi:

La valutazione del lavoro avviene sulla base di risultati ponderati e reali (motivazione e moralità),

Le decisioni sono parzialmente delegate (gestione),

eventi negativi:

La mancanza di una comunicazione forte e di alta qualità porta alla perdita da parte dei dipendenti del senso di coinvolgimento negli affari dell'azienda (comunicazione),

Non c'è comprensione di se stessi come un dipendente che è entrato in un rapporto di acquisto e vendita dell'azienda delle proprie competenze (un insieme di conoscenze chiave, abilità, qualità personali che sono richieste per lo svolgimento qualitativo dei compiti di una particolare posizione) (lavoro).

Il 10% degli intervistati ritiene che questo sistema non esista e che sia ragionevole è fuori questione

70% - forse esiste, ma non mi influenzerà

e solo il 20% è abbastanza ottimista.

2. Domanda sulla risposta dell'indicatore - comunicazioni:

Abbiamo istruzioni e regole di condotta chiare per tutte le categorie di dipendenti:

Il 50% dei dipendenti ritiene che parte delle decisioni siano prese da loro,

e solo il 30% dichiara di essere coinvolto nel processo decisionale della Società.

4. Domanda sulla risposta dell'indicatore - motivazione e moralità:

I nostri dipendenti sono orgogliosi della loro azienda

Meeron (Levekuzen) Guerre vittoriose di B. Moltke / 2002. No. 61

CameronK., Quinn R. Diagnostica e misurazione della cultura organizzativa. San Pietroburgo: Pietro, 2001. P.29

Cameron K., Quinn R. Decreto. Op.S.81.

Vedi i suoi concetti nel libro. Handy C. Tempo di incoscienza. San Pietroburgo: Pietro, 2001; lui è. Dall'altra parte della fiducia. Sul nuovo mondo dentro e intorno alle organizzazioni. San Pietroburgo: Pietro, 2002.

Cameron K., Quinn R. Decreto. Op.S.71, 81

introduzione

Attualmente, molte imprese sono preoccupate per la creazione di una cultura organizzativa che soddisfi gli obiettivi e le attività dell'impresa, poiché la cultura organizzativa è quell'elemento dell'organizzazione che consente di rendere fattibile ed efficace un'idea imprenditoriale, raggiungere l'efficienza del lavoro e trarre vantaggio dalla proprietà proprietà intellettuale. L'attrattiva degli investimenti dell'azienda dipende anche direttamente dalla cultura organizzativa esistente. Di conseguenza, la cultura organizzativa di un'impresa può avere un impatto diretto sui parametri economici del funzionamento dell'impresa ed è la più importante riserva economica per la crescita dell'efficienza economica.

Sfortunatamente, oggi lontano da tutti i leader russi e dai rappresentanti dei servizi del personale capiscono chiaramente cosa c'è dietro le parole "cultura organizzativa". È raro che qualcuno capisca che la cultura organizzativa è qualcosa di più ampio dell'estetica industriale o della pulizia e dell'ordine nei luoghi di lavoro e nei locali domestici.

Il problema della formazione di una cultura organizzativa è abbastanza rilevante per LLC PF "TTS-5", dove c'è rivalità e conflitto tra i dipendenti, atteggiamento disonesto nei confronti dei clienti quando si vendono automobili, che riduce significativamente l'immagine dell'impresa tra i consumatori.

Lo scopo di questo lavoro: analizzare la cultura organizzativa e determinarne l'impatto sull'efficacia della gestione in LLC PF "TTS-5".

Nel processo di scrittura del lavoro, è stato necessario risolvere i seguenti compiti:

-studiare gli aspetti teorici della cultura organizzativa;

-analizzare la cultura organizzativa dichiarata di LLC PF "TTS-5";

-analizzare la vera cultura organizzativa di LLC PF "TTS-5";

Oggetto di studio: Cultura organizzativa in LLC PF "TTS-5".

Oggetto di studio: analisi e valutazione dell'efficacia della cultura organizzativa e del suo impatto sulla strategia dell'organizzazione in LLC PF "TTS-5".

Per svolgere questo lavoro è stata utilizzata la letteratura scientifica dei seguenti autori: Abdulova T.P., Blinov A., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Kabushin N.I., Cameron K.S., Karpaov A.V., Magura M.I., Milner B.Z.

cultura organizzativa

1. Aspetti teorici della cultura organizzativa

.1 Struttura della cultura organizzativa

Nelle organizzazioni con una lunga storia e tradizione, quasi tutti i dipendenti possono ricordare una storia, una leggenda o un mito associati all'emergere dell'organizzazione, dei suoi fondatori o membri di spicco.

La cultura organizzativa definisce un quadro di riferimento che spiega perché l'organizzazione funziona in questo modo e non altrimenti. La cultura organizzativa può in gran parte appianare il problema dell'armonizzazione degli obiettivi individuali con l'obiettivo generale dell'organizzazione, formando uno spazio culturale comune che includa valori, norme e modelli comportamentali condivisi da tutti i dipendenti.

In senso lato, la cultura è un meccanismo per riprodurre l'esperienza sociale che aiuta le persone a vivere e svilupparsi in un determinato ambiente climatico, geografico o sociale, pur mantenendo l'unità e l'integrità della loro comunità. Naturalmente, anche la necessità di riprodurre l'esperienza sociale acquisita e presa in prestito è rilevante per l'organizzazione. Tuttavia, fino a tempi recenti, i processi di formazione della cultura organizzativa procedevano spontaneamente, senza attirare l'attenzione né del soggetto del potere organizzativo né dei ricercatori.

Come già notato, la cultura organizzativa è intesa come un insieme di norme, regole, usi e costumi condivisi e accettati dai dipendenti dell'organizzazione. Chiaramente, se la cultura di un'organizzazione è allineata con il suo scopo generale, può essere un fattore importante per l'efficacia dell'organizzazione. Pertanto, le organizzazioni moderne vedono la cultura come un potente strumento strategico per orientare tutti i dipartimenti e gli individui verso obiettivi comuni, mobilitare l'iniziativa dei dipendenti e garantire un'interazione produttiva. In altre parole, si può parlare di cultura organizzativa solo quando il top management dimostra e approva un determinato sistema di opinioni, norme e valori che contribuiscono direttamente o indirettamente al raggiungimento degli obiettivi strategici dell'organizzazione. Il più delle volte, le aziende sviluppano una cultura che incarna i valori e i comportamenti dei loro leader. In questo contesto, la cultura organizzativa può essere definita come un insieme di norme, regole, usi e costumi che sono supportati dal soggetto del potere organizzativo e definiscono il quadro generale per il comportamento dei dipendenti coerente con la strategia dell'organizzazione.

La cultura organizzativa comprende non solo le norme e le regole globali, ma anche le attuali normative di attività. Può avere caratteristiche proprie, a seconda del tipo di attività, della forma di proprietà, della posizione nel mercato o nella società. In questo contesto, possiamo parlare dell'esistenza di culture organizzative burocratiche, imprenditoriali, organiche e di altro tipo, nonché di cultura organizzativa in determinate aree di attività, ad esempio quando si lavora con i clienti, il personale e così via.

Ad esempio, la cultura organizzativa di IBM Corporation nel lavoro con il personale si manifesta più chiaramente nei seguenti principi:

Trasferire agli specialisti il ​​massimo insieme di poteri (poteri) necessari per svolgere le funzioni loro assegnate. Hanno la piena responsabilità delle loro azioni per attuarle;

Coinvolgimento di specialisti di alto livello con una mentalità abbastanza indipendente e indipendente;

Creazione da parte dell'amministrazione della priorità della fiducia e del supporto di specialisti nel controllo delle loro attività;

Divisione in cellule, il funzionamento di ciascuna delle quali può essere autonomamente fornito da una sola persona;

Realizzazione di modifiche strutturali permanenti;

Sondaggi regolari;

Incentivi finanziari basati sia su indicatori di performance individuali che sui risultati dell'organizzazione nel suo complesso;

Realizzare una politica di occupazione garantita, in cui anche in condizioni di crisi economica, l'organizzazione si adopera per mantenere il numero del personale;

Stimolazione dell'iniziativa personale dei dipendenti nella risoluzione di problemi comuni e costanza delle regole di comportamento in azienda;

Fiducia in un singolo dipendente dell'azienda da parte dei dirigenti;

Sviluppo di metodi collettivi di problem solving;

Pianificazione della carriera, in cui la selezione dei dirigenti per le posizioni nuove o vacanti avviene tra i dipendenti dell'azienda;

Fornire ai dipendenti un'ampia gamma di servizi sociali.

Le persone sono portatrici della cultura organizzativa. Tuttavia, nelle organizzazioni con una consolidata cultura organizzativa, sembra essere separato dalle persone e diventa un attributo dell'organizzazione, una parte di essa che ha un impatto attivo sui dipendenti, modificando il loro comportamento secondo le norme e i valori che costituiscono la sua base.

Dal punto di vista della gestione, la cultura di un'organizzazione è il modo in cui viene svolto il lavoro e il modo in cui vengono trattate le persone nell'organizzazione. Quando parliamo di cultura organizzativa, siamo più interessati al meccanismo della sua influenza sul comportamento e sul lavoro dei membri dell'organizzazione. Qui dobbiamo evidenziare le componenti della cultura organizzativa:

Riso. 1.1.1. Componenti della cultura organizzativa

La cultura organizzativa è nella mente delle persone, il suo nucleo sono i valori condivisi in misura maggiore o minore dai dipendenti dell'organizzazione.

Pertanto, i compiti più importanti del codice di etica organizzativa sono stabilire le priorità per i gruppi target e le modalità per armonizzare i loro interessi.

Un codice etico organizzativo può svolgere tre funzioni principali:

reputazionale;

manageriale;

sviluppo della cultura organizzativa.

La funzione reputazionale del codice è quella di creare fiducia nell'azienda da parte dei gruppi esterni di riferimento (descrizione delle politiche tradizionalmente fissate nella prassi internazionale nei confronti di clienti, fornitori, appaltatori, ecc.).

Pertanto, il codice, essendo uno strumento di PR aziendale, aumenta l'attrattiva degli investimenti dell'azienda. La presenza di un codice etico organizzativo aziendale diventa uno standard globale per fare impresa.

L'etica aziendale, inoltre, è parte integrante della cultura organizzativa. Il Codice Etico Organizzativo è un fattore significativo per lo sviluppo della cultura organizzativa. Il Codice può trasmettere i valori dell'azienda a tutti i dipendenti, orientare i dipendenti verso obiettivi aziendali comuni e quindi rafforzare l'identità aziendale.

Dal momento che la cultura gioca un ruolo molto importante nella vita di un'organizzazione, dovrebbe essere oggetto di un'attenzione particolare da parte del management. La gestione delle grandi organizzazioni dispone di risorse e mezzi sufficienti per influenzare la formazione e lo sviluppo della cultura organizzativa, ma non sempre hanno sufficienti conoscenze su come analizzarla e modificarla nella direzione desiderata.

Esistono molti approcci all'analisi del lato contenuto di una particolare cultura organizzativa. F. Harris e R. Moran hanno proposto di identificare dieci caratteristiche significative inerenti a qualsiasi cultura organizzativa:

1. Consapevolezza di sé e del proprio posto nell'organizzazione (in alcune culture si valorizza la moderazione e l'occultamento da parte del dipendente dei propri stati d'animo e problemi interni, in altre si incoraggia l'apertura, il supporto emotivo e la manifestazione esterna delle proprie esperienze; ​​in alcuni casi , la creatività si manifesta attraverso la cooperazione e negli altri - attraverso l'individualismo).

2. Sistema di comunicazione e lingua di comunicazione (l'uso della comunicazione orale, scritta, non verbale, il "diritto telefonico" e l'apertura della comunicazione variano da organizzazione a organizzazione; il gergo professionale, le abbreviazioni, il linguaggio dei segni è specifico per organizzazioni di vari settori, appartenenza funzionale e territoriale delle organizzazioni).

3. Aspetto, abbigliamento e presentazione di sé al lavoro (varieta' di uniformi, stili di lavoro, norme per l'uso di cosmetici, profumi, deodoranti, ecc., che indicano l'esistenza di molte microculture).

4. Abitudini e tradizioni legate all'accoglienza e all'assortimento dei cibi (come sono organizzati i pasti dei dipendenti nell'organizzazione, inclusa la presenza o meno di mense e buffet; partecipazione dell'organizzazione al pagamento delle spese alimentari; frequenza e durata dei pasti ; pasti in comune o separati per dipendenti con diverso status organizzativo, ecc.).

5. Consapevolezza del tempo, atteggiamento nei suoi confronti e nel suo utilizzo (percezione del tempo come risorsa più importante o come una perdita di tempo, rispetto o violazione costante dei parametri temporali dell'attività organizzativa).

6. Rapporti tra le persone (influenza sulle relazioni interpersonali di caratteristiche quali età, genere, nazionalità, status, quantità di potere, istruzione, esperienza, conoscenza, ecc.; rispetto dei requisiti formali di etichetta o protocollo; il grado di formalizzazione delle relazioni, supporto ricevuto, forme accettate di risoluzione dei conflitti).

7. Valori e norme (i primi sono insiemi di idee su cosa è buono e cosa è male; i secondi sono un insieme di presupposti e aspettative riguardo a un certo tipo di comportamento).

8. Visione del mondo (fede/mancanza di fede in: giustizia, successo, forza, leadership; atteggiamento verso l'assistenza reciproca, verso comportamenti etici o indegni, convinzione nella punizione del male e nel trionfo del bene, ecc.).

9. Sviluppo e autorealizzazione del dipendente (prestazione del lavoro sconsiderata o consapevole; affidamento sull'intelligenza o sulla forza; circolazione libera o limitata di informazioni nell'organizzazione; riconoscimento o rifiuto della razionalità della coscienza e del comportamento delle persone; ambiente creativo o routine dura; riconoscimento dei limiti di una persona o enfasi sul suo potenziale di crescita).

10. Etica e motivazione del lavoro (atteggiamento verso il lavoro come valore o dovere; responsabilità o indifferenza verso i risultati del proprio lavoro; atteggiamento verso il proprio posto di lavoro; qualità della vita lavorativa; abitudini lavorative degne e cattive; giusto collegamento tra il contributo di il dipendente e la sua remunerazione; pianificazione della carriera professionale del dipendente nell'organizzazione).

Potrebbe anche esserci un tipo di sottocultura all'interno di un'organizzazione che è piuttosto persistente nel rifiutare ciò che l'organizzazione nel suo insieme vuole ottenere. Tra queste controculture organizzative si possono distinguere le seguenti tipologie: .

L'influenza della cultura sulla performance organizzativa è determinata principalmente dal suo rispetto della strategia complessiva dell'organizzazione. Esistono quattro approcci principali per risolvere il problema dell'incompatibilità di strategia e cultura nell'organizzazione:

1) si ignora una cultura che ostacola gravemente l'effettiva attuazione della strategia scelta; .

2) il sistema di gestione si adegua alla cultura esistente nell'organizzazione; questo approccio si basa sul riconoscimento delle barriere culturali esistenti all'attuazione della strategia desiderata e sullo sviluppo di alternative per "aggirare" questi ostacoli senza apportare modifiche sostanziali alla strategia stessa. Pertanto, durante il passaggio da uno schema organizzativo meccanicistico a uno organico in molte imprese manifatturiere, per molto tempo non è possibile modificare la cultura organizzativa nei siti di assemblaggio. In questo caso, questo approccio può aiutare a risolvere il problema;

3) si tenta di cambiare la cultura in modo tale che sia adatta alla strategia scelta. Questo è l'approccio più complesso, richiede molto tempo e richiede risorse significative. Tuttavia, ci sono situazioni in cui può essere fondamentale per il successo a lungo termine dell'azienda;

4) la strategia viene modificata per adeguarla alla cultura esistente.

In generale, ci sono due modi in cui la cultura organizzativa influenza la vita di un'organizzazione.

In primo luogo, come mostrato sopra, cultura e comportamento si influenzano reciprocamente.

In secondo luogo, la cultura non influenza tanto ciò che le persone fanno, quanto il modo in cui lo fanno.

Esistono vari approcci per identificare un insieme di variabili attraverso le quali è possibile tracciare l'influenza della cultura sull'organizzazione. Tipicamente, queste variabili costituiscono la base di questionari e questionari utilizzati per descrivere la cultura di un'organizzazione.

Pertanto, l'influenza della cultura sul processo decisionale viene effettuata attraverso convinzioni e valori condivisi che formano un insieme stabile di presupposti e preferenze di base tra i membri dell'organizzazione. Poiché la cultura organizzativa può aiutare a ridurre al minimo il disaccordo, il processo decisionale diventa più efficiente.

2. Analisi della cultura organizzativa e del suo impatto sull'efficienza gestionale in LLC PF "TTS-5"

2.1 Caratteristiche generali delle attività di LLC PF "TTS-5"

Società a responsabilità limitata PF "TransTechService-5" è stata costituita il 19 dicembre 2003 in conformità con il codice civile della Federazione Russa e la legge federale n. 4-FZ dell'8 febbraio 1998 "Sulle società a responsabilità limitata".

LLC PF "TTS-5" è una persona giuridica e costruisce le sue attività sulla base della Carta e dell'attuale legislazione della Federazione Russa.

LLC PF "TTS-5" si trova all'indirizzo: Naberezhnye Chelny, Chulman Avenue, 111.

Lo scopo principale delle attività di LLC PF "TTS-5" sono:

• realizzare profitto, realizzazione sulla base del profitto ricevuto degli interessi sociali ed economici del fondatore dell'azienda;
• creazione di nuovi posti di lavoro.
• Attualmente LLC PF "TTS-5" è impegnata nelle seguenti attività:
• effettuando ogni tipo di commercio all'ingrosso e al dettaglio di autoveicoli, pezzi di ricambio, unità numerate per loro;
• riparazione e manutenzione di autoveicoli;
• fornitura di servizi di marketing, agenzia di informazione, informazione e riferimento, intermediario e altri servizi simili a organizzazioni e cittadini nazionali ed esteri.
• La struttura organizzativa di LLC PF "TTS-5" è costruita secondo un tipo lineare-funzionale e comprende le seguenti divisioni: apparato amministrativo, contabilità, reparto del personale, concessionaria auto, stazione di servizio; magazzino (Fig. 2.1.1).
• Riso. 2.1.1. Schema della struttura organizzativa di LLC PF "TTS-5"
• Quindi, gli organi amministrativi di LLC PF "TTS-5" sono:
• fondatori della Società;
• Direttore della Società, che agisce in base al contratto.
• La competenza esclusiva del Fondatore della Società comprende la determinazione degli indirizzi principali delle attività della Società, la modifica dello Statuto della Società, l'elezione di un amministratore, l'approvazione delle relazioni annuali e dei bilanci annuali, ecc. .
• Il direttore di OOO PF "TTS-5" è l'unico organo esecutivo dell'azienda, che gestisce le attività correnti dell'impresa e risolve tutte le questioni di sua competenza. Direttore di LLC PF "TTS-5":
• senza procura agisce per conto della società, ne rappresenta gli interessi ed effettua operazioni;
• rilascia procure per il diritto di rappresentare la società,
• emana ordinanze sulla nomina dei dipendenti dell'impresa, sul loro trasferimento e licenziamento, applica misure di incentivazione e commina sanzioni disciplinari;
• considera i piani di lavoro attuali e futuri e ne assicura l'attuazione;
• approva le regole, le procedure e altri documenti interni dell'impresa;
• determina la struttura organizzativa dell'impresa;
• approva il personale dell'impresa;
• gestisce la proprietà, apre conti di regolamento;
• prende decisioni su altre questioni.

La contabilità è una suddivisione strutturale di LLC PF "TTS-5", gestita dal capo contabile. I compiti di un contabile includono l'organizzazione della contabilità delle attività finanziarie ed economiche e il controllo sull'uso economico delle risorse materiali, finanziarie e lavorative, la sicurezza della proprietà dell'impresa. L'ufficio contabilità esegue la politica contabile dell'impresa. Il dipartimento del personale di LLC PF "TTS-5" effettua la pianificazione del personale, il personale dell'impresa con personale delle professioni, specialità e qualifiche richieste; svolge attività di reclutamento, selezione, collocamento e adeguamento del personale, formazione e promozione del personale, valutazione del personale, ecc. La Direzione Risorse Umane è gestita dal Responsabile Risorse Umane.

2.2 Analisi della cultura organizzativa in LLC PF "TTS-5"

Le principali divisioni di produzione di LLC PF "TTS-5" sono una concessionaria di automobili e una stazione di servizio (STO).

La gestione della concessionaria auto è affidata al responsabile della concessionaria auto, che organizza, coordina e regola le attività del personale della concessionaria auto: venditori-amministratori, consulenti di vendita, venditori-meccanici e venditori-arredatori. La concessionaria di automobili vende automobili Hyundai.

La stazione di manutenzione è gestita dal capo della stazione di servizio, al quale sono subordinati il ​​maestro-ricevitore, il caposquadra, i fabbri. Attraverso la stazione di servizio LLC PF "TTS-5" fornisce i seguenti servizi:

-manutenzione e riparazione di veicoli, macchinari e attrezzature;

-manutenzione delle autovetture: manutenzione ordinaria (per tipo di manutenzione); lavoro di controllo e diagnostica;

-riparazione auto: sostituzione inerti, riparazione motori, riparazione sterzo e sospensioni, riparazione impianto frenante, riparazione apparecchiature elettriche (con rimozione dall'auto), riparazione carrozzeria, preparazione alla verniciatura e verniciatura, montaggio pneumatici, equilibratura ruote;

-riparazione di autocarri e autobus: sostituzione inerti.

LLC PF "TTS-5" impiega un totale di 22 persone, di cui 6 persone sono personale direttivo e 16 persone sono personale operativo. Il personale di LLC PF "TTS-5" è presentato nella tabella 2.1.1.

Tabella 2.1.1

Personale di LLC PF "TTS-5"

Dirigenti e specialistiNumero del personale addetto alla produzioneNumero del direttore 1Assistente alle vendite senior 1 Responsabile della concessionaria auto 1 Consulente alle vendite 1 Responsabile della stazione di servizio 1 Impiegato alle vendite 1Capo contabile 1 Amministratore vendite 1 Responsabile del personale 1 Meccanico di vendita 1 Dirigente superiore per i pezzi di ricambio 1 Responsabile acquisti 1 Caposquadra 1 Fabbro 7 Responsabile ricambi 1 Magazziniere 1 Totale 6

Pertanto, secondo la tabella del personale, la gestione dell'impresa è svolta da 6 dirigenti e le funzioni di produzione e supporto sono svolte da 16 persone del personale di produzione.

Un'analisi della struttura per età del personale di LLC PF "TTS-5" suggerisce che la maggior parte del personale (64%) sono giovani, ovvero la loro età non supera i 30 anni, il 31% del personale di età compresa tra 30 e 45 anni anni e il 9% di età superiore ai 45 anni.

Un'analisi della struttura educativa del personale di LLC PF "TTS-5" ha mostrato che tutti i dirigenti dell'impresa hanno un'istruzione superiore. Tra il personale di produzione, il 50% ha anche un'istruzione superiore, il 38% ha un'istruzione professionale secondaria e il 12% ha un'istruzione secondaria.

Quindi, LLC PF "TTS-5" è una società commerciale e manifatturiera impegnata nella vendita al dettaglio di automobili e nella manutenzione di veicoli a motore. Attualmente, uno dei problemi dell'impresa è il basso livello di cultura organizzativa, motivo per cui ha scelto l'argomento della tesi.

La cultura organizzativa dichiarata è una cultura che si introduce dall'alto emanando alcune normative locali che regolano il comportamento delle persone in una squadra, sviluppando regole e procedure di comportamento sul lavoro, ecc. Di conseguenza, la dichiarata cultura organizzativa esprime ciò che il management vorrebbe realizzare.

Sulla base della disposizione di cui sopra, passiamo all'analisi della cultura dichiarata di OOO PF TTS-5. Come notato, LLC PF "TTS-5" è stata costituita abbastanza di recente, quindi la cultura organizzativa dell'impresa non è ancora chiaramente formulata. Tuttavia, l'azienda dispone di una serie di documenti che, in un modo o nell'altro, regolano il comportamento del personale. Questi documenti includono:

• Carta di LLC PF "TTS-5";
• Missione di LLC PF "TTS-5";
• Regolamenti interni del lavoro di LLC PF "TTS-5";
• Contratti di lavoro con il personale;
• Regolamento sull'assegnazione di un coefficiente di lavoro.

Uno dei principali documenti che regolano le attività di LLC PF "TTS-5" è la Carta, che stabilisce i seguenti obiettivi:

• ampliare il mercato di beni e servizi;
• realizzare un profitto;
• creazione di nuovi posti di lavoro.
• Questi obiettivi esprimono l'orientamento economico, di marketing e sociale delle attività di LLC PF "TTS-5".
• Un'analisi degli obiettivi dell'impresa ci consente di affermare che la gestione dell'impresa dirige i dipendenti a conquistare il mercato, ad aumentare i profitti dell'impresa, ad espandere le attività dell'impresa al fine di creare nuovi posti di lavoro.
• Questi obiettivi esprimono preoccupazione non solo per il proprio sviluppo, ma anche per i problemi sociali associati alla disoccupazione nel mercato del lavoro. Tuttavia, gli obiettivi dell'azienda non sono orientati al consumatore, poiché non mostrano alcuna preoccupazione per i clienti dell'azienda.
• Questa lacuna è integrata dalla missione di LLC PF "TTS-5", che è la seguente: I PROBLEMI DEI CLIENTI SONO LA NOSTRA CURA.
• Pertanto, la missione dell'impresa è volta a dichiarare l'importanza dei clienti per l'impresa, esprime la necessità di risolvere i problemi dei consumatori eliminandoli qualitativamente.
• La missione di LLC PF "TTS-5" è formata in modo tale che i dipendenti comprendano che la soddisfazione del cliente e la loro ulteriore cooperazione dipendono da loro. La professionalità e la competenza dei dipendenti dell'azienda sono in grado di risolvere tutti i problemi che i clienti hanno con un'auto.
• Pertanto, la missione di LLC PF "TTS-5" è rivolta ai consumatori ed esprime preoccupazione per loro, dichiarando così i seguenti valori: assistenza al cliente; orgoglio per la tua organizzazione; fiducia in te stesso e nei tuoi colleghi.
• Gli obiettivi dell'impresa dichiarano valori come:
• costante ricerca del successo;
• rispetto e attenzione per la società.
• In LLC PF "TTS-5" ci sono alcune norme di comportamento dichiarate, che sono sancite dal regolamento interno del lavoro, dai contratti di lavoro individuali con i dipendenti, dal regolamento sull'assegnazione di un coefficiente di lavoro.
• I seguenti valori fondamentali sono evidenziati nel documento "Regole dell'ordine di lavoro":
• adoperarsi per il miglioramento continuo delle conoscenze, abilità e abilità professionali;
• migliorare la qualità e la produttività del lavoro;
• lavorare con integrità e disciplina;
• rispettare i requisiti di protezione del lavoro;
• eliminare le cause che interferiscono con il lavoro;
• mantenere pulito il luogo di lavoro;
• proteggere la proprietà;
• comportarsi con dignità;
• seguire le istruzioni del capo.
• Un'analisi del regolamento sul lavoro di LLC PF "TTS-5" ci consente di concludere che per la gestione, la cosa principale nel lavoro del personale è la loro professionalità e qualità del lavoro. Valori non meno importanti dal punto di vista della leadership sono l'onestà e la disciplina, la diligenza e l'accuratezza, la parsimonia, la dignità e la diligenza.
• Nei contratti di lavoro con i dipendenti dell'impresa sono stati individuati i seguenti principali valori dichiarati:
• professionalità. Ogni dipendente deve svolgere la propria professione a beneficio degli altri, impegnarsi per migliorare le proprie conoscenze professionali ed esperienze pratiche, non intraprendere azioni che possano ledere la reputazione professionale dei colleghi;
• assistenza reciproca ai colleghi. Al fine di aumentare l'efficienza del lavoro, ogni dipendente dell'impresa deve condividere le proprie conoscenze ed esperienze con i colleghi, come richiesto dall'attuazione di alta qualità e produttiva del contratto di lavoro;
• non divulgazione di informazioni riservate. Ciascun dipendente è obbligato ai sensi del contratto di lavoro a non divulgare informazioni riservate ea non utilizzarle dopo la cessazione del rapporto di lavoro;
• rispetto della disciplina del lavoro. Ogni dipendente deve seguire le regole dell'orario di lavoro, non essere in ritardo al lavoro e non lasciare il lavoro in anticipo, non saltare il lavoro senza una buona ragione, seguire le istruzioni di sicurezza, ecc.;
• cortesia, rispetto, onestà e correttezza nei confronti dei colleghi e dei clienti dello Studio. Ciascun dipendente dell'azienda si impegna a tenere un comportamento conforme ai requisiti definiti nella normativa del lavoro;
• prestazione. Ciascun dipendente, in base al contratto di lavoro, deve seguire le indicazioni dei preposti;
• decenza. Ogni dipendente dell'impresa non dovrebbe ingannare, usare metodi disonesti quando lavora con i clienti e anche trattare i colleghi con rispetto; non usare un linguaggio scortese e osceno al lavoro.
• uno stile di vita sano. I dipendenti dell'impresa non devono usare alcol e droghe sul lavoro, non fumare sul posto di lavoro;
• pulizia e pulizia dell'aspetto. Ogni dipendente deve vestirsi in uno stile adeguato all'ambiente lavorativo, i capelli devono essere ordinati.

I valori e le norme di comportamento dei dipendenti di LLC PF "TTS-5" sono dichiarati non solo sulla base dei regolamenti, ma sono anche implementati sulla base della formazione del personale durante i corsi di formazione.

I singoli dipendenti dell'impresa, dopo aver ottenuto un lavoro, vengono inviati a Mosca per seguire una formazione nell'ambito dei programmi pertinenti, che prevedono la formazione dei dipendenti nell'arte della vendita, le regole di lavoro con i clienti, ecc. Il complesso dei programmi prevede anche corsi di formazione volti a migliorare l'efficacia delle relazioni nel team.

Dopo aver superato i corsi di formazione, a tali dipendenti viene assegnato il titolo di venditore certificato, che diventa portatore di norme e regole di condotta e un esempio da seguire per gli altri membri del team. Pertanto, i valori dichiarati di LLC PF "TTS-5" sono implementati non solo attraverso il sistema di documenti normativi, ma anche attraverso il sistema di formazione del personale, che ha lo scopo di educare i dipendenti che soddisfano i requisiti dell'organizzazione.

Uno dei documenti che dichiarano i valori organizzativi è il Regolamento sull'assegnazione di un coefficiente di mansione. Tale documento definisce le basi per l'attribuzione di un coefficiente di occupazione ai dipendenti, in funzione della loro professionalità, dei progressi conseguiti. Questo documento è di natura stimolante, in quanto definisce i motivi per ricevere gli interessi sulle vendite.

Pertanto, in OOO PF TTS-5 ci sono una serie di documenti che regolano le norme e i valori di base della cultura organizzativa. Questi includevano i seguenti documenti: Carta di LLC PF "TTS-5"; Missione di LLC PF "TTS-5"; Regolamenti interni del lavoro di LLC PF "TTS-5"; Contratti di lavoro con il personale; Regolamento sull'assegnazione di un coefficiente di lavoro.

Per determinare la graduatoria dell'importanza delle norme e dei valori dichiarati, è stata effettuata un'analisi del contenuto, volta a studiare le parole più utilizzate nei documenti normativi che denotano un valore particolare. Inoltre, nel processo di analisi dei contenuti, è stata individuata l'importanza delle singole norme e valori sulla base di un'analisi del contenuto delle espressioni che si verificava nella dicitura utilizzata in questi documenti.

Sulla base dei risultati dell'analisi del contenuto, è stata costruita una valutazione dell'importanza di norme e valori in base al grado di diminuzione della cultura organizzativa dichiarata di LLC PF "TTS-5". (vedi Tabella 2.2.2).

Professionalità Prendersi cura del cliente Disciplina Responsabilità Lealtà verso l'azienda Efficienza Onestà Ricerca del successo Socievolezza Buona volontà Diligenza Salute dei dipendenti

Pertanto, nella cultura dichiarata di LLC PF "TTS-5" uno dei valori principali è la professionalità. Pertanto, la gestione dell'impresa, in primo luogo, richiede ai propri dipendenti di svolgere le proprie funzioni in modo professionale. Un posto importante nella cultura dichiarata dell'impresa è occupato dall'assistenza reciproca e dalla cooperazione, dalla disciplina e dalla responsabilità. Va notato che i primi cinque valori più importanti includevano un valore come la diligenza, quindi la gestione dell'impresa ha bisogno prima di tutto della diligenza dei dipendenti e quindi dell'iniziativa, che, come valore, non era nemmeno incluso nei dieci valori dichiarati di LLC PF "TTS-5". Al sesto posto per importanza c'è la diligenza, il che significa che la direzione dell'impresa vuole vedere la diligenza nei suoi dipendenti in relazione ai loro doveri. Poi viene un valore come il desiderio di successo, questo valore dichiarato è stato individuato anche ai fini dell'organizzazione, il che indica l'importanza di questo valore per l'organizzazione. Forse è l'attuazione di questo valore che contribuisce allo sviluppo intensivo dell'impresa e alla conquista di successo del mercato.

Attualmente, la maggior parte delle imprese è orientata al cliente, quindi l'assistenza clienti è una delle più importanti nella cultura dichiarata delle imprese, tuttavia, in LLC PF "TTS-5" questo valore è solo al nono posto, quindi, nel cultura dichiarata, la cura del cliente non gioca un ruolo così importante come i valori precedentemente elencati.

I dieci valori importanti della cultura dichiarata includevano la socialità dei dipendenti. Questo è abbastanza comprensibile, poiché la capacità di negoziare, comunicare con i clienti, rappresentare gli interessi dell'azienda nei circoli aziendali gioca un ruolo importante, motivo per cui le capacità comunicative nella cultura dichiarata sono piuttosto importanti.

Oltre a quelli elencati, si possono distinguere altre norme e valori nella cultura organizzativa dichiarata. Questi includono: decenza, affidabilità, perseveranza, organizzazione, attenzione, uno stile di vita sano, cordialità, giustizia, onestà, parsimonia, gentilezza, orgoglio nell'organizzazione, indipendenza, dignità.

2.3 Analisi della reale cultura organizzativa

Un'analisi della reale cultura organizzativa è stata effettuata sulla base di un'indagine, il cui questionario è presentato in Appendice 1. All'indagine hanno partecipato tutti i dipendenti del salone (16 persone), ad eccezione dei dirigenti.

Questa organizzazione esiste da poco più di 3 anni, quindi una parte dei dipendenti (44%) dell'impresa lavora in questa organizzazione da più di un anno, ma da meno di 2 anni, solo il 25% dei dipendenti ha lavorato dal fondamentale, il 31% dei dipendenti lavora nell'organizzazione da meno di un anno.

Lo studio ha rivelato che solo il 37% dei dipendenti dell'azienda conosce gli obiettivi dell'azienda, mentre il 63% dei dipendenti non ha familiarità con gli obiettivi dell'azienda. Approssimativamente la stessa situazione si rileva in relazione alla missione, poiché solo il 44% dei dipendenti conosce la missione alla lettera, mentre il 56% dei dipendenti non è in grado di nominare la missione.

Visivamente, il livello di consapevolezza dei dipendenti sugli obiettivi e la missione dell'impresa può essere visto nella Figura 2.2.1.

Riso. 2.2.1. Il livello di consapevolezza dei dipendenti sulla missione e gli obiettivi dell'impresa

La cultura organizzativa dell'azienda dipende da quali qualità reali dei dipendenti sono supportate nel processo di gestione. Lo studio ha mostrato che le qualità più preziose sono professionalità (16 persone), efficienza (12 persone), capacità di comunicazione (10 persone) e disciplina (9 persone). Le differenze tra la cultura organizzativa dichiarata e quella reale sono chiaramente visibili nella Figura 2.2.1.

Note: Prof. - professionalità, ZK - customer care, Dis. - disciplina, Rev. Responsabilità, LF - lealtà all'azienda, - Schiavo - efficienza, Onore - onestà, SU - lotta per il successo, Comm. - socievolezza, Dobr - benevolenza, ISP. - diligenza, ZD - salute dei dipendenti.

Dai dati nella figura si può vedere che il principale valore dichiarato e reale in TTS-5 LLC è la professionalità dei dipendenti. Nella cultura organizzativa dichiarata, il customer care è importante, tuttavia, in una vera cultura organizzativa, il customer care è molto più basso. Nella cultura organizzativa dichiarata, disciplina e responsabilità sono importanti, mentre in una vera cultura organizzativa la disciplina è solo al 5° posto e la responsabilità è al 7° posto. In generale, la cultura organizzativa dichiarata e reale è vicina a valori quali professionalità, lealtà verso l'azienda, onestà, buona volontà. E in altri valori differiscono in modo significativo.

I risultati del sondaggio suggeriscono che TTS-5 LLC condanna qualità come mancanza di professionalità, pigrizia, lavoro inefficiente e irresponsabilità.

In LLC "TTS-5" c'è una certa forma di abbigliamento: lo stile classico di abbigliamento. Il logo dell'azienda è il logo Hyundai.

La comunicazione con il diretto superiore e con i colleghi è libera, ma formale. La maggior parte dei dipendenti (68%) non è particolarmente orgogliosa di lavorare in questa organizzazione.

I dipendenti dell'azienda hanno l'opportunità di migliorare le proprie competenze, poiché ogni dipendente dell'azienda segue corsi che insegnano le basi di una vendita efficace. Le opportunità di promozione in questa organizzazione sono piccole, poiché solo il 25% dei dipendenti ha notato che l'azienda ha creato condizioni per la promozione, mentre il 75% ritiene che non ci siano tali condizioni qui.

Il 44% dei dipendenti è soddisfatto di salari e altri premi, mentre il 56% dei dipendenti non è soddisfatto. Di conseguenza, LLC "TTS-5" non dispone di un sistema efficace per stimolare i dipendenti.

Per motivare il personale, TTS-5 LLC utilizza tali tipi di incentivi come salari e bonus basati sui risultati delle singole vendite. Non ci sono altri incentivi qui. Tuttavia, esistono forme di sanzioni come la detrazione del bonus, la detrazione dallo stipendio, l'annuncio della sanzione, il rimprovero, il severo rimprovero e il commento.

TTS-5 LLC utilizza corsi di formazione volti a insegnare al personale l'arte della vendita, tuttavia non vengono condotti corsi di formazione volti a formare una cultura organizzativa. Raramente vengono utilizzate feste aziendali e celebrazioni di anniversari; le vacanze congiunte fuori città non vengono praticate.

Secondo i dipendenti, il team di TTS-5 LLC è piuttosto in conflitto, poiché il 56% dei lavoratori ha notato che spesso sorgono conflitti nel team. C'è un alto livello di concorrenza in TTS-5 LLC, quindi, nella maggior parte dei casi, i dipendenti affrontano i problemi da soli, senza ricorrere all'aiuto dei colleghi, il che indica un basso livello di assistenza reciproca e cooperazione nel team dell'azienda.

La comunicazione con i clienti in TTS-5 LLC è formale (50%), ma rispettosa (44%). Va notato che solo il 19% dei dipendenti comunica con i clienti in modo onesto e il 31% è amichevole. Di conseguenza, i dipendenti dell'azienda, quando comunicano con i clienti, non sono abbastanza onesti e amichevoli, è importante che vendano la merce in qualsiasi modo, poiché i loro salari dipendono dal volume delle vendite. Per questo motivo, il 62% dei dipendenti può nascondere al cliente le carenze del prodotto per venderlo e solo il 38% dei dipendenti non può permetterselo.

Al momento non esiste un codice etico in questa organizzazione, quindi i dipendenti non conoscono le norme e i valori che i dirigenti dell'azienda vorrebbero implementare, il che è un notevole svantaggio della cultura organizzativa.

Con la disciplina in LLC "TTS-5" è abbastanza buono, dal momento che solo il 12% dei dipendenti può permettersi di essere in ritardo al lavoro, mentre l'88% non può permetterselo. In relazione ai colleghi, solo il 25% dei dipendenti può essere scortese, mentre il 75% dei dipendenti non si concede un simile atteggiamento nei confronti dei colleghi. Il 50% dei dipendenti è soddisfatto del proprio lavoro in questa organizzazione, mentre l'altra metà non è soddisfatta del proprio lavoro in questa organizzazione.

L'analisi della vera cultura organizzativa di TTS-5 LLC ci consente di trarre le seguenti conclusioni:

I dipendenti di TTS-5 LLC non sono sufficientemente informati sulla missione e sugli obiettivi dell'azienda. Nei dipendenti, qualità come professionalità, efficienza, socievolezza e disciplina sono più apprezzate e qualità come lavoro inefficiente, mancanza di professionalità, irresponsabilità e pigrizia sono condannate.

La comunicazione con il management e i colleghi è costruita liberamente, ma ufficialmente, con i clienti, in modo rispettoso e ufficiale.

I dipendenti dell'azienda hanno l'opportunità di migliorare le proprie competenze, ma le opportunità di promozione sono deboli. I salari soddisfano meno della metà dei lavoratori. Per l'incoraggiamento vengono utilizzati solo bonus e annunci di gratitudine, e per la riscossione detrazioni, detrazioni dal salario, rimproveri, anche severi, commenti e annunci di sanzioni.

Il team dell'azienda è piuttosto in conflitto a causa della forte concorrenza tra i venditori, quindi l'assistenza e la cooperazione reciproche sono rare, mentre a volte si può osservare maleducazione nei confronti dei colleghi. Alcuni lavoratori possono permettersi di essere in ritardo al lavoro, ma la maggior parte dei lavoratori non se lo permette mai. Solo la metà dei dipendenti è soddisfatta del proprio lavoro.

Conclusioni e offerte

L'analisi della cultura organizzativa è stata condotta sull'esempio di LLC PF "TTS-5". I principali documenti che regolano il comportamento del personale includono la Carta di LLC PF "TTS-5"; Missione di LLC PF "TTS-5"; Regolamenti interni del lavoro di LLC PF "TTS-5"; Contratti di lavoro con il personale; Regolamento sull'assegnazione di un coefficiente di lavoro.

La professionalità è uno dei valori principali nella cultura dichiarata di LLC PF "TTS-5". Pertanto, la gestione dell'impresa, in primo luogo, richiede ai propri dipendenti di svolgere le proprie funzioni in modo professionale. Un posto importante nella cultura dichiarata dell'impresa è occupato dall'assistenza e dalla cooperazione reciproca. La direzione cerca che i dipendenti collaborino e si aiutino a vicenda nel processo di lavoro al fine di raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione.

Anche la disciplina e la responsabilità sono valori importanti, ovvero è importante per il management che l'ordine regni nell'organizzazione, i dipendenti arrivino al lavoro in orario, ognuno sia responsabile delle proprie azioni e azioni; diligenza, quindi, la gestione dell'impresa ha bisogno prima di tutto della diligenza dei dipendenti, e poi dell'iniziativa; diligenza, il che significa che la direzione dell'impresa vuole vedere diligenza nei suoi dipendenti in relazione ai loro doveri; lottare per il successo, che indica l'importanza di questo valore per l'organizzazione; pulizia e aspetto, quindi, è importante per la direzione che i dipendenti si prendano cura del proprio aspetto e della pulizia del proprio posto di lavoro.

Attualmente, la maggior parte delle imprese è orientata al cliente, quindi l'assistenza clienti è una delle più importanti nella cultura dichiarata delle imprese, tuttavia, in LLC PF "TTS-5" questo valore è solo al nono posto, quindi, nel cultura dichiarata, la cura del cliente non gioca un ruolo così importante come i valori precedentemente elencati. I dieci valori importanti della cultura dichiarata includevano la socialità dei dipendenti. Questo è abbastanza comprensibile, poiché la capacità di negoziare, comunicare con i clienti, rappresentare gli interessi dell'azienda nei circoli aziendali gioca un ruolo importante, motivo per cui le capacità comunicative nella cultura dichiarata sono piuttosto importanti.

L'analisi della reale cultura organizzativa è stata effettuata sulla base di un'indagine, che permette di trarre le seguenti conclusioni:

I dipendenti di TTS-5 LLC non sono sufficientemente informati sulla missione e sugli obiettivi dell'azienda, poiché la maggior parte dei dipendenti ha difficoltà a nominare la missione dell'azienda e gli obiettivi dell'impresa. Nei dipendenti, qualità come professionalità, efficienza, socievolezza e disciplina sono più apprezzate e qualità come lavoro inefficiente, mancanza di professionalità, irresponsabilità e pigrizia sono condannate.

In LLC i dipendenti "TTS-5" devono aderire allo stile di abbigliamento classico, non è consentita la deviazione da questa norma. Il logo dell'azienda è il marchio Hyundai. L'azienda non ha un codice etico.

La comunicazione con il management e i colleghi è costruita liberamente, ma ufficialmente, con i clienti, in modo rispettoso e ufficiale. Sfortunatamente, c'è una mancanza di onestà dei dipendenti nei confronti dei clienti, come per il bene della vendita di merci.

I dipendenti dell'azienda hanno l'opportunità di migliorare le proprie competenze, ma le opportunità di promozione sono deboli. I salari soddisfano meno della metà dei lavoratori. Per l'incoraggiamento vengono utilizzati solo bonus e annunci di gratitudine, e per la riscossione detrazioni, detrazioni dal salario, rimproveri, anche severi, commenti e annunci di sanzioni. In questa organizzazione, i corsi di formazione vengono utilizzati per migliorare la professionalità dei dipendenti.

Alcuni lavoratori possono permettersi di essere in ritardo al lavoro, ma la maggior parte dei lavoratori non se lo permette mai. Solo la metà dei dipendenti è soddisfatta del proprio lavoro, mentre l'altra metà è costretta a lavorare in questa organizzazione a causa delle circostanze.

Elenco della letteratura usata

1.Avdulova TP Psicologia del management. - M.: Accademia, 2006. - 256 p.

2.Blinov A. Motivazione del personale dei servizi aziendali // Marketing. - 2006.- n. - S. 88-101.

3.Vesnin VR Fondamenti di gestione: libro di testo. - M.: Istituto di diritto ed economia internazionale. Casa editrice "Triada, Ltd", 2007. - 472 p.

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7.Karpov AV Psicologia del management. - M.: Gardariki, 2005. - 584 pag.

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12.Milner BZ Teoria dell'organizzazione: libro di testo - 2a ed. - M.: INFRA-M, 2008. - 480 pag.

13.Solomanidina TO Cultura organizzativa dell'azienda. - M.: LLC "Journal" Gestione del personale", 2006. - 456 p.

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Istituto di Economia, Management e Giurisprudenza (Mosca)

Dipartimento di gestione

Corso di lavoro sul corso

"Gestione Imprenditoriale"

La cultura organizzativa e il suo impatto

efficacia della gestione aziendale”.

Completato dalla studentessa Osipova S.A.

Controllato __________________________

Mosca-2008

introduzione	3
Capitolo 1. Il concetto di cultura organizzativa.
§ 1. Cultura organizzativa: concetto, struttura, contenuto, tipologia.	5
§ 2. Sviluppo della cultura organizzativa. Fattori della sua formazione, mantenimento, cambiamento.	15
Capitolo 2. Influenza della cultura sull'efficienza della gestione aziendale.
§ 3. Gestione della cultura organizzativa. Contabilità delle caratteristiche nazionali. Capitolo 3. La cultura organizzativa come fattore di efficienza delle piccole imprese. (Problemi reali della pratica moderna - sull'esempio di CJSC "Veles" - la catena di farmacie "Magiya").
Conclusione	42
Elenco della letteratura usata	44
Appendice

introduzione

Il processo di cambiamento interessa oggi un numero crescente di organizzazioni russe. Allo stesso tempo, l'attenzione del management è rivolta ai cambiamenti causati dall'azione di fattori situazionali e la necessità di sviluppare una strategia di sviluppo è sottovalutata. Domina l'approccio tecnocratico al cambiamento. Si ritiene che la cosa principale siano le azioni razionali, che implicano un lavoro mirato per aumentare i profitti, ridurre i costi e rafforzare il controllo. Ciò dà risultati positivi nelle prime fasi di preparazione e attuazione del programma di sviluppo, quando vengono risolte questioni di proprietà, questioni relative alla struttura finanziaria, produttiva o gestionale. Questo è comprensibile: in larga misura, il lavoro nelle prime fasi del processo di cambiamento può essere visto come un'operazione che porta ordine al lavoro dell'organizzazione.

Tuttavia, dopo qualche tempo, i leader che guidano il processo di trasformazione incontrano difficoltà molto gravi. Queste difficoltà sono principalmente legate alla resistenza che i cambiamenti organizzativi incontrano da parte del personale. Ciò è dovuto al fatto che qualsiasi organizzazione, indipendentemente dalla sua dimensione e ambito di attività, non è solo un sistema tecnico ed economico, ma anche sociale, e le difficoltà nell'attuare nuovi approcci e una nuova strategia di sviluppo sono in gran parte legate alla cultura organizzativa già consolidata.

Il processo di formazione di una cultura organizzativa è di interesse per l'organizzazione, in primo luogo, per la possibilità di regolare gli atteggiamenti comportamentali del personale sulla base di quei valori che sono accettabili per l'organizzazione. Inoltre, un'elevata cultura organizzativa consente di aumentare il potenziale e il valore dell'organizzazione nel mondo degli affari.

Il termine "cultura aziendale" fu usato per la prima volta (nel secolo scorso) dal feldmaresciallo tedesco e teorico militare Moltke, lo usò, caratterizzando il rapporto nell'ambiente degli ufficiali. A quel tempo i rapporti erano regolati non solo da carte, tribunali d'onore, ma anche da duelli: la cicatrice da sciabola era un attributo obbligatorio dell'appartenenza alla "corporazione" di un ufficiale. Regole di condotta, sia scritte che non scritte, sviluppate all'interno delle comunità professionali già a partire dalle corporazioni medievali, e la violazione di queste regole potrebbero portare all'esclusione dei loro membri dalle comunità.

Nel loro famoso libro Diagnosis and Change in Organizational Culture, Kim Cameron e Robert Quinn combinano i concetti di cultura organizzativa e aziendale senza concentrarsi sulle differenze. Tale logica è abbastanza coerente con il buon senso. Dopotutto, una società è uno dei tanti tipi o forme di gestione. Qualsiasi società è un'organizzazione con alcune caratteristiche specifiche che le sono uniche (struttura ramificata, scala, presenza di filiali, ecc.).

Il lavoro del corso è dedicato allo studio degli elementi della cultura organizzativa, dei metodi della sua formazione, mantenimento, cambiamento e gestione. L'essenza dello studio è identificare il ruolo chiave della cultura nella strategia di sviluppo e nel migliorare l'efficienza dell'organizzazione.

Nel processo di preparazione del lavoro del corso, sono state studiate 10 fonti di informazione, selezionate in base agli obiettivi e agli obiettivi dello studio. Oltre alle pubblicazioni educative e alle pubblicazioni di periodici, l'elenco dei riferimenti include i materiali degli articoli più interessanti pubblicati nella parte in lingua russa della rete informatica di Internet.

Il lavoro contiene un'appendice, che fornisce un esempio di studio del livello di cultura organizzativa di una piccola entità aziendale: la catena di farmacie "Magic".

Capitolo 1. Il concetto di cultura organizzativa.

§uno. Cultura organizzativa: concept, struttura, contenuto, tipologia.

Ci sono molte definizioni del termine "cultura organizzativa" in letteratura. Come molti termini, questo non ha un'unica interpretazione:

1981	W. Ouchi	La cultura organizzativa sono i simboli, le cerimonie e i miti che comunicano idee importanti su valori e credenze ai membri dell'organizzazione.
1991	G. Hofstede	In senso lato, la cultura organizzativa è la programmazione del pensiero collettivo che distingue i membri di un'organizzazione da un'altra.
1993	A. Williams, P. Dobson, M.Walters	La cultura è le convinzioni, gli atteggiamenti e i valori comuni e relativamente stabili che esistono all'interno di un'organizzazione.
	P. Weil	La cultura organizzativa è la psicologia complessiva unica di un'organizzazione.
	M. Meskon, M. Albert, F. Hedouri	La cultura organizzativa è la morale, i costumi e le aspettative prevalenti di un'organizzazione. L'atmosfera o il clima in un'organizzazione è chiamata cultura.
	M. Cole	La cultura nasce ovunque le persone siano coinvolte in attività congiunte per un certo periodo di tempo.
2001	VA Spivak	La cultura di una società è un fenomeno molto complesso, multistrato e dinamico che include sia il materiale che lo spirituale nel comportamento dell'organizzazione in relazione ai soggetti dell'ambiente esterno e ai propri dipendenti.
2002	AV Karpov	La cultura organizzativa è un insieme di norme, regole, costumi e tradizioni che sono supportati dal soggetto del potere organizzativo e definiscono il quadro generale per il comportamento dei dipendenti coerente con la strategia dell'organizzazione.
2003	AA. Maksemenko	La cultura dell'organizzazione sono gli atteggiamenti, le norme ei valori, gli stili di comportamento che si riproducono tra le persone, considerando il segno della riproduzione come la chiave nell'analisi e nel funzionamento della cultura organizzativa.

"Quando avviamo un'attività con un'altra azienda, la prima cosa che presentiamo ai partner non sono i prodotti, ma lo stile di gestione, la filosofia e la missione della nostra organizzazione". Così ha pensato Konosuke Matsushita, il fondatore dell'omonimo colosso elettrico, che produce beni con il marchio Panasonic.

Come si evince dalle definizioni, la cultura è un fenomeno multiforme. Permea tutte le sfere della vita umana, compresa l'attività economica e imprenditoriale.

Oggi, non tutti i dirigenti russi e i rappresentanti dei servizi del personale capiscono chiaramente cosa si nasconde dietro le parole "cultura organizzativa". Poche persone capiscono che la cultura organizzativa è qualcosa di più ampio dell'estetica industriale e dell'ordine nei luoghi di lavoro e nei locali domestici. Molti professionisti e teorici, parlando di cultura organizzativa, si concentrano sul suo lato esterno - su ordini, tradizioni, simboli organizzativi. Allo stesso tempo, è sottovalutato il fatto che i portatori della cultura organizzativa siano le persone che lavorano nell'organizzazione. È nella loro testa che si riflette l'ordine delle cose, quei sistemi di relazioni e quei modelli di comportamento che si sviluppano nell'organizzazione a causa di determinate circostanze.

Le imprese esistono per produrre beni e servizi. Questa produzione è collegata in una certa catena tecnologica. Per attivare tutti gli anelli di questa catena, l'impresa dispone di un sistema di gestione in cui tutto il personale svolge le funzioni di dirigenti e subordinati. Nelle loro attività, sono guidati da alcuni valori specifici, eseguono determinati rituali. In questo senso, ogni impresa è uno spazio culturale.

Ogni impresa è creata per realizzare l'obiettivo prefissato dall'imprenditore, per svolgere qualche attività. Il modo in cui l'attività imprenditoriale viene svolta in un'organizzazione conferisce all'organizzazione una colorazione individuale, la personifica. Da queste posizioni, la cultura d'impresa può essere caratterizzata come uno specifico sistema di connessioni, azioni, interazioni e relazioni che sono caratteristiche di una data organizzazione, svolta nell'ambito di una specifica attività imprenditoriale, un modo di avviare e fare impresa . In linea con questo approccio è la definizione di cultura organizzativa o cultura d'impresa, data dallo specialista americano di management E.N. Shane: “La cultura organizzativa è un insieme di tecniche e regole per risolvere il problema dell'adattamento esterno e dell'integrazione interna dei dipendenti, regole che si sono giustificate in passato e hanno confermato la loro attualità. Queste regole e tecniche rappresentano il punto di partenza per i dipendenti per scegliere una linea di condotta accettabile, analisi e processo decisionale. I membri dell'organizzazione non pensano al loro significato, lo considerano originariamente vero.

Il contenuto della cultura organizzativa non è qualcosa di inverosimile o casuale, ma si sviluppa nel corso delle attività pratiche, come risposta ai problemi che l'ambiente esterno e interno pone all'organizzazione. Pertanto, la cultura dell'impresa esprime alcune idee collettive sugli obiettivi e sul metodo dell'attività imprenditoriale di questa impresa.

Il ricercatore francese di cultura organizzativa N. Demeter sottolinea che la cultura di un'impresa è un sistema di idee, simboli, valori e modelli di comportamento condivisi da tutti i suoi membri. La funzione principale della cultura organizzativa è creare un senso di identità per tutti i membri dell'organizzazione, l'immagine di un "noi" collettivo.

Oltre alla formazione di queste opinioni comuni, la cultura dell'impresa assicura l'armonizzazione degli interessi collettivi e individuali. Nelle forme di cultura organizzativa, ogni dipendente è consapevole del proprio ruolo nel sistema aziendale, di cosa ci si aspetta da lui e di come può rispondere al meglio a queste aspettative. Ognuno, a sua volta, sa cosa può aspettarsi dall'impresa se compie fruttuosamente la sua missione. Infine, tutti sanno o sentono che se viola le norme scritte o non scritte dell'impresa, sarà punito e che questa minaccia non viene solo dalla direzione, ma anche dai suoi compagni. Pertanto, la cultura dell'impresa mobilita l'energia dei suoi membri e li dirige a raggiungere l'obiettivo dell'impresa.

I valori possono essere sia positivi, orientando le persone a tali modelli di comportamento che supportano il raggiungimento degli obiettivi organizzativi, sia negativi, che influiscono negativamente sull'efficacia organizzativa (Tabella 1).

Esempi di valori positivi e negativi. Tabella 1.

valori positivi	Valori negativi
Il lavoro può essere fatto solo "eccellente".	Non ci si può fidare delle autorità, ci si può fidare solo degli amici.
In una disputa, nasce la verità.	Tu sei il capo - io sono uno sciocco Io sono il capo - sei uno sciocco.
Interessi dei consumatori soprattutto.	Non sporgere.
Il successo dell'azienda è il mio successo.	Lavorare bene è la cosa più importante nella vita.
Essere disposti ad aiutarsi a vicenda e mantenere buoni rapporti con i colleghi.	Gli acquirenti (clienti) sono persone a caso, causano solo disagi e interferiscono con il nostro lavoro.
Non competizione, ma cooperazione nel lavorare per un obiettivo comune.	Non rifare tutto il lavoro.

Evidenzia i valori fondamentali:

1) Qualsiasi organizzazione è creata per raggiungere alcuni obiettivi, produrre prodotti, fornire servizi alla popolazione, ecc. Pertanto, gli obiettivi stessi costituiscono un cerchio di valori speciali.

2) Gli obiettivi delle attività dell'organizzazione sono formati da determinati clienti specifici - altre organizzazioni che necessitano dei prodotti di questa organizzazione. Non ci saranno clienti: le condizioni per il funzionamento di questa organizzazione di produzione scompariranno. È impossibile lavorare "in un magazzino" per molto tempo. Altrimenti, da dove arriveranno i fondi per le attività dell'organizzazione?

Ma un'organizzazione ha bisogno di più di un semplice cliente. Avendo soddisfatto le esigenze di questo cliente, l'organizzazione ha nuovamente bisogno di clienti. Qualsiasi organizzazione industriale richiede stabilità, stabilità di funzionamento. Pertanto, un cliente stabile, una relazione stabile a lungo termine con questo cliente è anche un importante valore organizzativo.

3) Per un'organizzazione di produzione è inoltre essenziale quanto costa si ottiene il risultato delle proprie attività, qual è l'efficienza economica della gestione, se l'impresa è non redditizia o realizza un profitto. La massima efficienza economica, realizzare un profitto è un valore organizzativo importante nelle condizioni di produzione delle merci.

4) Il funzionamento delle organizzazioni di produzione è associato all'interazione di due componenti, i mezzi di produzione e la forza lavoro. La qualità della forza lavoro, la sua riproduzione è associata alla soddisfazione delle diverse esigenze dei dipendenti delle imprese. Questa soddisfazione si realizza nel quadro della politica sociale delle organizzazioni industriali. Il livello quantitativo e qualitativo della politica sociale delle imprese appartiene a valori organizzativi significativi.

Oltre ai valori generali che determinano il funzionamento delle organizzazioni di produzione, esistono una serie di valori intra-organizzativi. F. Harris e R. Moran hanno proposto di identificare dieci caratteristiche significative inerenti a qualsiasi cultura organizzativa:

1	consapevolezza di sé e del proprio posto nell'organizzazione,
2	sistema di comunicazione e lingua di comunicazione,
3	aspetto, abbigliamento e immagine di sé al lavoro,
4	abitudini e tradizioni legate all'accoglienza e all'assortimento dei cibi,
5	consapevolezza del tempo, atteggiamento nei suoi confronti e nel suo utilizzo,
6	relazioni tra le persone
7	valori e norme
8	credenza in qualcosa e atteggiamento verso qualcosa,
9	processo di sviluppo e apprendimento dei dipendenti,

Analizzando la struttura della cultura organizzativa, E. Shein individua tre dei suoi livelli: superficiale, interno e profondo (vedi diagramma 1.)

Consideriamo più in dettaglio il modello di cultura organizzativa di Shane. Il primo, superficiale livello di cultura organizzativa è visibile a un osservatore esterno attraverso gli artefatti. Per artefatti, Shane comprende i prodotti concreti della cultura. Ad esempio, un manufatto aziendale può essere una carta, un badge, un territorio, un giornale, abbigliamento di marca per il personale, ecc. Secondo l'autore, più storia ha un'azienda, fissata in manufatti, più potente è la cultura organizzativa dell'azienda.

Il secondo livello è separato da una linea ondulata, come un "iceberg". Possiamo vedere le norme e i valori che sono al di sopra della linea ondulata. Queste sono norme e valori dichiarati. Tuttavia, in un'azienda c'è spesso una "doppia moralità", ad es. regole che non sono menzionate da nessuna parte, ma tutti sanno cosa si può e non si può fare. Questi sono latenti, cioè norme nascoste per un osservatore esterno, che non sono più visibili dall'esterno. Il terzo, più profondo livello del modello di Shane ci mostra che tutti questi artefatti, norme e regole sono solo una sovrastruttura determinata dal comportamento delle persone. Nei libri di testo americani, il termine "comportamento" significa quanto segue: il comportamento è il nostro vero presupposto di base che accettiamo. Il termine "noi" significa, in primo luogo, il creatore dell'azienda e, in secondo luogo, il suo personale (nei termini di Shane). Secondo gli psicologi, il 90% del comportamento di una persona è controllato dal suo inconscio, che trova espressione nelle convinzioni di base. Essi, a loro volta, si riflettono negli archetipi. Gli archetipi sono modi di comportamento basilari determinati dalla cultura nazionale. C'è una divisione delle culture in soggettive e oggettive. La cultura soggettiva deriva dai modelli di ipotesi, convinzioni e aspettative condivise dai dipendenti, nonché dalla percezione di gruppo dell'ambiente con i suoi valori, norme e ruoli che esistono al di fuori dell'individuo. Ciò include una serie di elementi di "simbolismo", in particolare la sua parte "spirituale":

Heroes (diversi nomi di persone che sono diventate eroi leggendari non solo delle loro aziende, ma sono anche entrate nella storia del business e del management internazionale: Thomas Watson (IBM), Lee Iacocca (Ford), Bill Gates (Microsoft), Soichiro Honda (Honda) ,

Miti, leggende (Andy Grove - un dipendente di Intel, ha chiesto di aumentare le dimensioni della parete divisoria che sostituisce il suo ufficio - espressione della politica delle porte "aperte"),

Simboli (la stella a tre punte "Mercedes" nell'anello - la posizione dominante nell'aria, sull'acqua e sulla terra),

Storie organizzative, tabù, cerimonie, rituali, slogan.

La cultura soggettiva serve come base per la formazione della cultura manageriale, cioè stili di leadership e problem solving da parte dei leader, il loro comportamento in generale.

La cultura organizzativa oggettiva è solitamente associata all'ambiente fisico creato nell'organizzazione: l'edificio, il suo design, le attrezzature, l'auto. Tutto ciò riflette in una certa misura i valori a cui questa organizzazione aderisce.

Rivelando le disposizioni generali del concetto di “cultura organizzativa” è impossibile non toccare il tema della tipologia delle culture.

Nel loro lavoro "Diagnosis and Change in Organizational Culture", gli autori Kim Cameron e Robert Quinn propongono quattro tipi fondamentali di cultura organizzativa: gerarchica, di mercato, di clan e di adhocrazia, le cui caratteristiche fanno eco alla tipologia proposta da C. Handy, in sostanza e nomi di cui si riflette il mondo ricco divinità del pantheon greco: cultura del potere (Zeus), cultura del ruolo (Apollo), cultura del compito (Athena), cultura della personalità (Dioniso).

Una cultura gerarchica si caratterizza come un luogo di lavoro formalizzato e strutturato. Ciò che le persone fanno è guidato dalle procedure. I leader efficaci sono buoni organizzatori e coordinatori. Questa è una tipica organizzazione burocratica. Questo tipo ha dimostrato la sua sopravvivenza in alcuni settori dell'economia (industria militare, agenzie governative).

Quando il mercato è diventato più competitivo, i giorni dei monopoli e degli enormi profitti erano finiti. Intorno agli anni '60 comincia a emergere un altro tipo di cultura, determinato dalla situazione economica.

La cultura di mercato definisce il tipo di organizzazione che funge da mercato, ad es. incentrato sull'ambiente esterno e non sui loro affari interni. Il suo focus principale è sulle transazioni con clienti esterni, inclusi fornitori, clienti, appaltatori, licenzianti, ecc. Questa cultura è abbastanza mobile, la sua forza nella velocità e nella capacità di manovra. L'obiettivo principale è conquistare i concorrenti, la forza è nelle nicchie di mercato, una base clienti stabile. Tali organizzazioni possono essere chiamate squali del business, di solito hanno successo e hanno una certa attrazione per individui forti e determinati che non conoscono la sconfitta. È il fallimento di cui una simile azienda ha più paura. Anche una piccola battaglia persa può scuotere una squadra che si concentra esclusivamente sulla vittoria.

L'impresa familiare non è un concetto nuovo per l'economia globale; aziende forti e di successo con molti anni di pratica e reddito stabile sono state spesso guidate da membri della stessa famiglia per decenni, il che è stato e sarà il loro indubbio vantaggio. Nonostante le dimensioni della produzione e del personale, queste aziende hanno cercato di portare il calore dei rapporti familiari nei principi delle loro attività.

Nel moderno spazio economico e sociale, un'organizzazione di tipo clan, in cui un dipendente ordinario è importante per l'organizzazione quanto un top manager, ha un fascino incomparabile. Molti ricercatori domestici di cultura aziendale vedono dietro di loro, e solo dietro di loro, il futuro di un'azienda di successo, è sulla base di un'organizzazione di tipo familiare che si costruisce un modello ideale dell'azienda del futuro. Tuttavia, non tutti i settori dell'economia sono favorevoli alla creazione di "organizzazioni familiari", soprattutto considerando che una delle caratteristiche di tale organizzazione è la delega di poteri ai dipendenti.

Oggi anche il profano non è indifferente alla velocità con cui si stanno sviluppando le alte tecnologie. Tale velocità è dovuta all'enorme potenziale che è stato sprigionato dalla rivoluzione scientifica e tecnologica, nonché alle esigenze del mercato, che qualsiasi organizzazione operante nel campo delle alte tecnologie ritiene suo dovere soddisfare in modo rapido ed efficiente. Questa situazione ha costretto le aziende a fare i conti con il problema della creazione di condizioni nelle imprese in cui i nuovi prodotti saranno sviluppati nel modo più rapido ed efficiente possibile.

Ciò ha portato all'emergere di una cultura organizzativa speciale, il cui credo è: "Soluzioni innovative e anticipate: questo è esattamente ciò che porta al successo". L'attività dell'azienda si sviluppa come se nel futuro, e non nel presente, tutta la sua essenza fosse finalizzata ad anticipare il passo successivo nel movimento del progresso. Cameron e Quinn hanno chiamato questa cultura adhocracy. È in occasione dello sviluppo di un nuovo prodotto che si formano squadre con un potenziale creativo davvero enorme, il cui scopo è risolvere un problema specifico. Ciò fornisce il livello necessario di flessibilità e mobilità. L'unica difficoltà qui è gestire un team di persone creative e specialisti brillanti, a causa dell'alto livello di dedizione di cui possono risentire le scadenze per l'incarico e altre cose relative al processo creativo.

§ 2. Sviluppo della cultura organizzativa.

Fattori della sua formazione, mantenimento, cambiamento.

Sviluppare una cultura aziendale è un lavoro senza fine. Si estingue solo con la cessazione della società.

Come osserva R. Rüttinger, il processo di nascita e formazione della cultura ha tre prerequisiti.

In primo luogo, in ogni associazione di persone (una nuova classe scolastica in una scuola affollata, una comunità di reclute nell'esercito o il personale di una nuova impresa), una certa cultura emerge dopo un certo tempo.

In secondo luogo, ogni cultura forma norme non scritte e aspettative reciproche che hanno una forte influenza sul comportamento del team e degli individui. A questo proposito, la cultura può essere caratterizzata come la base di norme di comportamento apprese che un gruppo di persone con un passato comune trasmette ai nuovi membri del gruppo, inoltre, con mezzi linguistici e non linguistici.

In terzo luogo, e soprattutto, è proprio ai nostri giorni che le persone sono più pronte a sviluppare e plasmare la cultura del gruppo di cui fanno parte, e non solo a percepire ea riflettere passivamente la cultura determinata dalle tradizioni consolidate.

Semplicisticamente, lo sviluppo della cultura forma un cerchio di norme e regole formate a livello macro e micro (vedi Figura 2). In questo modello del processo di emergenza e sviluppo della cultura dell'organizzazione, chiudiamo il ciclo indicato a livello micro, che a sua volta è determinato dal livello di sviluppo della cultura dell'organizzazione e della cultura della società a livello livello macro. Ad esempio, le imprese, tenendo conto delle condizioni di mercato e delle tendenze sociali, cercando di assumere una posizione di leadership nella loro nicchia di mercato, cercano di fornire al cliente le migliori condizioni di servizio, offrono costantemente qualcosa di nuovo. Questo comportamento rafforza le idee classiche sui valori aziendali.

Cultura delle relazioni di mercato		Tradizioni e cultura in un contesto ampio
	↓
	Cultura aziendale manifestato attraverso
	↓
	Visione dei valori da essi derivano
	↓
	Norme e regole di condotta che influiscono
	↓
	Comportamento specifico delle persone in un'organizzazione il risultato di questo è
	↓
	Il comportamento specifico dell'impresa sul mercato
	Riassumendo con il comportamento di altre entità di mercato, ha un impatto sui processi di sviluppo
	↓

Diagramma 2. L'emergere e lo sviluppo della cultura organizzativa

(sviluppo del modello di R. Rüttinger)

Attualmente il tema della cultura d'impresa è il tema centrale di numerosi studi, seminari e convegni. Il suo ruolo nella strategia di sviluppo globale delle organizzazioni è in costante aumento. Tuttavia, secondo l'Associazione dei manager, solo il 23% delle aziende russe dispone di dipartimenti speciali che si occupano della formazione e dell'attuazione dei valori aziendali. Un ampio campo di miglioramento si apre davanti al resto delle aziende.

Le fasi principali nella formazione di una cultura aziendale sono presentate nello Schema 3:

1. Sviluppo della missione dell'organizzazione, determinazione della strategia, obiettivi e valori principali (priorità, principi, approcci, norme e modelli di comportamento desiderabili)

↓

2. Studiare l'attuale cultura organizzativa Determinazione del grado di conformità della cultura organizzativa esistente alla strategia di sviluppo dell'organizzazione elaborata dal management. Identificazione di valori positivi e negativi.

↓

3. Sviluppo di misure organizzative volte alla formazione, sviluppo o consolidamento di valori e modelli di comportamento desiderabili

↓

4. Impatti mirati sulla cultura organizzativa al fine di eliminare i valori negativi e sviluppare atteggiamenti che contribuiscono all'attuazione della strategia sviluppata

↓

5. Valutare il successo degli impatti sulla cultura organizzativa e apportare i necessari adeguamenti

Schema 3. Le fasi principali della formazione della cultura organizzativa.

Ma non basta formare una cultura aziendale e lasciarla a se stessa, sperando nell'esistenza autonoma di questo sistema. Il ritmo degli affari moderni può dissipare rapidamente tali illusioni.

La caratteristica principale della cultura aziendale è la sua variabilità. Come dimostra la prassi, la necessità di riformare la cultura aziendale nasce con un cambiamento quantitativo del personale, e in qualsiasi direzione. Nell'economia moderna, i processi di fusioni e acquisizioni di aziende, il consolidamento degli asset in un'unica holding, le riduzioni di personale sono in corso. Ognuno di loro è associato a cambiamenti drammatici nella cultura aziendale. L'apparizione in compagnia di nuove persone che portano la cultura aziendale porta a uno scontro di civiltà e, di conseguenza, a gravi complicazioni. Un nuovo modello di cultura aziendale, adattato ai possibili cambiamenti, è in grado di risolvere il problema.

Esistono tre possibili combinazioni di cambiamenti nel comportamento e nella cultura dell'organizzazione (figura 4).

Schema 4. Possibili combinazioni di interazione tra cambiamenti nel comportamento e nella cultura (secondo V. Sata).

Nel caso della prima combinazione, ci sono cambiamenti nella cultura senza cambiamenti nel comportamento. In questo caso, i lavoratori possono modificare una o più convinzioni o valori, ma non sono in grado di modificare i rispettivi comportamenti (quadrante 1).

La seconda combinazione è il cambiamento comportamentale senza cambiamento culturale (quadrante 3). In questo caso, uno o più membri dell'organizzazione, e forse anche un gruppo o gruppi di dipendenti, possono essere convinti che debba avvenire un cambiamento organizzativo, anche se i singoli dipendenti potrebbero non volerlo (esempio, molte aziende impiegano persone della "vecchia scuola" ”, svolgendo coscienziosamente il proprio lavoro a livello professionale nelle nuove condizioni, ma allo stesso tempo mantenendo la vecchia visione del mondo).

La terza combinazione è che i cambiamenti stanno avvenendo sia nel campo del comportamento che nel campo della cultura. Questa è una situazione di cambiamento costante, nel senso che le persone credono veramente e sinceramente e apprezzano il modo in cui svolgono il loro lavoro in un modo nuovo. La coerenza nasce dal fatto che ciascuna delle parti (comportamento e cultura) si rafforza e si sostiene reciprocamente. Questo sviluppa la soddisfazione interiore dovuta al fatto che le persone credono davvero di più nei cambiamenti e li apprezzano, cambiando ulteriormente il loro comportamento.

Purtroppo, spesso il metodo principale della nuova politica culturale è il licenziamento del personale di vario livello. Cambiare l'organizzazione e la sua cultura è possibile attraverso la sostituzione delle persone: questa è una delle tecnologie dell'economia di mercato.

Tuttavia, ci sono modi meno drastici, che comportano cambiamenti selettivi nella strategia e nelle pratiche aziendali, con una tecnologia migliorata o con la riqualificazione dei vecchi dipendenti.

Uno dei compiti strategici più importanti della gestione aziendale non è solo la formazione, il cambiamento, ma anche il mantenimento di tale cultura che aumenti l'efficienza e la competitività dell'organizzazione.

I principali gruppi di metodi per mantenere la cultura organizzativa sono i seguenti:

Oggetti e oggetti di attenzione, valutazione, controllo da parte dei gestori,

Risposta della leadership a situazioni critiche e crisi organizzative,

Modellazione di ruolo, formazione, formazione,

Criteri per determinare premi e status,

Criteri di assunzione, promozione e licenziamento,

Simboli e rituali organizzativi.

Formazione e mantenimento di una cultura che aumenti l'impatto delle persone che lavorano nell'organizzazione, aiuti ad aumentarne l'efficienza e la competitività, e questo è uno dei compiti strategici più importanti del top management delle imprese.

Capitolo 2. L'influenza della cultura sull'efficacia dell'organizzazione.

§ 1. Approcci alla misurazione dell'influenza della cultura.

Ci sono due modi in cui la cultura influenza la vita organizzativa. In primo luogo, cultura e comportamento si influenzano reciprocamente. In secondo luogo, la cultura non influenza tanto ciò che le persone fanno, quanto il modo in cui lo fanno. Esistono vari approcci per identificare un insieme di variabili attraverso le quali è possibile tracciare l'influenza della cultura sull'organizzazione. Tipicamente, queste variabili sono alla base di questionari e questionari che vengono utilizzati per descrivere la cultura dell'organizzazione.

Un insieme di variabili può essere collegato direttamente al livello di interazione organizzativa:

Organizzazione - ambiente esterno,

gruppo, gruppo

L'individuo è un'organizzazione.

Allo stesso tempo, sia l'efficacia del loro funzionamento che la soddisfazione possono essere misurate per ciascun livello. Ciascun gruppo di variabili può essere considerato in termini di tempo (può essere focalizzato sia sul breve che sul lungo termine).

Un tale modello tridimensionale per determinare l'impatto della cultura su un'organizzazione è difficile da applicare nella pratica e viene utilizzato nel lavoro di ricerca.

L'influenza della cultura sulla vita dell'organizzazione V. Sate considera attraverso sette processi:

Cooperazione tra individui e parti di un'organizzazione,

Prendere decisioni,

Il controllo,

comunicazioni,

La dedizione dell'organizzazione

Percezione dell'ambiente organizzativo,

Giustificando il tuo comportamento.

Allo stesso tempo, i primi tre processi (processo decisionale; controllo; comunicazione) sono correlati con il primo, livello superficiale di cultura organizzativa o modelli di comportamento organizzativo, e i tre successivi - con il secondo, livello sotterraneo, che ha un " valore" (dedizione dell'organizzazione; percezione dell'ambiente organizzativo; giustificazione del loro comportamento). Il modo in cui procedono questi processi dipende dall'efficacia del funzionamento dell'organizzazione.

La cooperazione, come modello di comportamento in un'organizzazione, non può essere stabilita solo con l'ausilio di misure manageriali formali, poiché è impossibile prevedere tutti i casi possibili. La quantità di persone effettivamente cooperare in un'organizzazione dipende dai presupposti che condividono in quest'area. In alcune organizzazioni, il lavoro di squadra è il valore più alto, in altre la competizione interna. In altre parole, tutto dipende da quale filosofia prevale: individualista o collettivista.

L'influenza della cultura sul processo decisionale avviene attraverso convinzioni e valori condivisi che formano un insieme stabile di presupposti e preferenze di base tra i membri dell'organizzazione. Poiché la cultura organizzativa può aiutare a ridurre al minimo il disaccordo, il processo decisionale diventa più efficiente.

L'essenza del processo di controllo è stimolare azioni nella direzione del raggiungimento degli obiettivi. Ci sono tre meccanismi di controllo nella natura della governance: il mercato, l'amministrazione e i clan. In genere, le organizzazioni dispongono di tutti e tre i meccanismi contemporaneamente, ma in misura diversa. Sotto il meccanismo di controllo del mercato, si basano principalmente sui prezzi. Il presupposto di fondo è che la modifica dei prezzi e degli oneri dovrebbe stimolare i necessari cambiamenti nell'organizzazione.

L'impatto della cultura sulla comunicazione avviene in due modi. La prima è che non c'è bisogno di comunicare nei casi in cui ci sono presupposti condivisi. In questo caso, alcune azioni vengono eseguite come senza parole. In secondo luogo, i presupposti condivisi forniscono indicazioni e aiutano nell'interpretazione dei messaggi ricevuti. Quindi, se in azienda il dipendente non è considerato un'appendice della macchina, la notizia dell'imminente automazione o robotizzazione non gli causerà shock.

Un individuo si sente impegnato in un'organizzazione quando si identifica con essa e sperimenta una connessione emotiva con essa. Una cultura forte rafforza l'identificazione ei sentimenti dell'individuo nei confronti dell'organizzazione. Inoltre, i dipendenti possono intensificare le loro azioni nel tentativo di aiutare l'organizzazione.

La percezione che un individuo ha della realtà organizzativa, o di ciò che vede, è determinata in larga misura da ciò che i suoi colleghi, che condividono la stessa esperienza, dicono di ciò che vedono. La cultura influenza questo processo fornendo ai membri dell'organizzazione un'interpretazione comune delle loro esperienze. Nelle organizzazioni in cui un servizio clienti tempestivo è molto apprezzato, la percezione di mancanza di risorse per il lavoro non sarà interpretata come una necessità di cambiare il

posizione al cliente. In caso contrario, il cliente potrebbe essere gravemente ferito.

La cultura aiuta le persone in un'organizzazione ad agire in modo significativo fornendo una giustificazione per il loro comportamento. Nelle aziende dove il rischio è valutato, una persona lo assume, sapendo che in caso di fallimento non verrà punito e che dal fallimento si trarranno lezioni per il futuro. Le azioni così giustificate rafforzano il comportamento esistente, soprattutto quando si adatta alla situazione. Questo processo è una fonte di fondi per cambiare la cultura stessa. Tuttavia, affinché questo processo abbia successo, è necessario garantire che le persone non possano giustificare il loro nuovo comportamento con la "vecchia" cultura.

Gli autori del noto bestseller "In Search of Successful Management" T. Peters e R. Waterman hanno trovato una connessione tra cultura e successo organizzativo. Prendendo a modello le aziende americane di successo e descrivendo le pratiche di gestione, hanno "derivato" un insieme di convinzioni e valori di cultura organizzativa che hanno portato queste aziende al successo: fede nell'azione; comunicazione con il consumatore; incoraggiare l'autonomia e l'imprenditorialità; considerare le persone come la principale fonte di produttività ed efficienza; sapere cosa stai gestendo; non fare ciò che non sai; struttura semplice e poco personale direttivo; la combinazione simultanea di flessibilità e rigidità nell'organizzazione.

Modello Parson. In una forma più generale, il rapporto tra cultura e risultati delle attività dell'organizzazione è presentato nel modello del sociologo americano T. Parsons. Il modello è sviluppato sulla base della specificazione di alcune funzioni che qualsiasi sistema sociale, inclusa un'organizzazione, deve svolgere per sopravvivere e avere successo. Le prime lettere dei nomi inglesi di queste funzioni nell'abbreviazione hanno dato il nome di questo modello - AGIL: adattamento; raggiungimento degli obiettivi; integrazione; legittimità.

L'essenza del modello è che per la sua sopravvivenza e prosperità, qualsiasi organizzazione deve essere in grado di adattarsi a condizioni ambientali in costante mutamento, raggiungere i propri obiettivi, integrare le sue parti in un unico insieme e, infine, essere riconosciuta dalle persone e da altre organizzazioni.

Questo modello procede dal fatto che i valori della cultura organizzativa sono i mezzi o gli strumenti più importanti per svolgere le funzioni di questo modello. Se le convinzioni e i valori condivisi in un'organizzazione la aiutano ad adattarsi, raggiungere obiettivi, unire e dimostrare la sua utilità alle persone e ad altre organizzazioni, ovviamente una tale cultura influenzerà con successo l'organizzazione nella direzione del successo.

Modello Quinn-Rohrbach. Le idee di T. Parsons sono state sviluppate e concretizzate da R. Quinn e J. Rohrbach nel loro modello "Valori competitivi ed efficienza organizzativa", che spiega l'influenza di alcuni gruppi di valori sull'efficienza organizzativa. Nello sviluppo del modello AGIL, si è proposto di considerare questa influenza non in una, ma in tre dimensioni. Si è quindi utilizzato il modello dei cosiddetti “valori concorrenti”.

Questo modello include le seguenti tre dimensioni:

Integrazione - differenziazione: si riferisce alla progettazione delle opere e all'organizzazione nel suo insieme. Questa dimensione indica il grado in cui un'organizzazione enfatizza il controllo (preferire stabilità, ordine e prevedibilità) o la flessibilità (preferire innovazione, adattamento e cambiamento).

Focus interno - focus esterno: questa dimensione riflette la predominanza dell'interesse di un'organizzazione sia nell'organizzazione dei suoi affari interni (coordinamento e soddisfazione dei dipendenti), sia nel rafforzamento della posizione dell'organizzazione nell'ambiente esterno.

Mezzi (strumenti) - risultati (indicatori): la misurazione nel modello dimostra la differenza nella concentrazione dell'attenzione, da un lato, su processi e procedure (pianificazione, definizione degli obiettivi, ecc.), e dall'altro, su i risultati finali e gli indicatori delle loro misurazioni (prestazioni, efficienza, ecc.).

§ 2. Conformità della cultura alla strategia adottata.

Ogni azienda si trova di fronte alla domanda se la sua strategia sia in linea con la cultura esistente nell'organizzazione. Per rispondere a questa domanda, è necessario scomporre la strategia nel suo insieme nelle sue parti costitutive (compiti) che formano un ampio programma di azioni strategiche. Prendendo questi compiti come base dell'analisi, possiamo considerarli da due posizioni:

L'importanza di ogni compito per il successo di questa strategia,

Compatibilità tra il compito e l'aspetto della cultura organizzativa che si intende fornirlo.

Se strategia e cultura in un'organizzazione sono incompatibili, ci sono quattro approcci principali per risolvere questo problema.

Si ignora una cultura che ostacola gravemente l'effettiva attuazione della strategia scelta,

Il sistema di gestione si adatta alla cultura esistente nell'organizzazione,

Si tenta di cambiare la cultura in modo tale che sia adatta alla strategia scelta,

La strategia viene modificata per adeguarla alla cultura esistente.

§ 3. Gestione della cultura organizzativa.

Contabilità delle caratteristiche nazionali.

La cultura deve essere gestita - deve essere formata in conformità con gli obiettivi dell'azienda e le specificità del mercato. Questo non viene fatto in molte aziende, ecco esempi che illustrano la disattenzione alla cultura aziendale dell'azienda - 1. Non esiste un lavoro mirato sulla formazione di obiettivi aziendali, valori e norme di comportamento comuni. Molti metodi efficaci di propaganda e attuazione dei valori che esistevano in epoca sovietica (giornali, bacheche postali, bacheche informative, competizioni sportive) sono stati dimenticati. Tuttavia, non ne vengono sviluppati e applicati nemmeno di nuovi Quando si conduce un'indagine in varie imprese industriali, si scopre che tra i dipendenti ordinari e anche tra le persone chiave non c'è un'idea comune sugli obiettivi principali del lavoro dell'azienda. "Massimizzazione del profitto" e "mantenimento della capacità" sono obiettivi altamente contraddittori che portano a comportamenti divergenti dei dipendenti.

l'ambiente di lavoro dei dipendenti rimane invariato. Molti manager trovano difficile rispondere alla domanda su dove si trova la mensa nella loro azienda, cosa succede lì e come vengono nutriti i dipendenti lì. Questo è un esempio di atteggiamento disattento nei confronti dell'ambiente di lavoro dei dipendenti, che può comprendere anche uffici e oggetti al loro interno, corridoi, pannelli informativi, abiti da lavoro e molto altro. In molte imprese, l'ambiente è rimasto invariato dai tempi dell'economia pianificata. Tutto ciò ha un impatto diretto sull'atteggiamento dei dipendenti nei confronti del loro lavoro, formano una certa immagine della loro azienda.

non vengono utilizzate le possibilità di nuovi sistemi di valutazione e remunerazione dei dipendenti. Secondo i risultati delle stesse indagini, la maggior parte dei dipendenti non sa per cosa viene pagata e non vede alcuna relazione tra l'entità dello stipendio e il loro comportamento sul posto di lavoro, e i responsabili di queste imprese non se ne accorgono qualsiasi problema in questo. I dipendenti hanno una domanda logica: perché lavorare meglio se pagano lo stesso? Un tale sistema di ricompensa non fa che rafforzare il vecchio atteggiamento, il vecchio approccio al lavoro nei dipendenti.

C'è una posizione che, indipendentemente dallo stadio in cui si trova l'organizzazione, il suo top management può gestire la cultura in due modi:

Visione dall'alto (il leader ispira e implementa i valori fondamentali dell'organizzazione),

Molta attenzione è rivolta ai dettagli della vita reale nell'organizzazione dai suoi livelli inferiori.

Nella pratica industriale russa esistono già esempi di gestione della cultura aziendale di successo. Ecco alcune delle tecniche che vengono utilizzate con successo per cambiare e rafforzare la cultura dai manager delle imprese che partecipano allo studio "Management of Growth".

Cambio di stile di leadership

Delega di grandi poteri e responsabilità ai dipendenti,

Coinvolgimento dei dipendenti nelle decisioni di gestione,

Controllo chiaro dei risultati finali del lavoro.

Omsk Bacon, una struttura con 6.300 dipendenti, ha diversi comitati interfunzionali che si riuniscono una o due volte alla settimana. Tra questi c'è un comitato di gestione, un comitato di sviluppo aziendale, un comitato di tecnologia. I dipendenti di vari livelli partecipano ai lavori dei comitati, per questo motivo la maggior parte dei dipendenti è coinvolta nella gestione dell'azienda.

Cambiamento nel sistema di ricompensa

Retribuzione basata sui risultati e sulle prestazioni personali,

Passaggio dalla retribuzione fissa al sistema a premi.

Morion, uno sviluppatore e produttore di risonatori al quarzo, ha escogitato una "politica del bastone rosso": ogni dipendente ha dei grafici davanti a ciascun dipendente che mostrano la dinamica dei risultati del lavoro del suo dipartimento negli ultimi tre anni per mesi. Un grafico degli stessi indicatori per l'anno in corso è sovrapposto con un pennarello rosso. Ciò consente ai dipendenti di vedere i risultati del loro lavoro e ai manager di premiarli oggettivamente. In questo sistema, tutti dovrebbero sforzarsi di aumentare le prestazioni e, di conseguenza, il profitto complessivo dell'azienda.

Formazione scolastica

Conduzione di corsi di formazione, seminari, programmi di adattamento e formazione sul posto di lavoro, attraverso i quali avviene l'introduzione di nuovi valori e standard di comportamento.

Pervomayskaya Zarya, una delle più grandi aziende di abbigliamento femminile di San Pietroburgo, invia i suoi dipendenti ad altre imprese nazionali ed estere, da dove tornano con nuove idee, un nuovo sguardo alla loro azienda e al loro lavoro.

Nuova politica del personale

Selezione nell'organizzazione di dipendenti che condividano principi e valori aziendali, o che possano facilmente adottarli in seguito,

Selezione per posizioni chiave di persone che siano portatrici di valori mancanti in azienda e in grado di trasferirli ad altri dipendenti,

Spostare i vecchi manager a posizioni di esperti su vari temi dell'azienda.

Alla Nizhpharm, azienda farmaceutica, è stato creato un sistema per sostituire i vecchi specialisti con quelli nuovi, in cui il vecchio dipendente diventa un esperto o un consulente, mentre conserva il suo stipendio, e il suo posto è preso da un nuovo dipendente formato dal vecchio uno per compenso aggiuntivo. Questo sistema permette ai vecchi dipendenti di lasciare il posto indolore ai loro giovani colleghi.

Attenzione all'ambiente di lavoro

Ristrutturazione di luoghi di lavoro e luoghi pubblici, ristrutturazione di servizi igienici, mensa, creazione di un ambiente di lavoro rigoroso,

Introduzione divise con simboli aziendali per tecnici e operai,

In occasione della ristrutturazione dei propri uffici, la direzione dell'azienda FOSP, che produce capispalla da uomo, ha deciso di riparare prima i servizi igienici e la sala da pranzo, e solo dopo procedere con la riparazione dei propri uffici personali. Ciò ha contribuito all'instaurazione di un nuovo rapporto tra il management ei dipendenti e ha rafforzato la loro fedeltà all'azienda.

Costruire un sistema PR interno

Una nuova interpretazione della vecchia storia, simboli, miti, leggende e tradizioni,

Realizzazione di un sistema di informazione dei dipendenti a tutti i livelli, assemblee generali, bacheche informative, mailing list informatiche, testata giornalistica aziendale.

Kalina, un'azienda produttrice di profumi e cosmetici, ha sviluppato e implementato un "codice etico del manager". Pertanto, la direzione sta cercando di trasmettere ai dipendenti dell'azienda le loro aspettative per il loro comportamento sul lavoro.

In Morion, uno dei compiti principali di un manager di qualsiasi livello è portare gli obiettivi e gli obiettivi dell'azienda ai suoi subordinati, per stabilire e regolare le priorità nel loro lavoro. Per fare ciò, si tengono riunioni a diversi livelli dell'azienda lungo la filiera, in cui le informazioni sul lavoro dell'azienda nel suo insieme vengono trasmesse da un livello all'altro. Ciò consente di espandere la visione dei dipendenti da strettamente operativi a aziendali.

La cultura organizzativa si forma e si trasforma sotto l'influenza della cultura nazionale. La cultura nazionale determina il modo in cui le persone svolgono vari ruoli nella vita di una determinata società. Le culture non sono buone o cattive, sono diverse. In modo simile a come è stata considerata in relazione all'organizzazione, la cultura può essere considerata a tre livelli di interazione:

La cultura nazionale è una cultura mondiale,

La cultura di un gruppo è la cultura di un altro gruppo,

La cultura dell'individuo è la cultura nazionale.

La risposta alla prima domanda può essere data prendendo in considerazione una serie di approcci e modelli ben noti per lo studio della cultura nazionale.

Una certa sistematizzazione di numerose variabili aiuta a comprendere la diversità degli approcci all'analisi della cultura. La sistematizzazione in questo caso si riferisce all'ordinamento nelle relazioni tra le parti che compongono un tutto unico. Ciò mette in evidenza i seguenti elementi:

L'organizzazione di tipo Z oggi ampiamente conosciuta, descritta da U. Ouchi, è un tentativo di combinare i vantaggi di due culture molto diverse (giapponese e americana). Tale sintesi, a suo avviso, consente di creare una nuova versione super efficiente della cultura organizzativa che l'organizzazione imprenditoriale americana dovrebbe seguire. U. Ouchi ha costruito la sua ricerca su un'analisi comparativa di sette variabili della cultura organizzativa:

Gli obblighi dell'organizzazione nei confronti dei suoi membri;

Valutazione delle prestazioni lavorative;

Pianificazione della carriera;

Sistema di controllo;

Prendere decisioni;

Livello di responsabilità;

interesse per una persona.

Queste sette variabili confrontate sono presentate nella Tabella 2.

Variabili culturali	Caratteristiche delle aziende giapponesi	Caratteristiche delle società americane di tipo Z	Caratteristiche delle aziende tipiche americane
Assumere	Vita	lungo termine	breve termine
Valutazione e promozione	Qualità e Lento	Qualità e lentezza	quantitativo e veloce
Carriera	Con ampia specializzazione	Con moderata specializzazione	Con ristretta specializzazione
Meccanismo di controllo	Oscuro e informale	Oscuro e informale	chiaro e formale
Prendere decisioni	Gruppo e consenso	Gruppo e consenso	Individuale
Responsabilità	gruppo	Individuale	Individuale
Interesse per una persona	Ampio	Ampio	Stretto

Tabella 2. Modello di organizzazione tipo "Z" W. Ouchi.

Obblighi verso i dipendenti. Secondo W. Ouchi, tutti e tre i tipi di organizzazioni apprezzano il basso turnover dei dipendenti. I licenziamenti si applicano solo in una situazione di stallo.

Tuttavia, il modo in cui viene mantenuto questo valore culturale differisce tra i tre tipi di organizzazioni. Mentre in Giappone il sistema del lavoro a vita è più spesso utilizzato per questo scopo, le aziende americane si concentrano tradizionalmente sull'occupazione a breve termine, dando all'individuo libertà di scelta. Sebbene in pratica, la maggior parte dei lavoratori e dei dipendenti americani costruisca la propria carriera cambiando un piccolo numero di aziende.

Valutazione delle prestazioni lavorative. Tutti e tre i tipi di organizzazioni conducono questo lavoro utilizzando misure sia quantitative che qualitative. Tuttavia, il ritardo e il suo impatto sulle carriere sono diversi. Pertanto, in un'azienda "puramente americana", il rapido progresso è valutato sulla base della valutazione del lavoro utilizzando una varietà di contatori quantitativi.

Pianificazione della carriera. Il numero di funzioni svolte nel processo di superamento di una carriera distingue in modo significativo i manager giapponesi e americani. Il "terzo" percorso offre la possibilità di diversificare la carriera del manager tra tre e cinque funzioni.

Sistema di controllo. Nessuna organizzazione è senza controllo. Tuttavia, ogni organizzazione gestisce questo in modo diverso. Se una tipica impresa americana ha un sistema di rendicontazione chiaro, chiaro e abbastanza formale, allora per il modello “ideale” si propone un approccio prevalentemente giapponese, quando il controllo è esercitato attraverso meccanismi informali e meno strutturati. Uno dei meccanismi più efficaci è la cultura organizzativa.

Prendere decisioni. La preferenza è data alla versione giapponese, quando le decisioni nell'organizzazione sono prese a livello di gruppo e su base consensuale (tutti sostanzialmente sono d'accordo e prendono decisioni per l'esecuzione).

Livello di responsabilità. Nonostante i vantaggi di una decisione di consenso di gruppo, il modello di W. Ouchi suggerisce che un'azienda americana di tipo Z mantiene la responsabilità a livello individuale. In questo caso, si presume che due diversi valori culturali (decisione di gruppo e responsabilità individuale) debbano "andare d'accordo" tra loro. Ciò si risolve in molti casi attraverso il meccanismo di partecipazione al management, che tradizionalmente mantiene l'ultima parola nella decisione per il manager. L'individualità americana non dovrebbe soffrire.

interesse per una persona. Seguendo l'approccio giapponese, U. Ouchi propone nell'opzione "Z" di considerare una persona in un'organizzazione più di un semplice dipendente, per mostrare interesse per la sua vita familiare, hobby, fede, desideri, paure e ispirazione. L'approccio tipico americano di vedere un individuo solo come un dipendente limita la capacità di gestire una persona in un'organizzazione.

Il modello di U.Ouchi è stato messo in pratica in numerose fabbriche automobilistiche giapponesi di Toyota e Nissan negli Stati Uniti. Laddove le aziende hanno investito sistematicamente nei propri dipendenti e nel loro lavoro per un lungo periodo di tempo, si sono verificati miglioramenti graduali e significativi.

capitolo 4

attività delle piccole imprese.

(Problemi reali della pratica moderna -

sull'esempio di CJSC "Veles" - la catena di farmacie "Magiya").

La Russia è un paese ricco di risorse naturali e dispone di una forza lavoro altamente qualificata a basso costo. Tuttavia, la Russia non è stata in grado di realizzare il suo potenziale economico durante gli anni di transizione verso un'economia di mercato, e uno dei motivi è che solo pochi outsider capiscono come fare affari nel Paese. La Russia è caratterizzata da tutta una serie di problemi, tra i quali si possono distinguere: criminalità organizzata, alto grado di burocratizzazione, instabilità dei sistemi economici e politici.

Storicamente, il processo decisionale in Russia è stato caratterizzato da un elevato grado di centralizzazione, con delega di poteri utilizzata solo in via eccezionale. Per superare questo problema radicato nelle imprese, è necessario creare un sistema di partecipazione in cui i dipendenti siano premiati per l'iniziativa e ritenuti responsabili delle loro azioni, ma non siano puniti per risultati imprevedibili. Numerosi ricercatori sottolineano l'importanza della distribuzione delle responsabilità. Quindi, per esempio, la capacità di scaricare la colpa su qualcun altro equivale a risolvere questo problema.

Un altro problema frequentemente discusso è il problema dello scambio di informazioni inefficiente. Nelle aziende russe lo scambio di informazioni verticale è ben consolidato, mentre lo scambio di informazioni orizzontale, cioè tra dipartimenti, è estremamente inefficiente. L'informazione è tradizionalmente percepita come un attributo di potere, che è un ostacolo a un'efficace coordinazione e integrazione.

Eccezionale storico russo del 19° secolo, Klyuchevsky studiò in dettaglio il carattere nazionale russo. Descrive una serie di stereotipi di comportamento caratteristici di una persona russa: ingegno, tolleranza per le difficoltà, vitalità, combinata con segretezza e impenetrabilità. Sostiene che la nazione russa è più disposta a lavorare efficacemente in gruppo e tenere traccia dei risultati, rispetto alla definizione degli obiettivi.

La maggior parte delle aziende tende ad avere due tipi di forza lavoro. Il primo gruppo comprende dipendenti più anziani, con il pensiero tradizionale russo, che in ogni modo resistono ai cambiamenti dall'esterno. Lavorano in posizioni manifatturiere e ingegneristiche, aree in cui è difficile trovare un sostituto al loro bagaglio di esperienza. Il secondo gruppo comprende giovani, energici professionisti che sono più aperti al cambiamento. Per i rappresentanti di questo gruppo, le opportunità di crescita professionale sono fattori prioritari: motivatori. Di norma, hanno una formazione economica, parlano inglese e hanno esperienza in una società straniera nel reparto marketing e vendite. C'è una pratica diffusa di nominare giovani dipendenti a posizioni manageriali in una fase iniziale della loro carriera, mettendo sotto il loro controllo il personale più anziano, il che suscita polemiche.

La cultura aziendale occupa sempre più spazio nel quadro del business moderno.

Solo ¼ delle aziende russe presta attenzione alla formazione e all'attuazione dei valori aziendali. Un ampio campo di miglioramento si apre prima di altre imprese. Devono ancora rendersi conto dell'importanza della cultura, che è sempre più chiamata la base immateriale per lo sviluppo e il successo di qualsiasi organizzazione.

Il passaggio della Russia alle relazioni di mercato, la formazione di un nuovo assetto proprietario, l'ingresso nei mercati internazionali e il prossimo ingresso nell'Organizzazione mondiale del commercio (OMC) porteranno inevitabilmente a cambiamenti e miglioramenti nei sistemi di gestione tradizionali, alla ricerca di nuove risorse interne, dove il livello di cultura organizzativa può giocare un ruolo determinante. Il fenomeno della cultura organizzativa, relativamente ben studiato nelle grandi imprese e nelle corporazioni, non è praticamente studiato nelle piccole imprese. Lo sviluppo delle piccole imprese è alla base del benessere e della prosperità della maggioranza della popolazione del nostro Paese. Offrire lavoro alle persone, orari flessibili, non standardizzazione dei prodotti, piccole serie, sana concorrenza sono i principali, ma non gli ultimi, vantaggi delle piccole imprese. Questo è un modo per esercitare la libertà di impresa. Una persona, impegnata in piccole e medie imprese, si sforza di affermarsi, di realizzarsi. Nuovi processi e realtà dovrebbero essere collegati con la priorità della piccola impresa, dell'imprenditorialità personale, "l'invasione della vita sociale su piccola scala". Interessanti, quindi, sono gli studi che consentono di individuare la natura della dipendenza dell'efficacia di una piccola impresa dall'attuale cultura organizzativa. È stato nell'ambito di un tale problema che un gruppo di specialisti ha condotto uno studio sociologico, durante il quale sono stati risolti i seguenti compiti:
- sviluppato strumenti per una diagnostica completa della cultura organizzativa e dell'efficienza delle piccole imprese;
- ha rivelato la dinamica degli indicatori quantitativi e qualitativi della cultura organizzativa e dell'efficienza delle imprese;
- sviluppato proposte per gestire e modificare la cultura organizzativa delle piccole imprese.
Come oggetto dello studio sono state scelte le piccole imprese della città di Cheboksary. L'indagine ha coinvolto 50 dipendenti, di cui il 56% - nel settore del commercio; 19% - nel settore dei servizi; 25% - nel campo della produzione, costruzione e trasporto. Tra gli intervistati: uomini - 38%; donne - 62%, per livello di istruzione: secondario - 44%; speciale secondario - 48%, superiore - 8%; posizione: senior manager - 8%, middle e junior manager - 42%; dipendente ordinario - 50%. Le attività delle imprese sono state valutate da un gruppo di indicatori, tra cui: soddisfazione del personale per quanto riguarda la retribuzione, il pacchetto sociale e il sistema di motivazione del lavoro (punteggio massimo - 4 punti; punteggio minimo - 1 punto); la dinamica dell'attività dell'impresa in termini di incremento della propria quota di mercato, lancio di nuovi prodotti (punteggio massimo - 4 punti; punteggio minimo - 1 punto);
- rotazione del personale (punteggio massimo - 3 punti; punteggio minimo - 1 punto);
- la frequenza del verificarsi di problemi relativi all'attività principale dell'impresa - carenza di ordini, guasti negli ordini, "lavoro pratico", problemi con il pagamento per i servizi di fornitori e partner (punteggio massimo - 4 punti; minimo punteggio - 1 punto). In base al punteggio ottenuto sono stati distinti 3 gruppi di imprese:
- da 15 a 12 punti - 15%; da 11 a 8 punti - 61%; da 7 a 4 punti - 24%.
In questi gruppi la diagnostica della cultura organizzativa è stata svolta secondo i principali livelli: 1) superficiale; 2) organizzativo; 3) interno.
Nelle imprese del primo gruppo, gli intervistati hanno notato luminosi segni esterni della presenza di una cultura organizzativa, tra cui identità aziendale e slogan, leggende sulle attività dell'organizzazione e dei suoi fondatori, rituali e tradizioni specifici. A livello organizzativo, queste imprese hanno una corrispondenza quasi totale tra la cultura dichiarata e quella reale. Molta attenzione è rivolta allo sviluppo del personale e all'adattamento dei nuovi dipendenti. Di norma, esiste un dipartimento speciale per lo sviluppo del personale o è stato sviluppato un programma per la formazione avanzata, la formazione e la riqualificazione dei lavoratori (85%). È stato sviluppato un sistema multiforme di incentivi materiali e immateriali. La maggior parte delle imprese di questo gruppo dispone di metodi di incentivazione specifici, come commissioni d'onore, premi, certificati, ferie a carico dell'azienda, benefit aggiuntivi, ecc. (61%). I dipendenti di queste imprese hanno rilevato una chiara dipendenza delle retribuzioni dalla qualità e quantità del lavoro svolto, dal livello delle loro qualifiche, dall'iniziativa e dalla creatività nel lavoro (92%). Il livello interno è caratterizzato da quasi il 100% di consapevolezza dei dipendenti sulla missione della propria organizzazione, rispetto della qualità e delle scadenze per l'adempimento degli obblighi, responsabilità personale di ciascun dipendente. I dipendenti delle imprese del primo gruppo non ottemperano mai incondizionatamente agli ordini e alle richieste della direzione, se la loro natura erronea o illegale è nota in anticipo, mentre non sussistono gravi motivi di contrasto con la direzione.
Le imprese del secondo gruppo, a loro volta, possono essere suddivise in 3 sottogruppi, caratterizzati dalle seguenti segnalazioni “allarmanti”.
1. Non esiste una chiara politica di gestione nel campo dello sviluppo del personale (82%) e della stimolazione del lavoro (79%); i principali conflitti con il management sorgono per l'impossibilità di carriera e di crescita professionale (76%), per l'ingiusta distribuzione di stipendi e premi (74%).
2. I dipendenti rilevano l'incompetenza del management (65%); maleducazione con i subordinati (21%); aumento e modifica irragionevoli delle loro funzioni funzionali (38%); atteggiamento disattento ai bisogni dei dipendenti, al miglioramento delle loro condizioni sociali e di vita di lavoro e di riposo, fornitura insoddisfacente di attrezzature e materiali (74%). I dipendenti di tali imprese spesso non sono d'accordo con le decisioni prese dal management, e se queste decisioni vengono messe in atto, è solo per paura di perdere il lavoro (34%) o perché il manager si assume la responsabilità (77%).
3. Discrepanza tra cultura reale e cultura dichiarata. Le disposizioni contenute nei documenti organizzativi e legali esistono solo su carta. Secondo i risultati dell'indagine, il 65% degli intervistati in questo gruppo ha notato che non tutti i dipendenti in tutte le situazioni seguono chiaramente i documenti organizzativi e legali della loro organizzazione. La gestione della documentazione viene eseguita in violazione della legge e degli standard stabiliti nel lavoro con informazioni documentate. Il 44% ha indicato l'assenza di una nomenclatura dei casi e gravi violazioni quando si lavora con i documenti, compresi i documenti sul personale. Nelle imprese del terzo gruppo:
Il 67% degli intervistati ha rilevato la quasi totale assenza di segni esterni di cultura organizzativa; Il 72% ha indicato che lo sviluppo del personale non è incoraggiato dal management e il 91% degli intervistati ritiene che l'impossibilità di crescita professionale e di carriera sia il principale motivo di conflitto con il management; Il 76% rileva l'assenza di un efficace sistema di remunerazione e incentivazione non materiale, e il 31% ritiene che il proprio livello retributivo dipenda dalla “fidelizzazione personale” al dirigente;
L'85% ha indicato l'incompetenza del proprio leader e il 25% ritiene che sia lui a ricoprire questa posizione perché parente o amico intimo dei proprietari dell'organizzazione; Il 68% ritiene che non tutti i dipendenti dell'organizzazione in nessuna situazione seguano chiaramente i documenti organizzativi e legali; Il 59% degli intervistati delle imprese di questo gruppo non ha idea della missione della propria organizzazione. Si è così trovata una relazione significativa tra l'efficacia delle piccole imprese e il livello di sviluppo della cultura organizzativa. C'è una dipendenza diretta del benessere dell'impresa dalla forza e dall'orientamento positivo della sua cultura. Inoltre, possiamo concludere che la forza maggiore di questa dipendenza si osserva al secondo livello organizzativo. Questa dipendenza può essere utilizzata come base per proposte per migliorare il lavoro delle piccole imprese. In particolare, si raccomanda ai manager di prestare attenzione agli indicatori del livello organizzativo, come la politica aziendale nel campo dello sviluppo del personale, il sistema di metodi materiali e non materiali di stimolazione del lavoro, il rispetto dei documenti e delle regole organizzative e legali di condotta con la situazione reale dell'impresa.

Allo stesso modo, il management della catena di negozi e farmacie Magic crede che la cultura sia il segno distintivo dell'azienda, è essa che eleva l'autorevolezza dell'organizzazione, aumentandone l'attrattiva non solo per i dipendenti, ma anche per i partner commerciali.

La rete Magiya esiste nel campo della farmacia da poco più di 10 anni. Inizialmente non è stata prestata particolare attenzione ai temi dello studio e dell'implementazione della cultura aziendale, e la cultura si è formata spontaneamente, è stata formata dai “detriti” di culture introdotte da diverse persone dei team precedenti.

Con l'arrivo nell'organizzazione di uno specialista in formazione e adattamento del personale (questa posizione non esisteva prima in azienda), è stato svolto il lavoro per studiare e definire una serie di compiti: la storia dello sviluppo dell'azienda, la struttura gestionale, cultura organizzativa, clima psicologico dell'azienda, strategia di sviluppo, competitor, ecc. .P. per informazioni complete sull'azienda "Magiya". Le informazioni sono state raccolte mediante il metodo di interrogazione, sondaggio, intervista ai dipendenti del middle e top management (un esempio di uno dei metodi è riportato nell'Appendice 1).

Sulla base dei risultati della ricerca, sono state tratte le principali conclusioni:

1. Gli specialisti dell'azienda hanno mostrato un'idea confusa dell'albero dell'azienda, non conoscendo gli obiettivi principali e secondari.

2. I gestori delle farmacie si identificano in primo luogo con gli specialisti della farmacia e solo in secondo luogo con i responsabili dei punti vendita del commercio al dettaglio.

3. In azienda si coltiva una cultura familiare, ogni realizzazione è intesa come personale “per sé”, e non “per l'azienda”, “per impresa”.

4. I dipendenti sono motivati ​​dalla retribuzione e dalle buone relazioni all'interno del team.

5. I dipendenti con esperienza non padroneggiano completamente la tecnica di vendita, lavorano in modo efficace con le obiezioni dei clienti.

6. L'azienda può aumentare l'attrattività nel mercato del lavoro rafforzando la professionalità dei dipendenti nella direzione del commercio e dell'economia, sviluppando una cultura del mercato attenta ai risultati. Una tale azienda deve avere un forte top manager nel campo del marketing e dello sviluppo.

Il management aziendale, insieme ai consulenti, ha sviluppato un programma di interventi per trasformare la cultura organizzativa aziendale in 3 aree strategiche:

Modulo 1 - Gestione della competitività,

Modulo 2 - attivazione dei lavoratori,

Modulo 3 - sviluppo e attuazione di regolamenti, norme, procedure.

Ciascun modulo include un elenco di azioni e innovazioni necessarie.

L'introduzione del programma ha causato molte resistenze tra il personale. Ci sono cambiamenti nella composizione del personale degli specialisti del senior management - manager (a causa della carenza di farmacisti e farmacisti nel mercato del lavoro, l'azienda si è concentrata sulla "rieducazione" del personale già in servizio). Non tutte le attività pianificate sono state ancora completate, ma c'è un atteggiamento e il desiderio del capo dell'azienda di apportare queste modifiche.

Conclusione.

Al giorno d'oggi, si può osservare un aumento dell'interesse per la cultura organizzativa. Ciò è dovuto al fatto che la cultura organizzativa consente nelle condizioni moderne di risolvere una serie di problemi che sorgono nelle organizzazioni e ha un impatto sull'efficienza del funzionamento delle imprese.
Il mercato moderno è caratterizzato dalla presenza di beni e servizi intercambiabili. Per distinguere il proprio prodotto da prodotti simili della concorrenza, il produttore deve aumentare il proprio valore per il consumatore attraverso un'immagine attraente, un marchio, un'identità aziendale unica, ecc. La cultura organizzativa, la formazione di una reputazione positiva dell'organizzazione, i principi di etica aziendale, ecc., creano così un bene immateriale speciale dell'azienda che influisce direttamente sul successo delle sue attività. Uno dei motivi più importanti per lo studio della cultura organizzativa è che i metodi tradizionali di gestione delle organizzazioni, basati sulla specializzazione funzionale dei dipendenti e dei reparti, sulla divisione del lavoro, sull'isolamento delle singole strutture organizzative l'una dall'altra, basati sulla linearità ed equilibrio dei processi, non soddisfano le condizioni attuali. Ciò è dovuto a una serie di ragioni, tra cui le più significative sono il miglioramento e la diffusione delle tecnologie dell'informazione, delle tecnologie di produzione, l'alto grado di imprevedibilità e volatilità delle condizioni di mercato a causa della volatilità della domanda dei consumatori, ecc.
A causa dell'elevata velocità del progresso scientifico e tecnologico, il ciclo di vita di molte categorie di beni si sta riducendo. Di conseguenza, le organizzazioni devono rispondere rapidamente all'evoluzione della domanda offrendo un nuovo prodotto o servizio in tempo. Ciò richiede un cambiamento di mentalità nell'organizzazione delle attività produttive ed economiche delle imprese (politica di pianificazione delle scorte, gamma di prodotti, creazione delle condizioni per una rapida transizione alla produzione di nuovi prodotti, ecc.). La gestione della formazione e dello sviluppo della cultura organizzativa consente di formare una nuova comunità imprenditoriale, le cui attività soddisferanno le moderne esigenze della società, che si percepirà non solo come un meccanismo per ottenere il massimo profitto, ma anche come parte della società. Sta diventando sempre più difficile per le aziende moderne competere con successo tra loro nei modi tradizionali. Con un'ampia scelta, il consumatore moderno sceglie ciò che gli viene venduto insieme al prodotto: un certo stile di vita. Pertanto, l'immagine e la reputazione dell'impresa stanno diventando sempre più importanti nell'efficienza complessiva della produzione e delle attività economiche dell'impresa. Inoltre, in condizioni di possibile crisi, frequenti fallimenti, è molto importante radunare il personale dell'azienda, per renderlo fedele alla sua azienda.
Pertanto, le organizzazioni moderne richiedono una nuova ideologia gestionale, una nuova natura di connessioni e relazioni con l'ambiente esterno e interno dell'organizzazione, ovvero una cultura organizzativa più coerente con le condizioni prevalenti per il funzionamento delle imprese.
Tuttavia, prima di formare una cultura organizzativa che soddisfi le moderne esigenze del mercato, è necessario stabilire le tendenze e i modelli generali del suo sviluppo, la natura e le direzioni della sua influenza sulle attività e sullo sviluppo delle imprese, sviluppare metodi per valutare e diagnosticare il cultura organizzativa esistente in azienda.
Di conseguenza, oggi c'è la necessità oggettiva di sviluppare nuovi concetti di gestione d'impresa basati sulla cultura organizzativa; modellare il processo di formazione e sviluppo della cultura organizzativa, nonché lo sviluppo di una metodologia universale per la scelta di una strategia razionale per la formazione e lo sviluppo della cultura organizzativa per ogni specifica azienda.

Elenco della letteratura usata

1	Vikhansky OS , Naumov AI Gestione: libro di testo. - 3a ed. - M.: Economist, 2004. - 528 p.: ill.
2	Groshev IV, Emelyanov PV, Yuriev VM Cultura organizzativa. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 288 p.
3	Zaitseva O.A., Radugi A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. Fondamenti di Management: Libro di testo per le scuole superiori / Nauch. editore A.A. Radugin. - M.: Centro, 2000. - 432 p.: ill.
4	Zankovsky AN Psicologia organizzativa. - MPSI, 2002 - 648 pag.
5	EA Kapitonov, AE Kapitonov. Cultura aziendale e PR. - M.: ICC "MarT", Rostov-n / D: Centro editoriale "Mart", 2003. - 416p.
6	Maksimenko AA Cultura organizzativa: Descrizioni psicologiche sistemiche: Libro di testo. - Kostroma: KSU im. SUL. Nekrasova, 2003 - 168 pag.
7	Magura M. Cultura organizzativa. // Gestione personale. - 2002. - N. 1.
8	Smirnov E.A. "Fondamenti di teoria dell'organizzazione", M., 2000
9	Immagine aziendale: tecnologie di formazione per la massima crescita aziendale / A.V. Ulyanovsk. – Ed. 2a revisione – M.: Eksmo, 2008. – 400 pag. – (Pubblicazioni professionali per le imprese).
10	Risorse Internet: www.big.spb.ru Www. competenza.ru Www. hr-portal.ru

Appendice 1.

Lo scopo dell'indagine era quello di determinare il livello di cultura organizzativa dell'azienda, l'analisi e la risposta adeguata agli indicatori delle quattro sezioni: lavoro, comunicazione, gestione, motivazione e moralità.

Metodologia: indagine anonima sui dipendenti. Sono state intervistate 10 persone, di cui 2 dirigenti e 8 dipendenti.

1	Nella nostra azienda, i dipendenti neoassunti hanno l'opportunità di padroneggiare la professione
2	Abbiamo istruzioni e regole di condotta chiare
3	Le nostre attività sono organizzate in modo chiaro e dettagliato
4	Il nostro sistema di buste paga non è problematico.
5	Chi lo desidera può acquisire nuove specialità
6	La nostra azienda dispone di un sistema di comunicazione consolidato
7	Prendiamo decisioni tempestive ed efficaci
8	Lo zelo e l'iniziativa sono incoraggiati
9	Le nostre divisioni hanno un ragionevole sistema di promozione a nuove posizioni
10	Coltiviamo diverse forme di comunicazione (incontri, liste informali)
11	I nostri dipendenti sono coinvolti nel processo decisionale
12	manteniamo buoni rapporti gli uni con gli altri
13	I nostri posti di lavoro sono attrezzati
14	Non abbiamo interruzioni nell'ottenere informazioni interne
15	Abbiamo organizzato una valutazione ponderata delle prestazioni dei dipendenti
16	Il rapporto tra dipendenti e direzione è altamente lodevole
17	Tutto il necessario per il lavoro è sempre a portata di mano
18	Incoraggiamo la comunicazione bidirezionale
19	Le misure disciplinari sono applicate in via eccezionale
20	Prestiamo attenzione alle differenze individuali dei dipendenti
21	Il lavoro è interessante per me
22	La nostra azienda incoraggia i dipendenti a contattare direttamente la direzione.
23	Permettiamo situazioni di conflitto, tenendo conto di tutte le realtà della situazione.
24	Lo zelo per il lavoro è incoraggiato in ogni modo possibile
25	Il nostro carico di lavoro è ottimale
26	Pratichiamo la delega dell'autorità
27	Il rispetto reciproco prevale nelle nostre divisioni
28	La nostra azienda è impegnata nell'innovazione
29	I nostri dipendenti sono orgogliosi della loro azienda

I risultati ci hanno permesso di determinare quanto segue:

1. Dei 4 livelli esistenti - molto alto, alto, medio e tendente al degrado - in questa azienda è stato individuato un livello medio.

Conclusione: è necessario attuare una serie di misure per migliorare l'impresa, che dovrebbe iniziare con un'analisi dei casi riflessa in giudizi specifici.

2. Analizzando ciascuno degli indicatori - lavoro, comunicazione, gestione, motivazione e moralità, e individuando i luoghi "deboli" dell'azienda, il gruppo di lavoro responsabile dello sviluppo e dell'attuazione della cultura aziendale sviluppa attività mirate nella direzione dell'aumento dei punteggi in sezioni, che a loro volta alzeranno l'indice della cultura organizzativa nel suo insieme.

Sono stati individuati sviluppi positivi:

La valutazione del lavoro avviene sulla base di risultati ponderati e reali (motivazione e moralità),

Le decisioni sono parzialmente delegate (gestione),

eventi negativi:

La mancanza di una comunicazione forte e di alta qualità porta alla perdita da parte dei dipendenti del senso di coinvolgimento negli affari dell'azienda (comunicazione),

Non c'è comprensione di se stessi come un dipendente che è entrato in un rapporto di acquisto e vendita dell'azienda delle proprie competenze (un insieme di conoscenze chiave, abilità, qualità personali che sono richieste per lo svolgimento qualitativo dei compiti di una particolare posizione) (lavoro).

10









70









20







































Il 10% degli intervistati ritiene che questo sistema non esista e che sia ragionevole è fuori questione 70% - forse esiste, ma non mi influenzerà e solo il 20% è abbastanza ottimista.

2. Domanda sulla risposta dell'indicatore - comunicazioni:

Abbiamo istruzioni e regole di condotta chiare per tutte le categorie di dipendenti:










































70












20












10



























Il 70% degli intervistati ovviamente non ha familiarità con le proprie mansioni,
il 20% è soddisfatto delle regole patrimoniali esistenti,



Il 10% concorda sul fatto che tutte le istruzioni siano dettagliate e chiare

3. Domanda sulla risposta dell'indicatore - gestione:

I nostri dipendenti sono coinvolti nel processo decisionale.


























20












50












30









































Il 20% degli intervistati è fortemente in disaccordo con l'affermazione, Il 50% dei dipendenti ritiene che parte delle decisioni siano prese da loro, e solo il 30% dichiara di essere coinvolto nel processo decisionale della Società.

4. Domanda sulla risposta dell'indicatore - motivazione e moralità:

I nostri dipendenti sono orgogliosi della loro azienda

10












40












30












20



























10% - atteggiamento indifferente ai valori e alla missione della Società, Il 40% è imbarazzato nell'indossare badge aziendali 30% - sentirsi parte del marchio dell'azienda e solo il 20% dei dipendenti è orgoglioso della propria azienda.

Meeron (Levekuzen) Guerre vittoriose di B. Moltke / 2002. No. 61

CameronK., Quinn R. Diagnostica e misurazione della cultura organizzativa. San Pietroburgo: Pietro, 2001. P.29

Cameron K., Quinn R. Decreto. Op.S.81.

Vedi i suoi concetti nel libro. Handy C. Tempo di incoscienza. San Pietroburgo: Pietro, 2001; lui è. Dall'altra parte della fiducia. Sul nuovo mondo dentro e intorno alle organizzazioni. San Pietroburgo: Pietro, 2002.

Cameron K., Quinn R. Decreto. Op.S.71, 81

Sotto si comprende la cultura organizzativa un sistema di valori, simboli, credenze, modelli di comportamento condivisi collettivamente dai membri dell'organizzazione che hanno superato la prova del tempo.

Le caratteristiche principali della cultura organizzativa sono:

Riflessione nella missione dell'organizzazione dei suoi obiettivi principali;

concentrarsi sulla risoluzione di compiti strumentali (cioè di produzione in senso lato) dell'organizzazione o problemi personali dei suoi partecipanti;

Grado di accettazione del rischio

Preferenza per forme decisionali di gruppo o individuali;

Grado di subordinazione a piani e regolamenti;

Lealtà o indifferenza delle persone nei confronti dell'organizzazione;

la natura del rapporto tra la direzione e il personale;

· orientamento all'organizzazione di gruppo o individuale del lavoro e della stimolazione;

La cultura di un'organizzazione contiene elementi sia soggettivi che oggettivi.. I primi includono credenze, valori, rituali, tabù, immagini e miti associati alla storia dell'organizzazione e alla vita dei suoi fondatori, norme di comunicazione accettate. Gli elementi oggettivi riflettono il lato materiale della vita dell'organizzazione. Funzioni della cultura organizzativa

1. La funzione di sicurezza consiste nel creare una barriera che protegga l'organizzazione da influenze esterne indesiderate. Si attua attraverso vari divieti, "tabù", norme restrittive.

2. La funzione integrativa forma il senso di appartenenza all'organizzazione, l'orgoglio di essa, il desiderio di adesione degli estranei. Ciò semplifica la risoluzione dei problemi di personale.

3. La funzione di regolamentazione mantiene le regole e le norme necessarie per il comportamento dei membri delle organizzazioni, i loro rapporti, i contatti con il mondo esterno

4. . La funzione adattiva facilita l'adattamento reciproco delle persone e all'organizzazione. Partecipando ad attività congiunte, aderendo agli stessi modi di comportamento, ecc., le persone trovano più facilmente contatti tra loro.

5. La funzione di orientamento della cultura dirige le attività dell'organizzazione e dei suoi partecipanti nella giusta direzione.

6. La funzione motivazionale crea gli incentivi necessari per questo.

7. La funzione di formare l'immagine dell'organizzazione, ad es. la sua immagine agli occhi degli altri. L'interazione tra management e cultura organizzativa non è facile.

1. I gestori possono agire rigorosamente nel quadro della cultura.

2. I manager possono fare di tutto, ignorando la cultura consolidata. Anche se queste azioni vengono svolte nella giusta direzione, susciteranno la resistenza di abitudini e tradizioni e difficilmente avranno particolare successo.

3. Si può agire in parte nell'ambito della cultura, ma nei casi necessari e contrari ad essa.

4. Se i passi manageriali necessari sono del tutto incompatibili con la cultura, ma sono urgenti, si pone il problema di trasformare la cultura esistente.

La gestione della cultura organizzativa viene effettuata con l'ausilio di tali misure, come: controllo sulla sua condizione da parte dei gestori; promozione e formazione del personale nelle competenze necessarie; selezione del personale adeguato a questa cultura e sbarazzarsi di coloro che non vi si adattano; uso diffuso di simboli, cerimonie, rituali.

Gli studenti, i dottorandi, i giovani scienziati che utilizzano la base di conoscenze nei loro studi e nel loro lavoro ti saranno molto grati.

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Cultura organizzativa nella gestione

1. Contenuto della cultura organizzativa

Uno dei fattori che determinano l'efficacia della gestione è il fattore della cultura organizzativa. La cultura organizzativa nelle condizioni moderne è considerata la base per il raggiungimento degli obiettivi di base di stimolare il suo sviluppo innovativo, creando i presupposti per la modernizzazione dei processi aziendali.

La formazione della cultura organizzativa è uno dei fattori gestionali "soft" indiretti per essenza e forme di manifestazione. La cultura organizzativa è progettata per creare una serie di condizioni: prerequisiti per aumentare la produttività del lavoro; attivazione di iniziative innovative dei membri del collettivo di lavoro; razionalizzazione delle comunicazioni intra-organizzative e dello scambio di informazioni e conoscenze; superamento della resistenza al cambiamento, inevitabile nelle organizzazioni di tipo innovativo che attuano il principio dell'innovazione permanente. Allo stesso tempo, la cultura organizzativa influenza le convinzioni delle persone; forma una visione del mondo, in termini di iniziativa imprenditoriale e integrità professionale; contribuisce allo sviluppo dello spirito aziendale e alla focalizzazione sul risultato complessivo delle attività, costruito sulla base della sinergia dei risultati del lavoro dei singoli dipendenti. formazione della cultura organizzativa hofsteed

La cultura dell'organizzazione, espressa o nascosta in tutte le organizzazioni, è la base che determina l'accettabilità di altri concetti di gestione in relazione all'organizzazione. Quando si attua l'una o l'altra azione di controllo, c'è uno scontro inevitabile con la cultura dell'organizzazione, che influisce sulle condizioni e sulle modalità di applicazione di qualsiasi concetto di gestione (Fig. 19.1.1).

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Riso. 19.1.1. La cultura organizzativa come contesto di accettabilità

Se gli ambienti accademici e imprenditoriali sono praticamente unanimi nel riconoscere la presenza del fenomeno della cultura organizzativa, allora non c'era tale unanimità nell'interpretazione significativa delle sue definizioni.

In tavola. 19.1.1 mostra le definizioni più famose del fenomeno della cultura di un'organizzazione (corporazione) contenute nelle opere di autori stranieri e nazionali.

Tabella 19.1.1 Definizioni comuni di cultura organizzativa/aziendale

		Comprensione essenziale
Ricercatori stranieri
	E. Jakus	La cultura di un'impresa è un modo di pensare e di agire abituale che è diventato una tradizione, che è condivisa in misura maggiore o minore da tutti i dipendenti dell'impresa e che deve essere appresa e almeno in parte adottata dai nuovi arrivati ​​per membri del team per diventare "propri"
	L. Allrile, A. Crombi	La cultura di un'organizzazione dovrebbe essere intesa come un insieme unico di norme, valori, credenze, modelli di comportamento, ecc., che determinano il modo in cui gruppi e individui si uniscono in un'organizzazione per raggiungere i suoi obiettivi
	X. Schwartz,	La cultura di un'organizzazione è un insieme di convinzioni e aspettative condivise dai membri di un'organizzazione. Queste convinzioni e aspettative costituiscono le norme che determinano in gran parte il comportamento degli individui e dei gruppi nell'organizzazione.
		Cultura organizzativa: simboli, cerimonie e miti che comunicano idee importanti su valori e credenze ai membri dell'organizzazione
		La cultura aziendale è le caratteristiche uniche delle caratteristiche percepite di un'organizzazione, ciò che la distingue da tutte le altre nel settore.
	M. Pakanovskij, N. O "Donnel- Trujillio	La cultura organizzativa non è solo una delle componenti del problema, è il problema stesso nel suo insieme. Secondo noi, la cultura non è ciò che un'organizzazione ha, ma ciò che è.
	L. Smirsich	La cultura organizzativa è un sistema di significati acquisiti, trasmessi attraverso il linguaggio naturale e altri mezzi simbolici, che svolgono funzioni rappresentative, direttive e affettive e sono in grado di creare uno spazio culturale e uno speciale senso della realtà.
	S. Michon, P. poppa	Cultura organizzativa - un insieme di comportamenti, simboli, rituali e miti che corrispondono ai valori condivisi insiti nelle imprese e vengono trasmessi a ciascun membro tramite il passaparola come esperienza di vita
		La cultura è un insieme di atteggiamenti importanti (spesso non formulati) condivisi dai membri di una particolare società. Questi concetti essenziali consistono in norme, valori, atteggiamenti, credenze.
		La cultura è un insieme di regole di base collettive inventate, scoperte o elaborate da un particolare gruppo di cattivi mentre imparano ad affrontare problemi di adattamento all'ambiente esterno e integrazione interna, e sviluppate abbastanza bene da essere considerate preziose. Pertanto, ai nuovi membri del gruppo dovrebbero essere insegnate queste regole come l'unico modo corretto per comprendere, pensare e sentire in situazioni relative alla risoluzione di tali problemi.
	G. Morgan	La cultura in senso metaforico è uno dei modi per svolgere attività organizzative attraverso l'uso della lingua, del folklore, delle tradizioni e di altri mezzi per trasmettere valori fondamentali, credenze e ideologie che dirigono le attività di un'impresa nella giusta direzione.
	R. Kilmann, il signor Saxton	La cultura organizzativa è i concetti filosofici e ideologici, i valori, le convinzioni, le convinzioni, le aspettative, gli atteggiamenti e le norme che legano organizzazione in un insieme coerente e condiviso dai suoi membri
	K. Scholz	La cultura aziendale è la coscienza implicita, invisibile e informale dell'organizzazione che governa il comportamento delle persone e, a sua volta, è essa stessa plasmata dal loro comportamento.
	G. Hofstede	In senso lato, la cultura organizzativa è la programmazione collettiva dei pensieri che distingue i membri di un'organizzazione da un'altra.
	D. Drennan	La cultura di un'organizzazione è tutto ciò che è tipico di quest'ultima: i suoi tratti caratteristici, gli atteggiamenti prevalenti, i modelli formati di norme di comportamento accettate
	A. Williams, P. Dobson, M.Walter	La cultura è comune a tutti, convinzioni, atteggiamenti e valori relativamente stabili che esistono all'interno dell'organizzazione.
	A. Furnham, B.Gunther	La cultura è le convinzioni, gli atteggiamenti e i valori condivisi che esistono in un'organizzazione. In altre parole, la cultura è il modo in cui lavoriamo qui.
	E McLean, J. Marshall	La cultura organizzativa è l'insieme di tradizioni, valori, atteggiamenti, convinzioni e atteggiamenti che forniscono il contesto generale per tutto ciò che facciamo o pensiamo mentre lavoriamo in un'organizzazione.
		La cultura organizzativa è un insieme di credenze, valori e modi appresi per risolvere problemi reali che si sono formati durante la vita di un'organizzazione e tende a manifestarsi in varie forme materiali e nel comportamento dei membri dell'organizzazione.
	B. Karloff	Cultura aziendale - determinate posizioni, punti di vista, comportamenti in cui si incarnano i valori fondamentali, l'espressione di questi valori è incarnata nella struttura organizzativa e nella politica del personale
	M. Armstrong	La cultura aziendale è un insieme di convinzioni, atteggiamenti, norme di comportamento e valori comuni a tutti i dipendenti di questa organizzazione. Potrebbero non essere espressi chiaramente, ma in assenza di istruzioni dirette, determinano il modo in cui le persone agiscono e interagiscono e influenzano in modo significativo il modo in cui viene svolto il lavoro.
	D. Matsumoto	La cultura organizzativa è un sistema dinamico di regole condivise dai membri di un'organizzazione. Tali regole includono una varietà di costrutti psicologici, come atteggiamenti, valori, credenze, norme e comportamenti. Questo è qualcosa di più delle semplici pratiche comportamentali che osserviamo nelle attività produttive quotidiane. Si riferisce a valori e convinzioni profondamente radicati che sono importanti non solo per i singoli dipendenti, ma per l'intera organizzazione nel suo insieme.
Ricercatori domestici
1993,	RL Krichevsky	La cultura aziendale copre la maggior parte dei fenomeni della vita spirituale e materiale della squadra: le norme morali e i valori che la dominano, il codice di condotta adottato e i rituali radicati, il modo di vestire del personale e gli standard di qualità stabiliti, il prodotto in lavorazione, ecc.
	SUD. Odegov, PV Zhuravlev	La cultura di un'organizzazione è un insieme di valori, norme e punti di vista o idee che sono tipici per essa, che consciamente o inconsciamente formano un modello di comportamento per i dipendenti dell'organizzazione. Entrano nella tradizione, subiscono cambiamenti e sono riconosciuti dai simboli. La cultura organizzativa può essere considerata come espressione di valori che si concretizzano nella struttura organizzativa e nella politica del personale
	VV Tomilov	La cultura aziendale è un insieme di pensieri che determina la vita interna dell'organizzazione; è un modo di pensare, agire ed essere. La cultura di una società può essere vista come l'espressione di valori fondamentali in una struttura organizzativa; sistema di controllo; politica del personale, esercitando la sua
	VV Kozlov, AA. Kozlova	La cultura aziendale è un sistema di regole e norme di attività formali e informali, usi e costumi, interessi individuali e di gruppo, caratteristiche comportamentali dei dipendenti di una determinata struttura organizzativa, stile di leadership, indicatori della soddisfazione dei dipendenti per le condizioni di lavoro, livello di cooperazione reciproca , identificazione dei dipendenti con l'impresa e le sue prospettive di sviluppo
	AO Pancakes, O.V. Vasilevskaja	La cultura aziendale è un insieme dei presupposti più importanti accettati dai membri dell'organizzazione ed espressi nei valori dichiarati dall'organizzazione, che fissano le linee guida delle persone per i loro comportamenti e azioni, che vengono trasmessi attraverso mezzi simbolici di intra- comunicazione organizzativa.
	VA Spivak	La cultura di una società è un fenomeno molto complesso, multistrato, dinamico, che include sia materiale che spirituale nel comportamento dell'organizzazione in relazione ai soggetti dell'ambiente esterno e ai propri dipendenti.
	OS Vikhansky, AI Naumov	La cultura organizzativa è un insieme dei presupposti più importanti accettati dai membri dell'organizzazione e che si esprimono nei valori dichiarati dall'organizzazione, che danno alle persone linee guida per il loro comportamento. Questi orientamenti di valore sono trasmessi agli individui attraverso i mezzi "simbolici" dell'ambiente intraorganizzativo spirituale e materiale.
	AV Karpov e altri.	La cultura organizzativa è un insieme di norme, regole, usi e costumi che sono supportati dal soggetto del potere organizzativo e definiscono il quadro generale per il comportamento dei dipendenti, coerente con la strategia dell'organizzazione
	POI. Solomanidina	La cultura organizzativa è il campo sociale e spirituale dell'azienda, che si forma sotto l'influenza di processi e fenomeni materiali e immateriali, palesi e nascosti, consci e inconsci che determinano l'unità di filosofia, ideologia, valori, approcci alla risoluzione dei problemi e il comportamento del personale dell'azienda e consentire all'organizzazione di muoversi verso il successo.

Nonostante l'ovvia varietà di definizioni e interpretazioni della cultura organizzativa, una chiara differenza tra tutte le definizioni fornite è la definizione di cultura organizzativa come metafora e la definizione di cultura organizzativa come fenomeno oggettivo-soggettivo della vita reale. Questa è la riflessione sulla posizione dell'autore in merito alla classificazione dei concetti di cultura organizzativa, sulla base dell'approccio fenomenologico e razionale-pragmatico. , molti ricercatori notano una serie di caratteristiche comuni. Quindi, nella maggior parte delle definizioni, gli autori evidenziano i fondamenti generali della cultura dell'organizzazione (Fig. 19.1.2):

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Riso. 19.1.2. Fondamenti generali di cultura organizzativa

· * modelli di presupposti di base a cui i membri dell'organizzazione aderiscono nel loro comportamento e nelle loro azioni. Questi presupposti sono legati alle idee sull'ambiente da parte dell'individuo, del gruppo, dell'organizzazione e dei fattori che modellano l'ambiente e ne determinano i cambiamenti.

Valori (o orientamenti di valore) a cui un individuo può aderire. I valori guidano l'individuo nel decidere quale comportamento debba essere considerato accettabile o inaccettabile; aiutano l'individuo a capire come dovrebbe agire in una particolare situazione;

Simboli attraverso i quali gli orientamenti di valore sono percepiti dai membri dell'organizzazione.

Sembra opportuno collocare il fenomeno della cultura organizzativa nel contesto di concetti teorici correlati, come cultura aziendale e cultura imprenditoriale. Il posizionamento dei concetti di cultura organizzativa, aziendale e imprenditoriale è presentato in Tabella. 19.1.2.

Tabella 19.1.2 Confronto dei concetti di cultura organizzativa, aziendale e imprenditoriale

Opzioni confronti	Organizzativo cultura	Aziendale cultura	Imprenditoriale cultura
Un oggetto	Organizzazione locale del settore	Multidisciplinare azienda Internazionale società	L'organizzazione come entità aziendale
Gamma concettuale	A livello di organizzazione individuale	A livello aziendale	a livello nazionale
		Privato, non tipico per tutte le organizzazioni	Descrive le caratteristiche della cultura dell'organizzazione in termini di condizioni specifiche storicamente determinate
Fonte di occorrenza	Supervisore	Consiglio di Amministrazione	Supervisore/ proprietario
Livello
Valore istituzionale dominante	Miglioramento di qualità risparmio di risorse Espansione del mercato Crescita personale	Miglioramento di qualità risparmio di risorse Espansione del mercato Ufficio sviluppo tecnico della produzione Crescita personale	Miglioramento di qualità risparmio di risorse Espansione del mercato Ufficio sviluppo tecnico della produzione Crescita personale
Una situazione che illustra la rilevanza del problema della cultura organizzativa	Incoerenza nella struttura, nella strategia e nella cultura dell'organizzazione	Fusioni, acquisizioni di una società da parte di un'altra Creazione e funzionamento di imprese straniere nel mercato russo	Il rapido sviluppo delle imprese, nuove aree di business
Resi	Elementi dell'organizzazione e del suo personale	Interazione tra partner commerciali	Processo di comunicazione dei partner commerciali Organizzazione dei partner commerciali

È importante sottolineare che i disaccordi nell'interpretazione dei concetti selezionati causano controversie piuttosto di natura accademica. In pratica, il confronto dei concetti di cultura organizzativa, aziendale e imprenditoriale porta alla loro confusione.

Riassumendo quanto sopra, possiamo formulare la seguente definizione. La cultura organizzativa dovrebbe essere intesa come il campo sociale e spirituale dell'azienda, che si forma sotto l'influenza di processi e fenomeni materiali e immateriali, palesi e nascosti, consci e inconsci che determinano l'unità di filosofia, ideologia, valori, approcci alla risoluzione problemi e il comportamento del personale dell'azienda e consentire all'organizzazione di muoversi verso il successo.

2. Livelli di cultura organizzativa

Quando si studia un fenomeno, un processo, un soggetto, spesso si presenta la seguente situazione. Un fenomeno apparentemente semplice, così come è studiato nella percezione del ricercatore, subisce notevoli cambiamenti, diventando sempre più complesso sia nei contenuti che nei metodi di cognizione utilizzati. A volte, mentre si studia il fenomeno, l'idea di esso cambia nell'esatto opposto. Ciò accade, in particolare, quando si studia la cultura organizzativa di un'impresa. Per la prima volta, E. Shane ha suggerito di studiare la cultura organizzativa a tre livelli Genevieve Soter Capowcki "Designing a Cotporate Identify", Management Reviw, Junt 1993, p. 37. .

La conoscenza della cultura organizzativa inizia con il primo, "superficiale" , o livello "simbolico", che include fatti esterni visibili come tecnologia applicata e architettura, uso dello spazio e del tempo, comportamento osservabile, linguaggio, slogan, ecc., cioè tutto ciò che una persona può sentire e percepire con i suoi cinque sensi ( vedere, ascoltare, gustare, annusare, toccare). A questo livello le cose ei fenomeni sono facili da rilevare, ma non sempre possono essere interpretati in termini di cultura organizzativa.

Nel tentativo di conoscere più a fondo la cultura organizzativa, si tocca il suo secondo livello “sotto la superficie” dei valori proclamati. Gli obiettivi proclamati, le strategie e le filosofie, i valori e le convinzioni condivise dai membri dell'organizzazione sono oggetto di studio, in base alla misura in cui questi valori si riflettono nei simboli e nel linguaggio. La percezione dei valori e delle convinzioni è consapevole e dipende dal desiderio delle persone. I ricercatori il più delle volte si limitano a questo livello, poiché il livello successivo è molto complesso e richiede l'uso di sofisticate tecniche analitiche.

Il terzo livello "profondo" comprende presupposti di base che non sono facili da realizzare nemmeno dai membri dell'organizzazione (senza particolare concentrazione). Presupposti nascosti e dati per scontati guidano i comportamenti delle persone, aiutandole a percepire gli attributi che caratterizzano la cultura organizzativa. Tra questi presupposti ci sono caratteristiche della percezione, pensieri e sentimenti, convinzioni e idee subconscie. A seconda di quale di questi livelli è oggetto di studio, la cultura organizzativa si divide in soggettiva e oggettiva.

La cultura organizzativa soggettiva si basa su presupposti condivisi dai dipendenti, aspettative, percezione di gruppo dell'ambiente organizzativo con i suoi valori, norme e ruoli che esistono al di fuori dell'individuo. Ciò include alcuni elementi di simbolismo, storie sull'organizzazione e sui suoi leader, miti, tabù, riti, rituali, linguaggio di comunicazione, slogan. La cultura organizzativa soggettiva funge da base per la formazione di una cultura manageriale, ovvero stili di leadership e decisionali, delega di autorità e partecipazione alla gestione, rapporti con clienti e fornitori, sistemi di motivazione del personale, ecc.

La cultura organizzativa oggettiva è solitamente associata all'ambiente soggetto dell'organizzazione, alle condizioni naturali, alle caratteristiche dell'architettura e al design dell'edificio aziendale, alle attrezzature, ai mobili, alle comunicazioni, alle infrastrutture, alle strade, ai parcheggi, alle mense, ecc. Riflettono la cultura organizzativa nella misura in cui riflettono principalmente i suoi valori e convinzioni e quindi possono essere modificati in linea con tali valori. Ad esempio, le condizioni climatiche non sempre rigide e la complessità di erigere capolavori architettonici testimoniano la miseria della cultura organizzativa delle aziende ubicate in tali aree naturali. Un design abbastanza modesto può nascondere contenuti profondi.

Lo studio della cultura organizzativa può essere svolto a tre livelli (Fig. 19.2.1).

Il livello profondo dello studio della cultura organizzativa è maggiormente associato al concetto di studio della cultura nel senso ampio del termine. Tuttavia, nella vita reale, i primi due livelli sono più spesso studiati e analizzati: superficiale e sotterraneo.

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Schema 19.2.1. Livelli di studio della cultura organizzativa dell'azienda

L'interesse più grande, ovviamente, è il livello profondo, poiché è in esso che si sviluppa il "campo sociale e spirituale", che forma la cultura organizzativa dell'azienda. Per studiarlo è necessario uno studio sufficientemente approfondito delle idee culturali dei dipendenti, che influisca sulle loro idee filosofiche di base (sul significato della vita, sul significato di oggetti e fenomeni e sul ruolo dell'uomo nel mondo). Il dubbio sulla coerenza delle loro idee di base e la loro significativa divergenza da quelle generalmente accettate fa sempre provare ansia e insicurezza in una persona. In questo senso, il campo culturale dell'organizzazione è portatore di alcune funzioni protettive che consentono a una persona di provare conforto e sentirsi stabile accanto a persone che condividono le sue idee di base. La cultura consente di creare condizioni favorevoli al fatto che le rappresentazioni collettive si rafforzano a vicenda.

3. Principi di formazione e mantenimento della cultura organizzativa

Quando si forma e si mantiene la cultura organizzativa, è necessario fare affidamento sulle sue basi genetiche. In questi fondamenti spiccano due opposti:

· - considerazione della cultura organizzativa come risultato dello "sviluppo naturale", ovvero un processo spontaneo avviato dalle interazioni delle persone;

· - Considerazione della cultura organizzativa come risultato di un processo propositivo creato dalle persone e risultante dalla loro scelta razionale.

La prima delle alternative è chiamata il modello evolutivo della cultura. La sua caratteristica fondamentale è l'indipendenza della cultura organizzativa dalle azioni formative soggettive. La seconda delle alternative considerate è caratterizzata come un modello di cultura orientato agli obiettivi, in cui la cultura organizzativa è il risultato di una rigida regolamentazione.

Dal punto di vista di una gestione efficace, è consigliabile utilizzare un modello che abbia una forma simbiotica. In questo modello, caratterizzato dal termine “misto”, la cultura organizzativa è considerata come un sistema naturale-artificiale che combina processi razionali e processi spontanei.

Va tenuto presente che il principio fondamentale per la formazione di uno qualsiasi dei modelli elencati dovrebbe essere la corrispondenza della cultura a tutti gli elementi del sistema di gestione (Fig. 19.3.1).

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Riso. 19.3.1. Sistema di controllo

L'uso di questo principio in pratica significa che quando si sviluppano o si attuano cambiamenti nella strategia, nella struttura, nei processi e in altri elementi del sistema di gestione, è necessario valutare il grado della loro attuazione all'interno della cultura esistente e, se necessario, adottare misure cambiarla (la cultura). Allo stesso tempo, va tenuto presente che la cultura è intrinsecamente più inerte rispetto ad altri elementi del sistema di gestione (Fig. 19.3.2). Pertanto, le azioni per modificarlo devono superare tutte le altre trasformazioni.

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Riso. 19.3.2. Cultura organizzativa in ritardo rispetto ad altri controlli

In alcune organizzazioni, le convinzioni condivise e i valori culturali sono chiaramente classificati. La loro importanza relativa e la connessione tra loro non sminuiscono il ruolo di ciascuno di loro. In altre organizzazioni, le priorità relative e i collegamenti tra i valori condivisi non sono così chiari. Nel primo caso si ottiene un grande effetto in termini di influenza sul comportamento delle persone, poiché sviluppano fiducia in quale valore dovrebbe prevalere in caso di conflitto di interessi.

Nell'esaminare i metodi per mantenere e rafforzare la cultura organizzativa, infatti, si dovrebbe parlare di quale dovrebbe essere la filosofia, metodologia e pratica di gestione e su cosa dovrebbe essere focalizzata l'attenzione del management, sforzandosi di formare e mantenere la cultura organizzativa desiderata, ovverosia. uno che creerà le condizioni favorevoli all'attuazione della strategia scelta. Esistono diversi metodi che possono essere utilizzati per risolvere questo problema (Fig. 19.3.3).

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Riso. 19.3.3. Metodi per mantenere e rafforzare la cultura organizzativa

Comportamento del leader Naturalmente, il leader dovrebbe iniziare con se stesso. È noto che le persone imparano meglio nuovi modelli di comportamento per se stesse attraverso l'imitazione. Il leader dovrebbe diventare un esempio, un modello di ruolo, mostrando un esempio di tale atteggiamento nei confronti degli affari, tale comportamento, che dovrebbe essere consolidato e sviluppato dai subordinati.

Dichiarazioni, appelli, dichiarazioni di gestione Va tenuto presente che per consolidare i valori lavorativi desiderati e i modelli di comportamento, è necessario rivolgersi non solo alla mente, ma anche alle emozioni, ai migliori sentimenti dei lavoratori : "Dobbiamo diventare i primi!"; "La massima qualità è la chiave della nostra vittoria sui concorrenti!"; "I migliori specialisti lavorano nella nostra organizzazione!"; "Quest'anno sarà una svolta per la nostra azienda".

Oggetti e oggetti di attenzione, valutazione, controllo da parte dei manager Questo è uno dei metodi più efficaci per mantenere una cultura in un'organizzazione, poiché con le sue azioni ripetute il manager fa sapere ai dipendenti cosa è importante e cosa ci si aspetta da loro.

Risposta della leadership a situazioni critiche e crisi organizzative. Nelle situazioni critiche e di crisi, il significato della cultura organizzativa assume, infatti, la forma ultima. La profondità e la portata della crisi possono richiedere all'organizzazione di rafforzare la cultura esistente o di introdurre nuovi valori e norme che la modifichino in una certa misura. Ad esempio, in caso di un forte calo della domanda di prodotti fabbricati, l'organizzazione ha due opzioni: ridurre il numero di dipendenti o ridurre parzialmente l'orario di lavoro con lo stesso numero di dipendenti. Nelle organizzazioni in cui una persona è dichiarata come il valore numero uno, la seconda opzione sembra essere appropriata.

Modellazione dei ruoli, formazione e formazione Diversi aspetti della cultura organizzativa vengono acquisiti dai dipendenti attraverso un sistema di requisiti per lo svolgimento delle proprie funzioni di ruolo. I manager possono inserire in modo specifico importanti spunti culturali nei programmi di formazione e nell'assistenza quotidiana ai subordinati al lavoro.

La formazione e la formazione avanzata del personale sono progettate non solo per trasferire le conoscenze necessarie ai dipendenti e sviluppare le loro capacità professionali. La formazione è lo strumento più importante per promuovere e rafforzare l'atteggiamento desiderato nei confronti dell'impresa e dell'organizzazione, oltre a chiarire i requisiti per il comportamento dei dipendenti nell'organizzazione. Attraverso la formazione, vengono trasmesse informazioni su quale comportamento sarà incoraggiato e accolto favorevolmente.

Criteri per la determinazione della remunerazione e dello status. Sistema di incentivi La cultura in un'organizzazione può essere appresa attraverso un sistema di premi e privilegi. Questi ultimi sono solitamente "attaccati" a determinati modelli di comportamento e quindi consentono ai lavoratori di stabilire le priorità. Indicano valori importanti per i singoli manager e per l'organizzazione nel suo insieme. Il sistema delle posizioni di status nell'organizzazione funziona nella stessa direzione. Pertanto, la distribuzione dei privilegi (un buon ufficio, una segretaria, un'auto aziendale, ecc.) indica i ruoli ei comportamenti che sono più apprezzati dall'organizzazione.

Criteri per l'assunzione, la promozione e la cessazione L'uso di tali criteri è uno dei modi principali per mantenere una cultura in un'organizzazione. I principi su cui si basano i leader dell'organizzazione, che regolano l'intero processo del personale, diventano rapidamente noti ai dipendenti. Allo stesso tempo, i criteri per le decisioni del personale possono aiutare o ostacolare il rafforzamento e il mantenimento di una cultura adeguata nell'organizzazione, che dovrebbe essere presa in considerazione nella loro formazione.

Mantenere la cultura organizzativa nel processo di attuazione delle principali funzioni di gestione Un impatto significativo sulla cultura organizzativa è il tipo di comportamento del personale supportato e che non è mantenuto nella prassi gestionale stabilita. Il personale dovrebbe essere consapevole della misura in cui la direzione accoglie con favore le manifestazioni di indipendenza e iniziativa creativa da parte dei subordinati.

Simboli e rituali organizzativi È noto che la cultura organizzativa è fissata e trasmessa nelle tradizioni e nelle pratiche che operano nell'organizzazione. Tuttavia, anche le deviazioni una tantum dall'ordine stabilito (o dichiarato) lo influiscono.

Molti sono alla base della cultura dell'organizzazione attraverso vari rituali, cerimonie, tradizioni e cerimonie.

I rituali includono eventi di squadra standard e ripetitivi tenuti a un'ora prestabilita e in un'occasione speciale al fine di influenzare il comportamento e la comprensione dei dipendenti dell'ambiente organizzativo.

I rituali sono un sistema di rituali. Tali rituali agiscono come azioni organizzate e pianificate di grande significato "culturale". Il rispetto di rituali, rituali, cerimonie migliora l'autodeterminazione dei lavoratori.

La cultura organizzativa deve essere plasmata.

La considerazione dei modi per formare una cultura organizzativa desiderabile implica la percezione dell'organizzazione non solo come sistema tecnico ed economico, ma anche come sistema sociale. Per costruire una cultura organizzativa che sostenga la strategia di sviluppo organizzativo, la direzione deve compiere una serie di passaggi: fasi.

Le fasi principali del lavoro sulla formazione della cultura organizzativa secondo M. Magura sono mostrate in fig. 19.3.4.

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Riso. 19.3.4. Fasi di formazione della cultura organizzativa

Le maggiori difficoltà del piano metodologico (alla luce del problema dello sviluppo della teoria domestica della gestione della cultura organizzativa) sono nella fase di studio della cultura esistente nell'organizzazione. Queste difficoltà sono dovute a:

1. Scarso sviluppo teorico dei problemi di cultura organizzativa.

2. Mancanza di validi modelli di comportamento dei consumatori.

3. Instabilità nel tempo del tema stesso della ricerca - cultura organizzativa.

4. Limitate opportunità di trasferimento interculturale delle regolarità rilevate nel funzionamento della cultura organizzativa.

5. L'offuscamento dei confini del fenomeno della cultura organizzativa, la sua inclusione nelle varie componenti della struttura integrale dell'organizzazione.

6. Possibilità limitate di pubblicare i risultati della ricerca a causa della natura riservata delle informazioni.

Non sempre è possibile superare queste difficoltà. Conseguenze molto probabili come:

· - interpretazione superficiale, che raramente porta a cambiamenti significativi nella cultura dell'organizzazione;

· - interpretazione unilaterale (senza tener conto della presenza e delle specificità delle subculture interne), che rafforza la principale contraddizione organizzativa tra obiettivi individuali e collettivi;

· - un'errata interpretazione che introduce un significativo squilibrio nello sviluppo dell'intera organizzazione.

Lo studio dell'attuale cultura organizzativa è un prerequisito per il suo cambiamento di successo. È evidente che non è opportuno portare a termine le fasi successive della formazione della cultura organizzativa al verificarsi o all'intensificarsi degli effetti negativi rilevati.

Lo studio dell'attuale cultura organizzativa è una tappa fondamentale nella formazione della cultura dell'organizzazione.

Prima di provare a cambiare qualcosa nella cultura organizzativa, dovresti rispondere a due domande.

Qual è l'attuale cultura organizzativa?

· Quale dovrebbe essere la cultura organizzativa se è finalizzata a supportare la strategia di sviluppo organizzativo elaborata dal management?

Solo confrontando lo stato desiderato (ideale) della cultura organizzativa con il suo stato attuale (reale), è possibile prendere una decisione su quelle azioni che ci permetteranno di passare dallo stato esistente a quello desiderato.

In pratica, la cultura che si è sviluppata in un'organizzazione può essere studiata utilizzando metodi di ricerca empirica. Tra i metodi di ricerca empirica più comuni utilizzati in questo caso ci sono i seguenti:

· colloquio;

· metodi indiretti;

interrogatorio;

studio del folklore orale;

studio di documenti;

studio delle regole, tradizioni, cerimonie e rituali che si sono sviluppati nell'organizzazione;

studio delle attuali pratiche gestionali.

Il risultato dello studio dell'ambiente culturale che si è sviluppato nell'organizzazione dovrebbe essere la soluzione di tre problemi.

Il primo compito è la consapevolezza e la formulazione dei valori guida, delle priorità, degli atteggiamenti, volti a supportare una strategia organizzativa promettente.

Il secondo compito è scoprire quali valori culturali aiuteranno o ostacoleranno l'attuazione degli obiettivi strategici dell'organizzazione.

Il terzo compito è valutare il gap esistente, ovvero il grado di corrispondenza tra la cultura organizzativa esistente e la strategia di sviluppo dell'organizzazione adottata dal management.

La formazione e lo sviluppo della cultura organizzativa di qualsiasi azienda avviene in un determinato ambiente industriale e sociale, cioè sotto l'influenza delle esigenze del mercato, nella direzione di soddisfare le esigenze dei clienti e attraverso i propri interessi. È impossibile creare un'organizzazione di successo se non è in grado di adattarsi ai cambiamenti dell'ambiente esterno e non ha la capacità di rispondere in modo flessibile alle richieste del mercato. D'altra parte, ogni organizzazione ha il proprio spazio interno, i propri principi e leggi di interazione, il clima organizzativo interno e il proprio approccio alla soluzione dei problemi di integrazione interna (Fig. 19.3.5). Pertanto, quando si forma una cultura organizzativa, gli obiettivi, gli obiettivi e la portata dell'impresa vengono sviluppati in due aree principali: adattamento esterno e integrazione interna.

Questo sviluppo si basa sui seguenti principi per la formazione della cultura organizzativa dell'azienda:

1. Il principio della complessità delle idee sullo scopo del sistema economico dell'organizzazione. Implica che la cultura dovrebbe esprimere non solo la relazione tra i membri di qualsiasi sistema produttivo o economico, ma anche un insieme di idee sullo scopo di questo sistema nel suo insieme e dei suoi membri in particolare, nonché sugli obiettivi, sulla natura dei prodotti e mercati in cui l'organizzazione ha vantaggi strategici.

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Schema 19.3.5. Il processo di creazione di una cultura aziendale

2. Il principio di priorità nella determinazione dei valori e della filosofia dell'azienda. L'uso di questo principio significa che il processo di formazione della cultura dovrebbe essere preceduto da una definizione preliminare di valori e filosofie che saranno accettabili e auspicabili per una determinata organizzazione.

3. Il principio di storicità. La cultura organizzativa si sviluppa nel tempo. Il processo della sua formazione si trascina per anni, e talvolta anche decenni, il che determina in gran parte la natura del sistema economico e lo stile di gestione utilizzato.

4. Il principio della negazione della forza. Non si può imporre artificialmente una cultura "forte" (o viceversa) a una cultura "debole" caratteristica di qualsiasi sistema economico, né correggerla artificialmente. Sia una cultura forte che una debole hanno diritto alla vita. Ciò che può essere efficace in un caso è inefficace in un altro: tutto dipende dalle condizioni specifiche.

5. Il principio della complessità della valutazione. Una valutazione del grado e della natura dell'impatto della cultura sull'efficienza del funzionamento dell'impresa dovrebbe basarsi su un approccio integrato. Prevede di prendere in considerazione non solo l'impatto diretto della cultura sulla performance dell'impresa, ma anche molti modi indiretti di influenza. Questa circostanza è particolarmente importante da tenere in considerazione nel corso dei cambiamenti organizzativi che sono inevitabili in un sistema economico in sviluppo dinamico.

La cultura di un'organizzazione è costituita da determinati attributi organizzativi (norme esplicite e nascoste, modelli di comportamento, background storico, ecc.), a condizione che siano percepiti dalla maggior parte dei membri del team e influenzino il comportamento di questi membri. Pertanto, quando si forma e si sviluppa la cultura di un'organizzazione, insieme ai principi di base, è necessario tenere conto di alcuni dei suoi segni, tra i quali i più significativi sono i seguenti Karloff B. Strategia aziendale: concetti, contenuti, simboli / Per. dall'inglese, M., 1991. :

la cultura dell'organizzazione è sociale, poiché molti dipendenti dell'impresa influenzano la sua formazione;

La cultura dell'organizzazione regola il comportamento dei membri del team, influenzando così il rapporto tra colleghi;

La cultura organizzativa è creata dalle persone, cioè è il risultato di azioni, pensieri, desideri umani;

la cultura dell'organizzazione è accettata consciamente o inconsciamente da tutti i dipendenti;

La cultura dell'organizzazione è ricca di tradizioni, poiché attraversa un certo processo storico di sviluppo;

la cultura dell'organizzazione è riconoscibile;

La cultura di un'organizzazione può cambiare.

La cultura dell'organizzazione è conscia e inconscia;

La cultura di un'organizzazione non può essere compresa con l'ausilio di alcun approccio, poiché è sfaccettata e, a seconda del metodo utilizzato, si rivela ogni volta in modi diversi (in modo nuovo);

La cultura dell'organizzazione è il risultato e il processo, è in costante sviluppo.

La formazione della cultura organizzativa è un processo graduale. Ha un carattere evolutivo supportato dalle seguenti misure:

1. La cosiddetta leadership simbolica, ovvero la creazione di figure simboliche e immagini di leader che incarnano i migliori valori e norme dell'organizzazione.

2. Concentrazione degli sforzi sulla formazione dei valori e delle norme organizzative più essenziali.

3. Creazione ed espansione nell'organizzazione di “isole” locali, soggette a determinati valori.

4. Cambiamenti nel comportamento dei dipendenti in relazione all'esperienza di successo reale dell'organizzazione.

5. Creazione di segni di cultura aziendale che esprimano valori e norme.

6. Combinare modi direttivi e indiretti per formare una cultura aziendale.

È difficile sopravvalutare l'importanza dello scambio di informazioni necessario per la formazione della cultura organizzativa. L'uso di varie forme di trasferimento di informazioni per creare l'immagine dell'organizzazione e l'ampia informazione dei suoi membri e consumatori di prodotti sulla politica e gli obiettivi dell'organizzazione sono condizioni necessarie per migliorare lo scambio di informazioni e conoscenze all'interno dell'organizzazione.

Il processo di formazione della cultura organizzativa si basa su una serie di approcci scientifici:

approccio interno - implica la scelta di una missione relativa alla produzione o al servizio, la definizione di una missione sociale, i principi di reclutamento, l'orientamento della cultura interna dell'organizzazione per soddisfare i bisogni dei suoi membri;

approccio cognitivo (fornire conoscenza) - si concentra sulla pianificazione della carriera e sullo sviluppo del personale, compresi i livelli inferiori della gerarchia, sull'esistenza di un sistema di proposte per migliorare le attività dell'organizzazione e di ciascuno dei suoi membri, su un focus strategico, informale modelli di leadership;

approccio simbolico - implica la presenza nell'organizzazione di un linguaggio speciale, azioni e figure simboliche, cerimonie speciali, una storia fissa dell'organizzazione, leggende;

Approccio incentivante: attira particolare attenzione delle organizzazioni sul sistema di motivazione dei dipendenti. Gli stipendi più alti possono servire come motivazione. La remunerazione per i risultati raggiunti può essere espressa anche nella forma di erogazione di opportunità di formazione, sviluppo del business e qualità personali del personale. Ad esempio, ogni membro dell'organizzazione può usufruire dei servizi di consulenti, insegnanti, specialisti che consentiranno loro di migliorare le proprie attività. Si consiglia di sviluppare programmi speciali per le carriere professionali e manageriali. È importante creare condizioni idonee alla motivazione, che dipende in gran parte dalle azioni del personale dirigente. Un prerequisito - la formazione e la pianificazione della carriera - è svolto "a cascata", cioè dall'alto in basso della piramide gerarchica, senza perdere un solo livello Moll E.G. Gestione. Comportamento organizzativo. - M., 1998, pag. 146. .

È interessante notare che vari rituali e cerimonie possono far parte di una strategia motivazionale.

Va notato che la cultura dell'organizzazione è influenzata da fattori esterni. Tuttavia, come dimostra la pratica, due organizzazioni che operano nello stesso ambiente possono avere culture molto diverse. Questo perché, attraverso la loro esperienza collettiva, i membri dell'organizzazione affrontano due problemi molto importanti in modi diversi. Il primo è l'adattamento esterno, a livello dell'organizzazione nel suo insieme. Il secondo è l'integrazione interna, riguardante il modo in cui i dipendenti dell'organizzazione risolvono i problemi quotidiani legati al loro lavoro e alla vita nell'organizzazione Vikhansky O.S., Naumov A.I. Gestione. M.: MGU, 1995, pag. 334. .

I problemi di adattamento esterno e sopravvivenza includono:

· - Missione e strategia. Definizione della missione dell'organizzazione e dei suoi compiti principali; scelta della strategia per il compimento di questa missione.

· - Obiettivi. Stabilire obiettivi specifici, raggiungere un accordo sugli obiettivi.

· - Strutture. Metodi utilizzati per il raggiungimento degli obiettivi, raggiungimento di un accordo sui metodi utilizzati, decisioni sulla struttura organizzativa, sistema di incentivazione e subordinazione.

· - Il controllo. Definizione di criteri per misurare i risultati raggiunti da un individuo e gruppi, creazione di un sistema informativo.

· - Correzione. Tipi di azioni richieste in relazione a individui e gruppi che non hanno completato le attività.

I problemi di integrazione interna includono:

· - Linguaggio comune e categorie concettuali. Scelta delle modalità di comunicazione, determinazione del significato della lingua e dei concetti utilizzati.

· - Confini dei gruppi e criteri per l'ingresso e l'uscita dai gruppi. Stabilire i criteri per l'appartenenza all'organizzazione e ai suoi gruppi.

· - Potenza e stato. Stabilire regole per l'acquisizione, il mantenimento e la perdita di potenza; definizione e distribuzione degli stati nell'organizzazione.

- Relazioni personali. Stabilire regole sul livello e la natura delle relazioni sociali nell'organizzazione tra i sessi, le età, ecc.; determinare il livello accettabile di apertura al lavoro.

- Premi e punizioni. Definizione di comportamento desiderabile e indesiderabile.

· - Ideologia e religione. Determinare il significato di cose che sfuggono a qualsiasi spiegazione e sfuggono al controllo dell'organizzazione; la fede come antistress.

4. Gestione della cultura organizzativa

Gestire la cultura organizzativa significa plasmarla, mantenerla e, se necessario, cambiarla. Un cambiamento nella struttura organizzativa dovrebbe essere effettuato nel contesto dei cambiamenti organizzativi che sono necessari a causa di fattori.

La gestione del cambiamento organizzativo include la pianificazione, l'organizzazione, la motivazione e il controllo del cambiamento. L'attuazione dei cambiamenti è una delle fasi dell'attuazione della strategia d'impresa, ed è nella fase dei cambiamenti che sorgono una serie di problemi, quali: la resistenza al cambiamento, l'emergere di conflitti, la perdita di incentivi per molti membri del team e la creazione di una situazione stressante. I cambiamenti nella cultura organizzativa mirano a risolvere questi problemi.

Ci sono una serie di approcci ben fondati per l'assegnazione di fasi nel cambiamento della cultura dell'organizzazione. La maggior parte degli approcci sono legati a modelli teorici di cambiamento organizzativo, poiché un cambiamento nella cultura di un'organizzazione è sempre accompagnato da cambiamenti nel piano organizzativo.

Sono ampiamente note, in particolare, sei fasi pratiche (passi) di cambiamento della cultura organizzativa (Fig. 19.4.1).

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Riso. 19.4.1. La sequenza delle fasi del cambiamento della cultura organizzativa (secondo K. Cameron e R. Quinn)

La trasformazione culturale non avverrà se tutti i membri dell'organizzazione non sono coinvolti in questo processo, non vengono creati i prerequisiti per i cambiamenti e non vengono utilizzate misure di sostegno attivo per cambiamenti efficaci.

La gestione del cambiamento della cultura organizzativa prevede quattro passaggi principali. Sono mostrati in fig. 19.4.2.

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Riso. 19.4.2. Gestione dei cambiamenti nella cultura aziendale dell'azienda (secondo V. Kozlov)

Fase 1. Giustificazione delle modifiche necessarie. Nell'ambito di tale giustificazione, in primo luogo, vengono effettuati la formulazione degli obiettivi, lo sviluppo della strategia di un'organizzazione, la modellizzazione del risultato atteso e, in secondo luogo, lo studio e l'analisi della struttura organizzativa esistente.

Per risolvere questi problemi viene utilizzata una sequenza di domande che richiedono risposte sequenziali (Fig. 19.4.3).

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Riso. 19.4.3. Fasi di convalida delle modifiche necessarie

Fase 2. Smistamento, selezione, sviluppo delle innovazioni.

Questa fase include:

- analisi delle informazioni ricevute e formulazione di conclusioni su come la cultura organizzativa esistente corrisponda alla strategia scelta e quali cambiamenti siano necessari;

- chiarimento dell'atteggiamento dei dipendenti nei confronti delle innovazioni basate sui risultati della ricerca che utilizza informazioni primarie - mentre nel corso della ricerca primaria si cercano risposte alle seguenti domande:

Cosa potrebbe causare più resistenza?

A cosa reagiranno positivamente i dipendenti?

Cosa cambia il personale spaventato e perché?

Quali frasi non suscitano affatto una certa reazione?

I dipendenti accettano i cambiamenti in generale, li considerano necessari?

- determinazione del livello di complessità del processo di modifica, dei sistemi di istruzione e formazione del personale, del periodo approssimativo durante il quale tali modifiche saranno attuate; calcolo degli oneri finanziari richiesti.

- formulazione della conclusione finale sulla fattibilità dell'introduzione di una nuova cultura organizzativa.

Fase 3. Discussione, revisione, attuazione.

Nell'ambito di questa fase si effettuano le seguenti operazioni:

1. Sviluppare un piano d'azione chiaro:

Nomina dei responsabili delle innovazioni;

Creazione di un gruppo di lavoro, consolidamento dei loro diritti e doveri;

determinare l'ordine delle misure da adottare;

· Determinazione di termini, durata, luogo, modalità di formazione e riqualificazione del personale finalizzate all'acquisizione di nuove conoscenze e competenze necessarie per sviluppare adeguati modelli di comportamento.

2. Attuazione pratica del piano:

familiarizzazione dei dipendenti con le aree prioritarie delle attività dell'azienda nel prossimo futuro;

spiegare al personale la necessità di modifiche, dimostrando i benefici che ne trarranno di conseguenza; riconoscimento di possibili difficoltà e conseguenze negative, consultazioni sull'esercizio delle funzioni funzionali da parte dei dipendenti associate ai cambiamenti;

familiarizzazione dei dipendenti con il contenuto della missione dell'organizzazione, formulata secondo la strategia scelta;

se necessario modificare i simboli organizzativi e l'ordine precedente;

· determinazione di criteri aggiornati per la selezione del personale, miglioramento dei suoi metodi nella direzione che promuova la selezione di lavoratori adeguati alla nuova cultura;

Migliorare le modalità di incentivazione del personale, modificare i criteri del sistema incentivante (molto efficaci sono ad esempio gli incentivi immateriali, ormai quasi dimenticati: diplomi, ringraziamenti, concorsi per vari aspetti dell'attività);

fornire ai dipendenti l'opportunità di partecipare ai cambiamenti di pianificazione, incoraggiando proposte interessanti, nuove idee, comportamenti innovativi;

Una combinazione di nuovi e vecchi approcci alla cultura organizzativa, specialmente nelle prime fasi del cambiamento organizzativo.

3. Fissazione costante di risultati intermedi, ricerca della reazione dei dipendenti alle innovazioni:

Per questo hai bisogno di:

utilizzo del metodo "porta aperta";

libero accesso al processo di cambiamento per tutti i dipendenti;

misurazione dei risultati di produzione.

4. Migliorare i sistemi di comunicazione, stabilendo un sistema di comunicazione conveniente ed efficiente tra i dipartimenti e tra l'organizzazione e l'ambiente esterno.

5. Cambio di oggetti e soggetti di attenzione da parte del management. Se è necessario aumentare l'iniziativa e la responsabilità dei dipendenti, stimolare la manifestazione di queste qualità; se è necessaria una rigorosa obbedienza e aderenza alle istruzioni, svilupparle in dettaglio e in dettaglio, assicurarne la diffusione e determinare i meccanismi per punirle per la violazione delle istruzioni e incoraggiarle a seguirle).

6. La risposta del management alle crisi organizzative secondo i principi enunciati.

Estremamente importante è l'esempio personale dei manager, che testimonia la consapevolezza della necessità dei valori introdotti e la disponibilità a seguirli.

Fase 4. Controllo, regolazione, valutazione.

Ci sono una serie di regole che devono essere seguite in questa fase (finale) dell'implementazione delle modifiche.

1. Senza fermarsi qui, seguire la linea scelta, apportando modifiche lungo il percorso.

2. Non lusingarti allo stesso tempo dei successi ottenuti (se ce ne sono) e non accelerare il processo di cambiamento (può durare anni).

3. Utilizzare tutti i metodi conosciuti per rafforzare e mantenere la cultura dell'organizzazione.

4. Monitorare i cambiamenti dell'ambiente esterno, le condizioni economiche, le esigenze del mercato, valutando costantemente l'efficacia di questa cultura organizzativa, qual è il clima psicologico all'interno del team, quale immagine ha l'azienda agli occhi dei partner, dei clienti e del pubblico. È molto più facile modificare gradualmente ogni singolo aspetto che implementare pienamente una nuova cultura che implica valori e linee guida differenti.

5. Fattori nazionali nella cultura organizzativa. modello Hofsteed

La cultura organizzativa si forma sulla base di fattori nazionali. Negli studi moderni sono state fatte le necessarie generalizzazioni, che hanno permesso di identificare diversi tipi di culture organizzative che riflettono le caratteristiche nazionali. Il lavoro di I.V. Grosheva, PV Emelyanova, V.M. Yuriev.

Tipologia S. Yoshimuri

S. Yoshimuri ha condotto un'analisi comparativa della mentalità giapponese e dell'Europa occidentale, che, in realtà, è un tentativo di descrizione sociologica della mentalità buddista e cristiana.

È importante sottolineare che questo tentativo non è il prodotto di un'ampia ricerca empirica o di un'analisi scientifica della cultura d'impresa. Si tratta di un costrutto ideologico speculativo volto a dimostrare la superiorità della cultura buddista su quella dell'Europa occidentale (Tabella 19.5.1).

Tabella 19.5.1. Analisi delle mentalità di S. Yoshimuri

Possibile fattori	Criteri di confronto		europei occidentali
universo (pace) e il suo percezione	comprensione dell'universo. Mezzi di percezione e operazioni mentali	Monismo. Sentimenti intuitivi	Dualismo. Analogia semantica
Natura	Atteggiamenti verso la natura. Atteggiamenti verso il destino	Identificazione. Sottomissione al destino, consenso, perseveranza	Dominazione. Sfida, orientamento al progresso, superamento
Comportamento	Fonti delle norme. determinanti del comportamento. Criteri di valutazione	Gruppo. Situazione circostante. Impostazioni della personalità	Individuale. Principi di insegnamento. Abilità intellettuale o funzionale
Sociale relazioni	Relazioni interpersonali. Relazioni "organizzazione - individuo". Caratteristiche delle organizzazioni	Compromesso, armonia, identificazione. Simbiosi, identificazione. Chiusura, stabilità	Confronto, competizione, critica. Opposizione alla convivenza. Apertura, instabilità

Tipologia di W. Neumann

W. Neumann ha definito il tipo americano di cultura organizzativa sulla base di credenze e orientamenti di valore. Tutte le credenze e i valori di base erano strutturati in modo tale da formare sei grandi gruppi. I gruppi differiscono tra loro per il loro ruolo specifico nell'orientamento dell'individuo (Fig. 19.5.1).

W. Neumann si basava sul presupposto che esiste un intero gruppo di atteggiamenti di valore che determina tutte le sfere della vita umana, inclusa la sfera delle relazioni industriali.

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