Cominciamo con una definizione. La matrice BCG (chiamata anche matrice della quota di crescita) è stata sviluppata dal Boston Consulting Group alla fine degli anni '60 ed è uno dei primi modelli di analisi di portafoglio.

Come costruire una matrice BCG? Cosa significano gli assi e gli elementi della matrice, come calcolarli? Quali informazioni sono necessarie per l'analisi? Come trarre le giuste conclusioni e utilizzare la matrice nel modo più efficiente possibile per il business? Quali strategie esistono per la matrice BCG? Le risposte a tutte le domande descritte sono contenute in questo articolo. La descrizione più dettagliata, visiva e semplice del modello BCG con un buon esempio in Excel, nonché con un modello già pronto.

Cos'è la matrice BCG?

La matrice BCG si basa su due ipotesi:

• l'azienda leader nel segmento ha un vantaggio competitivo nei costi di produzione, e quindi il più alto livello di redditività del mercato.
• per operare efficacemente nei segmenti in rapida crescita, l'azienda deve investire nello sviluppo del prodotto ad alto livello; al contrario, la presenza in un mercato con bassi tassi di crescita consente di ridurre i costi di sviluppo del prodotto.

Il significato principale del modello in 1 frase: La matrice BCG suggerisce che, al fine di garantire una crescita produttiva e redditizia a lungo termine, un'azienda deve generare ed estrarre liquidità da attività di successo nei mercati maturi e investirla in nuovi segmenti attraenti in rapida crescita, rafforzando la posizione dei propri prodotti e servizi in essi per generare un livello di reddito sostenibile in futuro.

Fig.1 Esempio di tabella BCG

Pertanto, il compito principale del modello BKG è determinare le priorità nello sviluppo delle unità di assortimento dell'azienda, per identificare le aree chiave per investimenti futuri. Il metodo aiuta a rispondere alla domanda "Gli investimenti nello sviluppo di quali beni e servizi saranno i più redditizi?" e sviluppare strategie a lungo termine per lo sviluppo di ciascuna unità della gamma.

Quali prodotti possono essere analizzati nel modello BCG?

• Linee di attività separate della società, non correlate tra loro. Ad esempio, l'assicurazione e la produzione di bibite gassate
• Gruppi separati di beni venduti dall'impresa in un mercato. Ad esempio, assicurazione sulla vita, assicurazione auto, assicurazione sulla casa, ecc.
• Unità separate di beni e servizi all'interno di un gruppo di beni. Ad esempio, l'assicurazione auto può essere: OSAGO, CASCO, assicurazione aggiuntiva, ecc.

Principali indicatori della matrice

La costruzione della matrice BCG inizia con il calcolo di tre indicatori per ciascun gruppo di prodotti incluso nel modello: la quota di mercato relativa del prodotto dell'azienda, il tasso di crescita del mercato e il volume delle vendite/profitti dei gruppi di prodotti analizzati.

Calcolo della quota di mercato relativa

Viene calcolato dividendo la quota di mercato assoluta del prodotto dell'azienda nel segmento analizzato per la quota di mercato del principale concorrente nel segmento analizzato. La quota di mercato relativa è tracciata lungo l'asse orizzontale della matrice ed è un indicatore del prodotto dell'azienda nel settore.

Se il valore della quota di mercato relativa del prodotto dell'azienda è maggiore di uno, il prodotto dell'azienda ha una posizione di forza nel mercato e una quota di mercato relativa elevata. Se il valore della quota di mercato relativa è inferiore a uno, il prodotto dell'azienda ha una posizione di mercato più debole rispetto al principale concorrente e la sua quota relativa è considerata bassa.

Un esempio di calcolo della quota di mercato relativa:

L'azienda opera in due segmenti: colazione e condimenti. Nel segmento della colazione, la quota dell'azienda è del 40% e la quota del principale concorrente è del 20%. Nel segmento dei condimenti, la quota dell'azienda è del 10% e la quota del principale concorrente è del 30%.

La quota di mercato relativa dell'azienda nel segmento della colazione sarà del 40%/20% = 2, ovvero più di 1, il che significa che l'indicatore è alto.

La quota di mercato relativa nel segmento "stagionatura" sarà 10% / 30% = 0,33, che è inferiore a uno, il che significa che l'indicatore è basso.

Calcolo della crescita del mercato

È tracciato lungo l'asse verticale della matrice BCG ed è un indicatore della maturità, saturazione e attrattiva del mercato in cui l'azienda vende i suoi prodotti o servizi. Viene calcolata come media ponderata tra tutti i segmenti di mercato in cui opera l'azienda.

Se il tasso di crescita del mercato è superiore al 10%, il mercato è in rapida crescita o è un mercato con un alto tasso di crescita. Se il tasso di crescita del mercato è inferiore al 10%, il mercato è a crescita lenta o un mercato con un tasso di crescita basso.

Un esempio di calcolo del tasso di crescita del mercato:

• Informazioni iniziali: 3 segmenti di mercato A, B, C.
• Tasso di crescita medio ponderato del mercato A = (tasso di crescita annuale del mercato A in % * capacità di mercato annua A, rub)/ (somma delle capacità di mercato A+B+C, rub)

Volume delle vendite nel modello BCG

Il volume delle vendite è mostrato nella matrice attraverso la dimensione del cerchio. Maggiore è la dimensione, maggiore è il volume delle vendite. Le informazioni sono raccolte sulla base delle statistiche interne all'azienda disponibili e presentano chiaramente in quali mercati sono concentrati i principali fondi dell'azienda.

Fig. 2 Un esempio di matrice BCG aziendale completata:

Conosci la teoria e tutto ciò di cui hai bisogno è la pratica?

3. In mancanza di fondi gratuiti attuali, dovrebbero essere sviluppati programmi per aumentare il numero di "vacche da mungere" o "stelle" a lungo termine e, a breve termine, dovrebbe essere ridotto il rilascio di nuovi prodotti (poiché l'azienda non è in grado di mantenere lo sviluppo di tutti i nuovi prodotti al livello richiesto)

4. In mancanza di fondi futuri, è necessario introdurre nel portafoglio più nuovi prodotti che in futuro possano diventare "star" o "cash cows"

Limiti e svantaggi della matrice BCG

• Il tasso di crescita del mercato non può parlare dell'attrattiva del settore nel suo insieme. Ci sono molti fattori che influenzano l'attrattiva del segmento: barriere all'ingresso, fattori macro e micro economici. Il tasso di crescita del mercato non dice quanto durerà il trend.
• Il tasso di crescita del mercato non indica la redditività del settore, poiché con tassi di crescita elevati e basse barriere all'ingresso può sorgere un'intensa concorrenza e concorrenza sui prezzi, il che renderà il settore non promettente per l'azienda.
• La quota di mercato relativa non può parlare della competitività di un prodotto. Il rendimento relativo del mercato è il risultato di sforzi passati e non garantisce la futura leadership del prodotto.
• La matrice BCG suggerisce le giuste direzioni per investire, ma non contiene linee guida tattiche e restrizioni nell'attuazione della strategia. Investire nello sviluppo del prodotto senza chiari vantaggi competitivi può essere inefficiente.

Videocorso dettagliato

Il video corso "BCG Matrix" include 2 lezioni. Come risultato della visualizzazione, riceverai informazioni complete sulla tecnologia per costruire la matrice BCG e sulle regole per l'analisi dei risultati.

Parte 1: Elementi di base della matrice BCG

Soluzioni pronte

Abbiamo un modello già pronto con il quale puoi facilmente applicare in pratica le conoscenze teoriche di questo articolo. Puoi scaricare un modello per costruire una matrice BCG in formato Excel nella sezione.

• "Stelle", secondo la metodologia della matrice di Boston, si considerano le società con i migliori indicatori di volumi di vendita e quote di mercato. Portano il reddito maggiore e per tali aziende il compito principale è mantenere e aumentare la quota di mercato. Tuttavia, le "stelle" richiedono seri investimenti per mantenere alti tassi di crescita. E sebbene le aziende di questa categoria siano costose, spesso sono gravate da prestiti presi per sostenere l'espansione.
• "Mucche da mungere", sono anche “money bags”, hanno anch'essi un'elevata quota di mercato, ma allo stesso tempo mostrano bassi tassi di crescita dei volumi di vendita. Tali aziende portano profitti costantemente elevati, che praticamente non crescono: è noto che, avendo catturato una fetta di mercato sufficientemente ampia, è abbastanza difficile aumentare la quota. Gli esperti dicono che non dovresti cercare di espandere troppo il business delle vacche da mungere, poiché ciò potrebbe ritorcersi contro. Tali aziende devono essere protette e attentamente monitorate. I "Moneybags" praticamente non richiedono investimenti, ma è utile utilizzare i loro profitti per lo sviluppo di altre società promettenti nel portafoglio del proprietario, ad esempio dalla categoria delle stelle.
• Viene chiamato il gruppo di società più poco promettente, secondo la metodologia della matrice di Boston "Cani"("anatre zoppe", "peso morto"). I cani hanno bassi tassi di crescita, una piccola quota di mercato sotto il loro controllo e, di norma, tali aziende producono un prodotto con bassa redditività. È estremamente difficile gestire un'attività del genere e i consulenti del gruppo di Boston raccomandano di sbarazzarsi delle imprese "cane".
• La categoria più interessante di aziende sono "Bambini difficili", sono anche “cavalli scuri” (“gatti selvatici”, “punti interrogativi”). Tali società sono ancora caratterizzate da una piccola quota di mercato, ma da tassi di crescita elevati. A lungo termine possono diventare sia "stelle" che "cani", quindi prima di investire in "bambini difficili" devono essere studiati attentamente. Questa è esattamente la categoria di società in cui gli investitori di venture capital sono desiderosi di investire e più l'azienda è vicina alle stelle, più è probabile che riceva finanziamenti.

La Boston Matrix è visiva, ma primitiva

Il punto debole della matrice di Boston risiede nella sua eccessiva semplificazione della situazione: vengono presi in considerazione solo due fattori, mentre molte forze influiscono sul business. Un'ampia quota di mercato relativa non è l'unico indicatore del successo di un'azienda, così come alti tassi di crescita non sono l'unico indicatore dell'attrattiva del mercato. Inoltre, la matrice di Boston non tiene conto dell'aspetto finanziario. L'eliminazione dei prodotti della categoria "cane" può comportare un aumento del costo delle "mucche" e delle "stelle", nonché un impatto negativo sulla fidelizzazione dei clienti dell'azienda. Inoltre, un'ampia quota di mercato non porta automaticamente a profitti elevati, soprattutto se l'azienda è in procinto di lanciare un nuovo prodotto e questo è accompagnato da un investimento pesante. E la flessione del mercato spesso non è dovuta alla fine del ciclo di vita del prodotto.

Ci sono situazioni in cui interviene una crisi economica, termina la domanda affrettata o compaiono prodotti sostitutivi di industrie parallele. Tuttavia, la chiarezza dei risultati ottenuti e la semplicità di costruzione della matrice di Boston sono evidenti. Utilizzando indicatori oggettivi facili da calcolare - quota di mercato relativa e crescita del mercato - puoi facilmente sviluppare una strategia e la tua politica di investimento.

Applicazione del metodo della matrice di Boston

Le frecce nere sul grafico Boston Matrix mostrano come dovrebbero essere distribuiti gli investimenti: dalle vacche da mungere ai bambini problematici alle stelle. La linea rossa mostra il classico ciclo di sviluppo dell'azienda: dall'infanzia come bambino problematico, attraverso la celebrità e lo status di vacca da mungere, al declino come cane. Naturalmente, in ogni fase, l'azienda può incontrare ostacoli insormontabili e l'azienda può chiudere senza raggiungere il livello di sviluppo successivo.

Ministero delle Politiche Agrarie e Alimentari dell'Ucraina

Università Nazionale Agraria di Kharkiv

Prende il nome da VV Dokuchaev

INDZ sull'argomento : "Analisi della posizione della merce sul mercato per matrici aggiuntive BKG"

Vikonav: studente del 4° anno, 3° gruppo

Facoltà: Management ed Economia

Specialità: "Gestione delle organizzazioni"

Shulzhenko Yu.A.

Revisionato da: Yulia Volodymyrivna

Charkiv 2012

matrice BCG 1

1.1 Ambito 2

1.2 Descrizione 3

matrice BCG

Marronefreccia sinistra- ciclo di vita tipico del prodotto, frecce nere - flussi di investimento tipici

matrice BKG(Inglese) BCG matrice) è uno strumento per l'analisi strategica e la pianificazione nel marketing. Creato da Bruce D. Hendersen, fondatore del Boston Consulting Group, per analizzare la rilevanza dei prodotti dell'azienda in base alla loro posizione nel mercato relativa alla crescita del mercato di questi prodotti e alla quota di mercato occupata dall'azienda selezionata per l'analisi .

Questo strumento è teoricamente giustificato. Si basa su due concetti: ciclo di vita del prodotto* e economie di scala* o curva di apprendimento.

Gli assi della matrice mostrano la crescita del mercato (asse verticale) e la quota di mercato (asse orizzontale). La combinazione di stime di questi due indicatori permette di classificare il prodotto, evidenziando quattro possibili ruoli del prodotto per l'azienda che lo produce o lo vende.

1.1 Ambito

La matrice BCG può essere utilizzata nel processo di analisi strategica e pianificazione del programma prodotto (gamma prodotti), consente di allocare correttamente le risorse tra i prodotti disponibili. Ricostruire la matrice BCG dopo un certo periodo di tempo può essere utile nel processo di controllo.

1.2 Descrizione

La Boston Matrix si basa su un modello di ciclo di vita del prodotto, secondo il quale un prodotto attraversa quattro fasi nel suo sviluppo: accesso al mercato(prodotto-"problema"), crescita(prodotto-"stella"), scadenza(prodotto - "vacca da mungere") e recessione(prodotto-"cane"). La matrice BCG è una rappresentazione grafica della posizione di un particolare tipo di attività nello spazio strategico "tasso di crescita/quota di mercato".

* Ciclo di vita del prodotto- il periodo di tempo durante il quale il prodotto circola sul mercato, a partire dal momento in cui entra nel mercato mercato e termina con il ritiro dal mercato. Uno dei concetti fondamentali del concetto di moderno marketing.

Grafici che caratterizzano il cambiamento degli indicatori nelle varie fasi del ciclo di vita. 1-Fase di ingresso nel mercato;

3-maturità;

4- Rifiuto: A - vendite;

B - profitto.

Varie opzioni per la curva del ciclo di vita del prodotto: 2 - ciclo ripetuto;

3 - curva "pettine".

Secondo il concetto di marketing, qualsiasi prodotto attraversa un ciclo di vita, cioè c'è un certo periodo di tempo in cui è presente sul mercato. In un tipico ciclo di vita di un prodotto, ci sono quattro fasi, quattro fasi:

1. Portare il prodotto sul mercato. Prima apparizione del prodotto sul mercato. Caratteristico è un piccolo aumento dei volumi di vendita e, di conseguenza, il profitto è minimo o inesistente.

2.Crescita. Un periodo di rapida crescita delle vendite se il prodotto è accettato dal mercato e richiesta cresce su di esso. Anche i profitti aumentano con l'aumento delle vendite.

3.Scadenza. I volumi di vendita sono significativi, ma non si osserva un'ulteriore crescita delle vendite. Il profitto in questa fase si è stabilizzato, poiché non sono necessari costi aggiuntivi per immettere il prodotto sul mercato.

4.declino, ritiro dal mercato. Questa fase del ciclo di vita del prodotto è caratterizzata da una significativa diminuzione dei volumi di vendita fino ad un completo calo della domanda di questo prodotto. I profitti precipitano a zero.

Effetto scala*è associato a una variazione del costo di un'unità di produzione, a seconda della scala della sua produzione da parte dell'impresa. considerata a lungo termine. Viene chiamata la riduzione del costo per unità di produzione con il consolidamento della produzione economie di scala. Il tipo di curva dei costi di lungo periodo è associato all'effetto di scala nella produzione.

Classificazioni di tipologie di business unit strategiche:

"Stelle"

Elevata crescita delle vendite e quota di mercato elevata. La quota di mercato deve essere mantenuta e aumentata. Le "stelle" portano un reddito molto grande. Ma, nonostante l'attrattiva di questo prodotto, il suo flusso di cassa netto è piuttosto basso, poiché richiede investimenti significativi per garantire un tasso di crescita elevato.

"Cash Cows" ("Sacchi di denaro")

Elevata quota di mercato ma bassa crescita del volume di vendita. Le "vacche da mungere" devono essere protette e controllate il più possibile. La loro attrattiva è spiegata dal fatto che non richiedono investimenti aggiuntivi e allo stesso tempo forniscono un buon reddito di cassa. Il ricavato delle vendite può essere destinato allo sviluppo dei "Bambini Difficili" e al sostegno delle "Stelle".

"Cani" ("Anatre zoppe", "Peso morto")

Il tasso di crescita è basso, la quota di mercato è bassa, il prodotto ha solitamente un basso livello di redditività e richiede molta attenzione da parte del gestore. Sbarazzati dei cani.

"Bambini difficili" ("Gatti selvaggi", "Cavalli scuri", "Punti interrogativi")

Bassa quota di mercato, ma alti tassi di crescita. I bambini difficili devono essere studiati. In futuro, possono diventare sia stelle che cani. Se c'è la possibilità di trasferirsi nelle stelle, allora devi investire, altrimenti sbarazzartene.

Screpolatura

Forte semplificazione della situazione;

Il modello tiene conto solo di due fattori, ma un'elevata quota di mercato relativa non è l'unico fattore di successo e alti tassi di crescita non sono l'unico indicatore dell'attrattiva del mercato;

Mancanza di considerazione dell'aspetto economico, l'allontanamento dei cani può comportare un aumento del costo delle mucche e delle stelle, oltre ad incidere negativamente sulla fidelizzazione dei clienti che utilizzano questo prodotto;

Il presupposto che la quota di mercato corrisponda al profitto, questa regola può essere violata quando un nuovo prodotto viene introdotto sul mercato con ingenti costi di investimento;

L'ipotesi che il declino del mercato sia causato dalla fine del ciclo di vita del prodotto. Ci sono altre situazioni nel mercato, ad esempio, la fine della domanda urgente o la crisi economica.

Vantaggi

studio teorico del rapporto tra le entrate finanziarie ei parametri analizzati;

obiettività dei parametri analizzati (quota di mercato relativa e tasso di crescita del mercato);

chiarezza dei risultati ottenuti e facilità di costruzione;

consente di combinare l'analisi del portafoglio con un modello di ciclo di vita del prodotto;

semplice e di facile comprensione;

è facile sviluppare una strategia per unità di business e una politica di investimento.

Regole di costruzione

L'asse orizzontale corrisponde alla quota di mercato relativa, lo spazio delle coordinate va da 0 a 1 al centro con passo 0,1 e poi da 1 a 10 con passo 1. La stima della quota di mercato è il risultato di un'analisi delle vendite di tutti i partecipanti al settore. La quota di mercato relativa è calcolata come il rapporto tra le vendite proprie e le vendite del concorrente più forte o dei primi tre concorrenti, a seconda del grado di concentrazione in un particolare mercato. 1 significa che le vendite proprie sono uguali alle vendite del concorrente più forte.

L'asse verticale corrisponde al tasso di crescita del mercato. Lo spazio delle coordinate è determinato dal tasso di crescita di tutti i prodotti aziendali dal massimo al minimo, il valore minimo può essere negativo se il tasso di crescita è negativo.

Per ogni prodotto viene impostata l'intersezione degli assi verticale e orizzontale e viene disegnato un cerchio la cui area corrisponde alla quota del prodotto nelle vendite dell'azienda.

matrice BCG aiuta a svolgere due funzioni: prendere decisioni sulle posizioni previste nel mercato e la distribuzione di fondi strategici tra diverse aree di gestione in futuro.

Tra i vantaggi della matrice BCG come strumento gestione strategica Prima di tutto, vale la pena notare la sua semplicità. La matrice è molto utile nella scelta tra diversi SBA, nella determinazione delle posizioni strategiche e nell'allocazione delle risorse nel breve termine. Tuttavia, per la sua semplicità, la matrice BCG presenta due inconvenienti significativi:

tutte le SZH, la posizione in cui l'azienda viene analizzata utilizzando la matrice BCG, dovrebbero trovarsi nella stessa fase di sviluppo del ciclo di vita;

all'interno di SZH, la concorrenza dovrebbe procedere in modo tale che gli indicatori utilizzati siano sufficienti a determinare la forza della posizione competitiva dell'impresa.

Se il primo difetto è fatale, es. Gli SBA che si trovano in diverse fasi del ciclo di vita non possono essere analizzati utilizzando questa matrice, quindi il secondo inconveniente può essere eliminato. Nel processo di miglioramento della matrice BCG, gli autori hanno proposto indicatori completamente diversi. I principali sono presentati nella tabella 2.

Tabella 2. Indicatori di valutazione della posizione strategica utilizzando la matrice BCG.

L'indicatore della futura competitività dell'azienda sul mercato è determinato dal rapporto tra il rendimento atteso del capitale e il rendimento ottimale (o di base) del capitale. In realtà, questo è il ritorno sul patrimonio netto previsto dell'azienda o un'analisi dell'andamento di questo indicatore negli ultimi anni. Nel caso generale, l'attrattiva di SZH può essere calcolata in base al rapporto:

Attrattiva SZH = aG + bP + cO - dT,

dove a, b, c e d sono i coefficienti del contributo relativo di ciascun fattore (sommano 1,0), G sono le prospettive di crescita del mercato, P sono le prospettive di redditività nel mercato, O sono impatti ambientali positivi, T sono gli impatti ambientali negativi lato dell'ambiente.

Ad esempio, si consideri una rappresentazione utilizzando la matrice BCG posizioni strategiche L'ipotetica organizzazione di Randy in una serie di aree di business nel mercato del tè. Uno studio sull'attività dell'organizzazione ha mostrato che effettivamente compete in 10 aree del mercato del tè (Tabella 1).

Tabella 1. Caratteristiche delle aree di attività di Randy nel mercato del tè

Il modello BCG per le aree di business considerate dell'organizzazione Randy è il seguente (Fig. 3).

Riso. 3. Matrice BCG delle attività di Randy nel mercato del tè

Lo sguardo più superficiale al modello risultante suggerisce che l'organizzazione di Randy attribuisce un'immeritata importanza a un'area commerciale come il "tè a marchio del distributore statunitense". Quest'area è classificata come "cani" e sebbene il tasso di crescita di questo segmento di mercato sia piuttosto elevato (12%), Randy ha un concorrente molto forte sotto forma di Cheapco, la cui quota di mercato in questo mercato è 1,4 volte maggiore. Pertanto, il tasso di profitto in quest'area non sarà elevato. Se per quanto riguarda il futuro di un'area di business come il "tè a marchio del distributore statunitense", si può ancora pensare se continuare a investire qui per mantenere o meno la propria quota di mercato, allora per quanto riguarda il "tè varietale dall'Europa", " tè varietale dal Canada" e "tè varietale dagli Stati Uniti" tutto risulta essere molto chiaro. Dobbiamo sbarazzarci di questo tipo di attività e il prima possibile. Gli investimenti che l'organizzazione di Randy fa per mantenere questa attività non portano ad un aumento della quota di mercato o ad un aumento dei profitti. Inoltre, il mercato stesso di questi tipi di tè mostra una chiara tendenza allo sbiadimento. È chiaro che l'organizzazione di Randy è chiaramente ignara delle prospettive associate allo sviluppo del mercato statunitense dei tè alla frutta e delle tisane statunitensi. Queste aree di attività sono chiare "stelle". Gli investimenti nello sviluppo di una quota in questo mercato nel prossimo futuro possono comportare entrate significative.

Costruire in pratica la matrice BCG (BCG).

Necessità di sviluppo strategia azienda per quanto riguarda il suo prodotto portafoglio, usando la tecnica BCG. Per fare ciò, è necessario calcolare gli attuali indicatori della metodologia, costruire matrice BCG, identificare i prodotti strategicamente poco attraenti ed escluderli dall'output, quindi, dopo aver ricalcolato gli indicatori, costruire nuova matrice BCG.

Produciamo pagamento indicatori della matrice BCG. Calcola l'indicatore crescita del mercato (RR). Questo indicatore caratterizza la circolazione delle merci sul mercato, che si esprime attraverso la variazione del volume delle vendite (vendite) di questo prodotto (il risultato di questo processo aziendale) per l'ultimo periodo di tempo considerato (in una versione semplificata, il rapporto tra le vendite dell'ultimo periodo e del penultimo). Quindi,

РР1=564,96/256,8=2,2;

PP2=124,4/124,41=0,99992;

РР3=132,95/133,98=0,992312;

РР4=115,0/116,44=0,987633;

РР5=1001,52/256,8=3,9;

PP6=75,18/175,45=0,428498;

PP7=122,99/67,48=1,822614;

PP8=350,92/87,73=4;

PP9=47,69/73,37=0,649993.

Calcola l'indicatore Quota di mercato relativa (RMO). Questo parametro è determinato dal rapporto tra la quota di mercato dell'azienda e la quota della società concorrente principale e la quota di mercato dell'azienda si trova come rapporto tra il volume delle vendite e la capacità di mercato di questo prodotto. ODR 1 \u003d 8 / 32 \u003d 0,25; ODR 2 =50/50=1; ODR 3 =62/31=2; ODR 4 = 57/43 = 1,32558; ODR 5 =2/14=0,14286; ODR 6 =7/6=1,16667; ODR 7 =12/88=0,13636; ODR 8 =6/7=0,85714; ODR 9 \u003d 16 / 32 \u003d 0,5.

Il diametro del cerchio, espresso in unità relative (si prende come unità il volume di vendita di una delle merci), è selezionato in proporzione alla quota del volume di produzione nel volume di vendita (è necessario che la matrice possa essere "ha funzionato", quindi è necessario fare attenzione quando si sceglie uno standard).

Correliamo il diagramma risultante con la matrice BCG. I confini dei quadranti della matrice sono mostrati qui da frecce. Ogni prodotto (i codici prodotto sono contrassegnati da numeri) fabbricato dall'azienda corrisponde al proprio quadrante della matrice BCG. Così,

Dei beni prodotti dall'azienda (come risulta dalla descrizione delle aree della matrice BCG), solo il giocattolo Behemoth Cat, che appartiene all'area Cash Cows (al confine con l'area Stars), porta un profitto costante. Quando si compila un nuovo portafoglio di prodotti di un'azienda, ci si dovrebbe concentrare sui prodotti più promettenti. Tuttavia, in questo caso, si scopre che la maggior parte dei prodotti dell'azienda appartiene al campo "Gatti selvatici" o "Cani". I prodotti classificati come "Wild Cats" sono senza dubbio promettenti, in quanto si trovano in mercati in rapida crescita, ma la loro promozione richiede un ingente esborso finanziario da parte dell'azienda. In questo caso, un solo prodotto "Cat Behemoth" fornisce un afflusso stabile di fondi, il cui profitto dalla vendita non può coprire un tale numero di progetti implementati classificati come "Wild Cats".

Inoltre, il portafoglio della società comprende quattro materie prime classificate come "Cani". Tipicamente, tali prodotti non portano profitti significativi e il loro rilascio è giustificato solo all'interno di un mercato dedicato in assenza di gravi rischi, nel mercato globale, o nel caso in cui il rilascio di questo prodotto dia all'azienda ulteriori vantaggi competitivi. In questo caso, stiamo lavorando in una situazione semplificata, quindi assumeremo che le merci classificate come "Cani" non siano redditizie per l'azienda. In una situazione reale, sarebbe necessario studiare più in dettaglio le informazioni dettagliate per ciascun prodotto.

Quindi, riteniamo che i "Cani" dell'azienda non siano redditizi, pertanto l'azienda può escluderli dal proprio portafoglio prodotti. I quattro "Wild Cats" richiedono un afflusso di fondi molto ampio, quindi non è redditizio per l'azienda rilasciare tutti questi prodotti contemporaneamente. Sarebbe saggio individuare uno o due prodotti (i più promettenti per l'azienda) e investirvi tutti i fondi che verranno liberati dall'interruzione di "Dogs" e ulteriori "Wild Cats".

Poiché stiamo lavorando in una situazione semplificata, sceglieremo un prodotto che sia il più promettente per l'azienda. In questo caso, i prodotti 5 (giocattolo dolmata) e 8 (giocattolo elefante) sono i più promettenti. Il prodotto 5 ha la quota maggiore nel volume totale delle vendite dell'azienda, il prodotto 8, avendo lo stesso livello dell'indicatore PP del quinto prodotto, pur avendo il livello più alto dell'indicatore ODR tra i gatti selvatici. Scegliamo il prodotto 8, che è "avanzato" maggiormente verso la regione "Stelle" della matrice BCG.

1. In base all'indicatore di vendita (vendite V) dell'ottavo prodotto, calcoliamo il mercato V totale per questo prodotto = (vecchio indicatore di vendita (vendite V)) / (quota di mercato dell'azienda per questo prodotto) 100 \u003d 350,92 / 6 100 \u003d 5848.67.

2. Per i prodotti 1, 2, 4, 5, 6, 7, 9, ritirati dal mercato, si calcola l'importo totale destinato alla ridistribuzione = S (V vendite) (copertura costi) = 282,48 + 52,248 + 37, 95+701.064+24.058+73.794+25.753=1197.346.

3. Aumento delle vendite (realizzazioni)=1197.346/(copertura dei costi del prodotto 8)=1596.461.

4. Nuovo mercato V=(vecchio mercato V)+1596.461=5848.67+1596.461=7445.13.

5. Nuove vendite V = (vecchie vendite (V vendite) del prodotto 8) + (crescita delle vendite) = 350,92 + 1596,461 = 1947,381.

6. Nuova quota di mercato dell'impresa = (nuove vendite V)/(nuovo mercato V)=1947,381/7445,13=0,262.

7. Vendite V del principale concorrente \u003d (vecchio mercato V) (quota di mercato del principale concorrente) \u003d 5848,67 0,07 \u003d 409,41.

8. Nuova quota di mercato del principale concorrente \u003d (vendite V del principale concorrente) / (nuovo mercato V) \u003d 409,41 / 7445,13 \u003d 0,055.

9. Nuovo ODR \u003d (nuova quota di mercato dell'azienda) / (nuova quota di mercato del principale concorrente) \u003d 0,262 / 0,055 \u003d 4,76.

10. Nuovo PP \u003d (nuove vendite V) / (vendite del prodotto per l'ultimo anno 2002) \u003d 1947.381 / 87.73 \u003d 22.197.

Così, nuovo portafoglio prodotti volere

In pratica di solito è necessario rivedere varie opzioni di azione, la cui enumerazione consente di sviluppare una strategia ottimale per lo sviluppo del profilo del prodotto dell'azienda.

Ottenuto a seguito di analisi con il metodo BCG strategia di prodotto risulta essere molto attraente, in quanto consente di trasformare uno dei prodotti del "Gatto selvatico" nell'innegabile "Stella" a causa della rimozione dalla produzione di prodotti poco promettenti. Tale mossa strategica consentirà all'azienda di conquistare una posizione di forza nel mercato dei prodotti per l'infanzia ed eventualmente di ottenere i fondi necessari per la promozione di nuovi prodotti (in questa fase rifiutati), ma si tratta già di un futuro sviluppo di linee strategiche. Tuttavia, va notato che in pratica è necessario trattare i risultati ottenuti con cautela e controllarli più volte, considerando varie opzioni per una strategia futura (al fine di eliminare le opportunità perse).

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Posizionamento nel mercato delle materie prime dell'organizzazione "First Insurance Company". Considerazione del processo di definizione di obiettivi e obiettivi a lungo termine. Effettuare la scelta della strategia di base per lo sviluppo dell'impresa, prevedendo i risultati delle attività dell'azienda.

tesina, aggiunta il 09/08/2010


Aspetti teorici della gestione strategica. Analisi della strategia aziendale attraverso l'applicazione della matrice BCG e della matrice Ansoff "opportunità per prodotto e mercato". Modi per ridurre i costi, aumentare la quota di mercato e i volumi di vendita dell'impresa.

tesina, aggiunta il 29/06/2012


Diagnostica rapida dei risultati dell'attività economica dell'impresa LLC "Promsnabkomplekt". Definizione e scelta di una strategia di sviluppo aziendale. Stima della probabilità di insolvenza dell'impresa. Previsione dello sviluppo dell'impresa.

tesina, aggiunta il 06/08/2010


Applicazione del sistema ProjectExpert per lo sviluppo di un piano di sviluppo aziendale e analisi di un progetto di investimento. Varianti ottimali della strategia di sviluppo aziendale da una serie di alternative. Calcolo degli indicatori di performance mediante analisi Monte Carlo.

tesina, aggiunta il 01/04/2011


Indicatori finanziari ed economici dell'impresa. Analisi della posizione strategica dell'impresa. Individuazione dei problemi e dei successi nelle attività dell'azienda. Metodi e modelli di sviluppo della strategia. Sviluppo di una strategia aziendale orientata alla vendita.

tesi, aggiunta il 05/08/2012

La figura seguente mostra la matrice del Boston Consulting Group, in questa versione utilizzando indicatori di quota di mercato relativi ( Asse X) e tasso di crescita relativo del mercato ( Asse Y) per i singoli prodotti valutati.

Gli indicatori relativi vanno da 0 a 1. Per l'indicatore di quota di mercato, in questo caso, viene utilizzata una scala inversa, ovvero nella matrice varia da 1 a 0, anche se in alcuni casi può essere utilizzata anche una scala diretta. Il tasso di crescita del mercato è determinato per un certo intervallo di tempo, diciamo, per un anno.

Tale matrice si basa sui seguenti presupposti: maggiore è il tasso di crescita, maggiori sono le opportunità di sviluppo; maggiore è la quota di mercato, più forte è la posizione dell'organizzazione nella competizione.

L'intersezione di queste due coordinate forma quattro quadrati. Se i prodotti sono caratterizzati da valori elevati di entrambi gli indicatori, vengono chiamati "stelle", dovrebbero essere supportati e rafforzati. È vero, le stelle hanno uno svantaggio: poiché il mercato si sta sviluppando a un ritmo elevato, le stelle richiedono investimenti elevati, "mangiando" così i soldi che hanno guadagnato. Se i prodotti sono caratterizzati da un alto valore dell'indicatore X e basso Y, allora si chiamano "cash cows" e sono i generatori di cassa dell'organizzazione, poiché non hanno bisogno di investire nello sviluppo del prodotto e del mercato (il mercato non cresce o cresce leggermente), ma non c'è futuro dietro di loro. Con un valore basso dell'indicatore X e alto Y i prodotti sono chiamati “bambini difficili” e vanno studiati appositamente per stabilire se possono trasformarsi in “star” con determinati investimenti. Quando come indicatore X, e l'indicatore Y hanno valori bassi, quindi i prodotti sono chiamati "perdenti" ("cani"), portando o piccoli profitti o piccole perdite; dovrebbero essere smaltiti quando possibile, se non vi sono buone ragioni per la loro conservazione (possibile ripresa della domanda, sono prodotti socialmente significativi, ecc.).

Inoltre, per visualizzare i valori negativi delle variazioni del volume delle vendite, viene utilizzata una forma più complessa della matrice considerata. Su di esso compaiono due posizioni aggiuntive: "cavalli da guerra" che portano pochi soldi e "uccelli dodo" che portano perdite all'organizzazione.

1. difficoltà nella raccolta di dati sulla quota di mercato e sul tasso di crescita del mercato. Per ovviare a questa lacuna si possono utilizzare scale qualitative che utilizzano gradazioni come maggiore di, minore di, uguale a, ecc.;
2. la matrice del Boston Consulting Group fornisce un quadro statico della posizione di unità economiche strategiche, tipologie di business nel mercato, sulla base del quale è impossibile effettuare stime previsionali del tipo: "Dove saranno collocati i prodotti studiati nel matrice in un anno?";
3. non tiene conto dell'interdipendenza (effetto sinergico) dei singoli tipi di impresa: se tale dipendenza esiste, questa matrice dà risultati distorti e per ciascuna di queste aree dovrebbe essere effettuata una valutazione multi-criterio, che si fa quando si utilizza la matrice General Electric (GE).

• Stelle— svilupparsi rapidamente e detenere un'ampia quota di mercato. La rapida crescita richiede ingenti investimenti. Nel tempo, la crescita rallenta e si trasformano in "Cash Cows".
• vacche da mungere(Moneybags) - bassi tassi di crescita e ampia quota di mercato. Non richiedono grandi investimenti, portano un reddito elevato, che l'azienda utilizza per pagare le bollette e per sostenere altri rami della sua attività.
• cavalli oscuri(Wildcats, ragazzi difficili, punti interrogativi) - Quota di mercato bassa ma crescita elevata. Richiedono ingenti fondi per mantenere la quota di mercato, e ancor di più per aumentarla. A causa dell'elevato investimento di capitale e del rischio, la direzione aziendale deve analizzare quali cavalli oscuri diventeranno stelle e quali dovrebbero essere eliminati.
• Cani(Anatre zoppe, peso morto) - bassa quota di mercato, basso tasso di crescita. Generare entrate sufficienti per mantenersi, ma non diventare fonti sufficienti per finanziare altri progetti. Dobbiamo sbarazzarci dei cani.

• Il modello BCG si basa su una definizione confusa del mercato e della quota di mercato per i settori aziendali.
• Il valore della quota di mercato è sovrastimato. Molti fattori che influiscono sulla redditività del settore vengono trascurati.
• Il modello BCG si rompe quando viene applicato a settori con un basso livello di concorrenza.
• Gli alti tassi di crescita sono tutt'altro che il principale segno dell'attrattiva del settore.