• Har qanday kompaniyada qanday sakkizta biznes -jarayonni takomillashtirish mumkin
• Biznesni boshqarishning zaif bo'g'inini qanday topish va yo'q qilish kerak
• Ko'pchilik Rossiya rahbarlari qaysi jarayonni zaif deb bilishadi
• Nima uchun mahalliy korxonalarning 64 foizi mahsulotni ilgari surish va sotish jarayonini samarasiz deb biladi
• Nima uchun o'z kompaniyangiz uchun maslahat dasturini tuzing

O'tgan ikki yil mobaynida biz 165 ta rus kompaniyalariga tashxis qo'ydik, ular 1313 ta biznes -jarayonlarni o'rganib chiqdi. Olingan ma'lumotlarga ko'ra, jarayonlarning 59% - boshqaruvning zaif aloqalari; 36% suboptimal va 5% kuchli. Shu bilan birga, menejerlar va xodimlar biznes jarayonlariga to'sqinlik qiladigan muammolarni bilishadi, lekin ular hech narsa qilmaydi. Kompaniyalarning 50% dan ortig'i zaif deb hisoblaydigan boshqaruv jarayonining sakkiz jihatini ko'rib chiqing.

Zaif havola # 1: logistika

Moddiy va texnik ta'minotni tashkil etish bilan bog'liq muammolarni Bosh direktorlarning 72 foizi aniqlagan, bu jarayonning atigi 2 foizi qiyinchilik tug'dirmaydi. Sifatsiz sabablar:

Evgeniy Demin - SPLAT kompaniyasining bosh direktori va xo'jayini, agar bozor gavjum bo'lsa ham, bizni kompaniyani targ'ib qilish sirlari bilan bo'lishdi.

Shuningdek, maqolada siz qabul qilinishi kerak bo'lgan kompaniyaning 4 ta asosiy vakolatlarini topasiz.

• menejerlar etkazib beruvchilarga buyurtmalarni oldindan bermaydilar, bu esa ta'minotning uzilishiga olib keladi;
• kompaniya unga mos kelmasa ham, etkazib beruvchini tezda o'zgartira olmaydi;
• kompaniyada etkazib beruvchi bilan shartnoma tuzish qoidalari yo'q;
• kompaniya eng yaxshi etkazib beruvchilarni tanlash uchun kerakli obro'ga ega emas;
• kompaniya etkazib beruvchini tanlash uchun tender va tanlovlardan foydalanmaydi.

Yetkazib beruvchilar bilan ishlash qoidalarini ishlab chiqish. Shunday qilib, "Sankt -Peterburg derazalari" kontragentlarni ettita mezon bo'yicha tanlaydi:

• etkazib beruvchining kafolatlari qanday,
• reklama materiallari va boshqalar ishlab chiqilganmi.

Har bir mezon 0 dan 10 ballgacha baholanadi. Natijalarga ko'ra, kelajakdagi sherik tanlanadi. Shuningdek, xaridorlar uchun KPIni ishlab chiqish.

Zaif jarayon # 2: Boshqaruv va konsensus harakati

70%uchun muvofiqlashtirilgan harakatlarning rivojlanishi boshqaruvning juda zaif bo'g'ini hisoblanadi; kuchli - korxonalarning atigi 3%. Jarayonning past sifatining sabablari:

• raqobatchilar ishi tahlili o'tkazilmaydi;
• bozor tendentsiyalari kuzatilmaydi, bu foydali joylarni topishga imkon bermaydi;
• menejerlar qonunchilikdagi o'zgarishlar to'g'risida xabardor emaslar;
• etkazib beruvchilar va xizmatlar tahlili o'tkazilmaydi, bu esa xarajatlarning oshishiga olib keladi.

Marketologlarga raqobatchilar saytlarini, ularning reklamalarini, takliflarini o'rganishni o'rgating. Ularga har juma kuni o'zgarishlarning tezkor xulosasini taqdim etishlarini so'rang.

Bundan tashqari, ofisga e'lon taxtasini osib qo'ying - bu erda har bir xodim, raqobatchisi haqida yangi narsa bilishi bilanoq, xabar qo'shib qo'yadi. Shunda xodimlar raqobatchilar bilan nima bo'layotganini bilib oladi va siz tezda kerakli choralarni ko'rishingiz mumkin. Qonunchilikdagi o'zgarishlardan xabardor bo'lish uchun har oy sizning biznesingizga ta'sir ko'rsatadigan o'zgartirishlar to'plamini tayyorlang.

Zaif biznes jarayoni # 3: tovarlarni reklama qilish va sotish

64% menejerlar marketing jarayonini zaif jarayonni boshqarishda, 31% suboptimal, faqat 5% mahsulotni reklama qilish va sotishdan mamnun deb atashgan. Kam samaradorlikning sabablari:

• raqobatbardosh pozitsiyani himoya qilish uchun mablag 'etishmasligi;
• sizning xodimlaringiz mijozlarning qanchalik qoniqishi haqida ma'lumotni muntazam yig'ib turmaydi;
• bitim tuzilishidan oldin hech kim mijozning ishonchliligini, uning to'lov qobiliyati va to'lov qobiliyatini baholamaydi;
• sotishning o'sishini faqat menejerlarning xizmatlari deb hisoblash mumkin emas;
• mijozlar ehtiyojini qondiradigan miqdoriy mezonlar yo'q.

Menejerlar va mijozlar o'rtasidagi muloqot standartlarini ishlab chiqish, NPS metodologiyasi yordamida mijozlarning qoniqish darajasini baholash. Ular ANM Groupga tegishli dam olish uyida aynan shunday qilishadi. Xodimlar uchun aloqa standarti ishlab chiqildi - ular mehmonlarga mehmonxona xizmatlari haqida batafsil aytib berishni boshladilar. Qoniqish indeksi va natijada qayta tashriflar soni ikki barobar oshdi.

Rag'batlantirish jarayonini yaxshilash uchun sotuvchilar bilan o'tgan hafta natijalarini muhokama qiling va kelgusi vazifaga 5-7 vazifani belgilang. Ko'zga ko'rinadigan joyga rejalarni joylashtiring, shunda ular doimo sizning ko'zingiz oldida bo'ladi.

Byudjetsiz marketing g'oyalari uchun aqliy hujum. Savdogarlarni reklama uchun bir tiyin bo'lmagan vaziyatni tasavvur qilishga taklif qiling. Ular qanday davom etishadi?

Zaif havola # 4: mehnat resurslarini takror ishlab chiqarish

Kompaniyalarning 64 foizida kadrlar bilan ishlash yomon tuzilgan, 30 foizida bu boshqaruv jarayoni maqbul emas. Sabablari:

• xodimlarni ro'yxatga olishda qonun buzilishi, shuning uchun ishdan bo'shatish har doim ham ziddiyatsiz sodir bo'lmaydi, sud ishi yuritiladi;
• yangi kelganlarni moslashtirish tartibi ishlab chiqilmagan;
• jalb qilingan xodimlar malaka va xarajatlar darajasiga qo'yiladigan talablarga javob bermaydilar, natijada ko'plab yangi kelganlar sinov muddatidan o'tmaydi.

Xodim ishdan ketganidan keyin uch kun ichida mehnat shartnomasini tuzganingizga ishonch hosil qiling. Shartnomada sinov muddati, ish haqi darajasi va hokazolarni yozib ko'ring, sinov muddatidan o'tish shartlarini shakllantiring, shunda siz xodimning ishini uddalay olmasa, uni ishdan bo'shatish uchun asoslar paydo bo'ladi.

Kadrlar bo'limiga yangi xodimlarni ishga qabul qilish jarayonini ishlab chiqishni topshiring. Masalan, ular Enter savdo tarmog'ida shunday ishlaydi. Yangi kelgan ishga ketishdan bir kun oldin, xodim unga qo'ng'iroq qiladi, o'zini tanishtiradi va u bilan uchrashish, hamma narsani ko'rsatish va qiziqtirgan savollarga javob berish uchun ofisga kelgan zahoti u bilan bog'lanishni so'raydi. Birinchi ish kunida u uni ish joyiga, kadrlar bo'limiga olib boradi, kompaniyaning qadriyatlari haqida gapiradi, jamoani tanishtiradi va hokazo. Keyingi kunlarda yangi kelgan har qanday masalani muhokama qilish huquqiga ega. murabbiy, hatto hamkasbi bilan ziddiyatni qanday hal qilish kerak. Mentorlik uchun xodim "Olimpiada" korporativ o'yinida hisobga olingan ballarni oladi.

Zaif biznes jarayoni # 5: IT infratuzilmasini boshqarish

IT -infratuzilmani rivojlantirish va qo'llab -quvvatlash jarayonini menejerlarning 61 foizi zaif deb hisoblaydi, suboptimal - 34% va kuchli - 5%. Kam samaradorlikning sabablari:

• dasturiy ta'minot xodimlarning ehtiyojlarini qondirmaydi, xodimlarning dasturlarning funksionalligi va ishlashi haqida shikoyatlari ko'p;
• axborot tizimlaridan foydalanish qiyin va jiddiy texnik xizmat ko'rsatishni talab qiladi;
• IT -mutaxassislari ishlab chiqaruvchining tavsiyalarini buzgan holda dasturiy va texnik vositalarga xizmat ko'rsatadilar.

Axborot texnologiyalari tizimini joriy qilishda xodimlardan yordam so'rang. Ular buni Ecookna ishlab chiqarish kompaniyasida shunday qilishdi. Amalga oshirish guruhi loyihaga jalb qilingan barcha bo'limlar vakillari - bo'lim boshlig'i, ikki yoki uch xodim bilan uchrashdi. Ular ishlashiga nima to'sqinlik qilayotgani, saytni qanday qilib optimallashtirishni xohlashlari haqida gaplashdilar. Barcha istaklar pudratchilarga berildi, ular aniq savollar berishdi. Keyin amalga oshirish guruhi bo'lim vakillari bilan birgalikda kontseptsiyani ishlab chiqdi: biznes -jarayonlarni ishlab chiqdi, dastur hal qilishi kerak bo'lgan vazifalar ro'yxatini tuzdi va interfeys talablarini shakllantirdi. Bo'lim boshlig'i tayyor loyihani qo'l ostidagilarga taqdim etdi, ular muhokama qilishdi va texnik topshiriqni o'zlari yozishdi. Barcha bo'limlarning texnik topshiriqlari menejerlarning umumiy yig'ilishida tahlil qilindi, vazifalarning takrorlanishini aniqladi va aniq vazifa uchun qaysi bo'lim javobgar bo'lishini hal qildi.

Yana bir maslahat - AT xizmatiga bo'lgan barcha so'rovlar maxsus faylda yozilishi qoidasini joriy etish. Muammolarni bartaraf etish uchun vaqt belgilang. Keyin, ushbu hisobotga asoslanib, siz IT jarayonlaridagi kamchiliklarni aniqlab, IT mutaxassislarining bilimini baholashingiz mumkin.

6 -sonli boshqaruvning zaif bo'g'ini: texnologik uskunalarni takror ishlab chiqarish

So'rov o'tkazilgan kompaniyalardan 109 tasi texnologik uskunalardan foydalanadi; Ularning 60 foizi uskunalarni sotib olish, ularga texnik xizmat ko'rsatish va ta'mirlashda muammolar borligini qayd etgan. Sabablari:

• texnologik asbob -uskunalarni sotib olayotganda, siz eng yaxshi pudratchini topish uchun tenderlar tashkil qilmaysiz;
• uskunani ishga tushirish har doim ham kerakli sozlash va sinov protseduralari tugagandan so'ng amalga oshmaydi, hujjatlar talablari hisobga olinmaydi;
• baxtsiz hodisalarning oldini olish choralari ishlab chiqilmagan, rejali profilaktika ishlari olib borilmagan.

Uskunalarni sotib olish tartibini ishlab chiqish. Masalan, Rockwool uch bosqichli tasdiqlash jarayoniga ega. Birinchidan, investitsiya olish uchun ariza tuziladi. Bosh direktor hujjatni tekshiradi va ushbu uskunani sotib olish zarurligini aniqlaydi. Keyinchalik, dastur muhandislar va moliyachilar tomonidan tekshiriladi. Ular texnik va moliyaviy nuqtai nazardan hamma narsa to'g'riligini baholaydilar va o'z xulosalarini chiqaradilar. Keyin ariza nazorat qo'mitasiga yuboriladi, u yakuniy qarorni qabul qiladi. Jarayon samarali ekanligini isbotladi.

Mana, kimyo korxonasida ta'mirlash muammosi qanday hal qilindi. Bu erda stend va kartalar taqdim etildi. Ishchi o'zini o'zi tuzata olmaydigan nosozlik yuz berganda, u kartani oladi, to'ldiradi va uchta maydonning birinchisidagi stendga qo'yadi - "Aniqlangan nomuvofiqliklar". Keyin texnik xizmat ko'rsatuvchi usta, jamoalarning yuklanishiga, ehtiyot qismlarining mavjudligiga asoslanib, kartani stendning keyingi maydoniga - "Ta'mirlash ishlarida" o'tkazadi. Karta shu erda bo'lganda, ishchilar jamoa buzilishlarni tuzatayotganini tushunishadi. Muammo bartaraf etilgandan so'ng, texnik xizmat ko'rsatuvchi karta "Ruxsat etilgan nomuvofiqliklar" maydonida tuzatilgan buzilish tavsifi bilan o'tkazadi.

Zaif jarayon # 7: Moliyalashtirish va hisob -kitob

Moliyalashtirish jarayonining zaif bo'g'ini menejerlarning 57%, kuchli bo'g'in - 4%, qolganlari esa - suboptimal deb nomlangan. Sabablari:

• tashkilot byudjetining ijrosi (bajarilmasligi) ko'rsatkichlari xodimlarni rag'batlantirish tizimiga kiritilmagan;
• moliyaviy hisobotlarning ishonchliligining pastligi;
• pulning tushishi va sarflanishi muvozanatli emas, naqd bo'shliqlar mavjud.

Byudjetni tejash uchun KPI kiriting. Biroq, qoidaga rioya qiling - rahbarlarning maqsadlari ziddiyatli bo'lmasligi kerak. Shunday bo'ladiki, bitta top -menejerning mukofoti daromadni ko'paytirishga va xarajatlarni minimallashtirishga bog'liq, ikkinchisining mukofoti esa jarayonning samaradorligiga bog'liq bo'lib, uning o'rnatilishi ma'lum moliyaviy sarmoyalarni talab qiladi. KPIni ishlab chiqishda har qanday qarama -qarshiliklarga yo'l qo'ymaslik uchun balanslangan ko'rsatkichlar kartasidan foydalanishni tavsiya etamiz. Bu yondashuv kompaniya, bo'limlar va xodimlarning maqsadlarini aniq ko'rsatadi.

Zaif biznes jarayoni # 8: mahsulot ishlab chiqarish

Ishlab chiqarish jarayonini faqat 35 ta kompaniya baholadi. 51% respondentlar uchun bu jarayon zaif, 46% uchun suboptimal. Sabablari:

• ishlab chiqarish rejasi uskunalarni ta'mirlash jadvalini hisobga olmaydi;
• ishlab chiqarish birliklari notekis yuklangan;
• shoshilinch ishlar tez -tez ro'y beradi;
• sotish va ishlab chiqarish bo'limlarining harakatlari muvofiqlashtirilmagan.

Ishlab chiqarishni boshqarishning zaif bo'g'inini toping. Keyin kechikishga nima sabab bo'lganini tahlil qiling. Agar bu texnologik operatsiyalar bo'lmasa (komponentlarni yuklash, mashinani tozalash va h.k.), ularning davomiyligini kamaytiring.

Aynan ular bir oziq -ovqat korxonasida shunday qilishgan. Bu erda smenani o'zgartirishdan oldin to'xtashda vaqt yo'qotilishi yuz berdi. Keyin qoida joriy etildi: smenani faqat uskunalar ishlayotgan vaqtda (non mahsulotlari), yukni kutish va to'xtash vaqtida emas.

Agar ushbu sahifaga havola bo'lsa, materialni tasdiqlanmagan holda nusxalashga ruxsat beriladi

Forumdagi suhbatda, kompyuter ishini qisqacha tushuntirishning kulgili misoli o'ylab topilgan - masalan, devor o'rnatish kompaniyasi.

Kompyuter tizimidagi zaiflik bilan bog'liq barcha muammolarni ekologiyada yoki Liebex qonunida ixtiro qilingan qonun bilan izohlash mumkin. Buning klassik tasviri - uzunligi teng bo'lmagan chiziqlardan yasalgan yog'och bochka. Tabiiyki, bu bochkani faqat eng past bar balandligiga quyish mumkin - nima uchun ko'proq quyish mumkin emas? Ammo kompyuter uchun bu misolni qo'llash qiyin - har bir novda balandligi o'z o'lchov o'lchovi bilan o'lchanadi.

Kompyuter - bu komponentlarni qayta ishlash tizimi - protsessorlar (ishchilar) va komponentlarni saqlash tizimi - buferlar, bu erda hozir kerak bo'lmagan narsalar (omborlar).

Zaif nuqtani topish uchun bizga 3 ta dastur kerak

1) Resurs monitor - bu Windowsning standart komponenti, siz ctrl - shift - esc - ishlash - manba monitorini (Windows 7 uchun) bosishingiz mumkin.

2) GPU-Z-bu GPU xotirasi va grafik xotira yukini ko'rsatishga qodir bo'lgan bepul dastur.

3) aslida nima yuklanadi

Yetkazib beruvchi tortmaydi

Yuqori quvvatli tizimlar uchun eng ko'p uchraydigan muammo shundaki, sotuvchi kerakli darajada ishlab chiqarishga qodir emas. U qattiq diskning doimiy yuklanishi bilan ko'rsatiladi - tizim doimo biror narsani o'qiydi yoki yozadi. Biz qaysi jarayon jarayonni yaratishini ko'rib chiqamiz. Keyingi 2 variant

1) yuk maqsadli jarayon tomonidan yaratilmagan (dastur yuk). Agar tizim bo'lmasa - biz bo'g'ilib qolamiz, agar tizim bo'lsa - Boshqarish paneli - Qurilma menejeri - IDE ATA / ATAPI kontrollerlariga o'ting va Kengaytirilgan sozlamalar yorlig'ini o'rganib, barcha kanallardan o'tishni boshlang. Qaerda bo'lsa ham, qurilma "DMA -ni yoqish" belgisini qo'yishi kerak va oynada UltraDMA rejimida raqam ishlatilgani yozilishi kerak. Agar PIO rejimi yozilgan bo'lsa va DMA katagiga belgi qo'yilgan bo'lsa - Windowsning ishlamay qolishi (eng tez o'zgarishi) yoki apparatdagi nosozlik (qattiq tekshirgichning shikastlanishi, kabelning shikastlanishi, qattiq diskning ishdan chiqishi) - biz kabelni o'zgartiramiz va harakat qilamiz. uni boshqa rozetkaga ulang (agar SATA bo'lsa, zaxira rozetkalari bor), agar u yordam bermasa, biz bila turib xizmat ko'rsatadigan qattiqni qidiramiz va tekshiramiz. Tuzatildi - biz qattiqni o'zgartiramiz, yo'q - biz anakartni o'zgartiramiz.

2) yuk maqsadli jarayon tomonidan yaratilgan - biz 1 -bandda ko'rsatilgan diagnostikani takrorlaymiz, agar hamma narsa to'g'ri ishlayotgan bo'lsa, sizning qattiq diskingiz zaif nuqtadir. Yoki biz yaxshi SSDga sarflaymiz yoki RAID qatorini qilamiz.

Korxona muammolari

Agar protsessor yuklangan bo'lsa nima qilamiz:

1) biz maqsadli jarayon yukni yaratishini tekshiramiz. Agar yo'q bo'lsa - qo'shing. dastur - biz bostiramiz, agar tizim jarayoni bo'lsa - biz Windows -ni qayta tartibga solamiz

2) agar u hali ham nishonga olinsa, sizning protsessoringiz kornini tortmaydi. Biz haroratni tekshiramiz, agar bu normal bo'lsa, uni faqat kuchliroq protsessor o'rnatish orqali tuzatish mumkin.

RAM yuklangan, lekin ovoz tugamagan- agar maksimal chastotali xotira (CPU-Z dasturi yordamida aniqlansa va protsessor konfiguratsiyasini o'rgansa), siz hech narsa qila olmaysiz, faqat xotira kerakli chastotada ishlayotganligini tekshirish qoladi.

RAM miqdori tugadi- faqat uni etishtirish qoladi

O'rnatish joyidagi muammolar

Kuchli korxona resurslari bir nechta mast kollektorlar tomonidan osonlikcha yo'q qilinadi # haha ​​# Afsuski, bizda bu jamoani o'zgartirish imkoni yo'q - faqat yangisini ishdan bo'shatish va yollash.

Shunday qilib, video kartalarning eng keng tarqalgan kamchiliklari

1) ulkan ombor, lekin bir nechta mastlar panjara yig'ishadi- Xitoylik do'stlarimiz anchadan buyon eng ahmoq video karta uchun raqobatlashib kelishadi. Xotiraning hozirgi narxlarida, ba'zi ofis ishlab chiqaruvchilari ofis videolari uchun 1, 2 yoki undan ko'p gigabaytli xotira qo'yishadi.

2) yig'ish joyidagi ombor va yig'uvchilar o'rtasida kichik g'ildirak aravachasi- aslida, video xotira avtobusining kengligi taxtaning ishlashiga sezilarli darajada ta'sir qiladi, ma'lum chegaralarga qadar, hamma narsa hisoblash birliklari soniga qarab belgilanadi, ya'ni kesilgan avtobusli videokartani olish yaxshiroqdir, lekin ko'p sonli hisoblash birliklari.

3) yig'ish joyidagi kichik ombor- Katta hajmdagi video xotira ishlashga katta ta'sir ko'rsatadimi? Aslida, katta video xotira faqat yuqori aniqlik va yuqori aniqlik uchun, ya'ni ko'p sonli elementlar xotiraga yuklanganida kerak bo'ladi. Ya'ni, agar sizda past piksellar soniga ega monitor bo'lsa, unda katta xotiraga ega bo'lgan video kartani olish samarasiz bo'ladi.

4) ishlab chiqarishdan yig'ish joyiga kichik transport- aslida PCI Express versiyasiga faqat yuqori sifatli video kartalarda e'tibor berish kerak. Ishlashning o'rta segmentining video kartalari uchun uning 2 versiyasi, ayrim hollarda hatto 1 versiyasi etarli.

Ko'p tashkilotlarda bunga jiddiy e'tibor qaratiladi monitoring Tashkilotning tashqi va ichki muhiti. O'rta va kichik tashkilotlarda kamdan -kam hollarda mana shu maqsadda maxsus guruhlar tuziladi. Shu bilan birga, operatsion boshqaruvning vazifalari mahsulot va xizmatlar sifatidagi o'zgarishlarni, sotish dinamikasini, xodimlar bilan bog'liq muammolarni, xodimlarning mehnat sharoitlaridan qoniqish darajasini, etkazib berish shartnomalariga rioya etilishini va boshqalarni kuzatishni talab qiladi. bo'lim va bo'lim boshliqlari kundalik faoliyatlarida nima qilishadi.

Tashkilotning sheriklari va boshqa manfaatdor tomonlari, uning ishini raqobatchilar bilan solishtirib, vaziyat haqida ko'p gapirishlari mumkin. Shu sababli, tashkilotning zaif tomonlarini aniqlashning eng samarali usuli va ulardagi xavflarni kamaytirish yo'llari asosiy ichki va tashqi manfaatdor tomonlarni aniqlashdir. Tashkilot muvaffaqiyatidan manfaatdor bo'lgan bunday guruhlarni quyidagi turlarga bo'lish mumkin.

• yuqori menejerlar;
• o'rta menejerlar, mintaqaviy kompaniyalar, bo'limlar va bo'limlar direktorlari;
• tashkilot xodimlari (shu jumladan kotiblar va kotiblar);
• distribyutorlar va savdo agentlari;
• eng qimmat mijozlar;
• Kompaniya faoliyatini yorituvchi ommaviy axborot vositalari;
• asosiy etkazib beruvchilar.

LCU rahbarlari tushunishlari kerakki, hozirgi paytda tashkilotning zaif tomonlariga ta'siri, ularning oqibatlarini keyinroq hal qilishga qaraganda ancha kam vaqt va mablag 'talab qiladi.

Birinchi qadam - har qanday tashkilotning zaif tomonlari borligini tan olish, agar ular to'g'ri boshqarilmasa, jiddiy inqirozli vaziyatlarga olib kelishi mumkin.

Ikkinchi qadam - bu holda kechiktirish o'limga o'xshaydi va darhol choralar ko'rish kerak. Rahbar operatsion boshqaruvdan bir zum chalg'ib, tashkilotdagi qanday jarayonlarni optimallashtirish va umuman nimalarni yaxshilash mumkinligi haqida o'ylashi foydalidir. Xususan, quyidagi savollarga javob berishga harakat qiling: tashkilot qayerda eng himoyasiz? Qaysi kichik muammo, agar hal etilmasa, katta inqirozga olib kelishi mumkin? Inqiroz xavfini kamaytirish uchun nimani o'zgartirish mumkin?

Shuningdek, tashkilotning zaif tomonlarining mumkin bo'lgan oqibatlarini ko'rib chiqish kerak. Tashkilotning zaif tomonlariga ta'sirini kechiktirishni boshqarish tashkilot uchun va shaxsan qanday zararli ekanligini, qanday qisqa muddatli va uzoq muddatli salbiy oqibatlarga olib kelishi mumkinligini aniqlash maqsadga muvofiqdir. Bu mumkin bo'lgan oqibatlar ro'yxat sifatida yaxshiroq taqdim etiladi.

Bu savollarga javob izlashda tashkilot xodimlari bilan muloqot katta yordam berishi mumkin. Tashkilotning zaif tomonlariga xodimlarning nuqtai nazarini va xodimlarning tashkilot maqsadlariga erishishga salbiy ta'sirini qanday engish mumkinligi haqidagi fikrlarini so'rovlar, suhbatlar orqali aniqlash qiyin emas. Muammo haqida qo'shimcha ma'lumot to'plash va uni bartaraf etishning rejalashtirilgan usullari haqidagi fikrlarini bilish uchun siz keyinchalik uchrashishingiz mumkin bo'lgan xodimlar ro'yxatini tuzish kerak. Bunday fikr-mulohaza nafaqat inqirozning mumkin bo'lgan manbalari haqida ma'lumot to'plashga yordam beradi, balki xodimlarni inqirozga qarshi dasturlarni amalga oshirishda qo'llab-quvvatlaydi.

Mumkin bo'lgan inqiroz signallarini tashqaridan olish uchun mijozlar o'rtasida tashkilotga, uning mahsulotlari va xizmatlariga o'z munosabatini bildirishi, shuningdek, mumkin bo'lgan o'zgarishlar to'g'risida o'z nuqtai nazarini bildirishi uchun so'rovnoma o'tkazish kerak. Xodimlar o'rtasida o'tkazilgan so'rovdan farqli o'laroq, bu holda kompaniyaning zaif tomonlariga e'tibor qaratishning hojati yo'q, kompaniyaning mijozlar ehtiyojini qondirish darajasini oshirish yo'llari haqida o'ylash afzaldir. Bu yondashuv, u yoki bu tarzda, tashkilotning zaif tomonlarini ochib beradi. Shu bilan birga, uning barcha kamchiliklarini mijozlarga oshkor qilish shart emas. Bu maqsadga katta ehtimol bilan mijozlar bilan shaxsiy uchrashuvlar orqali erishish mumkin, lekin telefon orqali so'rovlar, so'rovnomalarni pochta orqali yuborish, fokus -guruhlarni tashkil etish, qo'mitalar va komissiyalar tuzishga ham ruxsat beriladi.

Tashkilotning zaif tomonlarini aniqlash uchun foydali vosita - bu benchmarking metodologiyasi. Benchmarking o'rganilayotgan kompaniya va ushbu sohada etakchi bo'lgan kompaniyaning iqtisodiy faoliyati samaradorligini solishtirish metodologiyasi.

Benchmark o'tkazish tartibi quyidagicha:

• shunga o'xshash faoliyat bilan shug'ullanadigan va sanoatning eng yaxshi ko'rsatkichlariga erishgan nisbatan kam sonli kompaniyalarni topish;
• ma'lum bir kompaniya va sohadagi eng yaxshi ko'rsatkichlaridagi bo'shliqni miqdoriy aniqlash;
• bu bo'shliqni bartaraf etish bo'yicha harakatlar dasturini ishlab chiqish.

Ushbu usulning afzalliklari shundaki, uni qo'llash, birinchi navbatda, eng muvaffaqiyatli raqobatchilarning rivojlanish yo'nalishlariga mos keladigan maqsadlarni belgilash imkonini beradi; ikkinchidan, menejmentni kompaniyaning yuqori ko'rsatkichlariga erishishga undaydi; uchinchidan, belgilangan maqsadlarga erishishda alohida bo'linmalarning hissasini baholashni yanada ishonchli qiladi; to'rtinchidan, bu tashkilot madaniyatini o'zgartiradi, tashqi muhitga ko'proq e'tibor beradi.

Iqtisodiy faoliyat samaradorligini solishtirish metodologiyasi (benchmarking) olti bosqichni o'z ichiga oladi.

• 1. Iqtisodiy faoliyatning asosiy yo'nalishlarini ajratib ko'rsatish. Asosiy yo'nalishlar - bu kompaniya faoliyatining yo'nalishlari bo'lib, ularda umuman tashkilot samaradorligini sezilarli darajada oshirish mumkin. Ushbu bosqichning asosiy maqsadi - bu sohalarni aniqlash va ularni quyidagi mezonlarga muvofiq ahamiyatiga ko'ra tartiblashtirish:
  • asosiy xarajat manbalari bo'lgan sohalar;
  • raqobat kurashidagi muvaffaqiyatga bog'liq bo'lgan faoliyat turlari;
  • samaradorlikni oshirish uchun eng katta imkoniyatlarga ega bo'lgan faoliyat sohalari;
  • ushbu faoliyat sohasida o'zgarishlarni amalga oshirish uchun zarur bo'lgan resurslar.

Katta kompaniyalar ko'p funktsional bo'limlarga ega. Odatda, benchmarking jarayoni bir yoki ikkita eng muhim birlikdan boshlanadi va keyin boshqa, pastroq ustuvor birliklarga kengayadi.

• 2. Iqtisodiy faoliyat samaradorligining ko'rsatkichlarini (ko'rsatkichlarini) tanlash. Bu ko'rsatkichlarni taxminan ikki guruhga bo'lish mumkin: operatsion va strategik. Operatsion ko'rsatkichlarga o'zgaruvchan xarajatlar (xom ashyo tannarxi, ishchi kuchi xarajatlari, kompensatsiya to'lovlari darajasi va boshqalar) va marketing ko'rsatkichlari (mahsulot turining uzunligi, mahsulot tavsifi to'plami, sifati, xizmat ko'rsatish darajasi va boshqalar) kiradi. Strategik ko'rsatkichlar - bu bozor faoliyati samaradorligining ajralmas ko'rsatkichlari (moliyaviy ko'rsatkichlar, bozor ulushi, sotish hajmining o'sishi, kompaniya strategiyasining sohadagi vaziyatga mosligi va boshqalar).
• 3. Muayyan sohada eng yuqori samaradorlikka ega kompaniyalarni tanlash. Odatda, bu kompaniyalar to'rtta mumkin bo'lgan toifalarga kiradi:
• 1) to'g'ridan -to'g'ri raqobatchilar;
• 2) bozorning boshqa segmentlarida ishlaydigan raqobatchilar;
• 3) potentsial raqobatchilar;
• 4) boshqa sanoat korxonalari.

To'g'ridan-to'g'ri raqobatchilar va ularning ko'rsatkichlari umuman ma'lum bo'lsa-da, bozorning boshqa segmentlarida ishlaydigan va to'g'ridan-to'g'ri raqobat qilmaydigan raqobatchilar raqobatbardosh muvaffaqiyatga yangi yondashuvlar manbai bo'lishi mumkin. Potentsial raqobatchilarga alohida e'tibor berilishi kerak, chunki ular kelajakda jiddiy xavf tug'dirishi mumkin. Boshqa sanoat korxonalari ham har qanday operatsiyani bajarish samaradorligini oshirish uchun yangi original echimlar manbai bo'lishi mumkin. Kompaniyalar ro'yxatini tuzgandan so'ng, ularning qaysi biri va qaysi ko'rsatkichlar yordamida ularni solishtirish mumkinligini aniq belgilab olish kerak. Bu talab qiladi:

• kompaniyalar sonini uch yoki to'rttagacha cheklash;
• har xil turdagi faoliyat ko'rsatadigan kompaniyalarni tanlash;
• eng yaxshi ko'rsatkichlarga ega kompaniyalarni tanlash;
• o'ziga xos strategiyasi bo'lgan kompaniyalarga alohida e'tibor bering
• 4. Moslashtirish jarayonida ishlatilgan kompaniyalar haqida ma'lumot to'plash. Ma'lumotni uchta asosiy manbadan olish mumkin:
• 1. Ommaviy axborot manbalari: qimmatli qog'ozlar komissiyasi tomonidan e'lon qilingan ma'lumotlar; kompaniyalarning bosma nashrlari; mahsulot kataloglari; ishga yollanma e'lonlari; reklama, ixtisoslashtirilgan jurnal va gazetalardagi maqolalar, mahalliy gazetalardagi maqolalar; har xil tahliliy hisobotlar; marketing tadqiqotlari natijalari; savdo va ishlab chiqarish birlashmalari va birlashmalarining nashrlari; sanoat institutlarining tematik ishlari; davlat organlari tomonidan e'lon qilingan ma'lumotlar; va h.k.
• 2. Ma'lumot almashish(professional konferentsiyalar va uchrashuvlar, boshqa sohadagi kompaniya bilan bevosita ma'lumot almashish, norasmiy muloqot va hk).
• 3. Suhbat - mijozlar, etkazib beruvchilar, distribyutorlar, soha mutaxassislari va boshqalar bilan so'rov o'tkazilgan kompaniyalar bilan har qanday tarzda intervyu.

Umuman olganda, kerakli ma'lumotlarni olish uchun etarli miqdordagi manbalar mavjud. Asosiy vazifa - bu manbalarni tanlash va olingan ma'lumotlarning ishonchliligini baholash.

• 5. Kompaniyaning o'zi haqida ma'lumot to'plash. Eng katta qiyinchilik - bu ma'lumot to'plash emas, balki uni taqdim etish shakllari. Odatda, tashqi va ichki manbalardan ma'lumotlarni taqdim etish shakllari juda farq qiladi (moliyaviy hisobotning har xil shakllari, tashkiliy tuzilmalarning har xil tavsifi va boshqalar).
• 6. Harakatlar dasturini ishlab chiqish. Harakatlar raqobatchilarning barqarorligi va samaradorligi darajasiga erishishga qaratilgan bo'lishi kerak. Aslida, ACU holatida, benchmarking usullarini qo'llagan holda tadqiqotlar olib boradigan inqirozga qarshi choralar rejasini kiritish masalasi.

Tashkiliy zaiflik tahlilini o'tkazish uchun zarur bo'lgan vaqt har xil bo'lishi mumkin va muayyan sharoitlarga bog'liq - o'tkazilgan intervyular soni, ma'lumot olish uchun har bir metodologiyaning davomiyligi, suhbatni o'tkazish va natijalarni qayta ishlash uchun zarur bo'lgan odamlar soni. Tahlilning davomiyligi tashkilotning hajmi va profiliga ham bog'liq. Tashkilotning zaif tomonlarini to'liq tahlil qilish bir necha kundan bir necha oygacha davom etishi mumkin.

Ma'lumot to'plash va tashkilotning zaif tomonlarini shu ketma -ketlikda tahlil qilish maqsadga muvofiqdir.

• 1. Manfaatdor tomonlardan qanday ma'lumot olish kerakligini aniqlang. Buning uchun sizni qiziqtirgan savollar va ular bilan bog'lanishingiz kerak bo'lgan odamlar ro'yxatini tuzish maqsadga muvofiqdir. Aytilganidek, ushbu ro'yxatga xodimlar, mijozlar, etkazib beruvchilar, moliyaviy va sanoat tahlilchilari va kompaniya faoliyatini yorituvchi individual jurnalistlar kiradi.
• 2. Sizga kerak bo'lgan yordamni olishning eng arzon usuli qanday ekanligini bilib oling. Yordam to'g'risida qaror qabul qilish uchun kerakli ma'lumotlarni qanday qilib yaxshiroq olish kerakligini hal qiling: yuzma-yuz uchrashuvlar, telefon orqali suhbatlar, fokus-guruhlar, maslahatchilar guruhi bilan maslahatlashuvlar yoki pochta orqali yuborilgan so'rovnomalar. Masalan, mijoz kompaniyalaridan birining rahbari bilan uchrashish, undan anketani to'ldirishni yoki fokus -guruhda qatnashishni so'rashdan ko'ra mantiqanroqdir. Biroq, vaqtni tejash uchun, kerak bo'lganda, tanlangan mijozlar guruhi bilan telefon orqali bog'lanish mumkin.
• 3. Kim ma'lumot to'plashi kerakligini aniqlang. Buning uchun ma'lum ma'lumotni olish kerak bo'lgan odamlar bilan aloqa o'rnatish uchun kim eng mos kelishini hal qilish kerak. Masalan, mijoz kompaniyaning bosh direktori bilan ACU dasturini ishlab chiqaruvchi kompaniya boshlig'i bog'lanishi kerak. Boshqa mijozlar bilan aloqa kompaniyaning yuqori menejeri yoki qisqa vaqt ichida ko'plab intervyular o'tkazish qobiliyatiga ega bo'lgan ixtisoslashgan firma tomonidan amalga oshirilishi kerak. Agar xodimlarni so'roq qilish to'g'risida qaror qabul qilingan bo'lsa, unda siz anketalarni bosh direktor yoki kadrlar bo'yicha direktor tomonidan imzolangan yozuv bilan yuborishingiz mumkin. Kutish mumkin bo'lgan hamkorlik darajasi va foyda to'g'ridan -to'g'ri manfaatdor tomonlar bilan aloqa o'rnatish uchun to'g'ri tanlanganiga bog'liq.
• 4. Qancha odamdan intervyu olish kerakligini aniqlang. Qaysi ma'lumotni olish kerakligi, kim bilan bog'lanish kerakligi va uni to'plashda kim bevosita ishtirok etishi kerakligi aniq bo'lgach, qancha odamdan intervyu olish kerakligini aniqlash kerak. Agar, masalan, tashkilot mijozlari oltita asosiy xodimdan iborat bo'lsa, siz ularning hammasi bilan suhbatlashishingiz mumkin. Ammo, agar tashkilotning uch ming mijozi bo'lsa, bundan tashqari butun Rossiya bo'ylab tarqalgan bo'lsa -chi? Bu savolning javobi ularni necha guruhga bo'lish mumkinligiga bog'liq (bo'linish mezonlari lavozim, kasb, ish haqi, bajarilgan ishning tabiati, kasaba uyushmalariga a'zolik va boshqalar bo'lishi mumkin) va vakillik darajasi qanchalik yuqori. so'roq qilishga qaror qilingan guruh vakillari. Ko'p hollarda, 3 ming kishilik guruh uchun, namuna 150-300 kishidan iborat bo'lishi kerak, bu qanday guruh ekanligi va olingan ma'lumotlardan qanday foydalanishni rejalashtirganingizga bog'liq.
• 5. Tahlilni tugatish vaqtini aniqlang. Kompaniyaning zaifligini tahlil qilish usuli uni qancha muddatga yakunlash rejalashtirilganiga bog'liq bo'ladi. Agar siz bir hafta sarflasangiz, telefon orqali so'rovlar, elektron so'rovlar yoki qisqa uchrashuvlardan foydalanishingiz kerak bo'ladi. Agar siz bir necha hafta kutishingiz mumkin bo'lsa, bir nechta fokus-guruhlar, bir necha yuzma-yuz uchrashuvlar va bir necha o'nlab yoki yuzlab mijozlar o'rtasida telefon orqali so'rov o'tkazish maqsadga muvofiqdir.
• 6. Kerakli xarajatlar miqdorini hisoblang. Xarajatlar miqdori rejalashtirilgan tadbirlar ro'yxati bilan belgilanadi. Inqirozga qarshi tadqiqotlar uchun mavjud yoki ajratilgan mablag 'miqdori qancha anketalar, fokus-guruhlarni o'tkazish mumkin, P7ni jalb qilish mumkinmi yoki yo'qligini aniqlaydi. Kompaniya o'zining zaif tomonlarini sifatli va professional tahlil qilishi uchun qancha pul kerak? Agar javob "nol" bo'lsa, unda bir necha yuz mijozlar o'rtasida telefon orqali so'rov o'tkazish mumkin emasligi aniq. Muqobil yo'l-bu inqirozga qarshi loyihani amalga oshirishning eng yaxshi usulini aniqlash, barcha mumkin bo'lgan xarajatlarni aniqlash va kerakli mablag 'yig'ishga harakat qilish.
• 7. Tadqiqotni uyda o'tkazish yoki konsalting agentligiga murojaat qilish to'g'risida qaror qabul qiling. Ixtisoslashgan firma xizmatlarini autsorsing qilish vaqtni, resurslarni tejash va tahlil sifatini yaxshilash imkonini beradi. Bundan tashqari, tashkilotdagi odamlar ko'pincha tashqi maslahatchilar bilan muloqot qilishda o'zini ochiq tutishadi.

Ma'lumot to'plashda, manfaatdor guruhlarning o'ziga xos xususiyatlariga qarab, uni olish usullarini o'zgartirish zarur. Jadval 3.2 manfaatdor tomonlar ro'yxatini va ushbu guruhlarning har biridan ma'lumot olishning odatiy usullarini taqdim etadi.

3.2 -jadval. Manfaatdor tomonlardan ma'lumot olish

Anketani ishlab chiqish uchun asos sifatida tashkilot xodimlari, mijozlar, ommaviy axborot vositalari vakillari, etkazib beruvchilar va distribyutorlar va boshqa manfaatdor tomonlarga savollar beradigan S. Olbrecht metodologiyasidan foydalanishingiz mumkin.

Xodimlar:

• Siz nima uchun bevosita javobgarsiz?
• Siz to'g'ridan -to'g'ri kimga hisobot berasiz?
• Sizning kompaniyangiz dafn qilish uchun ayniqsa nima qiladi?
• Siz yana nima qila olasiz?
• Sizning ishingiz xo'jayiningiz tomonidan qattiq nazorat qilinadi yoki bo'limingiz (lavozimingiz) nisbatan avtonom deb ayta olasizmi?
• Siz yoki bo'limdagi hamkasblaringiz muammo haqida signal berishganda, ular tez -tez seziladi yoki ma'lum vaqt talab etadimi (agar shunday bo'lsa, qancha vaqt)?
• Sizning bo'limingizda katta muammo yoki inqiroz deb hisoblanadigan biror narsa yuz berdimi? Agar shunday bo'lsa, aynan nima?
• Agar sizning bo'limingizda muammo yoki inqiroz ro'y bersa, bu birinchi navbatda nimaga ta'sir qiladi?
• Qanday belgilar mumkin bo'lgan muammo yoki inqirozni ko'rsatishi mumkin?
• Bunday xavfli alomatlar o'tmishda paydo bo'lganmi? Agar shunday bo'lsa, ular qanday hal qilindi?
• Siz aytgan, haligacha hal qilinmagan muammolar bormi?
• Sizning bo'limingiz inqirozni muvaffaqiyatli hal qila oladimi?
• Sizning bo'limingizdan tashqarida kompaniyada yana qanday muammolar va inqirozlar bo'lishi mumkin?
• Sizni ajablantirmaydigan muammolar yoki inqirozlar bormi?
• Agar inqiroz ro'y bersa, kompaniya qanchalik yaxshi boshqarishi mumkin?

Mijozlar:

• Bizning kompaniyalarimiz o'rtasidagi munosabatni qanday baholaysiz?
• Biz sizning umidlaringizni qondiryapmizmi?
• Xodimlarimizning professionalligi va mahsulot sifatiga qanday baho berasiz?
• Bizdan olishni istagan qo'shimcha xizmatlar bormi?
• Siz bizning kompaniyamiz bilan muammolarga duch keldingizmi, ular sizning qoniqishingizga ko'ra hal qilindi?
• Siz uchun bundan ham yaxshiroq nima qila olardik?
• Agar siz bosh direktorga biror narsa aytish imkoniga ega bo'lsangiz, nima deysiz?
• Bizning kompaniyaga yana nima taklif qilasiz?

OAV va jurnalistlar:

• Siz bizning kompaniyamizni qancha vaqtdan beri kuzatasiz?
• Bizning kompaniyamizda va sohada sodir bo'layotgan jarayonlarni qanchalik yaxshi tushunasiz?
• Siz bizning kompaniyamizni qanchalik yaxshi bilasiz?
• Sizningcha, bizning kompaniyamiz qanday kuchli tomonlarga ega?
• Bizning biznesimizning eng katta zaifligi yoki zaifligi nima?
• Agar bizning kompaniyamiz jiddiy muammo yoki inqirozni boshdan kechirayotgan bo'lsa, sizningcha, bu tashkilotning qaysi qismlariga ta'sir qiladi?
• Agar inqiroz ro'y bersa, biz qanchalik yaxshi boshqarardik? Nima uchun?
• Sizning kompaniyangiz bizning kompaniyamiz haqida yozish harakatlarida sizni qanday qo'llab -quvvatlagan bo'lardi?

Yetkazib beruvchilar va distribyutorlar (sotuvchilar):

• Siz bizning kompaniyamiz bilan qancha vaqt ishladingiz?
• Siz bizning kompaniyamizni qanchalik yaxshi bilasiz?
• Bizning tashkilotimiz sizga nimani ko'proq yoqtiradi?
• Bizning tashkilot haqida sizga nima yoqadi?
• Sizning kompaniyangizga mahsulot yoki xizmatni to'g'ridan -to'g'ri sotishdan boshqa taklif qilganmisiz?
• Sizningcha, bizning tashkilotda inqiroz ehtimoli qanday? Agar bizning kompaniyamiz inqirozni boshidan kechirayotgan bo'lsa, sizningcha, bu tashkilotning qanday bo'linmalariga ta'sir qiladi?
• Sizningcha, agar tashkilotimizda inqiroz bo'lsa, biz buni qanchalik yaxshi hal qilardik? Nima uchun?
• Bizning sohada yoki tashqarisida qaysi boshqa kompaniyalar inqirozni engishda ayniqsa samarali bo'lishini bilasizmi? Nima uchun?
• Bizning kompaniyaga yana qanday takliflar bera olasiz?

Shunday qilib, tadqiqotlar natijasida menejmentda tashkilotning zaif tomonlari ro'yxati mavjud. Keyinchalik, inqirozga qarshi boshqaruv sohasidagi taniqli amerikalik maslahatchi, konsalting kompaniyasi rahbari taklif qilgan metodologiyadan foydalanishingiz mumkin. Caponigro jamoatchilik bilan aloqalar MChJ J. Kaponigro, bu tashkilotning zaif tomonlarini ahamiyatiga yoki bartaraf etishning dolzarbligiga qarab tartiblashni o'z ichiga oladi, ya'ni. potentsial inqiroz tahdidlarini bartaraf etish ketma -ketligini rejalashtirish.

U qizil, sariq, yashil ranglarda ko'rsatilishi mumkin bo'lgan uchta toifaga bo'lingan ikkita alohida ro'yxat tuzishni taklif qiladi. Birinchi ro'yxatga zaifliklarni (va ularning potentsial inqirozlarini) kiritish ehtimoli bo'yicha (yuqoridan pastgacha) joylashtirilgan. Ikkinchi ro'yxatda zaifliklar (va shunga mos ravishda potentsial inqirozlar) tashkilotga etkazishi mumkin bo'lgan zararning ahamiyati bo'yicha joylashtiriladi (agar ular ro'y bersa, ular biznesga eng katta zarar etkazadi, ya'ni obro'sini yo'qotadi). , hokimiyat, kompaniyaning imidji, yoki inqiroz boshqariladi va zarar minimal bo'ladi). Keyin barcha zaif tomonlarni (mumkin bo'lgan inqirozlar) ahamiyatli tartibda ro'yxatga olish kerak. Natijada biz quyidagi tuzilgan ro'yxatlarni olamiz (3.3 -jadval).

3.3 -jadval. Inqiroz ehtimoli

Va shunga ko'ra, zaifliklarni (inqirozlarni) taqsimlash ro'yxatlari ularning biznesga zarari darajasiga qarab ko'rinishi mumkin (3.4 -jadval).

3.4 -jadval. Tashkilotga etkazilgan zarar darajasi

Ro'yxatlar tuzilgandan so'ng, keyingi qadam har ikkala ro'yxatni tahlil qilib, uchinchi, oxirgi ro'yxatni yaratishdir. Bu ochilgan quti ACC harakatlari uchun qo'llanma. U zaif tomonlarni (yuzaga kelishi mumkin bo'lgan inqirozlarni) ularning yuzaga kelish ehtimoli nuqtai nazaridan ham, biznesga eng katta zarar etkazish nuqtai nazaridan ham o'rganib chiqadi.

Siz ushbu ro'yxatni har ikkala ro'yxatda ham qizil zonada bo'lgan har qanday zaif tomondan boshlashingiz mumkin (potentsial inqiroz), so'ngra qizil zonaning zaif tomonlarini sariq zonadagi bilan birlashtirish mumkin. Keyin ikkala sariq zonadagi yozuvlarni birlashtirishingiz kerak, shundan so'ng sariq zonani yashil zona bilan. Nihoyat, yashil zonaning ikkala ro'yxati birlashtirilishi kerak.

Hozirgi vaqtda kuchli tadqiqotlar va so'rovlarga asoslangan biznes zaifliklarining jiddiyligi bo'yicha reyting mavjud. Ushbu ro'yxat asosida siz yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarni oldindan bilishingiz, oldini olishingiz, rejalashtirishingiz mumkin. Va, qoida tariqasida, menejerlar barcha holatlar bo'yicha harakatlarni rejalashtirishga vaqtlari bo'lmagani uchun, ularga e'tibor qaratish lozim bo'lganlarini tanlash mumkin bo'ladi.

Yuqorida keltirilgan mantiqqa muvofiq, quyidagi shablon tuzilgan (3.5 -jadval).

3.5 -jadval. Eng muhim ustuvor inqirozlar (eng katta va eng xavfli)

Ushbu texnikadan foydalanish qiyin emas, lekin u bilan ishonchli ishlash ma'lumot to'plash va qayta ishlash uchun ko'plab ko'nikmalarni talab qiladi. Xatolarni qayta ishlash biznes uchun noto'g'ri va hatto to'g'ridan -to'g'ri zararli natijalar xavfini tug'diradi. Ko'pgina hollarda, jarayonni boshqarish uchun uchinchi tomon (tashqi maslahatchi) dan foydalanish eng samarali hisoblanadi. Buning sababi shundaki, kompaniya xodimlari tashkiliy jarayonlarda bevosita ishtirok etadilar, shuning uchun ularning vaziyatni baholashdagi ob'ektivligiga umid qilish qiyin, ayniqsa tashkilotning zaif tomonlari bilan bog'liq. Baholash muqarrar ravishda klanlik, "vatanparvarlik" va "o'z" bo'linmasining manfaatlariga sodiqlikni ko'rsatadi, bu esa natijalarning ishonchliligi va aniqligiga muqarrar ta'sir qiladi. Tashqi maslahatchilar tomonidan olib borilgan tadqiqotlarning afzalliklari shundaki, u top -menejerlarga ma'lumot berishda muhim bo'lgan ob'ektivlikni ta'minlay oladi va odamlar to'g'ri savollar berib, davlatga qiziqish taassurotini qoldiradigan odamlar bilan ochiqchasiga gaplashadilar. tashkilotning.

Rasmiy inqirozga qarshi tahlil uchun to'siq uning nisbatan yuqori narxidir. Biroq, agar rahbarda uni amalga oshirish uchun katta mablag 'sarflash istagi va qobiliyati bo'lmasa ham, siz asosiy g'oyalardan foydalanishingiz mumkin, ya'ni. qalam, qog'oz varag'ini oling va tashkiliy jarayonlar va shaxsiy boshqaruv tajribasi haqidagi o'z bilimingizga asoslanib, zaif tomonlar (mumkin bo'lgan inqirozlar) ro'yxatini tuzing. Natija faqat o'sha rahbarning tasavvurini ifodalaydi, ya'ni. sub'ektiv bo'ladi, lekin bu hech narsadan yaxshiroqdir.

Boshqa variant - xodimlarning kichik guruhini yig'ish, bir nechta mijozlarga qo'ng'iroq qilish yoki bir nechta etkazib beruvchilarga so'rovnoma yuborish. Hatto bunday kichik va umuman ishonchli bo'lmagan natija ham hech qanday ma'lumotdan yaxshiroqdir. Resurslarni sezilarli sarflashni talab qilmaydigan bunday ishlar, birinchi navbatda, e'tibor berish kerak bo'lgan kompaniyaning kamchiliklari ro'yxatini tuzishga yordam beradi. Afsuski, bu ro'yxat butun rasmni aks ettirmaydi va ma'lumotlarning ishonchliligiga 100% ishonch hosil qilish uchun hech qanday sabab yo'q.

Qanchalik tez -tez kompaniya zaiflikni o'rganishi kerak? Ideal holatda, doimiy ravishda. Ammo, agar tashkilot katta bo'lsa va ACS uchun maxsus tahlilchilar va dizaynerlar guruhini saqlab qolish qobiliyatiga ega bo'lsa, bu mumkin. Inqirozni boshqarish bo'yicha maxsus guruhga ega bo'lmagan tashkilotlar uchun zaiflik tahlilini yiliga bir martadan kam o'tkazish juda xavflidir. Tahlilni yillik biznes -reja va byudjet jarayoniga kiritish mumkin. Biroq, agar kompaniya beqaror va murakkab muhitda ishlayotgan bo'lsa, uni tez -tez bajarish kerak. Qanday bo'lmasin, siz inqirozga qarshi boshqaruv falsafasiga amal qilishingiz kerak, u xavfli alomatlarning doimiy monitoringini va yuzaga kelishi mumkin bo'lgan muammolarni hal etish usullarini ishlab chiqishni tan oladi.

Muvaffaqiyatli bo'lish uchun har bir kompaniyaga uning zaif tomonlarini doimiy ravishda aniqlash va tahlil qilish uchun rasmiy jarayon kerak. Bu partiyalar, yuqorida aytib o'tilganidek, xavfli alomatlar bo'lib, ular e'tiborga olinmasa inqirozga aylanishi mumkin. Inqirozning oldini olishda birinchi qadam - ularni aniqlash va inqirozning oldini olish uchun qaror qabul qilish.

Boshqalarning zaif tomonlarini bilish uchta sababga ko'ra foydalidir. Birinchidan, qo'shniga ko'tarishga tayyor bo'lmagan yukni yuklamaslik uchun. Ikkinchidan, o'quv dasturini ishlab chiqish va odamni yangi bosqichga ko'tarish. Uchinchidan, zaif tomonlarga zid bo'lgan kuchli tomonlarni tushunish.

Ko'rsatmalar

Hayotning turli sohalaridan qiziqarli va qiziqarli ma'lumotlarni tayyorlang. Bu maqolalar, misollar, taqqoslashlar, faktlar va boshqalar bo'lishi mumkin. Ma'lumotni taqdim etish shakli muhim emas, lekin videodan foydalanish yaxshi bo'lardi. Ma'lumot odamga tushunarli tilda, uning intellektual darajasida yozilgan yoki taqdim etilganligiga ishonch hosil qiling.

Topilgan materiallarni tadqiqot olib borilayotgan sayt yoki xizmatlarda e'lon qiling. U erda u o'zini qulay his qilishi va faol ishtirokchi bo'lishi muhim. Ideal holda, ishtirokchilar o'z fikrlari bilan bo'lishishi mumkin bo'lgan ma'lumotlarni forumga yoki shunga o'xshash saytga joylashtiring.

Odam nimaga munosabat bildirayotganiga e'tibor bering. Ba'zi ma'lumotlar unga ta'sir qilmaydi, lekin u biror narsa haqida gapirishni xohlaydi.

Uchinchi bosqichda aniqlangan shaxsni qiziqtirgan mavzu bo'yicha bahsli materiallarni toping va nashr eting. Kimningdir umumiy hukmidan farqli o'laroq, qattiq hukm qiladi. Agar munozara davom etsa yaxshi bo'ladi. Siz buni o'zingiz qo'zg'atishingiz mumkin.

Hissiy javobingizni yozib oling. Odamlar bahslasha boshlaganlarida, ba'zida ular o'zlarini nazorat qila olmaydilar. Xarakterning zaif tomonlari oshkor bo'ladi, printsiplar va e'tiqodlar paydo bo'ladi, ular oddiy sharoitda boshqalardan yashirinadi. Oddiy kuzatuv yordamida siz odam haqida ko'p narsalarni bilib olishingiz mumkin.

Kamchiliklarni aniqlashning boshqa usulini qo'llang - "muhtoj do'st". Vaziyatni simulyatsiya qiling, boshqa odamlar mavzu yonida zaif, himoyasiz holatda, muhtojlikda. Reaksiya shuni ko'rsatadiki, odam o'zini tutishni xohlayaptimi, o'zini tashlab ketishni yoki yordam berishni xohlaydi.

Qashshoqlik va boylik sinovlarini, boshqa birovnikini olish imkoniyatini va boshqalarni o'ylab ko'ring.

Eslatma

Ko'rib chiqilgan usullarda nozik axloqiy tomon yoki chiziq bor, uni kesib o'tish mumkin emas. Aks holda, uyalishingizga olib keladigan ichki zaif tomonlaringizga yo'l bering. Shuning uchun, manipulyator emas, tadqiqotchi kabi o'ylang.

Savolga Insonning zaif nuqtasini qanday topish mumkin? uni xafa qilish uchun emas, balki axloqiy jihatdan "o'ldirish" .. va bu so'zlarni qanday to'g'ri aytish kerak? muallif tomonidan berilgan Nevrolog eng yaxshi javob hozir, bu erda nimani xohlasang, faqat ishning javobi yozilmaydi, tinchlikparvar kuchlar!))

Dan javob Past darajali[xo'jayin]
Dasha, nima uchun g'azablanishingiz kerak, yovuz odamlar allaqachon bor, ular yoqmoqda. oh Mehribon bo'l. Ko'pincha urushni boshlagan va urushda o'lgan odamlar. Agar siz yoqsangiz. Ruhga miting, bu, albatta, yoqimsiz, lekin bu o'rtoqlar sizga taklif qilgan quroldan foydalanmang, siz bu qurol bilan hech narsaga erisha olmaysiz. Qasos shirin, lekin, ehtimol, qasos uzoq kutilgan yengillikka olib kelmaydi. Siz urushsiz g'alaba qozonishingiz mumkin. Shoshilmang, chalg'ib qoling, o'zingizni yangi narsadan toping. Qandaydir balandlikka ko'tarilib, bu erga yozing, so'rang ...

Dan javob So'rang[guru]
Bunga ishonishning hojati yo'q.
Qo'lga tushishning eng oson yo'li - mag'rurlik.
Ammo bunday "bayram g'alabasi" katta quvonch keltirmaydi.

Dan javob Lyalyona[guru]
senga bu nega kerak? Qasos olish oson bo'lmaydi.

Dan javob Termet termet[xo'jayin]
Bu erda qidiradigan hech narsa yo'q, siz qolishingiz kerak. San'at tajriba bilan birga keladi. Javob maqsadga bog'liq bo'ladi: zarar etkazish, har qanday holatda ham o'zingizni himoya qilish, o'zingizga eng kam zarar etkazish, eng kam kuch sarflash ...

Dan javob Tatyana Timofeeva[guru]
Ular, shuningdek, bumerang qonunini qaytarishlari mumkin ... Sizning xohishingiz, mumzel, komplekslar va kuchsizlikka o'xshaydi. Qasos olmaslikni, balki jinoyatchidan yuqori bo'lish uchun ... yaxshilanishni o'rganing. Jangda omad ....

Dan javob Kseniya Li[guru]
Va siz, juda yosh va chiroyli, nega bunday qilasiz?
Hayotda kam sarguzashtlar bormi?
Yaxshilik bilan yashang, bu sizga ko'proq mos keladi.

Dan javob Aleksey Minarov[guru]
Dasha, siz qasos, og'riq va g'azabdan qutulishingiz kerak, aks holda kech bo'ladi.
Og'riq
Muallif: Galina Dymkova
5/26/2002
Er yuzidagi har bir odam jismoniy va hissiy azoblarni boshdan kechirdi. Jismoniy og'riq - bu tanadagi hujayralarni yo'q qilish uchun signal. Biroq, jismoniy og'riq to'xtaganda, odam bu haqda unutadi. Hissiy og'riq hech qachon unutilmaydi va uni har qanday vaqtda qo'zg'atish mumkin. Nima uchun odamlar hissiy og'riqlarga duch kelishadi? Javob, barcha ajdodlarning o'tmishini o'z ichiga olgan inson ongida. Qo'rquv odamlarni azob chekishga majbur qiladi. Odamlar o'zlarini haqorat va og'riqdan himoya qilib, pul va lavozimga ega bo'lish uchun martaba qurishga intilishadi. Bunday odamlarni ko'pincha katta egolarga ega bo'lishda ayblashadi. Ego - bu ota -bobolaridan meros bo'lib o'tgan va har bir insonda mavjud bo'lgan hissiy og'riq.
Misol. Maktabda ular o'zini himoya qila olmaydigan o'n yoshli bolani kamsitdilar. U kaltaklandi, kamsitildi, bezorilarning aybini o'z zimmasiga olmadi va hokazo. Bolaning boshidan kechirgan azob -uqubatlaridan, kuchli bo'lish va azoblarini azoblash istagi tug'ildi. Vaqt o'tdi. Bola katta bo'lib, armiyaga ketdi. Uning g'ayrat va harbiy martaba qilish istagi muvaffaqiyat bilan yakunlandi. U serjant bo'ldi. U yosh askarlarni qiynoqqa solishdan zavq oldi. Chunki bolalik chog'idagi azob boshqalarni masxara qilishni talab qilgan.
Og'riqdan qanday qutulish mumkin?
Yuqoridagi misol og'riq qoldiruvchi mashqni taklif qiladi. Ko'rsatmalarni o'qing va hamma narsani ko'zingizni yumib bajaring. Sizni haqorat qilgan paytdagi bolalik davridagi fikrlaringizga ergashing. Sizning hayotingizning bir bo'lagini, video tasma kesilgandek, sizni xo'rlagan va kaltaklagan, sariq energiya nurlari bilan kesib oling. So'ngra, o'z tasavvuringiz bilan, voqealarni haqiqat bilan o'zgartiring, go'yo siz boshqa maktabga borayotgandeksiz, u erda qiziqarli va yaxshi, huquqbuzarlar bo'lmagan, faqat siz bilan tengdoshlar bor.
Ushbu mashq har qanday og'riqni eslash uchun ishlatilishi mumkin.
Maqolalarni topish uchun havolani bosing: Qasos, nafrat, rashk va siz o'zingizga yordam berasiz.

Dan javob To'p to'plari[guru]
Uni aqlan o'ldirgandan so'ng, u sizni jismonan o'ldirishi mumkinligiga doim tayyor bo'ling))

Dan javob Vikusya[guru]
Siz bilan qanday munosabatda bo'lishni xohlasangiz, odamlar bilan ham shunday qiling !! Muvaffaqiyat !!

Dan javob Varvara[yangisi]
"Siz o'ldirmaysiz!"

Dan javob Janna[xo'jayin]
Bu nima uchun sizga kerak? Agar siz muloyim munosabatda bo'lishni istasangiz, boshqalarga ham muomala qiling. Agar siz yomonlik qilsangiz, u sizga uch o'lchovli bumerang bo'lib qaytadi, agar siz yaxshilik qilsangiz, u ham uch o'lchovli bumerang bo'lib qaytadi. Eng qizig'i shundaki, hamma narsa yillar o'tishi bilan qaytishi mumkin, keyin nega men bilan bunday qayg'u yuz berganini hammadan so'ramang. Agar sizda qasos olish istagi bo'lmasa edi, bu hech qanday yaxshilikka olib kelmaydi