Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Bilimlar bazasidan o‘z o‘qish va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.

http://www.allbest.ru/ saytida joylashgan

Shaxsiytarbiyaviymuassasayuqoriroqprofessionalta'lim

“INSTITUTIJTIMOIYVAGUMANITARBILIM"

GUMANITARFAKULTET

KADRPSIXOLOGIYA

KURSISH

Mavzu: « RIVOJLANISHEtakchilikSIFATLARIBOSH»

Qozon-2015

• Kirish
• 1-bob
• 1.1 Etakchilik va uning tasnifi
• 1.2 Etakchilik guruhlari
• 1.3 Rahbarlikni rivojlantirish
• 1.4 F.Kardelning shaxsning yetakchilik salohiyatini ochib berish muammosiga qarashi
• Xulosa
• Adabiyotlar ro'yxati
• Kirish
• Hayvonot va o'simlik dunyosining barcha ulug'vorligiga nazar tashlasangiz, hayotning poydevoriga etakchilik qo'yilgani ayon bo'ladi. Faqat o'simlik va hayvonlarda u oddiy hukmronlik shaklida namoyon bo'ladi. Ammo bu ushbu hodisaning asosiy mohiyatini - bir yoki bir guruh shaxslarning boshqalardan ustunligini aks ettirishga to'sqinlik qilmaydi.
• Homo Sapiens turlarining shaxslararo munosabatlari asoslarini shakllantirish jarayonida butun hayvonot olamiga xos bo'lgan oddiy hukmronlik o'zgartirildi, rivojlandi va oxir-oqibat insonda, psixo-emotsional hayotning eng yuqori shaklida bo'lgani kabi, o'zgardi. etakchilik fenomeni.
• Etakchilik atamasi bir nechta ma'nolarga ega. Ammo keling, etakchilik - bu alohida sifat, shaxs yoki tashkilotning ilg'or pozitsiyalarini ta'minlaydigan xatti-harakatlar modeli ekanligiga to'xtalib o'tamiz. Etakchilik fazilatlarini rivojlantirish faqat jamiyatda va uyda, ishda va hokazolarda doimiy shaxslararo o'zaro ta'sirda sodir bo'ladi.
• Ushbu muammoning dolzarbligi shundaki, etakchilik fazilatlariga ega bo'lgan rahbar jamoani yanada samarali boshqaradi, mos ravishda bo'ysunuvchilarning samaradorligi va tashkilot muvaffaqiyati oshadi.
• Lekin hamma rahbarlar boshida yuqori darajada rivojlangan yetakchilik fazilatlariga ega emas. Shuning uchun ham yetakchilik fazilatlarini rivojlantirish yo‘llari va xususiyatlarini o‘rganish ushbu mavzu bo‘yicha bilimlarni tushunish va to‘plash hamda ushbu ilmiy muammoni hal etishda muhim ahamiyatga ega.
• ob'ekt Bizning holatimizda tadqiqot alohida shaxs, ya'ni Homo Sapiens turining vakili sifatida shaxs va shaxslar guruhidir.
• Mavzu o'rganish - bu liderning etakchilik fazilatlari. Maqsad- yetakchining yetakchilik fazilatlarini rivojlantirish xususiyatlarini o‘rganish.
• Asosiy vazifa tadqiqot – mavjud ilmiy adabiyotlar asosida yetakchi shaxsining yetakchilik fazilatlarini rivojlantirish xususiyatlarini ochib berish va tahlil qilish.
• Psixologiya fan sifatida paydo bo'lgan paytdan boshlab, etakchilik muammosi va uning xususiyatlari olimlarni qiynala boshladi. 1940-1950-yillarda AQSh va Buyuk Britaniyada faol tadqiqotlar boshlandi. 20-asr va bugun davom eting. So'nggi yillarda etakchilikni rivojlantirish muammosi butun dunyo bo'ylab ko'plab psixologlar va tadqiqotchilarni tashvishga solmoqda, chunki jamoalar va odamlarning turli jamoalarini boshqarish sohasida muvaffaqiyatga katta talab mavjud. Bu haqli ravishda mahalliy va xorijiy psixologiyaga asoslangan.
• Aksariyat olimlar yetakchilarning shaxsiy xususiyatlarini o‘rganib, shunday xulosaga kelishadiki, haqiqiy rahbarlar yuqori darajadagi aql-zakovat, vazminlik va boshqa kuchli irodali fazilatlar, shuningdek, imidj va halollik kabi xususiyatlarga ega. Mahalliy olimlar I.P.Volkov va Yu.N.Emelyanovlarning fikricha, liderlar individual xususiyatlardan ko'ra ko'proq faoliyatning ijtimoiy va rol xususiyatlariga ko'ra ustunlikka ega.
• Xorijiy gumanistik psixologiya vakillari (A.Maslou, K.Rodjers, V.Frankl va boshqalar) shaxsiy o‘sish kontseptsiyasining asosiy qoidalarini belgilab berdilar, bu konsepsiyaga ko‘ra, shaxsning muvaffaqiyati bevosita uzluksiz o‘z-o‘zini rivojlantirishga bog‘liq. Etakchilik qobiliyatlarini rivojlantirish jarayoni ushbu rivojlanishga hissa qo'shadigan rivojlanish muhitining o'zgarishiga ham bog'liq bo'lishi mumkin.
• Ba'zida etakchilik olimlar tomonidan rasmiy hokimiyatni amalga oshirish sifatida qaraladi - tashkilotdagi mavqei qanchalik baland bo'lsa, bu xodim shunchalik ko'p vakolatga ega. Rahbarlikni rasmiy hokimiyat nuqtai nazaridan ko'rib chiqish shaxsni roldan ajratishni nazarda tutadi. Ma’lum bo‘lishicha, odamlar bunday rahbarga o‘z xodimlarini ilhomlantirgani uchun emas, shunchaki bir lavozimni egallagani uchun ergashadi.
• Rahbar ko'plab ijtimoiy rollarni bajaradi. Har bir rol o'ziga xos bilim va ko'nikmalarni talab qiladi. Rahbar quyidagi muammolarni hal qiladi: tashkilot tuzilmasini tasdiqlaydi va ishlab chiqadi; tashkilotda muvaffaqiyatli munosabatlarni o'rnatadi; hamkorlik aloqalarini quradi va rivojlantiradi; atrofdagi mavjud vaziyatning xususiyatlarini kuzatib boradi va o'zgarishlarni boshqaradi. Muvaffaqiyatli rahbar, agar u jamoani va mavjud resurslarni malakali boshqara olsa, kelajakdagi qiyinchiliklarga dosh bera oladi.
• Bob1. Etakchiliksifatyetakchi

1.1 Etakchilik va uning tasnifi

Biz yetakchini qaysidir faoliyat va sohada hammadan ko‘ra muvaffaqiyatliroq odam deb atashga odatlanganmiz. Ba'zan biz rahbarni ma'lum miqdordagi odamlarni boshqara oladigan odam deb ataymiz. Ingliz tilidan tarjima qilingan "lider" "etakchi" degan ma'noni anglatadi.

Professional rahbar doimiy talablar mavjudligida yashaydi. Jamiyat doimo liderdan shaxsiy fazilatlardan, xususan, etakchilik fazilatlaridan foydalanishini kutadi.

Aynan etakchilik fazilatlari shaxsga jamoada ishlash, turli xil muammolarni hal qilish imkonini beradi va eng muhim, juda muhim psixologik fazilatlar va ko'nikmalardir. Agar inson bolada etakchilik moyilligining mavjudligi kelajakda u haqiqiy liderning qobiliyatlari va fazilatlarini rivojlantirishga imkon beradi.

Etakchilik juda murakkab va o'ziga xos tushunchadir. Ushbu hodisada juda ko'p xususiyatlar mavjud va shuning uchun juda ko'p turli xil tasniflar va tipologiyalar mavjud.

Shunday qilib, olimlar rasmiy va norasmiy etakchilikni ajratadilar. Bu turlar orasidagi farq odamning bo'ysunuvchilarga qanday ta'sir qilishidir. Yoki u shunchaki xo'jayin bo'lgani uchun, ya'ni uning mavqei bor. Yoki faqat ularning qobiliyatlari, qobiliyatlari, shaxsiy fazilatlari tufayli. Masalan, direktorga faqat uning kuchi borligi va uni tanbeh berishi yoki ishdan bo'shatishi, sinfdagi go'zal qiz esa o'qituvchi bilan dadil gaplasha olgani va har doim tashqi ko'rinishiga g'amxo'rlik qilgani va sinfdoshlari orasida mashhur bo'lganligi uchun itoat qilish mumkin. . Ammo agar rahbar rasmiy va norasmiy hokimiyatni bilsa, bu kombinatsiya optimal deb ataladi.

Shaxs ma'lum bir xalq ommasi oldida o'zini tashkilot yoki guruh uchun qimmatli ko'nikmalarga ega ekanligini ko'rsatsa, o'zining professionalligi va malakasini isbotlasa, liderga aylanadi. Ammo har qanday odamlar guruhi yoki kompaniya ikki tomondan ko'rib chiqilishi kerak: rasmiy va norasmiy tashkilot.

Shunday qilib, munosabatlarning ikkita bo'limi paydo bo'ladi - rasmiy (rasmiy, funktsional) va norasmiy (psixologik, hissiy).

Ma’lum bo‘lishicha, yetakchilik rasmiy (rasmiy) munosabatlar sharoitida mavjud bo‘lgan ijtimoiy hodisa, yetakchilik esa psixologik hodisa bo‘lib, norasmiy (norasmiy) munosabatlar muhitida stixiyali tarzda namoyon bo‘ladi. Rahbarning maqomi odamdan odamga o'tishi mumkin va rahbarning roli ish tavsifida yozilgan, hamma uchun tushunarli va ijtimoiy normalar bilan belgilanadi.

Aksariyat rahbarlar yetakchilardir, lekin guruhdagi yetakchi oddiy a’zo bo‘lishi mumkin, ya’ni rasmiy vakolatlarga ega bo‘lmagan, chunki rahbariyatning o‘zi rasmiy va norasmiy munosabatlarda namoyon bo‘lishi mumkin. . Misol uchun, sinfda har qanday faol va ommabop o'quvchi etakchi bo'lishi mumkin, lekin bu shart emas. Shunga qaramay, ular orasida juda ko'p umumiylik mavjud.

1) Ikkala hodisa ham guruhni boshqarish va unda faqat manbalari bilan farq qiladigan munosabatlar tizimidagi munosabatlarni o'rnatish imkonini beradi.

2) Ham yetakchilik, ham yetakchilik yordamida jamoa yoki odamlar jamoasidagi turli jarayonlarga ta’sir o‘tkazish mumkin. Lekin yetakchilik ta’sirning rasmiy shakllari va usullaridan, yetakchilik esa norasmiylardan foydalanadi.

3) Ikkala hodisada ham ierarxiya va bo'ysunish mavjud, faqat chegaralar har xil intensivlik bilan belgilanadi. Etakchilikda, har qanday rasmiy hodisada bo'lgani kabi, hamma narsa aniq va etakchilik loyqa va zaif ifodalangan konturlarga ega va odamlarning bu boradagi pozitsiyasi o'zgarishi mumkin.

Rahbar yetakchi boʻlishi mumkin, aksincha – yetakchidan lider yetishib chiqadi. Agar tashkilotda rahbar va rahbar ikki xil odam bo'lsa, ular ongsiz ravishda hokimiyatni bo'lishishga harakat qilishlari mumkin. Keyin ularning munosabatlari har doim ham kompaniya manfaatlariga asoslanmaydi va ko'pincha dushmanlik qiladi, shuning uchun rasmiy rahbar ham guruhning norasmiy rahbari bo'lishi juda muhim, bu uning sheriklari va a'zolarining samaradorligini oshirishi mumkin. guruh va umuman uning kompaniyasi.

B.D.Prygin 3 xil mezonga asoslangan yetakchilik tipologiyasini taklif qildi: uslub, mazmun, faoliyat xarakteri.

Birinchi mezon bo'yicha tipologiya, menimcha, eng keng tarqalgan, biz u bilan maktabda ijtimoiy fanlar darslarida tanishamiz. Ushbu tipologiyaga ko'ra, demokratik, liberal va avtoritar rahbarlik uslublari mavjud.

Butun hokimiyatni o‘z qo‘lida ushlab turmaydigan, o‘z qo‘l ostidagilaridan muntazam ravishda turli masalalar bo‘yicha fikr so‘raydigan, bahs-munozara va maslahatlarni tinglaydigan, ularning tashabbusidan mamnun bo‘lgan rahbar – demokratik uslub tarafdori. Bu zamonaviy tashkilotlar va guruhlarda eng keng tarqalgan.

Agar rahbar, aksincha, o'zinikidan boshqa hech kimning fikrini tan olmasa, jamoadan hech kim bilan maslahatlashmasa, jamoani qattiq intizom va bo'ysunishda ushlab tursa, bu avtoritar rahbarlik uslubi tarafdoridir. Bunday etakchilik uslubi, ayniqsa, o'tgan asrlarda keng tarqalgan bo'lsa-da, bugungi kunda ham ko'plab davlatlar va tashkilotlarda uchraydi.

Uchinchi uslub - passiv lider-liberal guruhdan hech narsa talab qilmaydi, hech qanday tarzda ziddiyatga tushmaydi va deyarli barcha takliflarni ma'qullaydi. Albatta, biz odamlarning biron bir tashkiloti haqida gapirmayapmiz, chunki dirijyorsiz orkestrdagi kabi katta tarqoqlik mavjud. Bundan xulosa kelib chiqadi - liberal rahbar, umuman olganda, haqiqiy lider vazifasini bajarmaydi.

Faoliyat xarakteriga ko'ra universal va situatsion turlar ajratildi. Bu erda umumbashariy rahbar doimo etakchilik fazilatlarini, vaziyatli lider esa faqat ma'lum vaqtlarda va muayyan sharoitlarda namoyon bo'ladi deb taxmin qilinadi.

Guruh a'zolari o'z yetakchisini turlicha idrok etishlari mumkin va bu inson idrokining o'ziga xosligi va dunyoga qarashlarining individualligidadir. Shu asosda tasnif ham mavjud. Rahbarlarning quyidagi turlari ajratiladi:

1) Bizdan biri. Bunday rahbar bir sohada muvaffaqiyatli hisoblanadi, u omadli. Ko'pchilik bu odamning "xuddi gunohkor" ekanligiga ishonishadi, oddiy odam kabi yashaydi, xato qiladi, pul tejaydi, boshqalar kabi bayramlarni nishonlaydi.

2) "Bizning eng yaxshimiz" bir nechta maxsus fazilatlarga ega bo'lganligi sababli taqlid qilinadigan etakchi hisoblanadi. Masalan, axloqiy, biznes, muloqot yoki boshqalar.

3) “Yaxshi inson” – odob-axloq, mehr va boshqa axloqiy fazilatlarning yetakchisi. U har doim yordam berishga, qo'shnisini qo'llab-quvvatlashga va boshqalarga doimo yaxshilik tilashga tayyor ekanligiga ishonishadi.

4) "Xizmatchi" - o'z guruhidan vakilning vakolatini olmoqchi bo'lgan rahbar. Deputatlikka nomzodlarni ma’lum darajada vazirlik yetakchilari deb atash mumkin.

Ko'pincha guruhning har biri o'z rahbariga boshqacha qaraydi. Masalan, kimdir uchun rahbar "xizmatkor", kimdir uchun "bizdan biri" va "yaxshi odam" va hokazo. Natijada, rahbarni turli hamkasblar tomonidan idrok etish turlari ko'pincha farqlanadi va birlashtiriladi.

1.2 Etakchilik guruhlari

rahbariyat rahbari rasmiy mehnat

40—50-yillarda yetakchilik faol oʻrganilgan. XX, ko'plab tadqiqotlar olib borildi. AQSh va Buyuk Britaniyada ko'plab tadqiqotlar o'tkazildi. Olimlarni bitta muammo qiziqtirdi - muvaffaqiyatli rahbarlar guruhning qolgan a'zolaridan qanday fazilatlari bilan ajralib turishini tushunish. Tadqiqotchilar orasida R. Stogdill va R. Mann bor edi. Ular boshqa tadqiqotchilar tomonidan aniqlangan etakchilik fazilatlarini guruhlashdi va birlashtirdilar. Ular beshta fazilat ro'yxatini tuzdilar, ammo amaliy tadqiqotlar davomida ko'p odamlar shaxsiy etakchilik fazilatlarini to'kib tashlashadi, lekin etakchi bo'lishmaydi, ya'ni "avtomatik" etakchilik yo'q.

Tadqiqotlar uzoq vaqt davom etdi. Natijada V. Bennis yetakchilik qobiliyatining to‘rtta guruhini aniqladi:

Diqqatni boshqaring - rahbar natija, maqsad yoki harakatni sheriklariga jozibali nurda taqdim etadi;

Ma'noni boshqaring - rahbar rejalarning ma'nosini aniq etkazadi, shunda har bir guruh tushunadi va tasdiqlaydi;

Ishonchni boshqaring - rahbar doimiy ravishda guruhning boshqa a'zolari tomonidan unga ishonishiga ishonch hosil qiladi;

O'zingizni boshqaring - rahbar doimiy ravishda o'z ustida ishlaydi va ayniqsa uning shaxsiyatining salbiy fazilatlari ustida ishlaydi, shunda ular afzalliklarga aylanadi va faoliyat muvaffaqiyati uchun yangi sheriklar va yangi manbalarni jalb qilishga yordam beradi.

Yuqoridagi to'rtta qobiliyat g'oyasining rivojlanishi tezda etakchilik fazilatlarining to'rtta guruhini aniqlashga olib keldi: fiziologik, psixologik (hissiy), aqliy (intellektual) va shaxsiy biznes.

Rahbarning fiziologik fazilatlariga vazn, fizika, balandlik, harakatlarning motorli ko'nikmalari, yuz xususiyatlarining simmetriyasi va jozibadorligi va salomatlik darajasining xususiyatlari bog'liq edi. Chiroyli tabassum va muvaffaqiyatli rahbar o'rtasidagi bog'liqlik, albatta, ma'lum darajada mavjud bo'lishi mumkin, ammo farqlar a'lo sog'lom va sport fizikasiga ega bo'lgan shaxsning etakchi bo'lishiga kafolat bermaydi.Ammo haqiqat shundaki, AQShda ko'plab prezidentlar Amerika raqiblaridan balandroq edi, o'z navbatida, Gitler va Napoleon o'rtacha odamdan past edi. Aytish mumkinki, kichik o'sish ularning ambitsiyalarini rag'batlantirdi, shuning uchun giperkompensatsiya ishladi.

Shaxsiy ishbilarmonlik fazilatlarini o'lchash qiyin, ular tashkilotni boshqarish uchun katta ahamiyatga ega va ko'pincha rahbar ma'lum bir sohada o'z vazifalarini bajarganida rivojlanadi va erishiladi. Misol uchun, bir kishi ko'chmas mulk firmasida yaxshi rahbar bo'lishi mumkin, ammo dasturlash sohasida etakchilik mavqeiga erisha olmaydi. Olimlar shaxsiy ishbilarmonlik fazilatlari rahbarning unumdorligi va muvaffaqiyatiga sezilarli ta'sir ko'rsatadigan dalillarni olishmadi.

Uchinchi guruh - psixologik fazilatlar xarakter mohiyatidan ajratilgan. Tadqiqot jarayonida olimlar doimiy ravishda psixologik fazilatlar ro'yxatini to'ldirib bordilar, ular quyidagilardan iborat: mehnat qobiliyati va stressga bardosh berish qobiliyati, mustaqil hayotiy pozitsiya va jasorat, tashabbus ko'rsatish va halol bo'lish qobiliyati va boshqalar. Ammo amaliy tadqiqotlar jarayonida ko'plab psixologik fazilatlar va etakchilik o'rtasidagi bog'liqlik isbotlanmagan. Ammo, mening fikrimcha, psixologik fazilatlar etakchilikni saqlab qolish, o'z jumboqlarini katta rasmga qo'yish uchun ma'lum bir asos yaratadi.

Ko'pgina olimlar to'rtinchi guruh sifatlarini - aqliy sifatlarni o'rgandilar. Ular rivojlangan aqliy fazilatlar va guruhdagi etakchilik pozitsiyalari o'rtasidagi bog'liqlikni kuzatishga harakat qilishdi. Avvaliga ma'lum bo'ldiki, rahbarlar ko'pincha guruhning oddiy a'zolaridan aqlliroq. Ammo keyingi tadqiqotlar davomida, guruh rahbarining boshqa a'zolari bilan aql darajasidagi juda katta farq ham yomon tuyuldi, chunki bu erda lider yanada katta muammolarga duch keladi va tushunish uchun ko'proq kuch sarflaydi. va guruhga qabul qilindi.

1.3 Rahbarlikni rivojlantirish

Muvaffaqiyatli rahbarning moyilliklari borki, ular vaziyatga tashqi tomondan barcha xususiyatlar bilan qarashga imkon beradi.U osonlik bilan muloqot qiladi, muzokaralar olib boradi va aloqa ko'priklarini quradi. Unga guruh a'zolari ishonch bildiradilar. Muvaffaqiyatli rahbar butun vaziyatdan kelib chiqib qaror qabul qiladi.

Ammo, agar biron bir sababga ko'ra bunday moyilliklar bo'lmasa, ularni rivojlantirish va rahbar-menejerning rasmiy vazifalarini muvaffaqiyatli bajarish mumkin. Bu yo'nalishda ingliz maslahatchilari M. Vudkok va D. Frensis va boshqa sovet va xorijiy tadqiqotchilar va amaliyotchilar tomonidan katta tajriba to'plangan. Ular o'z ishlarini har bir chinakam muvaffaqiyatli korxona rahbari yoki shunchaki rahbar ega bo'lishi kerak bo'lgan shaxsiy fazilatlar muammosini o'rganishga bag'ishladilar.

Ularning ishlarini sarhisob qilsak, biz etakchilik fazilatlari shaxs boshqaruv yoki qaror qabul qilish sohasiga bevosita duch kelganda, o'z qo'l ostidagilar bilan muloqotda bo'lganda, aniq vaziyatlarda rivojlanadi va birinchi o'ringa chiqadi, degan xulosaga kelishimiz mumkin. Ma’lum bo‘lishicha, inson jamiyatdan tashqarida yetakchilik fazilatlariga ega bo‘lsa ham, o‘zida yetakchilik fazilatlarini rivojlantira olmaydi. Ma'lum bo'lishicha, agar odamga etakchilik qobiliyatlarini rivojlantirish bo'yicha kitob berilsa va uni o'rganish so'ralsa, bu bir zumda o'zgarishlarga olib kelmaydi, chunki uning bilimi faqat nazariy xususiyatga ega bo'ladi. Guruhda uning fazilatlari, agar u quyidagi vazifalarga duch kelsa, paydo bo'ladi:

Guruh ishining samaradorligini oshirish uchun, agar loyihani amalga oshirish muddatlari juda qisqa bo'lsa va natijada ijobiy natijaga olib kelsa,

Jamoa ishonchini qozoning va u bilan aloqani davom ettiring va barchani motivatsiya qiling, jamoada ishlang,

Jamoa a'zolari va mijozlar bilan bog'lanishda nizolarni hal qilish,

Tashkilot muhitidagi vaziyatni bilib oling va o'zgarishlarni kuzatib boring, yangi, progressiv, g'ayrioddiy narsalarni qidiring, yangi g'oyalar va echimlarni taklif qiling;

Ish jarayonini tashkil qiling va resurslardan optimal foydalaning, vakolatlarni hamkasblar va bo'ysunuvchilar o'rtasida to'g'ri taqsimlang.

Bu muammolarni hal qilish uchun etakchilik mavqeini egallagan shaxs butun hayoti davomida etakchilik fazilatlarini rivojlantirishi va saqlab turishi kerak. Va bu erda hamma narsa muhim - o'ziga ishonchdan tortib, tasvirgacha.

Mavzuga oid adabiyotlarni oʻrganish va boshqa yetakchilar va yetakchilar bilan tajriba almashish, masalan, seminar yoki treninglarda yetakchilik fazilatlarini rivojlantirish mumkin. O'rganish va tajriba almashish nafaqat nazariy, balki shaxsiy o'sish bo'yicha treninglarda bo'lgani kabi amaliyotda ham amalga oshirilishi muhimdir.

Va bu erda, rahbar faqat o'z-o'zini rivojlantirish uchun bir oz vaqt ajratishi kerak, bu ba'zan qiyin, chunki. ko'pchilik menejerlar tartibsiz ish vaqtiga ega. Ammo ko'ngilni yo'qotmaslik kerak, bu erda zamonaviy biznes-murabbiy E. Lavrik ishlab chiqishni taklif qiladigan tavsiyalar ro'yxati.

Birinchidan, xatti-harakatlar ishonchli bo'lishi kerak. O'zingizga bo'lgan ishonch taassurotini qoldirish uchun tana tilingizni kuzatib borish kerak va, masalan, tashvishingizni yo'qotadigan pozalarni qabul qilmaslik kerak. Siz ochiq ko'rinish bilan qarashingiz kerak va ko'z bilan aloqa o'rnatish tavsiya etiladi va qo'llarning harakatlari juda bezovta bo'lmasligi kerak, orqa tekis bo'lishi kerak. Tez gapirishingiz shart emas.

Ikkinchidan, rahbarning tashqi ko'rinishi boshqacha, yorqin bo'lishi kerak. Ammo bu menejer ishga masxaraboz kostyumda kelishi yoki uzun soch o'sishi kerak degani emas. O'zingizning rasmingizda hamkasblar o'z rahbarini darhol eslab qolishlari mumkin bo'lgan tafsilotlarni qo'llash kifoya. Misol uchun, o'zingizning ishonchliligingiz timsoli sifatida indigo liboslarini kiyish va niyatlaringiz pokligi va kelajakka ochiqligingiz timsoli sifatida ofisingizga ko'plab oq va qizil tafsilotlarni olib kelish.

Uchinchidan, ishontirish usullarini o'rganish va ulardan foydalanish. Agar siz suhbatdoshni ishontirishga harakat qilsangiz, zaif dalillarni ham eslatmasligingiz kerak. Bu yerda jahon hamjamiyatida qabul qilingan ishontirishning bir necha qoidalari keltirilgan. Masalan, Paskal qoidasi shuni nazarda tutadiki, odam o'z obro'sini saqlab qolishi uchun unga chekinish imkoniyatini berish kerak.

Gomer qoidasining mohiyati argumentlarni quyidagi zanjirda tartibga solishdan iborat: kuchli argumentlar - o'rta - eng kuchli dalillar.

Sokrat qoidasiga ko'ra, siz avval odamga u rozi bo'lgan ikkita savolni berishingiz kerak, so'ngra asosiysini so'rang va, ehtimol, odam inertsiya bilan siz bilan rozi bo'ladi. Va agar siz suhbatdoshni ishontirishingiz kerak bo'lsa, unda birinchi navbatda ikkala tomon manfaatdor bo'lgan va rozi bo'lgan fikrlarni sanab o'tishingiz kerak. Ishontirishda raqibingizning dalillarini eshitish muhimdir.

To'rtinchidan, notiqlik texnikasini qo'llash va o'zlashtirish kerak. Shu bilan birga, ma'ruzachi takroriy mashq qilish va ko'zgu oldida nutqni o'qishga harakat qilishi yoki xatolarni tuzatish uchun yozuv yozishi va natijada nutqini o'zi ijobiy baholashi kerak.

Beshinchidan, sizga maftunkor bo'lish yoki boshqacha aytganda, odamlarga yondashuvni topish qobiliyati kerak. Aytishimiz mumkinki, bu mahorat guruhdagi barcha etakchilik asoslaridan biri hisoblanadi.

Rahbarning guruhning har bir a’zosining mahorati va natijalarini ifoda eta olishi va baholay olishi muhim. Shuningdek, u bo'ysunuvchining hayoti va manfaatlariga chinakam samimiy qiziqish ko'rsatishi mumkin edi.

Oltinchidan, ijodkorlikka ochiq bo'ling, chunki zamonaviy jamiyat doimo rivojlanib, yangi qiziqarli g'oyalar va ijodiy yechimlarni kutmoqda. Siz jumboq, charades kabi mantiqiy va ijodiy o'yinlarni hal qilishingiz mumkin. Kasbiy faoliyatdan tashqari manfaatlarga ega bo'lish ham foydalidir.

Ettinchidan, inqiroz sharoitida muammolarni hal qila olish. Inqiroz qadimgi yunon tilidan "yechim" deb tarjima qilingani ajablanarli emas. Inqirozli vaziyatda rahbarlar imkon qadar tezroq qaror qabul qilishga da'vat etiladi, chunki kechikish ishonchni yo'qotish bilan tahdid qiladi.

Sakkizinchidan, qolganlarni boshqarish uchun qaerga borishni aniq biling. Bir vaqtning o'zida uni bo'ysunuvchilarga chiroyli va aniq taqdim etish foydalidir. Ular o'z rahbarlarining maqsadlarini tushunishlari va unga ergashishga rozi bo'lishlari muhimdir. Va nihoyat, etakchining tarafdorlari bo'lishi muhim, chunki agar uning bo'ysunishida hech kim bo'lmasa, rahbarni rahbar deb atash qiyin. Yuqorida aytib o'tganimizdek, etakchilik faqat shaxslararo o'zaro munosabatlarda mavjud. Shuning uchun har bir rahbarning, masalan, Temur va uning jamoasi kabi sheriklari bo'lishi kerak.

1.4 Ko'rishF.Kardelaustidamuammooshkor qilishetakchiliksig'imshaxslar

Agar tadqiqotchilarning asosiy qismi insonda yetakchilik fazilatlarini topishga va ta’kidlashga intilgan bo‘lsa, F.Kardell o‘z oldiga bunday vazifani qo‘ymaganlardan biri edi. U teskari yo'ldan bordi, odamlarning etakchilik qobiliyatini to'liq ochib berishga to'sqinlik qiladigan zaif tomonlarini o'rganishni boshladi. F.Kardell ularni “ajratuvchilar” deb belgilagan. Uning fikriga ko'ra, bu odatlar va xarakter xususiyatlari (ba'zilari sotsializatsiya jarayonida orttirilgan) shaxs tarkibida etakchilik fazilatlari va qobiliyatlarining butun arsenali mavjud bo'lsa ham, etakchi bo'lishga imkon bermaydi. F.Kardell o'z kitobida aynan shu "ajratuvchilar"ni zararsizlantirish yo'llarini tarjima qiladi. Keling, asosiylarini sanab o'tamiz.

Eng xavfli ajratuvchilardan biri bu o'z-o'zini hurmat qilishning pastligi, o'z-o'zini hurmat qilish pasaygan yoki yo'q bo'lgan holat. Ma'lum bo'lishicha, agar biz o'zimizni hurmat qilmasak, o'zimizni past baholaymiz. O'z-o'zini hurmat qilish yuqoriga ko'tarila boshlash uchun siz o'zingizni, tanangizni sevishingiz va o'zingizning shaxsingizga, boshqalarga, jamiyatga hurmatni rivojlantirishingiz va buni ko'rsatishingiz kerak. Boshlash uchun, F. Kardel hayotingizdagi asosiy qadriyatlarni ta'kidlashni tavsiya qiladi.

Yolg'onchilik ham, o'z-o'zini aldash ham etakchilik fazilatlarini rivojlantirishga salbiy ta'sir ko'rsatadi. O'z-o'zini aldashning eng keng tarqalgan misollari - bahona va bahonalar, ba'zida odam haqiqat uchun jazolanishidan qo'rqib ketadi. Ushbu qo'rquvning ildizlari ko'pincha bolalikka borib taqaladi. Bu ichki bolani qayta tarbiyalash uchun kundalik tizimli ishlarni talab qiladi.

Tushunish qiyin bo'lgan vaziyatlarni boshdan kechirish, shuningdek, kechirishni va qo'yib yuborishni istamaslik bizga katta ta'sir ko'rsatishi mumkin. Ushbu nuanslar ustida ishlayotganda, F. Cardell o'zingizni og'riq va aybdorlikdan xalos qilishingizni va ongli ravishda noqulay his-tuyg'ular va xotiralar xotirasini aylanib chiqishni to'xtatishingizni tavsiya qiladi. Bu erda o'z-o'zini kechirish va kechirish vaziyatga qushning ko'zi bilan qarashga va to'g'ri xulosalar chiqarishga yordam beradi.

Ba'zida etakchilik sohasida muvaffaqiyatga erisha olmagan odamlar o'zlarining ijodiy salohiyatini rivojlantirmasliklari va hatto mensimaslikdan azob chekishadi. Masalan, ko'pincha "... Men hech qachon chizishni bilmaganman ..." yoki "... Men har doim matematika bilan bog'liq muammolarga duch kelganman ..." deb eshitiladi va rahbar uchun bunday iboralar qabul qilinishi mumkin emas. Ijod ilhomlantiruvchi ta'sirga ega, tasavvurda - maqsad va orzularni amalga oshirishning yaxshi ishlangan kaliti.

Hayotdagi hamma narsada to'g'ri qolish istagi samarali etakchilikka katta xalaqit beradi. Bu mutlaqo noto'g'ri, chunki tabiatda hamma narsa nisbiydir. Haqiqiy rahbar o'z xatolarini tan ola bilishi muhim. Bundan yana bir ajratuvchi kelib chiqadi - tinglash va gapira olmaslik, bu o'z-o'zidan yo'q qilinishi kerak. Ikkala piyola "tinglash" va "gapirish" bir xil darajada bo'lganda muvozanatga erishiladi. Suhbatdoshni tinglab, biz ularni yaxshiroq tushunamiz va yaxshi nazorat qilamiz va nima deyotganimizni tushunamiz.

Bundan tashqari, haqiqiy lider o'z qo'rquvini o'z ittifoqchisiga aylantirish va jamoaning boshqa a'zolariga yordam berish uchun o'z qo'rquvi bilan kelishib olishi kerak. Darhaqiqat, ko'pincha qo'rquvni engib o'tgan rahbarning namunasi yuqumli bo'lib, qo'l ostidagilarni ham qo'rquvini engishga majbur qiladi.

Aniq maqsadlarning yo'qligi ham xalaqit berishi mumkin. Bunday vaziyatda rahbar o'zi va guruh nimani xohlashini, bunga qanday erishish mumkinligini va buning uchun qanday qobiliyat va resurslar foydali bo'lishini bilishi kerak. Agar siz "nima", "qanday tarzda" va "nima bilan" ni aniq talaffuz qilmasangiz, har qanday maqsad ravshanlikni yo'qotadi.

Va majburiyatning etarli emasligi biz qancha sarmoya kiritgan bo'lsak, shuncha ko'p olishimizga olib keladi. Ya'ni, menejer ikki barobar ko'p olish uchun ikki barobar ko'p ishlash kerakligini yodda tutishi kerak.

Rahbarlar uchun xavfdan qo'rqish rivojlanishning to'xtashini va o'sishni to'xtatishni anglatadi. Ammo xavf "sog'lom" bo'lishi kerak va beparvo emas. Yangi narsadan foydalanish deyarli har doim tavakkal qilishni anglatadi, bu ko'pincha mukofotlanadi, ustunlik birinchi navbatda ingl. Misol uchun, klassik g'isht shaklida emas, balki dengiz yulduzi shaklida pishirilgan nonni afzal ko'ramiz.

Infantil odam rahbarlik lavozimiga dosh bera olmaydi, chunki u hatto o'z hayoti va sog'lig'i uchun ham javobgar bo'lolmaydi. Bunday rahbarlar ko'pincha "men qila olmayman" ostidagi bolalarcha "men qilmayman" ni yashiradilar. Bu erda rahbar har doim ham unga g'amxo'rlik qiladigan va uning uchun muammoni hal qiladigan odam yo'qligini tushunish muhimdir. Va inson qanchalik tez ulg'aysa, shuncha yaxshi, chunki bu jarayon muqarrar.

Har bir inson va faqat rahbar uchun kelajakka umidini yo'qotish halokatli, chunki hamma narsa o'z ma'nosini yo'qotmaydi va quvonch keltirmaydi. Va jasoratning etishmasligi bizni o'z irodamiz, kuchimiz va qo'rquvimiz bilan kurashishimizga to'sqinlik qiladi.

Oxirgi, umumlashtiruvchi ajratuvchi behudalikdir. Bu fazilat bizni to'liq bo'lmagan yoki yomon ish qilganlar uchun xiyonat qiladi, lekin biz haqiqatan ham shunday bo'lishni xohlaymiz. Haqiqiy g'urur, rahbar ishonch bilan va qo'rqmasdan o'zini bo'lishi mumkin bo'lganda paydo bo'ladi.

Etakchilik murakkab va o'ziga xos tushunchadir. Jamiyatda qaysidir faoliyat va sohada hammadan ko‘ra muvaffaqiyatliroq bo‘lgan odamni yetakchi deyish odat tusiga kirgan. Ammo bu umumiy qabul qilingan ta'rif barcha xususiyatlarni aks ettirmaydi va juda ko'p turli xil tasniflar va tipologiyalar mavjud.

Etakchilikni faol o'rganishning boshlanishi 40-50-yillarga to'g'ri keladi. 20-asr Olimlarni bitta muammo qiziqtirdi - muvaffaqiyatli rahbarlar guruhning qolgan a'zolaridan qanday fazilatlari bilan ajralib turishini tushunish. Etakchilik qobiliyatining to'rtta guruhi aniqlandi: e'tiborni boshqarish, qadrlash, ishonch va o'zini o'zi boshqarish. Yuqoridagi to'rtta qobiliyat g'oyasining rivojlanishi tezda etakchilik fazilatlarining to'rtta guruhini aniqlashga olib keldi: fiziologik, psixologik (hissiy), aqliy (intellektual) va shaxsiy biznes.

Agar tadqiqotchilarning asosiy qismi insondagi yetakchilik fazilatlarini topish va ta’kidlashga intilgan bo‘lsa, F.Kardell buning aksini yo‘lga qo‘ydi, odamlarning yetakchilik iste’dodini to‘liq ochib berishga xalaqit beradigan zaif tomonlarini o‘rganishga kirishdi, bu menga ma’qul keladi.

Xulosa

Liderlik muammosi hech qachon o'z dolzarbligini yo'qotmaydi, chunki inson zoti bor ekan, liderlik uchun kurash ham shunday davom etadi. Demak, rahbarlarga ham bugungi talablar qo‘yiladi.

Ushbu kurs ishini yozish jarayonida insonda tug‘ma va har tomonlama rivojlangan yetakchilik fazilatlari bo‘lmasa ham, yetakchi bo‘lish mumkinligini ta’kidladim.

Rahbar tashkilot yoki guruh uchun qimmatli ko'nikmalarga ega bo'lgan va o'zining professionalligi va malakasini isbotlaydigan shaxs bo'ladi.

Rahbarlik psixologik hodisa bo'lib, norasmiy (norasmiy) munosabatlar muhitida o'z-o'zidan paydo bo'ladi. Rahbarning maqomi odamdan odamga o'tishi mumkin va rahbarning roli ish tavsifida yozilgan, hamma uchun tushunarli va ijtimoiy normalar bilan belgilanadi. Rahbarlik - rasmiy (rasmiy) munosabatlar sharoitida mavjud bo'lgan ijtimoiy hodisa.

Ammo etakchilik va etakchilik o'rtasida juda ko'p umumiylik mavjud: ular sizga guruhni boshqarishga imkon beradi, turli jarayonlarga ta'sir o'tkazishga imkon beradi, ikkala hodisada ham ierarxiya va bo'ysunish mavjud.

Muvaffaqiyatli rahbar vaziyatga tashqi tomondan qarashga imkon beradigan moyilliklarga ega. U osongina muloqot qiladi, muzokaralar olib boradi va aloqa ko'priklarini quradi. Unga guruh a'zolari ishonch bildiradilar. Muvaffaqiyatli rahbar butun vaziyatdan kelib chiqib qaror qabul qiladi.

Etakchilik uchun aniq shartlarning yo'qligi tuzatilishi mumkin, ular rivojlanishi va muvaffaqiyatli bo'lishi mumkin.

Liderlik fazilatlari shaxs boshqaruv yoki qaror qabul qilish sohasiga bevosita duch kelganda, o'z qo'l ostidagilar bilan muloqot qilganda, aniq vaziyatlarda rivojlanadi va birinchi o'ringa chiqadi.

Rahbarlik lavozimlarini egallagan kishi butun hayoti davomida etakchilik fazilatlarini rivojlantirishi va saqlab turishi kerak. Va bu erda hamma narsa muhim - o'ziga ishonchdan tortib, tasvirgacha.

Eng muhimi, o'z-o'zini hurmat qilishning pastligi, yolg'on gapirishga va o'zini aldashga moyillik, o'tmishdagi psixo-travmatik hodisalar, buzilgan ijodiy salohiyat va uni qadrlay olmaslik etakchilik fazilatlarini rivojlantirishga va o'z salohiyatini ro'yobga chiqarishga to'sqinlik qiladi. . Har doim to'g'ri bo'lish etakchilik uchun juda yomon. Siz qo'rquvingiz bilan murosaga kelishingiz, sog'lom xavflardan qo'rqmasligingiz kerak, shuningdek, aniq maqsadlar yo'qligi va bema'nilik bilan kurashishingiz kerak.

Yuqorida aytilganlarning barchasini umumlashtirib, shuni xulosa qilishimiz mumkinki, ushbu kurs ishining maqsadiga erishildi - unga erishish jarayonida etakchilik va etakchilik fenomenining mohiyati va o'ziga xosligi ochib berildi, etakchilik fazilatlarini rivojlantirish uchun zarur shart-sharoitlar yaratildi. rahbari tergov qilindi. Asosiy vazifa nihoyasiga yetkazildi – ochib berish yo‘lboshchi shaxsining ushbu fazilatlarini rivojlantirish xususiyatlari mavjud ilmiy adabiyotlar asosida tahlil qilindi.

Roʻyxatadabiyot

1. Asmolov A.G. Shaxs psixologiyasi: umumiy psixologik tahlil tamoyillari / A.G. Asmolov - M.: Ma'no, 2001. - 414 b.

2. Vesnin V.R. Boshqaruv. Darslik /V.R. Vesnin - M .: Prospekt, 2006. - 504 p.

3. Vudkok M., Frensis D. Ozod qilingan menejer. Amaliy rahbar uchun / M. Vudkok, D. Frensis - M .: Delo, 1991. - 320-yillar.

4. Evtixov O.V. Sanoat korxonasining turli darajadagi boshqaruv darajalari rahbarlarining etakchilik fazilatlarini qiyosiy tahlil qilish / O.V. Evtixov // Psixologiya. Oliy Iqtisodiyot maktabi jurnali. - 2010. - 1-son - P.114-121.

5. Egorova M.S. Individual farqlar psixologiyasi / M.S. Egorova - M .: Bolalar sayyorasi, 1997. - 328s.

6. Kabachenko T.S. Boshqaruv psixologiyasi: Darslik / T.S. Kabachenko - M .: Rossiya Pedagogika Jamiyati, 2000. - 384 b.

7. Cardell F. Psixoterapiya va etakchilik / F. Cardell - Sankt-Peterburg: Nutq, 2000.-234p.

8. Kashapov M.M. Professional shaxsning ijodiy fikrlash psixologiyasi / M.M.Kashapov - M.: PERSE, 2006. - 687b.

9. Mokshantsev R.I. Muzokaralar psixologiyasi: darslik / R.I.Mokshantsev - M.: INFRA-M, 2002. - 351p.

10. Obozov N.N. Odamlar bilan ishlash psixologiyasi: rahbarga maslahat / N.N.Obozov - Kiev: Ukraina Politizdat, 1990. - 205s.

11. Perelygina E.B. Tasvir psixologiyasi: universitetlar uchun darslik / E.B. Perelygina - M .: Aspect Press, 2002. - 223p.

12. Prigin B.D. Ijtimoiy-psixologik nazariya asoslari / B.D.Prygin - M .: Fikr, 1971. - 351s.

13. Feldshteyn D.I. Zamonaviy sharoitda shaxsni rivojlantirish muammolari / D.I. Feldshteyn // Dunyodagi psixologiya va psixologiya olami. - 1995. - 3-son. -BILAN. 35-36

14. Shestopal E.B. Quvvatni idrok etish psixologiyasi / Ed. E.B. Shestopal - M .: SP Fikr, 2002. - 242s.

15. http://www.ubo.ru/articles/?cat=159&pub=2178

Allbest.ru saytida joylashgan

Shunga o'xshash hujjatlar

Katta sinf o‘quvchilarida yetakchilik sifatlarini rivojlantirish muammolarining nazariy asoslari: Psixologiyada yetakchilik tushunchasi, turlari va nazariyalari. Eksperimental o'rganish: talabalar jamoasida etakchilarni aniqlash, etakchilik qobiliyatlarini rivojlantirish uchun darslarni ishlab chiqish.

muddatli ish, 27.02.2010 qo'shilgan


Harbiy xizmatchilarning shaxsiy fazilatlari va etakchilik fazilatlarini, shaxsiyat tushunchasi va tuzilishini, ruhiy hodisalarning tuzilishini o'rganishga nazariy yondashuvlar. Mahalliy va xorijiy psixologiyada etakchilik muammolari. Harbiy jamoada hokimiyat va rahbarlik.

kurs qog'ozi, 2010 yil 17 iyulda qo'shilgan


Bolalarning o'zini o'zi boshqarishining ahamiyati maktab o'quvchilarini jamiyatdagi kelajak hayotiga tayyorlashning elementi sifatida. Bolalar jamoasidagi shaxslararo munosabatlarning xususiyatlari, o'smirlarda etakchilik fazilatlarini shakllantirish jarayonidagi gender farqlari.

dissertatsiya, 22/12/2015 qo'shilgan


Etakchilik va etakchilik xususiyatlarini o'rganish. Rahbarlarga xos bo'lgan individual-shaxsiy xususiyatlar. Liderlik fazilatlarini aniqlash uchun sotsiologik tadqiqot natijalarini tahlil qilish. Liderlik fazilatlarini rivojlantirishga hissa qo'shadigan psixologik treninglar.

muddatli ish, 2010-yil 07-08 qo‘shilgan


Mehribonlik uyi tarbiyalanuvchilarini etakchilik fazilatlarini rivojlantirish orqali ijtimoiylashtirish muammosiga nazariy yondashuvlarni tahlil qilish. Eksperimental guruh bolalarida etakchilik fazilatlarining namoyon bo'lish xususiyatlarini o'rganish. Xorijiy psixologlarning etakchilik nazariyalarini o'rganish.

dissertatsiya, 2012-05-31 qo'shilgan


Etakchilikning ikkita omili - ong va tuzilishni boshlash. Talabalarning o‘zini o‘zi boshqarish modeli universitetda yetakchilik fazilatlarini shakllantirish omili sifatida. Talabalarning qadriyat yo'nalishlari va shaxsiy fazilatlari. “Etakchilik samaradorligi” so‘rovnomasi natijalari.

dissertatsiya, 22/07/2015 qo'shilgan


Liderlik fazilatlari, ularning shaxsiy psixologik xususiyatlariga, xarizma va xarakter xususiyatlariga bog'liq bo'lgan psixologik xususiyatlari. etakchilik modellari. Jismoniy tarbiya kolleji talabalarining yetakchilik fazilatlarini shakllantirish xususiyatlari.

muddatli ish, 29.03.2011 yil qo'shilgan


O'smirlarning psixofiziologik xususiyatlari. Kichik guruhdagi munosabatlarning paydo bo'lishi, shakllanishi. Etakchilikning ijtimoiy-psixologik hodisasi. Basketbol bilan shug'ullanadigan o'smir qizlarda etakchilikni rivojlantirish dasturining samaradorligini baholash.

dissertatsiya, 2011-05-17 qo'shilgan


O'smirlarning etakchilik fazilatlarini rivojlantirish zamonaviy ta'lim muassasasi faoliyatida dolzarb vazifadir. O'smirlarning shaxsiy fazilatlarini rivojlantirish shartlari va mexanizmlari. Bolalar jamoat birlashmasi etakchilik fazilatlarini rivojlantirish sharti va mexanizmi sifatida.

muddatli ish, 28/09/2017 qo'shilgan


Shaxslararo munosabatlar tizimida etakchilik fazilatlari munosabatlarining nazariy muammosini tahlil qilish, mahalliy va xorijiy psixologiyada etakchilik muammosi. Etakchilik asoslari: kontseptsiya va funksiyalar, uslublar, sotsiometrik maqom, shaxslararo munosabatlar.

Kirish……………………………………………………………………………………….. 2

1-bob. O'smirlik davrida etakchilik xulq-atvori………………………………3

2-bob 4

3-bob. Rahbarlikning motivatsion nazariyasi………………………………………………7

4-bob. Etakchilikning asosiy xususiyatlari…………………………………………8

Xulosa……………………………………………………………………………………..12

Adabiyotlar………………………………………………………………………….13

Kirish

21-asrning boshi oldingi asrdan sezilarli darajada farq qiladi, bu shaxsda, uning ichki dunyosida, umuman olganda, munosabatida yaqqol namoyon bo'ladi. Zamonaviy jamiyat dolzarb muammolarga yangicha nazar tashlaydigan, yetakchilik qila oladigan fuqarolarga muhtoj. Harakatchanlik, raqobatbardoshlik kabi muhim insoniy fazilatlar birinchi o'ringa chiqadi. O'smirning bunday dinamik dunyoda o'zini o'zi belgilashi ayniqsa qiyin, ular uchun bu vaqt shakllanishi va rivojlanishida asosiy hisoblanadi, chunki bu yoshda etakchilik salohiyatining asoslari quriladi va shakllanadi, bu esa keyinchalik namoyon bo'ladi. voyaga yetganlik. Jamiyatdagi o'zining muvaffaqiyati uchun 11-16 yoshli bola bilim va ko'nikmalarga muhtoj bo'lib, u nafaqat o'zining hayotiy pozitsiyasini e'lon qilishi, balki uni ma'lum bir faoliyat doirasida faol amalga oshirishi mumkin. Shu maqsadda bolalar uyushmalarida o'quv mashg'ulotlari ishlab chiqilmoqda, ularda o'smirning ijtimoiylashuvi uchun qulay sharoitlar yaratilgan.
O'smirlik davrida etakchilikni o'rganishda shartli ravishda uch bosqichni ajratish mumkin:
- boshi - XX asr boshlari (20-30-yillar),Bolalar etakchiligi muammosi "rahbarlik" tushunchasi orqali shunday tadqiqotchilar tomonidan ko'rib chiqildi: V.P.Vaxterov, A.S. Zalujniy, B.N. Elkonin, ijtimoiy faoliyatni ko'rib chiqishni amalga oshirdi: A.S. Makarenko, N.K. Krupskaya;
- o'rta davrda (40-90-yillar)bolalar uyushmalarida etakchilik muammosini tahlil qilish amalda amalga oshirilmadi. Olimlarning e'tibori etakchilik muammosining yana bir jihatiga, ya'ni kashshoflarning (V.A.Suxomlinskiy, V.D.Ivanov, E.V.Titova, A.P.Shpon) va talabalarning o'zini o'zi boshqarish (N.M.Zosimov, V.P.Korotov) ijtimoiy faolligiga qaratildi. );
- zamonaviy davrdauchta muammo aniqlandi: etakchilik salohiyatining mohiyati (A.L.Umanskiy, O.A.Pavlova); etakchilik kompetensiyasi xususiyatlarining mohiyati; etakchilik fazilatlarini rivojlantirish uchun pedagogik shart-sharoitlar (T.E. Vezhevich, T.L. Xatskevich).
Etakchilikni aniqlash nazariyasi va amaliyoti ishga bag'ishlanganYu.P.Platonova, A.N. Lutoshkin. Rahbarlik uslublari A. Agrashenko, N.I. asarlarida ochib berilgan. Shevandrin. Bolalar uyushmalari faoliyatiga oid tadqiqotlar alohida ahamiyatga ega. Bolalar uyushmalarining tarixi, tashkil etilishi va faoliyati masalalari I.I. Frishman, A.N. Lutoshkina, V.B. Sbitnev, A. Trishkin. Ularning faoliyatining asosiy tadqiqoti bolalar tashkilotlarining ta'lim funktsiyasini o'rganishga, o'smirni bolalar uyushmasida ishlashga tayyorlash masalalariga va o'smir shaxsini ijtimoiylashtirishga qaratilgan.
Nazariy manbalarni tahlil qilish shuni xulosa qilish imkonini beradiki, psixologik adabiyotlarda etakchilikning turli tomonlarini o'rganishning asosiy qoidalari va yondashuvlari yoritilgan, adabiyotlarda o'smirlik davrida etakchilikning motivatsion jihatlari alohida muammo sifatida juda kam ko'rib chiqilgan.
Ishning maqsadi - o'smirlarning etakchilik fazilatlarini tarbiyalash jarayonida jamoaning o'zaro munosabatlari shartlarini o'rganish.
O'rganish ob'ekti -o'smirlik davrida etakchilik.
Narsa - O'smirlik davrida etakchilikning motivatsion jihatlari.
Ish vazifalari:
1. O‘smirlarda yetakchilik fazilatlarini tarbiyalashning uslubiy va nazariy asoslarini o‘rganish.
2. O‘smirlar jamoat birlashmasi bilan bog‘liq asosiy tushunchalarni aniqlab bering.

1-bob
Insonning butun hayoti turli guruhlar va tashkilotlar tarkibida sodir bo'ladi va shuning uchun unga har xil rahbarlar ta'sir qiladi. Har qanday jamoada etakchilar bo'ladi va ular alohida e'tiborga loyiqdir, chunki ular jamoadagi ma'naviy va psixologik iqlimga faol ta'sir qiladi; ular boshqaruv zaxirasini tashkil etishi muhim. Rahbarning shaxsiyati va uning xatti-harakati ko'p jihatdan guruh faoliyatining har bir ishtirokchisi va umuman butun guruh taqdirini belgilaydi.
Etakchilik idrok etish, taqlid qilish, taklif qilish, o'zaro tushunish asosida amalga oshiriladigan o'zaro ta'sir davomida bir kishining boshqalarga psixologik ta'sir qilish jarayoni mavjud. Etakchilik ixtiyoriy bo'ysunish tamoyiliga asoslanadi va ijtimoiy jihatdan maqbul va eng samarali hisoblanadi.
Rahbarlik xulq-atvori jamoaning har qanday a'zosi uchun mavjud bo'lishi mumkin, ularning har biri o'z faoliyat sohasiga ega bo'lishi mumkin.
Rahbar - hukmronlik mavqeini egallagan har qanday kishi guruhda kuch yoki ta'sirga ega.
Etakchilik - ijtimoiy guruh ichida hokimiyat va ta'sir qilish vakolatlarini amalga oshirishni belgilash, ya'ni etakchi sifatida faoliyat yuritish etakchilikni amalga oshirishni anglatadi. Bu atama ko'pincha shaxsiy xususiyat sifatida ishlatiladi, go'yo shaxsiyatni aks ettiruvchi ma'lum qobiliyatlar to'plami mavjud.
Jamoaning rasmiy tuzilishi guruh a'zolarining rasmiy maqomi bilan belgilanadi; norasmiy - unga kiritilgan barcha kishilarning shaxsiy fazilatlari tufayli munosabatlar asosida shakllanadi. O'rnatilgan jamoa bilan norasmiy tuzilma umumiy maqsadning mavjudligi bilan tavsiflanadi (bu har doim ham guruh a'zolari tomonidan tan olinmaydi va har doim ham ishlab chiqarish muammolarini hal qilish bilan bog'liq emas). O'z navbatida, bu vazifalarni aniq belgilash va ularni hal qilish yo'llarini izlash zarurligini keltirib chiqaradi. Maqsadni shakllantirish va unga erishish zarurati rahbarning paydo bo'lishiga olib keladi, uning vazifasi ushbu protseduralarning barchasini, shuningdek, odamlarni boshqarishni o'z ichiga oladi. Uning jamoaga ta'siriga qarab, ijobiy va salbiy (konstruktiv va buzg'unchi) liderlarni ajratish mumkin.
Psixologik adabiyotlarda hokimiyatga bo'lgan ehtiyoj odatda etakchilikning eng muhim motivatsion manbai sifatida tan olinadi. Rahbarlik psixologiyasiga bunday yondashish, tashqi shubhasizligi bilan, uning motivatsiyasi muammosini hal qila olmaydi. Ba'zi odamlarda hokimiyatga intilish boshqalarga qaraganda kuchliroq; ko'pchilikda umuman yo'q. Kim va nima uchun etakchi bo'lish kerakligini tushunish uchun bu farqlarning sabablarini tushunish kerak.
Etakchilikni rivojlantirishda bir qator protseduralar qo'llaniladi:
- motivatsiyani shakllantirish, ya'ni etakchi bo'lishga doimiy intilish; - o'ziga ishonchni rivojlantirish;
- qaror qabul qilish va mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga tayyorlik;
- umumiy maqsadlarni amalga oshirishda izchillik va qat'iyatlilik;
- ularga erishish uchun o'z qobiliyatini anglash;
Psixologik adabiyotlarda individual o'zini o'zi rag'batlantirish tartib-qoidalari ishlab chiqilgan va amaliyotda qo'llaniladi, masalan: individual intellektual va axloqiy etakchilik fazilatlarini rivojlantirish - bularga quyidagilar kiradi: kompetentsiya, odoblilik (ularsiz, qoida tariqasida, qiyin, agar imkonsiz bo'lsa, obro'ga ega bo'lish), rivojlangan intellekt (tahliliylik, muammoning mohiyatini tushunish tezligi, aqlning moslashuvchanligi, uzoqni ko'ra bilish, rejalashtirish va maqsadlarni belgilash qobiliyatida namoyon bo'ladi); rahbarning ijtimoiy kompetentsiyasini va uning yaxshi niyatini ta'minlash. a'zolari bilan munosabatlar.
O'smirlik - bu ong, faoliyat va munosabatlar tizimidagi tub o'zgarishlar bilan bog'liq bo'lgan bolalar hayotidagi muhim davrlardan biri. Bu bosqich tez va asosan qarama-qarshi rivojlanish bilan tavsiflanadi. O'smirlarning yangi psixologik va shaxsiy fazilatlarini shakllantirishning asosi turli xil faoliyat jarayonida muloqotdir. O'smirlarning rivojlanishidagi ijtimoiy vaziyatning o'zgarishi ularning kattalar dunyosiga qo'shilishga bo'lgan faol intilishi, xatti-harakatlarining bu dunyo normalari va qadriyatlariga yo'naltirilishi bilan bog'liq. Xarakterli neoplazma - bu "kattalik tuyg'usi", shuningdek, o'z-o'zini anglash va o'z-o'zini hurmat qilish, shaxs sifatida o'ziga, o'z imkoniyatlari va xususiyatlariga qiziqishning rivojlanishi. O'smirning jamoaga chinakam "qo'shilishi" uchun faoliyat jarayonida uning oldiga qo'yilgan vazifalar nafaqat tushunarli, balki u tomonidan ham ichki qabul qilinishi kerak, ya'ni. Shunday qilib, ular uning uchun ahamiyat kasb etadi va shu tariqa uning o'zini qondirishda javob va mos yozuvlar nuqtasini topadi.
O'zining yangi qobiliyatlarini individuallashtirish va ijobiy ro'yobga chiqarish uchun shart-sharoitlar mavjud bo'lmaganda, o'smirning o'zini o'zi tasdiqlashi xunuk shakllarga ega bo'lishi va salbiy reaktsiyalarga olib kelishi mumkin. O'smirlik davrida faoliyatning alohida turi sifatida etakchilikka intilish shakllanadi, etakchilik fazilatlarining asoslari shakllanadi. O'zlarini bu qobiliyatda sinab ko'rish: ular ma'lum ijtimoiy va etakchilik rollarini bajaradilar, etakchilik muammosini tushunishga harakat qiladilar, u yoki bu etakchilik uslubini ishlab chiqadilar, o'zlarini taniqli liderlar bilan tanishtirishga harakat qiladilar.
Etakchilik fenomeni o'zining yorqinligi va maftunkorligi bilan psixologiyada alohida o'rin tutadi, psixologiya uchun etakchilik "inson omili" bo'yicha hokimiyatning aniq ifodasidir, psixologik o'lchovdagi kuch - bu hukmron sub'ektning qobiliyatidir ("toplar"). ) o'zini itoat qilishga majburlash.
2-bob. Motiv faoliyat predmeti sifatida
sabab - shaxsning ma'lum tomonlarga e'tibor qaratishdir
bolaning u bilan ichki munosabatlari bilan bog'liq ish.
Motivlar tizimida tashqi va ichki motivlar o‘zaro bog‘langan.
Ichki motivlarta'lim, tarbiya jarayonida o'z rivojlanishi kabilar; boshqalar bilan birgalikda va boshqalar uchun harakat qilish; yangi, noma'lum narsalarni bilish. Majburiy xatti-harakat sifatida o'rganish kabi motivlar tashqi momentlar bilan yanada to'yingan; o'quv jarayoni odatiy faoliyat sifatida; etakchilik va obro'-e'tibor uchun o'qitish; diqqat markazida bo'lish istagi. Bu motivlar motivatsion jarayonning tabiati va natijalariga ham salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin. Buning uchun etakchilik motivlarida eng aniq tashqi momentlar
moddiy mukofotlar va muvaffaqiyatsizlikka yo'l qo'ymaslik.
Rahbarlik motivlariga quyidagilar kiradi:quvvatga ehtiyoj; ishiga sodiqlik (muammoni hal qilish yoki o'z g'oyalarini ilhomlantirish istagi); mas'uliyat hissi; ma'qullash va hurmatga muhtoj; maqom va tan olish zarurati; rahbariyat bilan o'zgaruvchan shaxsiy muammolarni qoplash zarurati.
Motivlarni bilish rahbarning xatti-harakatini tushunishga yordam beradi: bu lavozim uning karerasidagi qadammi yoki u haqiqatan ham biznesga qiziqadimi, rahbar faol bo'ladimi yoki u o'z vazifalarini bajarishga befarq bo'lib qoladimi.
Potentsial va haqiqiy liderlarga xos bo'lgan kuchga bo'lgan kuchli ehtiyoj ularning tug'ma individual xususiyatlari bilan oson izohlanadi.
Motivatsiya bir nechta funktsiyalarni bajaradi: u xatti-harakatni rag'batlantiradi, uni boshqaradi va tashkil qiladi, unga shaxsiy ma'no va ahamiyat beradi. Motivatsiyaning bu funktsiyalari ko'plab motivlar bilan amalga oshiriladi. Har bir faoliyat ehtiyojlar bilan boshlanadi
bola va kattalar o'rtasidagi o'zaro ta'sir. O'smirning yangi bilimlarni o'zlashtirishga, ota-onalarning maqtoviga, tengdoshlari bilan kerakli munosabatlarni o'rnatishga qaratilganligi.
Qiziqishning ijobiy his-tuyg'ular bilan bog'liqligi bolaning qiziquvchanligining dastlabki bosqichida muhim ahamiyatga ega. Ijtimoiy motivlar quyidagi darajalarga ega bo'lishi mumkin: keng ijtimoiy motivlar (burch, mas'uliyat, o'rganishning ahamiyatini tushunish); tor
ijtimoiy (munosabatlarda ma'lum bir pozitsiyani egallash istagi
boshqalar, ularning roziligini oling).
Turli xil motivlar turli xil namoyon bo'ladi:
- keng kognitivlar muammolarni hal qilishda, qo'shimcha ma'lumot olish uchun kattalarga murojaat qilishda namoyon bo'ladi;
- tarbiyaviy va kognitiv - mustaqil harakatlarda turli xil echimlarni topish, o'qituvchiga turli xil ish usullarini taqqoslash bo'yicha savollar;
- o'z-o'zini tarbiyalash motivlari kattalarga sinfdan tashqari mashg'ulotlarni oqilona tashkil etish to'g'risidagi murojaatlarda topiladi.
Hatto eng ijobiy va xilma-xil motivlar ham faqat yaratadi
shaxsiy rivojlanish salohiyati, chunki motivlarni amalga oshirish maqsadlarni belgilash jarayonlariga bog'liq, ya'ni. maqsadlarni belgilash qobiliyati va
ta'lim va etakchilik qobiliyatingizda ularga erishing.
Maqsadlarning namoyon bo'lishi: ishni oxirigacha etkazish yoki uning doimiyligi
kechiktirish, ta'lim faoliyatini tugatishga intilish yoki ularning
to'liqlik, to'siqlarni bartaraf etish yoki ular qachon ishning buzilishi
yuzaga kelishi, chalg'itadigan narsalarning yo'qligi yoki doimiy chalg'ituvchilik.
Tuyg'ular o'smirlarning motivlari bilan chambarchas bog'liq bo'lib, imkoniyatni ifodalaydi
talabalar tomonidan o'z motivlari va maqsadlarini amalga oshirish. Har bir o'smirda ma'lum darajadagi ijobiy motivatsiya mavjud bo'lib, unga tayanish mumkin, shuningdek, uning rivojlanish istiqbollari, zaxiralari. Motivatsiyani o'rganish - bu har bir o'smir va umuman guruh uchun uning haqiqiy darajasini va mumkin bo'lgan istiqbollarini, uning proksimal rivojlanish zonasini aniqlash.
Tadqiqot natijalari jarayonni rejalashtirish uchun asos bo'ladi
shakllanishlar. Etakchilik motivlarini shakllantirish - bu etakchilik uchun ichki motivlarning (motivlar, maqsadlar, his-tuyg'ular) paydo bo'lishi va o'smir tomonidan ularni anglashi uchun sharoit yaratish.
Motivatsion jihatlar o'smirning o'zi tushgan vaziyatga qarab turli xil ko'rinishda namoyon bo'ladi. Shuning uchun nafaqat uzoq vaqt davomida kuzatish, balki o'rganilayotgan fazilatlar o'zini namoyon qilishi mumkin bo'lgan vaziyatlarda ham kuzatish kerak.
Rahbarlik motivatsiyasi- bu shaxsning rahbarlik vositalari (masalan, majburlash va imtiyozlar, ma'qullash va jazolash ko'rinishidagi ijobiy va salbiy mustahkamlash) orqali shaxs yoki guruhga ta'sir o'tkazishga intilishlari to'plami. Etakchilik da'volari va hokimiyatning haqiqiy imkoniyatlari o'rtasida nomuvofiqlik bo'lsa, motivatsion keskinlik paydo bo'ladi va o'smir boshqalarga nazorat va ta'sir darajasini oshirishga intiladi. Rahbarlikka intilishning qizg'in namoyon bo'lishi jamiyatda salbiy qabul qilinadi, o'smirlar o'zlarining kuch-qudrat intilishlarini to'liq anglamaydilar, ularni yashirishga yoki ratsionalizatsiya qilishga harakat qilishadi.
O'smirning shaxsiyati o'ziga xosdir. Biror kishining motivatsiyasi va etakchi bo'lish qobiliyati past; ikkinchisi o'rtacha qobiliyatga ega, ammo echimlarni topish uchun harakatlantiruvchi kuchlar katta. Ba'zan o'smirning yaxshi qobiliyatlari bor va uning ijodiy mustaqil faoliyatining natijasi juda o'rtacha. Shaxsning faoliyatdagi muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligini uning biron bir individual xislatlari bilan izohlab bo'lmaydi, faqat ushbu fazilatlarni yaqin munosabatlarda tahlil qilish orqali muayyan o'smirning muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligining haqiqiy sabablarini tushunish mumkin.
O'z-o'zini tasdiqlash uchun motivlarni tanlash o'smirning o'z fikrini o'zgartirish istagi, o'qituvchi va tengdoshlari tomonidan o'zini baholash bilan bog'liq. Bu erda, kattalar uchun, o'smirning bunga qanday evaziga, qanday vositalar bilan erishmoqchi ekanligi juda muhim: ko'p mashaqqatli aqliy mehnat, ko'p vaqt, ixtiyoriy sa'y-harakatlari tufayli yoki o'rtoqlarining munosabati tufayli. unga nisbatan, hazil va hazil, uning o'ziga xosligi yoki boshqa nayranglari.
Tengdoshlar bilan muloqot qilish motivlari umumiy hissiylik bilan bog'liq
guruhdagi intellektual daraja va bilimning obro'si. Guruhda ushbu motivlarni tanlash muayyan faoliyat sohasi bilan bog'liq bo'lgan bolalarning ichki jamoaviy manfaatlarining ko'rsatkichidir. Va, o'z navbatida, bu ularning har doim yordam berishga, hamkorlikka, qo'shma jamoaviy faoliyatga qo'shilishga tayyor bo'lgan guruh muvaffaqiyatiga qiziqishini tavsiflaydi.
O'smirlik davrida insonning o'quv faoliyati, uning motivlari, vazifalari, usullari va vositalarini amalga oshirish mumkin. O'smirlik davrining oxiriga kelib, har qanday motivning barqaror hukmronligi mavjud. O'smir mustaqil ravishda turli faoliyat turlarida nafaqat bitta maqsadni, balki bir nechta maqsadlar ketma-ketligini ham qo'yishi mumkin. O'smir o'z oldiga moslashuvchan maqsadlarni qo'yish qobiliyatini egallaydi, ijtimoiy va kasbiy o'zini o'zi belgilashning yaqinlashib kelayotgan bosqichi bilan bog'liq uzoq muddatli maqsadlarni qo'yish qobiliyati shakllanadi.
Kollektiv ishda o'smir o'zining sherigi (kattalar yoki tengdoshlari) bilan o'zaro munosabatlarini dominant pozitsiyalarni egallash eng samarali bo'ladigan tarzda tashkil etish imkoniyatidan manfaatdor.
Birgalikdagi faoliyatda bola taqqoslashni o'rganadi,
solishtirish, nihoyat, boshqa nuqtai nazarga qarshi chiqish, o'z nuqtai nazarini isbotlash
to'g'rilik.
Etakchilik rollarida rahbarlar innovatsion, ijodiy va g'ayratliroq bo'lishadi, lekin ularda tajriba yetishmasligi mumkin, shuning uchun kattalar bolalar tashkilotiga rahbarlik qiladi.
Shaxsning haddan tashqari kuchli motivatsiyasi guruhda etakchilikni amalga oshirish imkoniyatiga yordam beradi. Gumanistik psixologiyaning taniqli tarafdori A.Maslou o'ziningierarxik ehtiyojlar nazariyalariyetakchilikning ildizlari inson istaklarini (his-tuyg‘ulardan kelib chiqadigan motivlarni) ehtiyojlarga, ijtimoiy intilishlarga, jamoaviy kutish va siyosiy talablarga, ya’ni muhitga bog‘liq bo‘lgan motivlarga aylantirish jarayonida vujudga keladi, deb ta’kidlagan. Ehtiyojlar ierarxiyasida fiziologik ehtiyojlar eng quyi darajada, xavfsizlik ehtiyojlari o'rta darajada, affektiv ehtiyojlar esa eng yuqori darajada. Pastroq ehtiyojlarning puchga chiqishi ularni qondirish uchun motivatsiyani oshiradi. Rahbarning vazifasi fuqarolarning ehtiyojlarini ijtimoiy ishlab chiqarish yo'nalishiga aylantirish orqali umidsizlik, nevrozlar va boshqa "ijtimoiy buzilishlar" ning oldini olishdir. Avvalo, o'smirning etakchilik motivatsiyasini shakllantirishga umumiy ijobiy munosabatda bo'lishi uchun vaziyatni yaratish kerak.
O'smirlar qandaydir tarzda o'zlariga e'tibor qaratish, boshqalar orasida e'tiborga sazovor bo'lish uchun eng kichik bahonadan foydalanadilar.
Ularni etakchilikka undash mumkin, masalan, yordam ko'rsatish va olish, ma'lumot almashish imkoniyatini bilish.
Etakchilik motivatsiyasini shakllantirish uchun etakchini aniqlash kerak bo'lgan guruh tarkibi katta ahamiyatga ega. Bunga alohida e'tibor berish juda muhim:
a) Guruhni tanlashda o'smirlarning bir-biri bilan ishlash istagini hisobga olish kerak, lekin bolalarning birgalikda ishlash istagidan tashqari, bolalar qanday maqsadlarga intilishi mumkinligini ham hisobga olish kerak; rahbarni aniqlashda qanday motivlar olib keladi.
b) Guruhni tanlashda ularning imkoniyatlari va bu haqdagi fikrlari nisbatini hisobga olish kerak. Bolalar birlashgan guruhlardagi o'zaro ta'sir, ularning qobiliyatlaridagi farqni bilish.
v) Guruh tanlashda individuallikni ham hisobga olish kerak
shaxsiy xususiyatlar: ularning bilim darajasi, ish sur'ati, qiziqishlari.
Etakchilik motivatsiyasini shakllantirish uchun etakchining guruh ishida qanday o'rin egallashi katta ahamiyatga ega.
Liderlik fazilatlari dastlab oilada, maktabda shakllanadi va tarbiyalanadi. Bu bolaning etakchi shaxsini shakllantirishda oila va maktabning tarbiyaviy salohiyatini o'rganish muammosini dolzarblashtiradi, chunki oila va maktab o'smirda etakchilik fazilatlarini tarbiyalashdan manfaatdor va bunga qodir bo'lgan muassasalardir, bu ularning harakatlaridir. va kelajakdagi rahbarning shaxsiy fazilatlarini ko'p jihatdan belgilaydigan rol.
Bu yoshda bolalarni hayotda o'rin olish va muvaffaqiyatga erishish istagida tarbiyalash kerak. O'qituvchilar va ota-onalarning asosiy vazifasi - o'smir bilan birgalikdagi faoliyatning maxsus maydonini yaratish, u bilan konstruktiv munosabatlar, umumiy maqsad bilan birlashtirilgan munosabatlar. Zamonaviy o'qituvchilar va ota-onalar ta'limning falsafiy formulasini o'zlashtirgan holda, bugungi kunda bolaning sub'ektiv dunyosining aurasida ishlashlari kerak: o'zaro tushunish va o'zaro ta'sir. Bunday ishning natijasi o'smirning kelajakdagi muvaffaqiyati bo'ladi.
Etakchilik fazilatlarini tarbiyalashda ijodiy yondashuv juda muhim,chunki bir xil xarakterli xususiyat turli yo'llar bilan tushunilishi va hatto etakchining psixologik rivojlanishining turli davrlarida o'ziga nisbatan qutbli qarama-qarshi munosabatni keltirib chiqarishi mumkin. Shuni ta'kidlash kerakki, etakchi guruh faoliyatini integratsiyalash mexanizmlaridan biri bo'lib, shaxs (yoki ijtimoiy guruhning bir qismi) etakchi rolini o'ynaydi, ya'ni. butun guruhning harakatlarini birlashtiradi, boshqaradi, uning harakatlarini kutadi, qabul qiladi va qo'llab-quvvatlaydi. Rahbarlik - bu ijtimoiy jarayonlarning natijasi bo'lib, rahbar o'zini topadigan ijtimoiy vaziyat ta'sirida. Bu yondashuv guruh va yetakchi o‘rtasidagi munosabatlarni aniqlashga asoslanadi. Odamlar o'z ehtiyojlarini qondirish uchun vositaga aylana oladiganlarga ergashishga moyil.
Zamonaviy olimlar muayyan vaziyatlar uchun qaysi xulq-atvor uslublari va shaxsiy fazilatlar eng mos kelishini aniqlashga harakat qilmoqdalar. Ularning tadqiqotlari natijalari shuni ko'rsatadiki, turli vaziyatlar turli xil tashkiliy tuzilmalarni talab qilganidek, muayyan vaziyatning xususiyatiga qarab etakchilikning turli usullarini tanlash kerak. Demak, yetakchi-rahbar turli vaziyatlarda o‘zini har xil tuta olishi kerak.
Liderning pozitsiyasi jamoaning har bir a'zosi uchun ayniqsa muhimdir,
chunki faoliyat insoniy munosabatlarga asoslanadi.
U hamkorlik qilmoqchi bo'lgan odamlarning qadriyatlarini tushunishga harakat qilib,
o'zaro tushunish uchun tayyor bo'lganlarga e'tibor va
hamkorlik. Rahbarning vazifasi ularga o'z tajribalarini yo'naltirishga yordam berishdir,
ta'lim, maqsadga erishish uchun tabiiy qobiliyat va tasavvur.
G'alaba qozonish imkoniyati bo'lmagan vaziyatni tan oling.
3-bob
Rahbarning motivatsion nazariyasi zamonaviy psixologiyada keng tarqalgan bo'lib, uning vakillari etakchining samaradorligi uning izdoshlar motivatsiyasiga ta'siriga, ularning vazifalarni samarali bajarish qobiliyatiga va jarayonda qoniqishga bog'liqligini isbotlaydilar. ishning.
Ushbu nazariya etakchilik xulq-atvorining turlarini belgilovchi etakchilik jarayonining ma'lum bir tuzilishini nazarda tutadi:bu qo'llab-quvvatlovchi etakchilik, ko'rsatma etakchilik, sifatli natijaga erishishga qaratilgan etakchilik; ishdan qoniqish yoki norozilikni, rahbarni ma'qullash yoki rad etishni, xatti-harakatlarning motivatsiyasini hisobga olgan holda izdoshlarning munosabati va xatti-harakatlari; vaziyat omillari, shu jumladan, birinchidan, izdoshlarning individual xususiyatlari va ikkinchidan, etakchining ta'siri bo'lgan uchta funktsiyani bajaradigan "atrof-muhit" omili (vazifalar, guruhdagi hokimiyat tizimi va boshqalar). Izdoshlarning motivatsiyasiga bog'liq: izdoshlarni vazifani bajarish uchun motivatsiya, izdoshlarning xatti-harakatlarini barqarorlashtirish, muammoni hal qilish uchun mukofot.
Etakchilikning motivatsion nazariyasi nafaqat ma'lum bir vaziyatda qaysi uslub eng samarali bo'lishini oldindan taxmin qilish, balki nima uchun ekanligini tushuntirish imkonini beradi.
Etakchilik qobiliyatlari o'smirning ijtimoiy mavqeini o'zgartirishga, guruh rivojlanishi uchun muhim bo'lgan vaziyatlarni hal qilish uchun mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga imkon beruvchi ma'lum xususiyatlar, xususiyatlar to'plami sifatida.
O'smirlar etakchi rolini o'ynashga harakat qilib, o'zlarining shaxsiy muammolari va vazifalarini hal qilish uchun ijtimoiy ahamiyatga ega bo'lgan faoliyatga qiziqish bildiradilar. O'smirlarning norasmiy ta'lim dasturlarida ishtirok etishining asosiy sababi - bu o'zini qiziqarli biznesda isbotlash, shaxsiy o'sish, o'z faoliyatining ijtimoiy ahamiyatini anglash va yangi jamoada kuch sinovi. Norasmiy ta'lim ishtirokchilari uchun ustuvorlik nafaqat hujjat yoki sertifikat olish bilan bog'liq rasmiy ta'lim (bilim, ko'nikma) (bu shaxsning yutuqlarini baholash uchun ham muhim), balki real faoliyatdagi ijtimoiy amaliyotning boshqa tajribasi.
Norasmiy ta'lim jarayonida o'smirlar quyidagilarni o'rganadilar:
shaxsiy maqsadlarni belgilash va ularga erishish, ularni ijtimoiy ahamiyatga ega faoliyat vazifalari bilan birlashtirish;
ijtimoiy amaliyotda qo'llaniladigan manipulyatsiya usullaridan himoya qilish;
mavjud ijtimoiy xavfli vaziyatda o'zini o'zi boshqarish;
qabul qilingan qarorlar uchun javobgarlik;
o'z harakatlarining oqibatlaridan xabardor bo'lish;
jamoatchilik nazorati yoki fuqarolik ekspertizasi tartib-taomillarini o‘tkazish yoki unda qatnasha olish;
ixtiyoriylik yoki ixtiyoriy faoliyat asoslari;
munozaralar, bahs-munozaralar o'tkazish va o'z fikrini himoya qilish qoidalari.
Norasmiy ta'lim dasturlari ishtirokchilarga qo'shma faoliyat sohalari, jamoaviy ijodiy faoliyat tizimi yoki asosiy voqealar kattalar tomonidan oldindan tayyorlangan shaklda taqdim etilmasligiga yo'naltiradi. O'smirlar tashabbuskorlik va ijodkorlik ko'rsatib, murabbiylar ko'magida ijodiy guruhlarga, jamoalarga, jamoalarga birlashadilar, tashabbus va ijodkorlik ko'rsatadilar, tengdoshlariga muammo va qiyinchiliklarni engishga yordam beradigan ijtimoiy ahamiyatga ega bo'lgan holatlarning loyihalari va stsenariylarini yaratadilar. G'oyani birgalikda muhokama qilish, ularni amalga oshirish, erishilgan natijalarni umumlashtirish jarayonida jamoaviy faoliyat ko'nikmalari shakllanadi.
4-bob
Psixologik adabiyotlarda yetakchilik tipologiyasiga turlicha yondashuvlar mavjud.

Rahbar rasmiy bo'lishi mumkin, ya'ni ma'lum vakolatlar unga jamoa, lavozimga tanlangan shaxs tomonidan rasman beriladi; va norasmiy , ya'ni rasmiy tayinlanmasdan yoki rahbar rolini tanlamasdan shaxsiy xususiyatlar va e'tiqodlar tufayli etakchilik qiladi.
Ijtimoiy me'yorlarga nisbatanrahbar, faoliyati axloq va huquq doirasida amalga oshiriladigan noijtimoiy lider va huquqiy va axloqiy me'yorlarni buzish uchun guruh tashkil etuvchi asotsial rahbar bo'lishi mumkin.
Faoliyatning tabiati bo'yichayetakchi universal bo‘lishi mumkin, ya’ni har qanday vaziyatda yetakchilik xislatlarini namoyon qilishi va vaziyatga asoslangan, faqat ma’lum bir faoliyat yoki vaziyatda samarali harakat qilishi mumkin.

Funktsiya bo'yicha, rahbar tomonidan amalga oshirilsa, u ilhomlantiruvchi, tashabbuskor bo'lishi mumkin - u g'oyalarni ilgari surish bosqichidagi faoliyatda, faoliyatning yangi yo'nalishlarini izlashda ajralib turadi; tashkilotchi, bu holda u faoliyatni mahorat bilan tashkil qiladi; bilimdon, hunarmand - faoliyatning ma'lum bir turiga eng tayyor sifatida ajralib turadi; hissiy generator.

Faoliyat sohasi bo'yicharahbar ishbilarmon bo'lishi mumkin, guruh oldida turgan vazifalarni hal qiladi va hissiy, asosan shaxslararo muloqot sohasida harakat qiladi..
tomonidan tadbirlarRahbar o'zi rahbarlik qilayotgan tashkilot va uning barcha a'zolari manfaatlarini ko'zlab ish yurituvchi yaratuvchi bo'lishi mumkin, buzg'unchi esa o'z manfaatlarini ko'zlab ish yurituvchi tashkilotchi bo'lishi mumkin, birinchi o'rinda uning biznesi yo'q. va odamlar, lekin o'zining xudbin istagi - buning uchun biznes va boshqalardan foydalanib, ko'pincha biznes va odamlarga zarar etkazish uchun o'zini ko'rsatish.
Etakchilik ma'lum bir uslub bilan tavsiflangan kuch va shaxsiy ta'sirning mavjudligiga asoslanadi.
Etakchilik uslubi- bu odamlarning xulq-atvoriga ta'sir ko'rsatishning o'ziga xos jarayoni bo'lib, bu ta'sirni amalga oshirish uchun rahbar tomonidan qo'llaniladigan usullar va usullarning umumiy xususiyatlarida namoyon bo'ladi. Rahbarlik uslubi tushunchasi birinchi marta K. Levin tomonidan taklif qilingan. N.I. Shevandrin etakchilik uslubining uch turini ajratishni taklif qildi.
1. Demokratik- Qarorlar guruh tomonidan qabul qilinadi. Ushbu etakchilik uslubi erkin tuzilgan vaziyatlarda eng samarali hisoblanadi. Ko'proq shaxslararo munosabatlarga, ijodiy muammolarni hal qilishga qaratilgan. Ushbu uslub bilan rahbar guruhni bo'ysunuvchilar bilan birgalikda boshqarishga, ularga harakat qilish erkinligini berishga, qarorlarini muhokama qilishni tashkil etishga, tashabbuslarini qo'llab-quvvatlashga intiladi.
2. avtoritar - Rahbar qaror qabul qiladi. Etakchilikning bu uslubi tartiblangan (tuzilgan) vaziyatlarda, harakatlar tabiatan algoritmik bo‘lganda (ma’lum qoidalar tizimiga muvofiq) eng samarali hisoblanadi. Algoritmik masalalarni echishga ko'proq e'tibor qaratiladi. Ushbu uslubni namoyish etuvchi rahbar o'z izdoshlariga nisbatan obro'li harakat qiladi, ishtirokchilarning rollarini qat'iy belgilaydi, batafsil nazoratni amalga oshiradi va barcha asosiy boshqaruv funktsiyalarini o'z qo'lida jamlaydi.
3. ruxsat beruvchi- guruh a'zolari o'z xohishlariga ko'ra o'zlarini tutadilar, ularning faolligi stixiyali. Guruh faoliyatining eng samarali sohalarini izlash holatlarida juda samarali. Bu uslub bilan yetakchi guruhni faol boshqarishdan amalda chetlashtiriladi, o‘zini oddiy a’zodek tutadi va guruh a’zolariga to‘liq erkinlik beradi.
Rahbar xulq-atvorining tavsiflangan qutbli turlari o'rtasida guruh faoliyatining hozirgi holatiga, uning faoliyatining tabiatiga, undagi shaxslararo munosabatlarning rivojlanish darajasiga va ularning kombinatsiyasiga qarab samarali bo'lishi mumkin bo'lgan turli xil oraliq variantlar mavjud. guruh a'zolarining shaxsiy xususiyatlari.
Har bir guruhni bitta etakchilik uslubiga rioya qiluvchi kattalar boshqaradi - avtoritar, demokratik yoki ruxsat beruvchi (liberal).
Tadqiqotda Lyuin va uning hamkorlari etakchilik uslubi avtoritar bo'lganida, guruh demokratik bo'lganidan ko'ra ko'proq ish qilishini aniqladi; motivatsiya, harakatlarning o'ziga xosligi va do'stona munosabati past edi. Bunday guruhlarda guruhli fikrlash bo'lmagan, etakchiga nisbatan ham, guruhning boshqa a'zolariga nisbatan ham ko'rsatilgan tajovuzkorlik ko'p edi; ko'proq bostirilgan tashvish belgilari va shu bilan birga, ko'proq qaram va itoatkor xatti-harakatlari bor edi. Rahbarlikning demokratik uslubi bilan solishtirganda, murosasiz uslubda ish hajmi kamayadi, sifati pasayadi, o'yin ko'proq bo'ladi va savollarda demokratik uslubga ustunlik beriladi.
Rahbar ko'p narsani qila olishi kerak. Uning roli vaziyatga qarab o'zgaradi. Ammo siz doimo yodda tutishingiz kerak bo'lgan umumiy qoidalar mavjud - bu etakchilik qonunlari.
Imkoniyatlarni kutish va hisoblashni to'xtating, harakat qiling va harakat qiling
belgilangan maqsad. Faqat harakatlar natijaga olib keladi. Kuzatish
etakchilik qonunlari, mashq qiling, buning uchun barcha imkoniyatlardan foydalaning -
va siz rahbar bo'lasiz.
Rahbarning orzusi bo'lishi kerak. Muvaffaqiyatli bo'lish uchun sizga kerak
orzu qila ol, orzuingga sadoqatli bo'l va unga bardosh ber
muvaffaqiyat. Bu orzu, uning amalga oshishiga ishonish,
ijodiy kuch va ilhom manbai hisoblanadi. Rahbar kerak
odamlarni muvaffaqiyatga undash.
Rahbar asosiy e'tiborni muammoni hal qilishga qaratadi. Rahbar mumkin
asosiy narsani ta'kidlab, muammoni hal qilishga e'tibor qarating. Bu juda muhim emas
arzimas narsalarga almashtirish.
Rahbar qaror qabul qilishga tayyor. Hech narsa tashkilotni qarorsizlik kabi ruhiy tushkunlikka solmaydi. Sizning barcha qarorlaringiz to'g'ri bo'lishi shart emas. Eng muhimi, siz qaror qabul qilishingiz va ularning bajarilishi va natijalari uchun javobgarlikni o'z zimmangizga olishingizdir. Ko'pincha odamlar xato qilishdan qo'rqib, qaror qabul qilishdan qo'rqishadi. Qarorsizlik beqarorlik va noaniqlikka olib keladi. Sizning qaror qabul qilishga tayyor ekanligingiz barcha qarorlaringiz to'g'ri ekanligidan ko'ra muhimroqdir. Tajriba orttirganingiz sayin, yechimlar yanada yaxshilanadi.
Rahbar noto'g'ri harakatlar uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladi. Yo'q
tashkilot uchun har doim to'g'ri bo'lgan rahbardan ko'ra ko'proq zararli narsa yo'q. Haqiqiy rahbar - bu tashkilot ishidagi har qanday xato uchun javobgarlikni o'z zimmasiga oladigan kishi. Ayblovlar va aybdorlarni qidirish bilan shug'ullanmang - vaziyatni tahlil qiling, saboq oling, xulosa chiqaring va davom eting.
Rahbar o'zi boshqaradigan odamlarni targ'ib qiladi. Har doim etakchi
o'zi boshqaradigan odamlarni oldinga qo'yadi.
Odamlarni birinchi rollarga qo'yish ularga katta ustunlik beradi
Bu, birinchi navbatda, ularning natijalariga ob'ektiv baho berishni ko'rsatadi.
Rahbar oldinda va namunadir
Zamonaviy jamiyatdagi ijtimoiy-iqtisodiy va madaniy o'zgarishlar, ularning dinamikligi ijodiy, o'z-o'zini rivojlantirish va o'z-o'zini takomillashtirish kerak bo'lgan shaxsga bo'lgan talablarning ortib borishiga ta'sir qiladi. Jamiyatga dolzarb muammolar yechimiga yangicha nazar tashlaydigan, yetakchilik qila oladigan fuqarolar kerak. Shu munosabat bilan o'smirlar o'rtasida etakchilikni o'rganish muhim ahamiyatga ega, chunki. Aynan shu yoshda yetakchilik salohiyatining asoslari yaratiladi va shakllanadi.
Har qanday davlatning kelajagi uning yangi avlodini tarbiyalash va tarbiyalash masalasiga jamoatchilik e'tiborining darajasiga bog'liq, shuning uchun ko'pchilik mamlakatlarda hukumatlar bolalar harakatini qo'llab-quvvatlash va rivojlantirishni rag'batlantirishga intiladi. Bolalar jamoat birlashmalarini (POO) yaratish, rivojlantirish va muvaffaqiyatli faoliyat yuritish muammosini bolalar harakatining o'qitilgan etakchilari bo'lmagan taqdirda ijobiy hal qilib bo'lmaydi. Bo'lajak rahbarlar bilan malakali, tizimli ish olib borish kerak: maqsadli kadrlar bilan ta'minlangan va tayyorlangan aktiv kelajakda bolalar jamoat birlashmalari tashkilotchilarining zaxirasiga aylanishi mumkin.
O'smirlarni etakchilik tajribasini o'zlashtirishga qaratilgan maxsus tashkil etilgan tadbirlarga tizimli ravishda jalb qilish va bolalar jamoat birlashmasi faoliyatida ijtimoiy dizayn texnologiyasidan foydalangan holda, har bir o'smirga uyushma a'zolarining turli pozitsiyalarini amalga oshirish imkoniyatini berish tashkilotchiga ijrochi), o'smirlarning etakchilik fazilatlari yanada muvaffaqiyatli rivojlanadi. Aynan faollik etakchini qo'yadi, maxsus tashkil etilgan faoliyat orqali o'z o'rtoqlariga ta'sir qilish qobiliyatiga ega bo'lgan o'smirlarning muvaffaqiyati uchun qulay imkoniyatlar yaratish mumkin.
O'smirning jamoadagi o'rni - tegishli faoliyatni amalga oshirish orqali ma'lum shaxsiy xususiyatlarni shakllantirishga yordam beradi. O'smir ongli ravishda o'z qobiliyatlarini ro'yobga chiqarish va etakchilik fazilatlarini rivojlantirish to'liq ro'y beradigan pozitsiyani tanlashi va egallashi mumkin.
O'smirning pozitsiyasini o'zgartirish, etakchilik xatti-harakatlarida tajriba orttirish, ijtimoiy dizayn texnologiyasidan foydalanish orqali yordam beradi.
Guruhda pedagogik shart-sharoit yaratishda bitta emas, bir nechta yetakchi bo‘lishi mumkin va ularning har biri mumkin; o‘z faoliyat sohasiga ega.
Ijtimoiy dizayn texnologiyasidan foydalanishni o'smirlarning etakchilik fazilatlarini rivojlantirish sharti sifatida ko'rib chiqsak, o'qituvchi tomonidan "muvaffaqiyatli vaziyat" yaratish muhimligini ta'kidlash mumkin. Muvaffaqiyat holati deganda har bir o'smirni individual imkoniyatlaridan kelib chiqqan holda maxsus tashkil etilgan faoliyatga ongli ravishda kiritishga yordam beradigan va o'smirlarga topshiriqlarni bajarish uchun ijobiy hissiy kayfiyatni ta'minlaydigan psixologik va pedagogik usullarning maqsadli kombinatsiyasi tushuniladi.
Muvaffaqiyat holati nafaqat o'smirning muayyan faoliyat turiga moyilligini hisobga olgan holda shakllanadi. Otryad a'zosini individual maslahatlashuvlar, treninglar va suhbatlar orqali yangi faoliyatga o'rgatish majburiy ravishda qo'llaniladi. Bularning barchasi o'smirga yangi bilim, ko'nikmalarga ega bo'lish, dizayn jarayonida boshqa tadbirlarda ishtirok etish imkonini beradi. Muvaffaqiyat holati shaxsning keyingi harakati uchun o'ziga xos "tetik" bo'lishi mumkin.
O'smirning muvaffaqiyati uchun vaziyatni yaratishda o'qituvchi, ota-ona va ijtimoiy muhitning pozitsiyasi juda muhimdir.
Shunday qilib, ijtimoiy dizayn texnologiyasidan foydalanish turli darajadagi tayyorgarlikka ega bo'lgan o'smirlarga mustaqillik va tashkilotchilik qobiliyatini namoyon etish imkonini beradi. O'smir ongli ravishda o'z qobiliyatlari va istaklari eng to'liq amalga oshiriladigan pozitsiyani tanlashi mumkin. O'smirlarni ijtimoiy loyiha ustida ishlashda mumkin bo'lgan ijtimoiy ahamiyatga ega bo'lgan faoliyatga jalb qilish, natijalarni rejalashtirish va muhokama qilishda ishtirok etish ularni to'g'ri echimlarni izlash va topishga, o'z fikrining to'g'riligini himoya qilishga va isbotlashga o'rgatadi. so'z va ish birligi, o'rtoqlarning umumiy ishdagi ishtiroki va ishtirokini xolisona baholash, o'ziga va boshqalarga nisbatan mas'uliyatli, talabchan va prinsipial bo'lish, ya'ni. o'smirlarning nafaqat hayotiy tajribasini egallashiga, balki ularning etakchilik mavqeini shakllantirishga ham hissa qo'shadi.
Rahbar faollik bilan ko'tariladi. Guruhning jamoa sifatida rivojlanishi faoliyat turi, xarakteri va mazmuniga qarab etakchilarning doimiy o'zgarishi bilan tavsiflanadi. Guruhning har bir a’zosi yetakchi vazifasini bajarishi va boshqa odamlarni tashkil etish va o‘zini-o‘zi tashkil etish ko‘nikmalarini egallashi mumkin.

Xulosa
Maqolada o'smirlik davrida etakchilikning motivatsion jihatlari muammosini tushunish uchun turli yondashuvlar ko'rib chiqiladi. Bolada etakchilik fazilatlarini rivojlantirish uchun eng qulay davr o'smirlik davri hisoblanadi, bu davrda uni o'z-o'zini anglash, o'z-o'zini tarbiyalash va o'z-o'zini tarbiyalashning etakchilik fazilatlarini rivojlantirishni rag'batlantiradigan kattalar bilan birgalikdagi faoliyatga jalb qilish maqbuldir. - o'smirlarda hurmat.
Bolani moslashtirish eng qiyin vazifa bo'lib, unda ota-onalar va jamiyat tomonidan bolaga qo'yilgan va tarbiyalangan hamma narsa amalda sinab ko'riladi. O'smirda muvaffaqiyatga bo'lgan motivatsion istak, liderning bilimli fazilatlari qanchalik yuqori bo'lsa, uning jamiyatda omon qolishi va ierarxik zinapoyadan yuqoriga ko'tarilish ehtimoli shunchalik yuqori bo'ladi.
Psixologiya fanining eng muhim vazifalaridan biri psixik kamolot va jismoniy barkamollik bilan birga yuksak axloqiy fazilatlarni tarbiyalash orqali shaxs, jumladan, yetakchilarning kamol topishi uchun sharoit yaratishdir.
Ushbu nazariy va uslubiy yondashuvlar muayyan o'smirlar guruhining eksperimental tadqiqotlari bilan tasdiqlangan. Kurs ishi davomida o'smirlar guruhi rahbarining motivatsion jihatlari va guruhning unga bo'lgan munosabati eksperimental tarzda aniqlandi.
Yoshlar muhitidagi zamonaviy liderlar o'z funktsiyalarini bajarishda foydalanadigan barcha zarur shaxsiy fazilatlarga ega bo'lishi kerak.
Rahbarlar boshqalarning fikri va his-tuyg'ularini tushuna oladigan va hisobga oladigan, o'z taqdirini boshqara oladigan va o'qishda, ishda, oilaviy hayotda ma'lum ijobiy natijalarga erisha oladigan odamlar sifatida o'ziga, ijodiy qobiliyatlariga, qobiliyatlariga va qarashlariga ishonchli bo'lishi kerak. , boshqalarga rahbarlik qila oladi.

BILAN adabiyotlar ro'yxati
1. Anikeeva N.P. Jamoadagi psixologik iqlim. / N.P. Anikeeva - Ed. 2-chi - - M .: Ta'lim, 2000.-224 b.
2. Katta tushuntirish psixologik lug'at / Reber Artug. T.1 (A-O_ ingliz tilidan tarjimasi. M .: Veche. AST 2000.- 592 b.
3. Gay Lefransua. Amaliy pedagogik psixologiya. – Sankt-Peterburg: prime-EVROZNAK, 2003.- 416 b.
4. Dyachenko M.I., Kandybovich L.A. Psixologik lug'at-ma'lumotnoma.- MN .: Hosil, M .: AST, 2001. - 576 b.
5. Yetakchilik san’ati. Yoshlarning ijtimoiy tashabbusi va etakchilik fazilatlarini shakllantirish bo'yicha treninglar va mashg'ulotlar / Ed. d.p.s. S.V.Teterskiy.- M.: ARKTI, 2007.- 96 b. (Qo'shimcha ta'lim).
6. Zhenilo M.Yu. 7-9-sinflarda sinf soatlari va ota-onalar yig'ilishlari / M.Yu.Jenilo, S.A.Shin. – Ed. 3-chi - Rostov n / a: Feniks, 2008. - 314 p. (Men yuragimni bolalarga beraman)
7. Koluzaeva N.G. Maktab aktivi bilan bilimlarni tashkil etish / Sinf o'qituvchisi. No 4. 2006.- 108-122 b.
8. Kondratiyev M.Yu. Yopiq muloqot doirasidagi o'smir./ M.Yu. Kondratiyev - M .: "Amaliy psixologiya instituti" nashriyoti, 2000. - 335.
9. Nemov R.S. Pedagogika institutlari talabalari va ped kadrlarni tayyorlash, malakasini oshirish va qayta tayyorlash tizimi xodimlari uchun psixologiya darsligi. ramkalar. – Ed. 2-chi - T.3. M.: Ma'rifat, 1999.-301 b.
10. Platonov Yu.P. Etakchilikka yo'l.–Sankt-Peterburg: Nutq, 2006.-348 b.
11. Platonov Yu.P. Xulq-atvorning ijtimoiy psixologiyasi: Darslik. – Sankt-Peterburg: Pyotr, 2006.-464 b.: kasal. ("O'quv qo'llanma" seriyasi)
12. Raigorodskiy D.Ya. Psixologiya va kuch psixoanalizi. T.2. O'quvchi. - Samara: "BAHRAX" nashriyoti. M.: 2000.- 576 b.
13. Rogov E.I. Ta'limda amaliy psixologning qo'llanmasi: Darslik.- M.: VLADOS, 2001.-529 b.
14. Smekalova E.M. Etakchilik maktabi: ko'rsatmalar. - M .: TC Sphere, 2006.-96 b. (Maktabda ta'lim)
15. Trishkina A. Pedagogik tajriba "Men rahbarman" Qo'shimcha ta'lim va tarbiya No 4 (78), 2006 s. 38-46 M.ID Vityaz-M MChJ
16. Sbitneva V.B. Bolalar jamoat birlashmasida o'smirlarning etakchilik fazilatlarini rivojlantirish Qo'shimcha ta'lim va tarbiya No 9 2006. M. ID MChJ "Vityaz - M" p.37-41
17. Fridman L.M., Kulagina I.Yu. O'qituvchining psixologik ma'lumotnomasi. - M .: Ta'lim, 1999. - 288 b.
18. Frishman I.I. Bolalar mamlakati markazida dasturlarni amalga oshirish jarayonida o'smirlarning etakchilik qobiliyatini rivojlantirish Qo'shimcha ta'lim va tarbiya. No 4. 2007 M. ID OOO Vityaz-M p. 8-12
19. Shevandrin N.I. Ta'limdagi ijtimoiy psixologiya: Darslik. 1-qism. Ijtimoiy psixologiyaning konseptual va amaliy asoslari. – M.: VLADOS, 2000.- 544 p.
20. Rahbar maktabi: A.N. nomidagi o'rta maktab o'quvchilarining mintaqaviy oromgohi o'rta maktab o'quvchilari uchun o'quv va rivojlantiruvchi mashg'ulotlar tsikli. Lukoshkin "Komsomol tashkilotchisi" / Muallif-tuzuvchilar A.I. Timonin, L.I. Timonin. - Nijniy Novgorod: "Pedagogik texnologiyalar" MChJ nashriyoti, 2008.- 88 p.

Rahbarlik fazilatlari insonga katta martaba, hayotda muvaffaqiyatlar sari yo‘l ochadi. Bu fazilatlarni qanday rivojlantirish mumkin? Qanday dasturlar samarali? Bu haqda keyinroq maqolada.

Siz o'rganasiz:

• Nima uchun etakchilikni rivojlantirish ba'zi menejerlar uchun muammoga aylanadi
• Etakchilik fazilatlarini qanday rivojlantirish mumkin
• Etakchilikni rivojlantirish uchun qanday dasturlar va mashqlar mavjud
• Nima uchun etakchilikni rivojlantirish treningida qatnashish ishlamaydi

Rivojlanish boshlanishi etakchilik fazilatlari cheklovchi e'tiqodlarni ochib beradi. Muvaffaqiyatli etakchilik o'sishi uchun birinchi qadam, sizda ma'lum cheklovlar va e'tiqodlar mavjudligini tan olishdir. Biroq, bu faqat birinchi qadam. O'zingizga va o'z qobiliyatlaringizga ishonchni qozonish uchun yana bir qancha qadamlar qo'yishingiz kerak.

Oyning eng yaxshi maqolasi

Forbes jurnalining yilning eng yaxshi biznes murabbiyi Marshall Goldsmit Ford, Walmart va Pfizer rahbarlariga martabadan ko'tarilishiga yordam bergan texnikani ochib berdi. Siz 5000 dollarlik maslahatni bepul saqlashingiz mumkin.

Maqolada bonus bor: har bir menejer mehnat unumdorligini oshirish uchun yozishi kerak bo'lgan xodimlar uchun namuna ko'rsatma xati.

Rahbarning etakchilik fazilatlari qanday

1. Hayotingizda etakchi. O'z hayotingizni boshqarish, o'zingizni rag'batlantirish, shaxsiy maqsadlarni qo'yish, ularga erishish uchun zarur qadamlarni qo'yish qobiliyati - etakchilik rivojlanishining birinchi bosqichi. Aynan etakchilik fazilatlari keyingi harakatlar va muvaffaqiyatlar uchun asosdir.
2. Istiqbolli ko'rish - doimiy ravishda ishlab chiqilishi va takomillashtirilishi kerak bo'lgan muhim etakchilik sifati. Qanchalik ko'p tajriba va bilimga ega bo'lsangiz, keyingi voqealarni namoyish qilish shunchalik yaxshi va ishonchli bo'ladi.
3. ochiqlik. Rahbar har kuni yangi ma'lumotlarni oladi, odamlar bilan muloqot qiladi, qarorlar qabul qiladi. Ochiqlik - etakchilik fazilatlaridan biridir.
4. Jasorat ikkinchi muhim etakchilik sifati hisoblanadi. Qo'rquvni jilovlay olish, hech narsaga qaramasdan harakat qilish - rahbarning haqiqiy jasorati.
5. Aniqlik. Har bir insonning hayoti cheklangan, shuning uchun rahbarlar vaqtdan oqilona foydalanadilar, bo'sh gaplarga almashtirmaydilar.
6. Energiya asosiy etakchilik fazilatlaridan biridir. Bizning hayotimizda jiddiy jismoniy va hissiy xarajatlar zarur. Uni ushlab turish uchun juda katta energiya kerak bo'ladi.
7. Narsalarga ijobiy qarash. Inson hayotida muammolar muqarrar, lekin hech narsa qilmaydiganlargina xato qilmaydi.
8. Boshqalarni tinglash qobiliyati. Hech kim bir vaqtning o'zida barcha sohalarda mutaxassis bo'la olmaydi. Rahbar buni yaxshi biladi. Rahbarning asosiy kuchi mutaxassislarni topish va ularning faoliyatini butun biznes manfaati uchun tashkil etish qobiliyatidir.
9. Ehtiyotkorlik, tanqidiy munosabat - rahbarlar faktlarni sinchkovlik bilan to'plash, barcha ma'lumotlarni tekshirish bilan shug'ullanadilar. Axir, hatto eng kichik tafsilot ham har qanday biznesni buzishi mumkin.
10. Tinchlik va ishonch. Sabr-toqat tufayli rahbar diqqatini yechim topishga qaratishi mumkin. Umumiy qaror qabul qilish jarayoniga ta'sir qilmasligi uchun his-tuyg'ularini nazorat qila oladi.
11. Sezuvchanlik, moslashuvchanlik. Dunyo o'zgarmoqda, rivojlanish va o'zgarishlarga moslashish kerak.
12. Natijalarga erishishga e'tibor qarating.
13. O'z xatolarini tan olish qobiliyati.
14. Doimiy ravishda yangi bilimlarni o'rganish va egallash qobiliyati.
15. To'g'ri o'z-o'zini hurmat qilish. Rahbar nimaga qodirligini va nimaga qodir emasligini aniq biladi. U o'z sa'y-harakatlarini eng zo'r narsaga yo'naltiradi.
16. Ishga ishtiyoq. Rahbar o'z ishini yaxshi ko'radi. Bu ishtiyoq tufayli samaradorlik va samaradorlikning muntazam oshishi bilan ularning vazifalariga qiziqish saqlanib qoladi.
17. Odamlarni olovga qo'yish qobiliyati.
18. Diqqat. Asosiy e'tiborni unga qaratib, barcha fikrlar orasida asosiy fikrni ajratib ko'rsatish kerak.
19. Xarizma.
20. Kompetensiya - nimaga rejalashtirish kerak, nima qilish kerakligiga e'tibor qaratish qobiliyati.
21. Saxiylik. Rahbarning buyukligining o‘lchovi unga xizmat qiladigan odamlarning soni emas, balki u xizmat qilayotgan odamlarning sonidir. Saxiylik quyidagilarni nazarda tutadi: rahbar o'zini emas, balki boshqa odamlarni birinchi o'ringa qo'yadi. Rahbar qanday baham ko'rishni biladi, lekin kelajakda undan ham ko'proq narsani oladi.

Boshqaruv amaliyotida yetakchilik turlari

1. Rahbar - tashkilotchi- jamoaning ehtiyojlarini o'zinikidek qabul qiladi, bu yo'nalishda faol ishlamoqda. U optimistik bo'lib qoladi, ko'p muammolarni hal qilish imkoniyatini tushunadi, odamlarni ishontirishga qodir, rag'batlantirishga moyil, boshqa odamlarni xafa qilmaydigan tarzda noroziligini bildiradi. Shuning uchun odamlar o'z muammolarini hal qilishda samarali ishlashdan manfaatdor.
2. Ijodkor rahbari- yangilikni sezishga qodir, bu sizga tarafdorlarni jalb qilish imkonini beradi. Boshqalar uchun hal qilib bo'lmaydigan, hatto xavfli bo'lgan muammolarni hal qiladi. Vazifani o'ziga jalb qiladigan va qiziqtiradigan tarzda qo'yish mumkin.
3. kurashchi yetakchi kuchli irodaga ega. Noaniqlik yoki xavf tug'ilganda birinchi bo'lib o'ziga ishonch bilan uchrashadiganlar ikkilanmasdan kurashni boshlaydilar. O'zi ishongan narsani himoya qilishga va oxirigacha kurashishga moyil. Harakatlar o'z-o'zidan bo'lishi mumkin, shuning uchun ham vaqt etishmasligi tufayli amalga oshirilgan harakatlar har doim ham o'ylab topilmaydi.
4. Diplomat rahbari har doim ma'lumotli mutaxassis, vaziyat va ishlarga mukammal yo'naltirilgan. Oshkor qilinishi mumkin bo'lmagan rejalaridan chalg'itish uchun boshqalar bilgan narsalarni ochiq aytishga imkon beradi.
5. yupatuvchi yetakchi qiyin paytda qo'llab-quvvatlashga tayyor, yordam beradi, odamlarni hurmat qiladi, ularga mehr bilan munosabatda bo'ladi, hamdardlik bildiradi.

Etakchilik qobiliyatlarini rivojlantirishni qanday boshlash kerak

Birinchi bosqich- kuchli tomonlarni tahlil qilish, o'z potentsialingizni aniqlash va ishlash uchun o'z uslub va yondashuvlaringizni topish kerak. Etakchilik salohiyati - bu rahbarda allaqachon mavjud bo'lgan "narsa", lekin uni o'zida kashf etish, ichki qobiliyat va salohiyatdan foydalanishni o'rganish kerak.

Ikkinchi bosqich- o'zingizning muvaffaqiyatingizga ishonishni o'rganishingiz kerak, hatto unga erishish uchun haqiqiy shartlar bo'lmasa ham.

Uchinchi bosqich- iroda kuchi, chunki bu harakat maydoni. Muayyan harakatlarsiz rejalashtirilganga erishish mumkin bo'lmaydi. Ammo jasorat va iroda faqat qaror qabul qilish uchun emas, balki mag'lubiyatdan qo'rqmaslik, balki oldinga intilishda davom etish uchun ham kerak.

Rahbar - bu boshqa rahbarlarni ko'taradigan kishi

Dmitriy Bogomolov,

Sobol-98 bosh direktori, Yekaterinburg

Mening tushunishimcha, etakchilik odamlarga ta'sir qilish, boshqarish usulidir. Raqobatdan qo'rqmasdan boshqa liderlarni ko'taradigan lider. O'ziga yoqadigan narsani qiladigan kishi, buni boshqalarga o'rgatish qobiliyati bilan. U boshqa odamlarning qadriyatlari va hayotini o'zgartiradi, o'zi yashamoqchi bo'lgan ma'lum bir dunyoni yaratadi. U o'z ta'sirining ko'lami haqida o'ylaydi, o'sishini to'xtatmasdan ko'proq narsaga intiladi.

Etakchilik qobiliyatingizni rivojlantirishdan oldin, birinchi navbatda, nimani xohlayotganingizni aniqlab olishingiz kerak. Odamlar o'z maqsadlariga emas, balki ota-onalari yoki jamiyat ularga yuklagan maqsadlarga erishish uchun intilishadi. Shaxsiy intilishlaringiz nima ekanligini aniqlashga harakat qiling. Bir qator savollarga javob berish kerak - agar ular bir-biridan farq qiladigan bo'lsa, bular, ehtimol, qo'yilgan maqsadlardir.

Etakchilik rivojlanishidagi to'siqlar

1. Maqsadlarning noaniqligi va noaniqligi.
2. Sabrsizlik va tezkor o'zgarishlarni kutish.
3. Yangi vaziyatlardan qo'rqish.
4. Zaiflikdan qo'rqish. Ko'pincha odam og'riq, qo'rquv yoki noqulaylik tug'diradigan vaziyatlardan qochishga intiladi.
5. boshqalarning xatti-harakatlari va umidlari. Shaxsiy samaradorlikni oshirish yutuqlar va muvaffaqiyatlar, ustuvorliklarning o'zgarishi, boshqa odamlarning hasad yoki dushmanligi ehtimolini o'z ichiga oladi.
6. O'z kuchiga ishonmaslik.
7. Ko'nikma va qobiliyatlarning etarli emasligi. Odamlarda ba'zida ular rivojlanishi kerak bo'lgan yangi ko'nikmalar yoki g'oyalar etarli emas. Ular mashhur shaxslarning xotiralari yoki tarjimai hollarini ishonch bilan o'rganishni boshlaydilar - bu ma'lumot etakchi bo'lishning eng ishonchli variantiga aylanadi. Ammo bunday bayonot noto'g'ri, chunki u odamlarning boshqa hayotiy sharoitlari va sharoitlari bor edi.

12 Etakchilikni rivojlantirish mashqlari

Mashq №1: Ichki tanqidchi bilan suhbat

Agar sizning ichingizdagi "bir narsa" muntazam ravishda "ishlamaydi, chunki siz qobiliyatsiz" deb aytsa, bunday bayonotlarga e'tiroz bildirishni o'rganing. Bu "bir narsa" sizga aytadigan hamma narsani indamay tinglamang va u bilan rozi bo'lishni o'ylamang.

U aytgan hamma narsani yozib qo'ying. Agar uning so'zlari hech qanday ma'noga ega bo'lmasa ham, hamma narsani ketma-ket tuzating. Yagona shart - ikkinchi shaxsda gapirish va eslatma qilish. "Men ahmoqman", "men erisha olmayman" emas, balki "sen ahmoqsan", "siz lider bo'lmaysiz" degan so'zlarni belgilang. Undan keyin u ahmoqdek javob bering. So'zlarga falsafiy munosabatda bo'ling: "Va bu ovoz jim bo'lsa, men kimman?". Ichki tanqidchi bilan kurashishning samarali varianti - bu o'zingizning muvaffaqiyat kundalikingizni boshlashdir.

Mashq raqami 2. Muvaffaqiyat kundaligi

Siz daftarni boshlashingiz kerak, har kecha yotishdan oldin bugun muvaffaqiyat qozongan bir nechta narsalarni yozib oling. Kun qanchalik yomon bo'lishidan qat'i nazar, buni qilishingiz kerak. Inson xotirasi shunday ishlaydi - biz quvonchdan ko'ra og'riqni yaxshiroq eslaymiz. Oxir-oqibat, ko'pchilik faqat muammo va qiyinchiliklarni ko'radi. Yomon narsalarga e'tibor qaratganimizda, biz muhim energiyani yo'qotamiz va ijobiy tomonga konsentratsiya bizga qayta zaryad beradi.

Mashq raqami 3. Boshqalarning fikri

O'zingizning kuchli va zaif tomonlaringizni qayd etib, atrofingizdagi odamlarning tan olinishini yozib oling va tinglang. Buni amalga oshirish uchun katta jasorat kerak, biroq bu qadam tashlanishi kerak. Yordam berishga tayyor bo'lgan bir nechta do'stlaringiz va oilangiz ro'yxatini tuzing. Ularning har biridan siz haqingizda nimani hurmat qilishlari va sevishlari, ularni g'azablantiradigan va bezovta qiladigan narsalarni yozishlarini so'rang. Bunday holda, afzalliklar va zaif tomonlarning taxminan teng soni bo'lishi kerak. Sizning ichki tanqidchingiz aytadi - bularning barchasi bema'nilik, vaqtni behuda sarflash, lekin unga muhim tashabbuslarni to'xtatishga yo'l qo'ymang.

Mashq raqami 4. Oynada aks ettirish

O'zingizga kiyimsiz ko'zguda qarashni o'rganing. O'z ko'zlaringga qarang. Avvaliga bu qandaydir ahmoqlik sifatida qabul qilinadi, lekin asta-sekin sabr-toqatga ega bo'lasiz.

Ko'p odamlar o'zlariga ko'zguda birinchi ehtiyotkorlik bilan qarash, qochib ketish yoki yuz o'girish uchun emas, balki ko'p vaqt talab qiladi - ma'lum bir jasorat kerak.

Shunga o'xshash vaziyat, inson o'zini idrok qilmasa, paydo bo'ladi, chunki u boshqalarning fikriga yoki porloq jurnallar tomonidan belgilangan standartlarga amal qiladi. O'zingizga savol bering: "Men bu odamni, uning tanasini hukm qilishga qanday huquqim bor?". Ha, bu mashq paytida g'azab, keyin qayg'u, keyin esa yengillik va qabul bo'ladi. Biroq, ular shoshilmasdan o'z tezligida kelishlari kerak, ularni shoshilmang.

Mashq raqami 5. Kundalik xavf

Tavakkal qilishdan qo'rqmang, orzu qilgan, lekin ilgari qilmagan hamma narsani sinab ko'ring. Raqs maktabiga borishni boshlang, qiziqarliroq ish toping, ot minishni o'rganing. muhim ahamiyatga ega ommaviy nutq- sizni odatdagidan ko'ra ko'proq stressni boshdan kechirishga majbur qiladi. Omma oldida nutq so'zlashni mashq qilishga ishonch hosil qiling. Etakchilikning asosiy fazilatlaridan biri bu ko'p odamlarga o'z fikrlarini tushunarli, aniq ifodalash qobiliyatidir.

Ushbu bosqichda o'zingizni boshqalar bilan solishtirishga majbur qiladigan turli tadbirlar va musobaqalardan qoching. Bu birinchi muvaffaqiyatsizlik erishilgan natijalardan foydalanmasdan hamma narsani to'xtatish istagiga olib kelishi xavfi bilan bog'liq.

Mashq №6 Qaror qabul qilish

Etakchilik fazilatlarini rivojlantirishda passivlik qabul qilinishi mumkin emas, qaror qabul qilish qobiliyatini doimiy ravishda rivojlantirish kerak. Shuning uchun, mas'uliyatni o'z zimmangizga olish va qarorlar qabul qilish uchun har qanday qulay imkoniyatdan foydalanish kerak, hatto eng davr bo'lmasa ham.

Mashq raqami 7. Qarorlaringiz uchun javobgarlik

Biz daftarimizga "mas'uliyat ro'yxati" ni yozamiz. Har bir ibora "Men javobgarman ..." so'zlari bilan boshlanishi kerak. Sizning ro'yxatingizda kamida o'nta shunday bayonot bo'lishi kerak.

Maslahat: har bir bayonotga so'zsiz ishonmang. Etakchilik mashqlarini o'zlashtirishga bo'lgan qarshilik darajasi sizning ichki cheklovlaringizning kuchliligini ko'rsatadi.

Ushbu mashqning yana bir muhim nuansi har doim boshqalar uchun yaxshi bo'lish yoki har doim birinchi bo'lish istagidan xalos bo'lishga yordam beradi. Shuning uchun mashqni hazil tuyg'usi bilan davolash kerak.

• Muzokaralar san'ati: qanday qilib foydali natijaga erishish mumkin

Mashq raqami 8. Sizning fikringiz

Ushbu mashqning birinchi qismi kerak bo'lganda rad etish qobiliyatini o'rganishni o'z ichiga oladi. Bu qobiliyatni qarindoshlar yoki do'stlar bilan muloqotda o'rganish yaxshiroqdir. Do'stlar sizdan o'zingiz istamagan ishni buyuradigan yoki so'ragan odam rolini o'ynashi kerak, ular o'ylab topilgan ta'sir vositalaridan foydalanishlariga, aybdorlikka bosim o'tkazishga, sizni xudbinlikda ayblashlariga, muhimlik va shoshilinchlikni talab qilishlariga imkon bering. Qanday bo'lmasin, qanchalik qiyin bo'lmasin, siz rad qilishingiz kerak. Ushbu mashqni pushaymon bo'lmasdan va turib olgan odam bilan munosabatlarni buzmasdan, rad etishingizni bildirish qobiliyatini his qilguningizcha bajarish kerak.

Ushbu mashqning ikkinchi qismi - etakchilik qobiliyatlarini rivojlantirish, aksincha, maqsadlaringizga erishmaguningizcha orqaga chekinmaslik, o'z xohishingizga erishish qobiliyatini rivojlantirish.

Endi siz o'zingiz turib olish qobiliyatiga muhtojsiz. Siz o'z huquqlarini himoya qila oladigan odam rolini o'ynab, qarama-qarshi tomonni olasiz. Vazifa - insonni muayyan vazifalarni bajarishga va kerakli hajmdagi ishlarni bajarishga undashdir.

Mashq raqami 9. Qiyin tanlov

Ushbu mashq orqali tanlov qilishni o'rganing. Qiyinchilik "ha, lekin ..." bilan boshlanadigan iborani ishlatmasdan har bir imkoniyatni ko'rib chiqishdir. Misol uchun, "Men mashina sotib olmoqchiman, lekin quyidagilar yo'lda". Endi biz to'siqlar ro'yxatini, ularni engish yo'llari va imkoniyatlarini tuzatamiz.

Mashq raqami 10. Kundalik zavq

Biz olishni xohlaydigan zavqlar ro'yxatini tuzamiz. Ba'zi kichik, erishish mumkin bo'lgan narsalar ro'yxatda bo'lishi kerak - hayotingizdagi yangi narsa, mazali va hokazo. O'zingizga kuniga shunday zavq bag'ishlang. Hech narsa sizning zavq rejalaringizni buzishiga yo'l qo'ymang.

Mashq raqami 11. To'siqlar ro'yxati

Etakchilik fazilatlarini rivojlantirishga to'sqinlik qiladigan barcha sabablarni birlashtirishga harakat qiling. Buning uchun siz etakchilik lavozimlariga erishish uchun o'zingizga qo'ygan bevosita maqsadni belgilab beradigan daftardan foydalanishingiz kerak. Keyin bu erda biz sizning maqsadlaringizga erishishingizga to'sqinlik qiladigan barcha sabablarni tuzatamiz. Shu bilan birga, ichki ovozni bo'g'ib yubormang - buning uchun mutlaq so'z erkinligi ta'minlanishi kerak.

Ro'yxat argumentlar tugaguncha davom etishi kerak. Keyin yana o'zingiz xohlagan narsani takrorlang. Boshqa aytadigan hech narsa yo'qligini his qilganingizda, ro'yxatni tantanali ravishda yoqish mumkin. Aniqroq ta'sir qilish uchun ushbu protsedura bir necha marta amalga oshirilishi mumkin.

Mashq raqami 12. Ishonch va qat'iyatlilik

Agar boshqalarning bosimi ostida o'z pozitsiyangizni himoya qilish siz uchun qiyin bo'lsa, bu mashq juda samarali bo'ladi. U o'z holatida ishlashi kerak. Agar siz doimo egilib yursangiz, boshingizni pastga tushirsangiz, kamdan-kam hollarda yuqoriga qarashni tushunmasangiz yoki suhbatdoshning ko'ziga to'g'ridan-to'g'ri qaramasangiz, unda bu oddiy mashq samarali bo'ladi. Bu to'g'ri holatni saqlashga, ko'krakni, elkalarni to'g'rilashga, raqibning ko'ziga qarashga asoslangan.

1. Tana vaznini tovondan oyoq barmoqlariga o'tkazish kerak.
2. Bir oz egilgan tizzalarni saqlang.
3. Biz iyagini ko'taramiz - u o'zini o'zi tasdiqlashning umumiy jarayonida ishtirok etishi kerak.
4. Shikoyat qilmasdan, qoralamasdan yoki ayblamasdan o'z pozitsiyasini himoya qilishda davom eting.
5. Ushbu mashq uchun oyna juda yaxshi yordam berishi mumkin.
6. Ovozning chuqurligi, uning tembri sizning his-tuyg'ularingiz, ishonchingiz haqida ko'p narsalarni aytib berishi mumkin. Agar siz achinarli ko'rinish va ovozingizdagi titroq bilan muomala qilsangiz, rad etish ehtimoli yuqori. Ovoz qo'shimcha ishonch, obro' va vakolatga ega bo'lishi uchun uni yaxshilash ustida ishlash kerak.

Yashashingizga yordam beradigan taxminlar

1. Hech qanday xatolik yo'q, faqat fikr-mulohaza mavjud.
2. Xarita hudud emas. Siz o'zingizning idrokingizni suhbatdoshning idrokiga teng deb hisoblamasligingiz kerak.
3. Barcha xatti-harakatlar ijobiy niyatga asoslanadi.
4. Har qanday xatti-harakatlar o'sha paytda mavjud bo'lgan eng yaxshi variantni tanlashdir.
5. Agar kimdir biror narsani bilsa, men ham buni o'rganishim mumkin. Bu tamoyil ko'plab saraton kasalliklariga ijobiy misollar orqali kasallik bilan kurashish imkonini beradi.
6. Inson muvaffaqiyat uchun zarur bo'lgan barcha resurslarga ega.
7. Agar biror narsa bilan shug'ullanayotgan bo'lsangiz, natijaga olib kelmaydi, boshqa narsani qilishga harakat qiling.
8. Muloqotning ma'nosi uyg'ongan reaktsiyada yotadi.
9. Eng moslashuvchan element tizimni boshqaradi.
10. Har qanday tizim barqarorlik va muvozanatning tabiiy holatiga intilishda o'zini o'zi tashkil qiladi.
11. Inson juda tez o'rganishga qodir, ba'zida bitta urinish etarli.
12. Eng muhim mijoz hozir sizning oldingizda turgan mijozdir.

Etakchilik mahoratini rivojlantirishga yordam beradigan yana 4 ta usul

1. Shaxsiy o'sishni ta'minlashga yordam beradigan etakchilikni rivojlantirish dasturlari. Ushbu etakchilikni rivojlantirish dasturlari yordam beradi: o'zingizni ilhom bilan toping, to'g'ri motivatsiyani yarating.
2. Ko'nikmalarni rivojlantirishni taklif qiluvchi dasturlar. Ushbu dasturlar "odamlar bilan til topishish" ning turli jihatlarini, jumladan, hayotni o'zgartirishni boshqarish, nizolarni hal qilish, jamoa tuzish, etakchilikni rivojlantirish, muzokaralar olib borish ko'nikmalarini, axloqiy masalalarni ko'rib chiqish, vaqtni samarali boshqarish, uchrashuvlar, uchrashuvlar o'tkazish usullari va boshqalarni o'rgatish uchun mo'ljallangan. .
3. Fikr-mulohazalarga asoslangan dasturlar. Ushbu dasturlar doirasida asosiy e'tibor individual xulq-atvor masalalariga qaratiladi, bu xatti-harakatlar kompaniyadagi istalgan "umumiy" tashkiliy xatti-harakatlarga qanchalik mos keladi. Ushbu dasturlarda, qoida tariqasida, shaxsni o'rganish uchun bir yoki bir nechta boshqa vositalar bilan "sub'ektiv g'oyalar" ("hamkasblar, sheriklar meni qanday qabul qilishlari") baholash uchun "360ê" vositasi bilan ishlash kerak.
4. Kontseptual masalalarni tushunishni tarqatuvchi dasturlar. Bu dasturlar turli nazariyalarni, Kovi, Druker, Goleman, Heifets tomonidan ishlab chiqilgan etakchilik modellarini o'rganishni o'z ichiga oladi.

Haqiqiy liderning 6 qoidasi

Sergey Bikovskix,

Henkel Rus prezidenti, HenkelBeautyCare Rossiya va MDH bosh menejeri, Moskva

1. Qo'l ostidagilarga e'tibor bering. Siz bu haqda o'ylamasligingiz mumkin, lekin bo'ysunuvchilar sizning ularga nisbatan xatti-harakatlaringizdagi eng kichik o'zgarishlarga albatta e'tibor berishadi.
2. Qo'l ostidagilar bilan to'g'ri muomala qiling. Odamlar bilan o'zaro munosabatlarning muayyan qoidalarini buzish, masalan, norozilikni hissiy jihatdan ifodalash mumkin emasligini hisobga olish kerak.
3. Siz ishonadiganlar orasidan jamoani tanlash. Men boshqa bo'limlar, hududlardagi xodimlar bilan o'zaro aloqada bo'lib, ularning ishini kompleks nazorat qilishim kerak edi. Shunday ekan, jamoa hamisha o‘zini axloqiy talab va tamoyillarimiz asosida olib boradigan odamlardan shakllanishi muhim.
4. Uning davomchisining ta'limi. Karyerangizda keyingi qadamni qo'yishdan oldin, biznesingizni davom ettirishga tayyor bo'lgan vorisingiz borligiga ishonch hosil qiling. Mening martaba rivojlanishim faqat qo'l ostidagilar mening o'rnimga kelib, kasbiy o'sish imkoniyatiga ega bo'lishlari sharti bilan mumkin.
5. Kuchni ko'rsatma. Agar biror kishi o'zining kuchga ega ekanligini faol ravishda namoyish qilsa, bu shaxsiy to'lovga layoqatsizlik belgisiga aylanadi.
6. Dunyo ish bilan chegaralanmaganligini tushunishingiz kerak. Albatta, mehnat hayotimizning eng muhim tarkibiy qismlaridan biriga aylanadi. Ammo boshqa ko'plab tadbirlar ham mavjud. Masalan, men har kuni yugurishni yaxshi ko'raman. Yugurganimda fikrlarim tiniqlashib borayotganini his qilaman, strategik vazifalar haqida o‘ylash imkoniyati bilan kundalik tashvishlardan chetlanishga muvaffaq bo‘laman.

Mualliflar va kompaniyalar haqida ma'lumot

Dmitriy Bogomolov, Sobol-98 kompaniyasining bosh direktori, Yekaterinburg. Ural davlat yuridik akademiyasini, Ural davlat texnika universitetini tamomlagan. Sverdlovsk viloyati Qonunchilik Assambleyasi deputatining yordamchisi, Qonunchilik va xavfsizlik qo'mitasi a'zosi. "NLP Practitioner", "NLP Master" sertifikatlarini oldi. Xavfsizlik, ommaviy nutq, muzokaralar bo'yicha treninglar o'tkazadi. Yekaterinburg tadbirkorlikni rivojlantirish markazi va “Shimoliy xazina” kompaniyasi hamkorligida tashkil etilgan “Challenge” biznes-shousi g‘olibi. 1997 yildan - Sobol-98 kompaniyasining ijrochi direktori. 2013 yildan hozirgi lavozimida.

Sergey Bykovskix, Henkel Rus prezidenti, HenkelBeautyCare kompaniyasining Rossiya va MDH mamlakatlaridagi bosh menejeri, Moskva. Henkel Rus MChJ. Faoliyat sohasi: kosmetika, tozalash va yuvish vositalari, shuningdek qurilish aralashmalari va texnologiyalari ishlab chiqarish
Xodimlar soni: 2500 dan ortiq.

• Qanday qilib etakchilik fazilatlarini rivojlantirish va vaziyatlardan ustun turishva
• Sizning intilishlaringizni boshqa odamlar tomonidan qo'yilgan maqsadlardan qanday ajratish mumkin
• Qanday tamoyillar sizga hayot va biznesni boshqarishga imkon beradi
• Henkelning Rossiya bo'linmasi prezidenti tomonidan boshqariladigan rahbarlik qoidalari

Rahbar degani mas’uliyatni o‘z zimmasiga oladigan, barcha muammolarni o‘zi hal qiladigan odam deb o‘ylardim. Ammo vaqt o'tishi bilan bu etarli emasligini angladim. Ushbu maqolada men o'z hayotiy tajribam asosida ishlab chiqqan etakchilik qoidalarim haqida ham gapirib beraman.

Neyro lingvistik dasturlash (NLP) hammuassisi Maykl Xollning treningdan kelgan do'stimning so'rovnomasidagi savollar haqida o'ylashga undaganimni eslayman: “Men ishlab chiqargan narsamdan faxrlanamanmi? Mening hamkasblarim va xodimlarim biz ishlab chiqarayotgan mahsulotlarimiz bilan faxrlanadilarmi? Mening ishim hayot mazmuniga mos keladimi? Men dunyoga nima beryapman? Atrofimdagilarning hayotiga qanday ta'sir qilaman? Men buni qilishni xohlaymanmi?

Mening fikrimcha, etakchilik odamlarga ta'sir qilish va boshqarish usulidir. Raqobatdan qo'rqmasdan boshqa liderlarni ko'taradigan lider. O'zi sevgan ish bilan shug'ullanadigan va buni boshqalarga o'rgata oladigan kishi. Kim boshqa odamlarning hayoti va qadriyatlarini o'zgartirsa, u o'zi yashamoqchi bo'lgan dunyoni o'zi atrofida yaratadi. Kim o'z ta'sirining ko'lami haqida o'ylaydi va ko'proq narsani xohlaydi, hech qachon o'sishni to'xtatmaydi. Mening hurmatimga sazovor bo'lgan liderlardan biri bu tijorat koinotga parvoz loyihasini boshlagan Richard Branson.

O'zingizda etakchilik fazilatlarini rivojlantirishni boshlashdan oldin, avvalo nima istayotganingizni tushunishingiz kerak. Ko'p odamlar o'z maqsadlariga emas, balki kimdir (ota-onalar, jamiyat) tomonidan qo'yilgan maqsadlarga erishib yashaydilar. O'zingizning intilishlaringiz va boshqalar nimani kutishini bilishga harakat qiling. . Taklif etilgan savollarga javob bering va agar ular bir-biridan farq qiladigan bo'lsa, unda siz qo'yilgan maqsadlarga rioya qilishga harakat qilyapsiz.

Misol uchun, men sekin-asta men nimani xohlayotganimni tushuna boshlaganimda, men hayotimni oilada o'tkazmaganimni angladim. Men xotinim bilan yaqin munosabatlarning yo'qligi, qiziqishlar, qadriyatlar va sevimli mashg'ulotlaridagi farqga qaramay, nikohni saqlab qolish uchun qo'limdan kelganini qildim. Menimcha, men bu ishni bola uchun qilayotgandek tuyuldi. Biroq, oxir-oqibat, qizim bir joyda ulg'ayganligi ma'lum bo'ldi, chunki men oilaning moddiy ta'minotini birinchi o'ringa qo'yganman. Endigina men noto'g'ri urg'u berganimni tushunaman - oilaviy munosabatlarda bevosita g'amxo'rlik va ishtirok etish muhimroqdir.

Biznesdan emas, shaxsiy hayotimdan misol keltirganim bejiz emas. Faqat ishda yetakchi bo‘lish mumkin emas. Etakchilik salohiyatini rivojlantirishning asosiy vaqti: atrofimdagi odamlarga, jumladan, farzandlarimga nima bera olaman.

NLP usuli menga o'zgarishga yordam berdi. Men nimani xohlayotganimni, qadriyatlarimni anglab yetishim va maqsadlarni aniq ko'rishim uchun bir necha mashg'ulot bosqichi kerak bo'ldi. O'shandan beri hayotimning barcha sohalarida ko'plab ijobiy o'zgarishlar bo'ldi. Masalan, men dunyoga ijobiyroq qaray boshladim va hatto istamay qilgan ishlarimdan ham zavqlana boshladim. 2013 yilda menga saratonning 4-bosqichi tashxisi qo'yildi, ammo men bu kasallikni engishga muvaffaq bo'ldim. O'sha yili mening biznes sherigim va men uchinchi hammuassis bilan xayrlashishga qiyin qaror qildik, biz yangi jamoani yig'dik.

Bugun men biznes va shaxsiy hayotimda NLP mashg'ulotlarida o'rgangan deyarli barcha usullardan foydalanaman, faqat terapevtik usullar bundan mustasno. Men sizga o'zingizda etakchilik fazilatlarini qanday rivojlantirishni aytaman.

NLP asoschilaridan biri Robert Dilts muvaffaqiyatli odamlarni tadqiq qilib, ularga xuddi shunday savolni berdi: "Murakkab, ziddiyatli vaziyatlarda qanday ishlaysiz?" Muvaffaqiyatli odamlarning odatiy javobi shundaki, ular o'zlarining ichki holatiga e'tibor qaratishgan va agar ular to'g'ri sozlangan bo'lsa, yechim o'z-o'zidan kelishiga ishonchlari komil edi. Ish hayotimizning katta qismini egallaydi, shuning uchun bu vaqt ichida qanday kayfiyatda ekanligimiz juda muhimdir. Rahbar - bu nafaqat boshqa odamlarni, balki o'zining ichki holatini ham boshqarishga qodir shaxs.

1-qoida. Stressni boshqarish. Menimcha, eng samarali usullardan biri bu Erikson gipnozi (muallifi amerikalik psixoterapevt Milton Erikson), bu 10-15 daqiqa ichida stressli vaziyatlarda hissiy holatingizni tiklashga imkon beradi. Masalan, men telefonimda turli holatlar uchun bir nechta trans matnlarini yozib oldim (bunday matnlarga misollarni Milton Erikson va Mixail Ginzburg kitoblarida topish mumkin yoki siz o'zingiz yozishingiz mumkin). Stressli vaziyat yuzaga kelganda (mojaro, sog'liq muammolari, ishga qiziqish yo'qolishi, pul etishmasligi va hokazo) men o'tirib, o'z fikrlarimni qog'ozga yozaman. Xulosa qilib aytganda, men faqat uchta yoki to'rtta asosiy narsani ko'raman, qolgan hamma narsa mavzudagi o'zgarishlardir. Shundan so'ng men o'zimga "to'xtang!" va telefonda trans yozishni yoqing. Nafas olish va yurak ritmi normallashadi, fikrlar asta-sekin tartibga keladi.

Stressni va taxminlar deb ataladigan narsalarni engillashtiring (lat., prae - oldin, suppositio - gipoteza, taxmin) - bizning e'tiqodimiz va munosabatimiz, uning yordamida biz atrofda sodir bo'layotgan hamma narsani baholaymiz.

• Qanday qilib optimist bo'lish mumkin: ijobiy va oson hayotga 5 qadam

>

Yashashingizga yordam beradigan taxminlar

1. Hech qanday mag'lubiyat yo'q, faqat fikr-mulohazalar mavjud (harakatlaringizning samaradorligi haqida).
2. Xarita hudud emas (sizning idrokingiz suhbatdoshning idrokiga teng emas). Masalan, siz uchun samarali yechim mijozingiz uchun samarali yechim bilan bir xil emas.
3. Har qanday xatti-harakatning zamirida ijobiy niyat yotadi.
4. Har qanday xatti-harakatlar hozirgi vaqtda mavjud bo'lgan eng yaxshi variantni tanlashdir.
5. Agar kimdir biror narsani bilsa, men uni o'rganishim mumkin. Shunday qilib, ko'plab saraton bemorlarga ijobiy misollar orqali kasallik bilan kurashishga yordam beradi.
6. Odamlar muvaffaqiyatga erishish uchun barcha resurslarga ega.
7. Agar ishlamay qolgan biror narsa qilmoqchi bo'lsangiz, boshqa narsani qilishga harakat qiling.
8. Xabarning ma'nosi u keltirib chiqaradigan reaktsiyada.
9. Tizim eng moslashuvchan element tomonidan boshqariladi.
10. Har qanday tizim o'z-o'zini tashkil qiladi va tabiiy muvozanat va barqarorlik holatiga intiladi.
11. Odamlar juda tez o'rganishga qodir, ba'zida ular uchun bir urinish etarli.
12. Sizning oldingizda turgan eng muhim mijoz.

2-qoida. Samarali strategiyalar. Biz bir xil ishlarni qilamiz, lekin hamma ularni boshqacha qiladi. Misol uchun, bolalar so'zlarni o'rganayotganda, ba'zilari ularni baland ovozda aytadilar, boshqalari esa so'zning qanday ko'rinishini yodlaydilar. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, birinchisi ko'proq xato qiladi. Bu boshqa harakatlar bilan ham sodir bo'ladi. Agar operatsiyani bajarishning bir usuli boshqalarga qaraganda samaraliroq ekanligini bilsak, undan ongli ravishda foydalanishni boshlashimiz mumkin. NLPda bu strategiyani modellashtirish deb ataladi. Siz namunani topishingiz va muvaffaqiyatliroq odam qiladigan harakatlarni takrorlashingiz kerak. Misol uchun, siz ajoyib notiq bo'lishni xohlaysiz. O'zingizga yoqqan karnaydan nusxa olishni boshlang. Nutqning tezligi va ritmini, intonatsiyani, tana harakatlarini iloji boricha aniq takrorlashga harakat qiling. Agar siz barcha tafsilotlarni to'g'ri takrorlay olsangiz, ma'ruzachi uchun nima muhimligini, uning diqqatini nimaga qaratishini, u nima qilayotgani haqida qanday taxminlarga ega ekanligini tushunasiz. Taqdimotga yoki mijozlar bilan muzokaralarga tayyorgarlik ko'rayotganda, belgilangan elementlardan foydalaning. Kelajakda avtomatik tarzda qayta ishlab chiqarish uchun yangi mahoratni o'rgatish kerak. Misol uchun, men tomoshabinlar bilan ko'z aloqasini mashq qilganimda, men buni har kuni omma oldida qildim va men uchun ikki kishimi yoki yigirma kishimi farqi yo'q edi.

Qoida 3. Biznes va hayot ustidan nazorat. Jiddiy kasallik zudlik bilan birinchi o'ringa chiqadi, nima haqiqatan ham muhim va shov-shuv nima ekanligini ko'rsatadi. Men hech kimning kasal bo'lishini xohlamayman, lekin agar bu sodir bo'lsa, kasallikni etakchilik fazilatlarini ochish uchun rag'bat sifatida qabul qiling. Men kasallik bilan kurashganimda, men o'zimning etakchilik qoidalarini ishlab chiqdim - ular hayotda ham, biznesda ham qo'llanilishi mumkin.

1. Hayotingiz va sog'lig'ingizni sug'urtalash (xavfni topshirish).

2. Salomatlikning oldini olish (xavfni bartaraf etish imkoniyatini baholash):

• sog'lom turmush tarzi (yomon odatlardan voz kechish: chekish, spirtli ichimliklarni suiiste'mol qilish);
• sport (yoga, yurish, suzish, chang'i);
• har kuni sakkiz soatlik uyqu;
• stress bilan ishlash (psixologik barqarorlik va ijobiy fikrlash uchun trening).

3. Salomatlikning hozirgi holatini monitoring qilish (xavfni minimallashtirish):

• shifokorlar ro'yxatini va yoshga qarab tibbiy ko'riklarni tuzish;
• yillik imtihondan o'tish.

4. Sog'liqni saqlash (biznes)dagi muammoli sohalarni aniqlash bo'yicha harakatlar:

• muammo haqida ma'lumot to'plash (masalan, aniqlangan kasallikni davolashning jahon amaliyoti bilan tanishish - usullar va protseduralar; mutaxassislarni izlash; ular bo'yicha sharhlar; ular bilan suhbatlar);
• davolash (protseduralarga rioya qilish, davolash usullari). Uch xil mutaxassis bilan davolanish natijasini qayta tekshirish.

Rahbarning etakchilik fazilatlarini rivojlantirish: haqiqiy liderning 6 qoidasi

Sergey Bikovskix, Henkel Rus prezidenti, Henkel Beauty Care kompaniyasining Rossiya va MDHdagi bosh menejeri, Moskva

Ko'p odamlar etakchilikni boshqa odamlar, masalan, bo'ysunuvchilar va boshliqlar bilan samarali muloqot qilish qobiliyati deb bilishadi. Vaqt o'tishi bilan men etakchilik birinchi navbatda o'zingizga qaratilgan degan xulosaga keldim. Agar rahbar o'zini o'zi engishga qodir bo'lmasa, u hech qachon boshqalarni samarali boshqara olmaydi. Agar men xodimlarimni ba'zi printsiplarga rioya qilishni istasam, men ularni har kuni o'z xatti-harakatlarim bilan ko'rsatishga harakat qilaman.

Bizning kompaniyamizda biz buni etakchilikning birinchi sharti deb ataymiz - o'zimni boshqaraman. (ingliz, o'zingizni boshqaring), shundan keyingina boshqa tamoyillarga amal qiling, masalan, etakchi jamoa (ingliz, jamoani boshqaring), manfaatdor tomonlarni boshqaring (ingliz, manfaatdor tomonlarni boshqarish), etakchi o'zgarishlar (ingliz, o'zgarishlarni boshqarish) va etakchilik (ingliz, natijalarni boshqarish). Mana men amal qiladigan etakchilik qoidalari:

1. Qo'l ostidagilarga e'tibor bering. Siz bu haqda o'ylamasligingiz mumkin, lekin sizning qo'l ostidagilaringiz ularga nisbatan xatti-harakatlaringizdagi ozgina o'zgarishlarga e'tibor berishadi. Misol uchun, siz shoshayotgan edingiz va birovning qo'lini silkitishga vaqtingiz yo'q edi. Bu odamni kun bo'yi osongina bezovta qilishi mumkin va siz uning mahsuldorligi nima uchun pasayganligi haqida bosh qotirasiz. Men har doim xodimlarning hech biri e'tibordan chetda qolmasligiga ishonch hosil qilaman. Bosh qimirlatish, bir-ikki so'z, qo'l siqish, tabassum - bularning barchasini qilish qiyin va yoqimli emas, ammo bunday tuyulgan narsalar sizning qo'l ostidagilaringizning motivatsiyasi va ish kayfiyatiga katta ta'sir qiladi.
2. Qo'l ostidagilar bilan to'g'ri muomala qiling. Shuni yodda tutish kerakki, siz odamlar bilan o'zaro munosabatlarning muayyan qoidalarini buzolmaysiz, masalan, o'zingizning noroziligingizni hissiy jihatdan ifoda eting. Aytaylik, xodim biron bir vazifani siz xohlagan tarzda bajarolmaydi. Agar siz unga ovozingizni ko'tarsangiz, natija, ehtimol, o'zgarmaydi. Bunday vaziyatda muvaffaqiyatsizliklar sababini aniqlash ancha foydalidir. Men xodimdan topshiriqning mohiyatini qayta aytib berishni, natijani va amalga oshirish bosqichlarini ko'rsatishni so'rayman. Agar u aytgan hamma narsa to'g'ri bo'lsa, unda muvaffaqiyatsizlik sababi, ehtimol, u vazifaga etarlicha e'tibor bermasligidir. Keyin men xotirjamlik bilan tushuntiramanki, masalaga shunday munosabatda bo'lsak, bizning keyingi hamkorligimiz imkonsiz bo'ladi. Bu odatda muammoni hal qilish va odamni ishga o'z yondashuvini qayta ko'rib chiqishga majbur qilish uchun etarli.
3. O'zingiz ishonadigan jamoani tanlang. Men boshqa hududlarda, boshqarmalarda joylashgan xodimlar bilan muloqot qilishim kerak va ularning ishini bevosita nazorat qilish juda qiyin. Shunday ekan, mening jamoamga har qanday vaziyatda ham o‘zini axloqiy tamoyillar va talablarimiz asosida olib boradigan insonlar bo‘lishi muhim. Men har doim qo'l ostidagilarimga ularga ishonishimni ko'rsataman. Masalan, topshiriqni topshirishda men faqat mohiyatni va kutilgan natijani tasvirlab beraman, ijrochiga ishonchim komil va u meni tushkunlikka solmasligini bilaman. Bunday munosabatni ko'rgan xodimlar ko'pincha hamkasblariga nisbatan xuddi shunday yo'l tutishadi.
4. Vorisni ko'taring. Karyera zinapoyasida keyingi qadamni tashlashdan oldin, boshlagan ishingizni davom ettirishga tayyor bo'lgan vorisingiz borligiga ishonch hosil qilish muhimdir. Umuman olganda, men o'zimning martaba o'sishim faqat menga bo'ysunadigan odamlar ham professional o'sish va yangi lavozimni egallash imkoniyatiga ega bo'lgandagina mumkin, degan tamoyilga amal qilaman.
5. Kuchni ko'rsatma. Agar biror kishi kimdir ustidan hokimiyatga ega ekanligini faol ravishda ko'rsatsa, men uchun bu past madaniyat yoki shaxsiy muvaffaqiyatsizlikdan dalolat beradi. Siz jamoani faqat ierarxiya bo'yicha qura olmaysiz, chunki bu qiyin vaziyatlarda ishlamaydi: odamlar sizga ixtiyoriy ravishda ergashadilar yoki barmoqlarini ko'tarmaydilar. Men har kuni o'zimga nafaqat kompaniya direktori, balki ishi, oilasi, sevimli mashg'ulotlari bor odam ekanligimni eslataman. Va men oddiy odam kabi harakat qilishim kerak.
6. Dunyo ishdan ko'ra ko'proq ekanligini tushuning. Ish hayotning muhim qismidir. Ammo undan tashqari boshqa qiladigan ishlarim ham bor. Misol uchun, men har kuni yugurishni va buni qilishni yaxshi ko'raman. Yugurganimda, fikrlarim qanday ravshanroq bo'lishini his qilaman, lahzalik muammolardan mavhum bo'lib, vaziyatni istiqbolda ko'ra boshlayman. Masalan, men ba'zi bir muammoga asossiz darajada ko'p e'tibor berayotganimni tushunaman, aksincha, boshqa, muhimroq narsaga etarli emas. Harakat sizga ustuvorlik berishga yordam beradi. Mening birinchi rahbarim, ancha etuk yoshdagi odam, har kuni tushlik paytida yarim soat davomida xiyobon bo'ylab yurardi. Oradan 15 yil o‘tdi va Germaniyada bo‘lib o‘tgan biznes sammitida tushlik vaqtida 15 daqiqa piyoda yurish meni yaxshi holatda saqlashga va fikrlarimni tiniq saqlashga yordam berishini eshitdim. Keyin men birinchi rahbarimni esladim - u treninglar va biznes maktablarida qatnashmadi, lekin o'zi uchun xuddi shunday qoidani ishlab chiqdi. Men bu tajribaga ishonaman.

Eberxard fon Löneisen McKinsey byulleteni uchun maxsus yozilgan maqola
McKinsey Bulletin muharrirlarining roziligi bilan nashr etilgan.
Maqola jurnalning oltinchi sonida chop etilgan.
To'liq sonni www.vestnikmckinsey.ru veb-saytida o'qishingiz mumkin

Dunyoning eng muvaffaqiyatli kompaniyalarida etakchilikni rivojlantirish kompaniya rahbarlari ko'p vaqtlarini bag'ishlaydigan tizimli faoliyatni anglatadi. Rossiya biznesi uchun bu hali ham yangilik bo'lib qolmoqda, garchi ko'pchilik rus kompaniyalari rivojlanish bosqichiga etgan bo'lsa-da, zaif etakchilik salohiyati keyingi o'sish va samaradorlikni oshirish uchun jiddiy to'siq bo'ladi. Rossiyalik ishbilarmonlar ushbu kontseptsiyani zamonaviy talqin qilishda etakchilikni keng rivojlantirish muhimligini tushunishlari, o'z tashkilotlaridagi ishlarning holatini iqtidorli va tashabbuskor xodimlarni etishtirish shartlari nuqtai nazaridan tahlil qilishlari kerak va bu mumkin. , juda muhim, aytish mumkinki, “mafkuraviy” islohotlarni amalga oshiring.

Liderlik mavzusi butun dunyoda tobora ommalashib bormoqda. Va bu tushunarli: tobora ko'proq kompaniyalar faoliyatining samaradorligi va muvaffaqiyati ularning etakchilik salohiyati qanchalik kuchli ekanligiga bog'liqligini tushunib yetmoqda. Strategiya, tashkilot va operatsiyalarni o'z-o'zini ta'minlaydigan funktsiyalar sifatida ko'rib chiqadigan "klassik" funktsional yondashuv ularni muvaffaqiyatli amalga oshirishning asosiy omili sifatida etakchilikning muhimligini hisobga olgan holda tuzatiladi.

Rossiya kompaniyalari uchun etakchilik mavzusi alohida ahamiyatga ega. Rossiyalik mijozlarimiz bilan bo'lgan tajribamizdan shuni bilamizki, strategiya yoki tashkiliy tuzilmaga o'zgartirishlar kabi funktsional o'zgarishlarning tabiati ko'pincha juda aniq yoki osongina aniqlanadi: Rossiya kompaniyalarining tarkibiy raqobatdosh afzalliklari va zaif tomonlari yaxshi ma'lum.

Yirik rus kompaniyalari hozirgacha kamdan-kam hollarda strategiyani tubdan o'zgartirish yoki yangi mahsulotlarni ishlab chiqish kabi noyob vazifalarni qo'ygan; Rossiya biznesi tomonidan eng ko'p talab qilinadigan o'zgarishlar operatsion faoliyatni yaxshilash va yangi korxonalar qurishni o'z ichiga oladi - va bu erda siz rivojlangan va rivojlanayotgan ko'plab kompaniyalar va mamlakatlarning boy tajribasiga tayanishingiz mumkin. Shu bilan birga, Rossiya kompaniyalari bir xil muammolarga duch kelishadi: o'z maqsadlariga qanday erishish, bilimlari va etakchilik fazilatlari tufayli o'zgarishlar yo'nalishini aniqlay oladigan va belgilangan vazifalarni amalga oshirishga erisha oladigan odamlarni qaerdan izlash kerak. .

Etakchilik muammosi ayniqsa muhimdir, chunki Rossiya kompaniyalari Rossiya va tashqi bozorlarda xorijiy raqobatchilarga tobora ko'proq duch kelishmoqda. Shu bilan birga, xalqaro kompaniyalar nafaqat funksional boshqaruv sohasida ustunlikka ega – ular yetakchilik salohiyatini tushunish va rivojlantirish bo‘yicha ko‘p yillik tajribaga ham ega. Raqobatbardoshligini saqlab qolish va mustahkamlashni istagan Rossiya korxonalari etakchilikni rivojlantirish bo'yicha tizimli ishlarni boshlashlari kerak bo'lgan payt keldi.

Ammo "rahbarlik" nima? Va uni qanday rivojlantirish kerak? Hozirda bu masala bo'yicha adabiyotlar, shuningdek, etakchi mutaxassislarning etishmasligi yo'q, ammo bizning maqolamizda biz "etakchilik" tushunchasini qisqacha ko'rib chiqmoqchimiz va Rossiya kompaniyalarida etakchilikni rivojlantirishning amaliy masalalariga e'tibor qaratamiz. ularga va butun rus jamiyatiga xos bo'lgan o'ziga xosliklar. Ushbu maqolada biz etakchilikni rivojlantirishning xalqaro tajribasidan, shuningdek, McKinsey tomonidan so'nggi 10 yil ichida rus mijozlari bilan ishlashda olgan bilim va taassurotlaridan foydalanishga harakat qildik.

Etakchilik PARADIGMASI

Mashhur harbiy rahbar va AQSh prezidenti Duayt Eyzenxauer rahbarning o'z izdoshlariga ta'sir o'tkazish qobiliyatini nazarda tutib: "Etakchilik - bu boshqalarni siz xohlagan narsani qilishga majburlash san'atidir, shunda ular buni o'zlari qilishni xohlashadi". "Menejment - bu kerakli narsani olish san'ati, etakchilik esa nimaga erishish kerakligini aniqlash san'atidir", dedi boshqaruv klassiki Piter Druker ma'lum bir tizim ichida boshqarish va tizimni o'zgartirish qobiliyati o'rtasidagi farqni nazarda tutadi. o'zi. Xuddi shu fikrni tadbirkor Ross Perot ham ta'kidladi. U “odamlarni nazorat qilib bo‘lmaydi”, deb hisoblagan. Inventarizatsiyani boshqarish mumkin, lekin odamlarni boshqarish kerak."

Eng muvaffaqiyatli korporatsiyalar rahbarlari bilan ishlash tajribamiz bizga etakchilikni tushunishning kaliti sifatida bir nechta fazilatlar va xususiyatlar haqida gapirish imkonini beradi.

Etakchilik va boshqaruv, ma'muriyat o'rtasidagi farqni tushunish muhimdir. Umuman olganda, menejment yangisini yaratish emas, balki ma'lum bir mas'uliyat sohasi va belgilangan tartiblar doirasidagi etakchilikdir. Rahbarlar, aksincha, kontekst va vazifalarni o'zlari shakllantiradilar, yangi narsalarni yaratadilar. Muvaffaqiyatli yuqori o'sishdagi ko'plab kompaniyalarning asoschilari va rahbarlari bozorga yangi mahsulot va xizmatlarni muvaffaqiyatli olib chiqishga (Microsoft, Apple, Compaq va Dell misolida bo'lgani kabi), innovatsiyalar yoki radikal transformatsiyalar orqali sanoatni o'zgartirishga yordam beradigan qarashlarga ega edilar. Home Depot, Aldi yoki Outback Steak House ishi). Boshqalar tomonidan ishlab chiqilgan rejalarni oddiygina boshqaradigan va amalga oshiradigan odamlar bunday innovatsion mahsulot va xizmatlarni yarata olmadilar. Lekin rahbarlar o'z salohiyatini faqat yangi ishlab chiqarishlarda ro'yobga chiqarishi mumkin deb o'ylamang. An'anaviy sohalarda esa yangi maqsadlarni belgilab beruvchi va yangi mahsulot va xizmatlarni yaratuvchi eng muvaffaqiyatli biznes rahbarlari messian ko'rinishga ega. General Electric kompaniyasining sobiq rahbari, uning rahbarligi ostida kompaniya erishgan ajoyib moliyaviy natijalar bilangina emas, balki uni dunyoga mashhur yetakchilar ustaxonasiga aylantirgani bilan ham shuhrat qozongan Jek Uelch buni eng yaqqol namoyon etdi. .

Ba'zi ekspertlarning ta'kidlashicha, menejer va rahbarga qo'yiladigan asosiy talablar qisman bir-biriga zid keladi. Garvard universiteti professori Avraam Zaleznik oʻzining 1977-yilgi “Garvard Business Review” nomli klassik maqolasida “Menejerlar va yetakchilar: ular qanday farq qiladi?” deb taʼkidlagan edi. Menejerlar va rahbarlar o'rtasidagi tafovutlar, deb yozgan edi u, betartiblik va tartibni ongsiz kontseptual tasavvurlari darajasida. Menejerlar tartibni afzal ko'radilar, ular barqarorlik va nazoratni qidiradilar, muammoni tezroq hal qilishni afzal ko'radilar - ko'pincha u o'rgatadigan darsni to'liq o'rganmasdan. Boshqa tomondan, rahbarlar tartibsizlik va tartibsizlikka chidashga tayyor va muammo to'g'ri hal qilinmaguncha uni hal qilishni kechiktirishi mumkin. Menejerlarning maqsadlari ularning xohishlaridan ko'ra ko'proq zarurat bilan belgilanadi; ular xodimlar va hatto butun bo'limlar o'rtasidagi ziddiyatlarni yumshatishda juda yaxshi - ular uchun ikkala tomon ham qoniqish hosil qilishi va tashkilot o'zining kundalik vazifalarini muvaffaqiyatli bajarishda davom etishi muhimdir. Rahbarlar esa maqsadlarga nisbatan faol, juda shaxsiy munosabatga ega. Ular uzoq vaqt davomida ishlaydilar, o'zlarining shaxsiy energiyasi bilan bo'ysunuvchilarni ilhomlantiradilar va o'z ishlarida ijodkorlikni rag'batlantiradilar. Ularning bo'ysunuvchilari va hamkasblari bilan munosabatlari ko'pincha juda hissiy va ish muhiti xaotikdir.

Zaleznikning fikricha, kompaniyalar omon qolishlari uchun ham menejerlar, ham yetakchilar kerak va bundan ham ko‘proq muvaffaqiyatga erishishlari kerak. Biroq, 1970-yillardagi yirik Amerika korporatsiyalarida rasmiy tartib-qoidalarga tayanadigan va qo'llab-quvvatlovchi odamlarning shakllanishini oldindan belgilab beradigan muhit hukm surdi. "Menejerlar tartibi" etikasi jamoaviy mas'uliyatni va tavakkalchilikdan qochish istagini rag'batlantiradi - va bu ko'pincha rahbarlarning rivojlanishiga to'sqinlik qiladi. Qanday qilib tadbirkorlik ruhi yuqori darajada rasmiylashtirilgan muhitda va shaxsiy yondashuv bo'lmasa, rivojlanishi mumkin? Yirik byurokratik tashkilotlarda ustozlik ham ma'qullanmaydi va bu etakchilik fazilatlarini rivojlantirish uchun ham juda muhimdir.

Zaleznik qanchalik to'g'ri bo'lganini vaqt ko'rsatdi. Bugungi kompaniyalar moslashuvchanlikni va innovatsiya qilish qobiliyatini tobora ko'proq talab qilmoqdalar, shuning uchun ular etakchilarni rag'batlantirishlari va tarbiyalashlari kerak. Faqat bir vaqtning o'zida etakchilik va boshqaruv fazilatlarini rivojlantiradigan kompaniyalar o'zgaruvchan muhitga osongina moslashadi. Bu, o'z navbatida, tashkiliy tuzilmaga yangi, kamroq rasmiy va ierarxik yondashuvni talab qiladi.

TASHKILOTNING BARCHA DARAJALARIDA YETKORLIK

Korporatsiyada - to'g'rirog'i, har qanday tashkilotda etakchilikni rivojlantirish muammosi faqat tanlangan shaxslarning rivojlanishi bilan cheklanmaydi. Butun tashkilotni boshqarishi mumkin bo'lgan taniqli rahbarlar kamdan-kam uchraydi va ko'plab kompaniyalar tajribasi shuni ko'rsatadiki, natijada muvaffaqiyat tashkilotdagi etakchilikning kengligi va chuqurligi va umuman uning etakchilik salohiyati bilan belgilanadi.

Uorton biznes maktabi ekspertlari The McKinsey Herald gazetasiga yozganidek, “Nafaqat tepada emas”, deb liderlik fazilatlari tashkilotning istalgan darajasida namoyon bo'lishi mumkin. Garchi adabiyotning ko'p qismi taniqli shaxslar nomzodini qo'yish mexanizmlarini tahlil qilishga bag'ishlangan bo'lsa-da, so'nggi yillarda o'rta va quyi bo'g'in menejerlarida etakchilik fazilatlarini rivojlantirishga e'tibor kuchaymoqda, chunki kompaniyalar muvaffaqiyat haqiqatan ham etakchilik salohiyatiga bog'liqligini tushunishadi. keng ma'noda. Axir, nafaqat top-menejerlar, balki oddiy xodimlar ham o'z nuqtai nazarini shakllantirishlari, yaxshilashni taklif qilishlari, ishga boshqalarni jalb qilishlari va rejalashtirilgan narsalarni amalga oshirishga erishishlari mumkin va kerak.

Keng etakchilik salohiyati ma'lum bir korxona muvaffaqiyatini yoki umuman kompaniyaning faoliyatini belgilaydigan bir nechta misollar.

Global miqyosda raqobatbardosh bo'lib qolish uchun yirik po'lat kompaniyalari o'z faoliyatini doimiy ravishda yaxshilashlari kerak. Bizning tajribamiz shuni ko'rsatadiki, bu yaxshilanishlarning sifati o'z tor sohasini yaxshi biladigan va yaxshilash uchun kichik imkoniyatlarni topadigan, yuqori lavozimdagi xodimlar tomonidan amalga oshirilgan katta o'zgarishlardan kam bo'lmagan oddiy xodimlarning tashabbusiga bog'liq. Rossiyaning ko'plab sanoat kompaniyalarida operatsion samaradorlikni oshirish uchun ulkan salohiyat mavjud va o'rta va quyi bo'g'indagi xodimlarning etakchilik fazilatlari tufayli "ratsionalizatsiya" takliflarini samarali amalga oshirish mumkin.

Moliyaviy kompaniyada savdo tizimini qurish quyi darajadagi xodimlardan, masalan, sug'urta agentlaridan etakchilik fazilatlarini talab qiladi. Har bir alohida bitimning muvaffaqiyati va kompaniyaning bozordagi umumiy imidji ularning zukkoligi, biznesga mas'uliyatli va manfaatdor munosabatiga bog'liq.

Ko'pgina professional tashkilotlar - yuridik yoki konsalting kompaniyalari - qat'iy rasmiy tuzilishga ega emas, shuning uchun ierarxiya va shuning uchun ular doimiy o'rganish va yangi ijodiy yondashuvlarni ishlab chiqish jarayonida barcha xodimlarning etakchilik fazilatlari va tashabbuslariga bog'liqdir.

Etakchilik: bilvosita YOKI FOYDALI

Birinchi to'lqinning ko'plab rus tadbirkorlari uchun etakchilik fazilatlarini rivojlantirish muammosi juda qiyin ko'rinadi. Ularning fikricha, etakchilik insonga tabiatan berilgan in'om bo'lib, u yoki u yo'q va hech qachon bo'lmaydi. Biroq, ular kamida uchta e'tiroz bildirishlari mumkin. Birinchidan, G‘arb kompaniyalari o‘nlab yillar davomida yetakchilarni muvaffaqiyatli rivojlantirib, tarbiyalab kelmoqda. Ikkinchidan, hech kim yetakchi bo‘lib tug‘ilmaydi. Bunday mayl odamlar bor, lekin haqiqiy lider bo'lish uchun ular o'z salohiyatlarini rivojlantirishlari kerak va buni maxsus bilim va ko'nikmalarsiz amalga oshirib bo'lmaydi. Uchinchidan: agar siz muvaffaqiyatli rossiyalik tadbirkorlarning tarjimai holiga nazar tashlasangiz, ularning ko'pchiligi komsomol yoki partiya ishida ma'lum bir rahbarlik maktabidan o'tganligi ayon bo'ladi.

Kompaniyada etakchilikni rivojlantirish imkoniyatini tan olgan holda, kelajakdagi rahbarlarni o'z vaqtida aniqlash uchun siz qanday etakchilik fazilatlarini rivojlantirish kerakligini, xodimlarni rivojlantirish tizimini, umuman kompaniya madaniyatini qanday tiklashni tushunishingiz kerak. ularni o'rgatish, targ'ib qilish va ularni kompaniyada saqlash. Eng muvaffaqiyatli xalqaro kompaniyalarning ba'zilari nafaqat o'zlarining buyuk rahbarlari, balki tashkilotning barcha darajalarida odamlarni rivojlantirish va ularni etakchiga aylantirish qobiliyati bilan mashhur. Jek Uelch, yuqorida aytib o'tilgan General Electric rahbari, bu ulkan kompaniyaning samarali boshqaruvini ta'minlashning yagona yo'li ekanligini tushundi. Natijada, General Electric iqtidorli xodimlarni rivojlantirish va rag'batlantirishga qaratilgan o'ziga xos etakchilik madaniyatini rivojlantirdi.

Albatta, martabaning turli bosqichlarida odamlardan turli xil etakchilik fazilatlari talab qilinadi. Pastki bo'g'inlarda etakchilik mas'uliyatni o'z zimmasiga olish qobiliyati va istagini, topshirilgan ishga o'z ishi sifatida munosabatda bo'lishni, topshiriqdan tashqariga chiqishga tayyorlikni anglatadi. "Yuqoriga" ko'tarilganda, talablar o'zgaradi: mas'uliyat darajasining oshishi bilan boshqa xodimlarda zarur fazilatlarni rivojlantirish qobiliyati tobora muhim xususiyatga aylanadi. Karyera zinapoyasining eng yuqori pog'onasida kompaniyaning kelajagini ko'rish va boshqalarni boshqarish qobiliyati hal qiluvchi fazilatlarga aylanadi.

ROSSIYADA YETAKCHILIKNI RIVOJLANISH UCHUN SHARTLAR

So'nggi yillarda Rossiya kompaniyalari o'z faoliyati samaradorligini oshirishga ko'proq e'tibor qaratmoqda. Ko'pgina aniq o'zgarishlar allaqachon amalga oshirilgan va boshqa mamlakatlardagi kompaniyalarning evolyutsiyasi tajribasidan kelib chiqqan holda, yaqin kelajakda Rossiya biznesining asosiy vazifalaridan biri tashkilotning barcha darajalarida etakchilik salohiyatini rivojlantirish bo'ladi. . Hozirda ko'plab kompaniyalarda aktsiyadorlar va top-menejerlar nafaqat etishmayotgan bilim va ko'nikmalarni olib kelishlari uchun, balki tegishli korporativ madaniyatni yaratishga, kompaniya ishini qayta qurishga hissa qo'shishlari uchun tashqaridan mutaxassislarni jalb qilmoqdalar. etakchilikni rivojlantirish.

Shu bilan birga, keng etakchilik salohiyatini rivojlantirish bo'yicha chora-tadbirlarni rejalashtirishda Rossiya ishbilarmonlik muhitining ba'zi xususiyatlarini hisobga olish mumkin emas. Quyida keltirilgan mulohazalar o'zini ilmiy ko'rsatmaydi, lekin ular Rossiya kompaniyalari faoliyatini ko'p yillik kuzatish va ba'zi rus xususiyatlarini "G'arbda qanday amalga oshirilganligi" bilan taqqoslashga asoslangan.

Mamlakatda kuchli yetakchilik salohiyati – o‘sib borayotgan yetakchilar uchun zarur “xom ashyo” mavjudligini anglash uchun hatto rus biznesining rivojlanish tarixiga yuzaki nazar tashlashning o‘zi kifoya. Rejali iqtisodiyotning o‘nlab yillari davomida mamlakatimizda tadbirkorlik ruhi barbod bo‘lmaganiga hayron qolmaslik mumkin emas. SSSR parchalanganidan keyin o‘tgan vaqt shuni ko‘rsatdiki, Rossiyada jahon bozorida raqobatlasha oladigan yirik kompaniyalarni shakllantirish, rivojlantirish va isloh qilish mumkin bo‘lgan biznes rahbarlari bor.

Rossiyalik ishbilarmonlar nafaqat g'alaba qozonish uchun ajoyib iroda va har qanday yo'l bilan unga erishish istagi, balki o'zlarining ko'plab g'arbiy hamkasblariga qaraganda o'z kuchlariga aniqroq ishonch va harakat qilish istagi bilan ajralib turadi. Taslim bo'lish, qiyinchiliklar oldida chekinish yoki "bunday qilib bo'lmaydi" deb tan olish rossiyalik ishbilarmonlarning tabiatiga kirmaydi. Ko'pgina G'arb biznes rahbarlaridan farqli o'laroq, ruslar ko'pincha ular rahbarlik qilayotgan kompaniyalarning asosiy aktsiyadorlari bo'lib, shuning uchun biznes qiymatini oshirish tashabbuslari, har qanday o'zgarishlar, takomillashtirish va tajribalar bilan chin dildan manfaatdor.

Biroq, keng doiradagi menejerlarda etakchilik fazilatlarini rivojlantirishni murakkablashtiradigan bir qator ruscha xususiyatlar mavjud bo'lib, tegishli dasturlarni ishlab chiqishda ularni e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi. Ushbu xususiyatlarning ba'zilari mamlakatning madaniy o'ziga xos xususiyatlari bilan izohlanadi, boshqalari esa ancha tarkibiy xarakterga ega va Rossiya tashkilotlari va korxonalarining yaqin o'tmishi bilan bog'liq, boshqalari esa rus biznesining yoshlari bilan bog'liq. Asosiy xususiyatlarga quyidagilar kiradi:

• Shaxsiy munosabatlarning professional munosabatlardan ustunligi. Rossiyada shaxsiy munosabatlar odatiy G'arb tashkilotiga qaraganda ancha muhimroq rol o'ynaydi. Kompaniyalar endigina tashkil etilayotgan va sodiqlik professionallikdan muhimroq bo'lgan bir bosqichda bu holatni juda normal deb hisoblash mumkin edi, ammo professionallik yoki etakchilik fazilatlari emas, balki qaror qabul qiluvchilar bilan shaxsiy munosabatlarning tabiati martaba ko'tarilishining eng muhim omili bo'lib qolmoqda. ko'pgina kompaniyalarda bugungi kungacha .. Ko'pgina rus tashkilotlarida muqobil ierarxiya ishlab chiqilgan bo'lib, u shaxsiy aloqalar asosida qurilgan va ko'pincha tashkilotning professional talablariga zid keladi.
• Jamoada ishlay olmaslik. O'nlab yillar davomida Sovet boshqaruv tizimi qat'iy ierarxiyaga asoslangan edi va shuning uchun ko'plab rus biznes rahbarlari, o'zlarining shaxsiy fazilatlariga qaramay, jamoada qanday ishlashni va umuman tashkilotda jamoaviy yondashuvni o'rnatishni bilishmaydi. Shu bilan birga, G'arb kompaniyalari barcha menejerlar birgalikda va teng asosda ishlayotgan, kompaniyaning umumiy muvaffaqiyatiga o'zlarining alohida hissalarini qo'shadigan jamoaviy muhitni yaratish muhimligini tobora ortib bormoqda. Jamoaviy ish va gorizontal o'zaro ta'sir ayniqsa yuridik firmalar va konsalting firmalari kabi tashkilotlarda muhim ahamiyatga ega, ammo ishlab chiqaruvchi kompaniyalarda ba'zi masalalarni faqat jamoa hal qilishi mumkin - ayniqsa, turli profildagi mutaxassislarning tajribasini talab qiladigan masalalar. Masalan, neft konini boshqarish kollektorni, quduq zaxirasini va yer usti infratuzilmasini boshqarishni o'z ichiga oladi va bitta mutaxassis, hatto eng yuqori toifadagi mutaxassis ham har doim ham malakali qaror qabul qila olmaydi, shuning uchun G'arb neft kompaniyalari o'zaro hamkorlikka ega. sohani boshqaradigan funktsional jamoalar. Rossiyada bu amaliyot asta-sekin ildiz otadi.
• Haddan tashqari nazorat va mas'uliyatning noaniq taqsimlanishi. Ko'pgina rus kompaniyalari uchun turli darajadagi o'g'irlik va korruptsiya muammosi hali ham dolzarb bo'lib qolmoqda, shuning uchun rahbariyat umumiy nazorat mexanizmlarini joriy qilmoqda. Shu bilan birga, bunday choralar ko'pincha markazsizlashtirish va etakchilikni rivojlantirish uchun zarur bo'lgan vakolatlarni topshirishga to'sqinlik qiladi. Eng muvaffaqiyatli xalqaro kompaniyalar tadbirkorlik ruhi va etakchilik fazilatlarini rivojlantirishni rag'batlantirish uchun o'rta bo'g'in menejerlariga ko'proq erkinlik beradi va shu bilan birga o'z bo'limlari ishi uchun mas'uliyatni oshiradi. Bunday holda, faqat oldindan kelishilgan asosiy parametrlar nazorat qilinadi. Natijada, ko'pgina kompaniyalar o'z tuzilmalarida darajalar sonini sezilarli darajada qisqartirdilar, samaradorligini oshirdilar va tashqi o'zgarishlarga ko'proq javob berishdi. Rossiya kompaniyalari, aksincha, ko'pincha aniq belgilangan mas'uliyat sohalari va samarali qaror qabul qilish tartib-qoidalariga ega emaslar, chunki ularning rahbarlari tashkilotlarning bunday tuzilishi tufayli ular barcha bo'limlarning ishini nazorat qilish va o'g'irlik bilan kurashish imkoniyatiga ega bo'lishlariga ishonishadi. .
• Kadrlar tayyorlash tajribasi va madaniyatining etishmasligi. Ko'pgina rus kompaniyalari kadrlar malakasini oshirish muammosiga hali keng nuqtai nazarga ega emas va ularning menejerlari bu sohada zamonaviy bilim va ko'nikmalarga ega emaslar. Masalan, Rossiya kompaniyalari xodimlarni rag'batlantirishning moliyaviy usullariga e'tibor berishadi (bu haqiqatan ham muhim), lekin har doim ham boshqa, kam bo'lmagan samarali motivatsiya omillariga - umumiy nuqtai nazarga jalb qilish, ish yoki jamoaga hissiy bog'liqlik, ta'limga etarlicha e'tibor bermaydi. va boshqalar .d.

Rossiyalik ishbilarmonlar korporativ madaniyatni rivojlantirish va korporativ etakchilikni rivojlantirishda sezilarli tajriba to'plash imkoniga ega emas edilar - ular boshqa vazifalarga duch kelishdi. Endilikda, etakchilik salohiyatini rivojlantirish tizimini yaratish va sozlash vositalarini o'zlashtirish uchun ular ko'p narsalarni o'rganishlari, o'z qarashlarini qayta ko'rib chiqishlari va jiddiy o'zgarishlar kiritishlari kerak bo'ladi. Va Rossiya biznesi etakchilik rivojlanishidagi asosiy to'siqlarni qanchalik tez anglab etsa, bu jarayon tezroq boshlanadi.

YEtakchilik XUSUSIYATLARI

McKinsey asoschilaridan biri va uning 1950-1967 yillardagi direktori Marvin Bauer “Etakchilik irodasi” asarida yetakchilarni ierarxik tuzilmalardan voz kechib, birinchi navbatda o‘zlarida yetakchilikni rivojlantirishga chaqiradi.

Ierarxik tizimlar zamonaviy talablarga javob bermaydi - kuchayib borayotgan raqobat sharoitida kompaniyalar yanada moslashuvchan bo'lishi kerak. Bauerning fikricha, buyruq tizimini shunchaki takomillashtirish mumkin emas, uni yangisi bilan almashtirish kerak, rahbarlik mutlaq hokimiyat o‘rnini egallashi kerak; kompaniya tashkilotning barcha darajalarida ishlaydigan rahbarlar tarmog'i tomonidan boshqarilishi kerak.

Rahbarning eng keng tarqalgan ta'rifi shunday: o'z oldiga maqsad qo'ygan va unga erishish uchun boshqalarni jalb qila oladigan shaxs. Rahbar bo'lishni istagan har bir kishi ma'lum fazilatlar va xarakter xususiyatlariga ega bo'lishi kerak. Ammo tabiat tomonidan berilgan xarakter xususiyatlarini o'zgartirish qiyin bo'lsa, unda fazilatlar ko'nikmalar bilan ko'proq umumiylikka ega va shuning uchun ularga ega bo'lish osonroq. Mana, Marvin Bauer haqiqiy liderning ba'zi muhim fazilatlari haqida aytadi.

• Halollik. Yetakchilarning fikricha, halollik rahbarning eng muhim fazilatidir. Haqiqat faqat osonroq bo'lgani uchun aytishga arziydi. DuPont kompaniyasining sobiq bosh direktori Richard Xekkert o'rgatganidek: "Agar siz doimo haqiqatni aytsangiz, barcha so'zlaringizni yodlab olishingiz shart emas". Ko‘rdimki, men eng ko‘p ishongan rahbarlar jiddiyroq narsalar u yoqda tursin, mayda-chuydalarda ham halol edilar. Shuning uchun, masalan, ular matbuotda unchalik ahamiyatli bo'lmagan bayonotlarni ham sinchkovlik bilan tekshirdilar. Hamma narsada halollik tashkilot ichida va tashqarisida ishonchni mustahkamlashning yaxshi usuli hisoblanadi.
• Cheklov va yengillik. Kibrli, mag'rur va narsist odam ta'rifiga ko'ra lider bo'la olmaydi. Lekin rahbar ham uyalmaslik kerak. Haqiqiy rahbarlar o'zlari haqida emas, balki kompaniya va qo'l ostidagilar haqida o'ylashadi, o'zlarini norasmiy va tabiiy tutadilar va shuning uchun ular atrofida norasmiy muhitni shakllantiradilar. Siz vazminlik va norasmiylikni turli yo'llar bilan ko'rsatishingiz mumkin, masalan, o'zingizga hashamatli ofislarni olmang. Men hamma kabi oshxonada navbatga turib, hamkasblar bilan bir dasturxonda ovqatlanadigan yirik kompaniyalar rahbarlarini bilaman.
• Eshitish qobiliyati. Bu katta ishdek tuyulmasligi mumkin, lekin ierarxik kompaniyalarning ko'pchilik rahbarlari bunday mahoratga ega bo'lmasa ham, men buning aksini ko'p marta ko'rganman. Yig'ilishda ular qo'l ostidagilarning so'zlarini to'xtatadilar - ikkinchi marta bu odamlar, masalan, qanchalik muhim bo'lmasin, gapirishni xohlamaydilar. Bunday rahbarlar tinglashda shunchalik yomonki, ular shunchaki gapirishni to'xtatib, tinglashni boshlash bilan o'z qo'l ostidagilarning ko'z o'ngida etakchiga aylanadilar. Xodimlar bunday metamorfozalarni yaxshi qabul qilishadi va xo'jayinlarning o'zlari ular qanchalik muhimligini o'rganishidan hayratda.
• Sezuvchanlik. Qudratli xo'jayin yuqori qavatda o'tiradi va kamdan-kam tushadi. Ular u bilan bahslashmaydi, unga "keraksiz" savollarni berishmaydi va uni yomon xabarlar bilan xafa qilmaslikka harakat qilishadi. Shunday qilib, rahbar o'ziga ishonadi va o'zini o'zi ta'minlaydi, qabul qilish qobiliyatini yo'qotadi. Natijada qaror qabul qilish sifati yomonlashadi. Qabul qiluvchi rahbar yaxshiroq ma'lumotga ega va hamkasblari va qo'l ostidagilar bilan samaraliroq munosabatlarga ega. U hech qachon darhol "yo'q" demaydi, balki o'ylash uchun vaqt qoldiradi va qarori qanday bo'lishidan qat'iy nazar, bu haqda manfaatdorlarni xabardor qilishni unutmang.
• Boshqa birovning pozitsiyasiga kirish qobiliyati. Boshqalarni ishontirish uchun siz ularning fikrini bilishingiz kerak. Albatta, xodimlar har doim boshliq bilan ochiqchasiga gaplashmaydilar, lekin u ular bilan nima sodir bo'layotganini his qilish qobiliyatini rivojlantirishi mumkin. Bir kuni hamkasbim meni qo'l ostidagilar bilan muloqotda buyruq berishdan ishontirishga o'tishga ko'ndirdi. Agar odamning his-tuyg'ulari va tajribalari haqida bilsam, uni ishontirish menga osonroq bo'lishini tushundim. Men hamkasblarimga yangicha qarashim, ularning mavqeiga kirishim uchun tushuncha, sezgi, empatiyaga tayanishim kerak edi. Oxir-oqibat, men buni juda toqatli qilishni o'rgandim va har qanday rahbar buni qila oladi deb o'ylayman. Siz shunchaki xushmuomalalik, sezgirlik va ifodalarda ehtiyot bo'lishingiz kerak. Men yangi gap aytganim yo'q, garchi bunday oddiy narsalar ko'pincha unutilib ketadi.
• Tashabbus. Har qanday rahbarning bu eng muhim fazilatini o'zida rivojlantirish oson. Faqat vaqtni behuda sarflamang: o'ylang, vaziyatni ehtiyotkorlik bilan baholang va harakat qilishni boshlang. Ma'lumki, ierarxik tizimlar tashabbusni bo'g'adi, ayniqsa uning past darajalarida. Ammo kompaniyani rahbarlar boshqarsa, ular yangi imkoniyatlarni qo'ldan boy bermaydi va ularni amalga oshiradi. Bu yerda menejerlar bilan bir qatorda oddiy xodimlar ham tashabbus ko‘rsatishi mumkin. Va kompaniyaning raqobatbardoshligi bunga bog'liq. Rag'batlantirish qobiliyati. Bugungi kunda motivatsiya ko'pincha buyruq-nazorat pul rag'batlantirishlari yoki ko'tarilish va'dalari bilan bog'liq. Ammo etakchilikka asoslangan kompaniyalarda odamlar o'z ishining natijalari, kompaniya rivojiga hissa qo'shayotganliklarini his qilishlari, ularni munosib qadrlashlari va hurmat qilishlari bilan ko'proq harakat qilishadi. Bundan tashqari, bunday kompaniyalarda xodimlarning o'zlari ko'pincha kompaniyaning moliyaviy natijalarini yaxshilashdan manfaatdor, shuning uchun moddiy rag'batlantirish yaxshi ishlaydi.

ROSSIYA KOMPANALARIDA YEtakchilikning RIVOJLANISHI

Rossiya kompaniyasida etakchilik salohiyatini rivojlantirish uchun nima qilish kerak? Bunga to'sqinlik qiladigan muammolarni aniqlash to'g'ri yo'nalishdagi birinchi qadamdir. Kompaniyalar tashkilotning barcha darajalarida etakchilik salohiyatini rivojlantirish uchun sharoit yaratishi va bu rivojlanishga har tomonlama hissa qo'shishi kerak.

Eng muhim shartlardan biri markazsizlashtirish va vakolatlarni topshirish, mehnatga tadbirkorlik munosabati foydasiga xodimlarning mas'uliyatini oshirishning ierarxik nazorat kabi an'anaviy rus usullarini rad etishdir. Tajriba shuni ko'rsatadiki, vakolat va majburiyatlarni taqsimlash xodimlarga kuchli rag'batlantiruvchi ta'sir ko'rsatadi va ularning ish samaradorligini oshiradi. Ko‘pchilik muvaffaqiyatli yirik G‘arb korporatsiyalari markazsizlashtirish va tadbirkorlikni rag‘batlantirish tamoyillari asosida qurilgani bejiz emas: ular byurokratik ierarxiya yetakchilik salohiyatini rivojlantirish bilan mos kelmasligini anglab yetdi.

Ikkinchi majburiy shart - kompaniyaning barcha darajalarida asosiy xodimlarni va shuning uchun etakchilik salohiyatini rivojlantirishga hissa qo'shishdir. McKinsey tadqiqotlari shuni ko'rsatadiki, ishchi kuchini rivojlantirishda etakchi bo'lgan kompaniyalarning umumiy aktsiyadorlik daromadi sanoatdagi o'rtacha ko'rsatkichdan deyarli 20% yuqori. Bunday natija, albatta, nafaqat odamlarning rivojlanishidagi muvaffaqiyat bilan izohlanadi, lekin bu omilning ahamiyatini e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi. Shuning uchun tashkilotda etakchilik salohiyatini rivojlantirishni rag'batlantiradigan keng qamrovli tizimni yaratish juda muhimdir. Aslida, bunday tizimning ko'pgina elementlari juda aniq va "mexanik" bo'lib, bu ularning ahamiyatini kamaytirmaydi. Bu barcha bugungi va ertangi rahbarlar uchun uzluksiz amaliy mashg‘ulotlar o‘tkazish, tashkilotning barcha bo‘g‘inlaridagi rahbarlarni nafaqat ularning funksional bo‘linmalari, balki xodimlarni ham ishga olish, baholash va martaba ko‘tarishga jalb etishni o‘z ichiga oladi. Bularning barchasi nafaqat ish samaradorligini oshiradi, balki xodimlarga kompaniyadagi eng yuqori baholanadigan etakchilik fazilatlari va qobiliyatlarini yaxshiroq tushunishga va ularni o'zlarida rivojlantirishga harakat qilishga yordam beradi.

Uchinchidan, inson salohiyatini rivojlantirish va kelajak rahbarlarini tarbiyalash kompaniyaning birinchi shaxsi uchun eng muhim vazifa bo'lishi kerak. Eng muvaffaqiyatli kompaniyalarning rahbarlari o'z vaqtlarining muhim qismini (shuningdek, kompaniya resurslarini) tashkilotning barcha darajadagi xodimlarini rivojlantirishga bag'ishlaydilar. – Inson salohiyatimizni yuksaltirishni o‘zimning asosiy vazifam deb bilaman, shuning uchun har bir suhbat, har bir uchrashuvni insonlar haqida gapirish imkoniyati sifatida qabul qilaman. Biz GEni shunday boshqaramiz”, dedi Jek Uelch. Eng muvaffaqiyatli kompaniyalarda top-menejerlar ko'pincha hatto eng oddiy lavozimlarga tayinlanishda qatnashadilar, ammo unchalik muvaffaqiyatli bo'lmagan kompaniyalarning top-menejerlari ularni e'tibor bilan hurmat qilmaydi.

Nihoyat, top-menejerlar o'z ustida ko'proq ishlashga harakat qilishlari, o'zlarining etakchilik qobiliyatlarini rivojlantirishlari kerak, masalan, vaziyatga qarab turli xil boshqaruv uslublarini qo'llash orqali. Shuni yodda tutish kerakki, birinchi shaxsning boshqaruv uslubi va xatti-harakati, qoida tariqasida, kompaniyada takrorlanadi - to'g'ridan-to'g'ri bo'ysunuvchilar tomonidan ko'chiriladi va keyin tashkilotning barcha darajalarida takrorlanadi. Rahbar ochiqlik va vazminlikni namoyon etib, tashabbus va mas'uliyatni qadrlashini ko'rsatib, jamoaning javobini uyg'otadi. Biz kamdan-kam uchraydigan “hodisa”ning guvohi bo‘ldik: ishchi sexdagi yangi boshqaruv tizimini ko‘zdan kechirayotgan korxonaning birinchi xodimiga bu tizimni qanday “aylanib o‘tgani” haqida aytishdan qo‘rqmadi. Bungacha menejer tizim samarali ishlayotganiga ishongan, bundan tashqari, u ishchilarga a'lo darajadagi ish uchun mukofot bergan. Bunday e’tirofga sazovor bo‘lish uchun oddiy xodimning kompaniya rahbariga ishonchi qanchalik baland bo‘lishi kerak! Bunday xatti-harakat asosan rahbarning xizmatidir. O'zini ochiq va tushunarli shaxs sifatida ko'rsatib, u odamlar muvaffaqiyatsizliklar haqida gapirishdan qo'rqmasliklari uchun kompaniyada ishonch muhitini yaratdi, u jiddiy ishlab chiqarish muammolarini hal qilishga, operatsiyalarni yaxshilashga xodimlarni jalb qila oldi va shu bilan ularni amalga oshirdi. yetakchilar.

Rossiyalik ishbilarmonlar o'z kompaniyalarini markazsizlashtirishlari, tashkilotning barcha darajadagi rahbarlariga vakolatlarni topshirishlari va rivojlanish tizimi va etakchilik salohiyatini yaratishga e'tibor berishlari kerak. Shunday qilib, Rossiya korxonalari etakchilik rivojlanishidagi madaniy to'siqlarni engib o'tishlari va ularni dunyodagi eng raqobatbardosh kompaniyalardan ajratib turadigan bo'shliqni yopishlari mumkin bo'ladi.

Izohlar

Etakchilikning turli uslublari haqida ko'proq ma'lumot olish uchun McKinsey Review jurnalining ushbu sonidagi "Yetakchilikning ko'p yuzlari" maqolasiga qarang.