Iqtisodiyot, menejment va huquq instituti (Moskva)

Menejment bo'limi

Kurs bo'yicha kurs ishi

"Tadbirkorlik boshqaruvi"

Tashkilot madaniyati va uning ta'siri

biznesni boshqarish samaradorligi”.

To‘ldiruvchi talaba Osipova S.A.

Tekshirildi _____________________________________

Moskva - 2008 yil

Kirish
§ 1. Tashkilot madaniyati: tushunchasi, tuzilishi, mazmuni, tipologiyasi.
§ 2. Tashkiliy madaniyatni rivojlantirish. Uning shakllanishi, saqlanishi, o'zgarishi omillari.
2-bob. Biznesni boshqarish samaradorligiga madaniyatning ta'siri.
§ 3. Tashkiliy madaniyatni boshqarish. Milliy xususiyatlarni hisobga olish. 3-bob. Tashkiliy madaniyat kichik biznes faoliyati samaradorligi omili sifatida. (Zamonaviy amaliyotning dolzarb muammolari - "Veles" YoAJ - "Magiya" dorixonalar tarmog'i misolida).
Xulosa
Ilova

Kirish

O'zgarishlar jarayoni bugungi kunda tobora ortib borayotgan Rossiya tashkilotlarini qamrab oladi. Shu bilan birga, rahbariyatning e'tibori vaziyat omillari ta'sirida yuzaga keladigan o'zgarishlarga qaratiladi va rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish zarurati etarli darajada baholanmaydi. O'zgarishlarga texnokratik yondashuv ustunlik qiladi. Asosiysi, foydani ko'paytirish, xarajatlarni kamaytirish va nazoratni kuchaytirish uchun maqsadli ishlarni o'z ichiga olgan oqilona harakatlardir. Bu rivojlanish dasturini tayyorlash va amalga oshirishning birinchi bosqichlarida, mulkchilik, moliya, ishlab chiqarish yoki boshqaruv tuzilmasi bilan bog'liq masalalar hal qilinayotganda ijobiy natijalar beradi. Bu tushunarli: ko'p jihatdan o'zgartirish jarayonining dastlabki bosqichidagi ish tashkilot ishiga tartib o'rnatish sifatida qaralishi mumkin.

Biroq, bir muncha vaqt o'tgach, transformatsiya jarayoniga rahbarlik qilayotgan rahbarlar juda jiddiy qiyinchiliklarga duch kelishadi. Bu qiyinchiliklar asosan tashkiliy o'zgarishlarga xodimlar tomonidan duch keladigan qarshilik bilan bog'liq. Buning sababi shundaki, har qanday tashkilot, uning hajmi va faoliyat ko'lamidan qat'i nazar, nafaqat texnik-iqtisodiy, balki ijtimoiy tizim bo'lib, yangi yondashuvlar va yangi rivojlanish strategiyasini amalga oshirishdagi qiyinchiliklar ko'p jihatdan uning rivojlanishi bilan bog'liq. allaqachon shakllangan tashkiliy madaniyat.

Tashkilot madaniyatini shakllantirish jarayoni, birinchi navbatda, tashkilot uchun maqbul bo'lgan qadriyatlar asosida xodimlarning xulq-atvorini tartibga solish imkoniyati bilan qiziqadi. Bundan tashqari, yuqori tashkiliy madaniyat biznes olamida tashkilotning salohiyati va qiymatini oshirish imkonini beradi.

"Korporativ madaniyat" atamasi birinchi marta (o'tgan asrda) nemis feldmarshali va harbiy nazariyotchi Moltke tomonidan ishlatilgan, u uni ofitserlar muhitidagi munosabatlarni tavsiflovchi ishlatgan. O'sha paytda munosabatlar nafaqat nizomlar, sharafli sudlar, balki duellar bilan ham tartibga solingan: chandiq zobitning "korporatsiyasi" ga tegishli bo'lgan majburiy atribut edi. Yozma va yozilmagan xulq-atvor qoidalari o'rta asrlar gildiyalaridayoq professional jamoalarda ishlab chiqilgan va bu qoidalarning buzilishi ularning a'zolarini jamoalardan chetlashtirishga olib kelishi mumkin edi.

Kim Kemeron va Robert Kuinn o'zlarining taniqli "tashkiliy madaniyatning diagnostikasi va o'zgarishi" kitobida farqlarga e'tibor bermasdan tashkiliy va korporativ madaniyat tushunchalarini birlashtiradilar. Bunday mantiq sog'lom fikrga juda mos keladi. Axir, korporatsiya boshqaruvning ko'p turlari yoki shakllaridan biridir. Har qanday korporatsiya - bu o'ziga xos bo'lgan o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lgan tashkilot (tarmoqli tuzilma, miqyos, filiallarning mavjudligi va boshqalar).

Kurs ishi tashkiliy madaniyat elementlari, uni shakllantirish, saqlash, o'zgartirish va boshqarish usullarini o'rganishga bag'ishlangan. Tadqiqotning mohiyati madaniyatning rivojlanish strategiyasida va tashkilot samaradorligini oshirishdagi asosiy rolini aniqlashdan iborat.

Kurs ishini tayyorlash jarayonida 10 ta axborot manbalari o‘rganilib, tadqiqotning maqsad va vazifalariga muvofiq tanlab olindi. O'quv nashrlari va davriy nashrlarning nashrlaridan tashqari, adabiyotlar ro'yxati Internet kompyuter tarmog'ining rus tilidagi qismida joylashtirilgan eng qiziqarli maqolalar materiallarini o'z ichiga oladi.

Ishda kichik biznes sub'ekti - "Sehrli" dorixona tarmog'ining tashkiliy madaniyat darajasini o'rganish misoli keltirilgan ilova mavjud.

1-bob. Tashkiliy madaniyat tushunchasi.

§bir. Tashkilot madaniyati: tushunchasi, tuzilishi, mazmuni, tipologiyasi.

Adabiyotlarda "tashkiliy madaniyat" atamasiga ko'plab ta'riflar mavjud. Ko'pgina atamalar singari, bu atamaning bitta talqini yo'q:

		Tashkilot madaniyati - bu tashkilot a'zolariga qadriyatlar va e'tiqodlar haqidagi muhim g'oyalarni etkazadigan ramzlar, marosimlar va afsonalar.
	G. Hofstede	Keng ma'noda, tashkilot madaniyati bir tashkilot a'zolarini boshqasidan ajratib turadigan jamoaviy fikrlash dasturidir.
	A. Uilyams, P. Dobson, M. Valters	Madaniyat - bu tashkilotda mavjud bo'lgan umumiy, nisbatan barqaror e'tiqodlar, munosabatlar va qadriyatlar.
	Tashkilot madaniyati - bu tashkilotning o'ziga xos umumiy psixologiyasi.
M. Meskon, M. Albert, F. Xedouri	Tashkilot madaniyati - bu tashkilotning ustuvor axloqi, urf-odatlari va umidlari. Tashkilotdagi atmosfera yoki iqlim uning madaniyati deb ataladi.
	Madaniyat odamlarning ma'lum vaqt davomida birgalikdagi faoliyatga jalb qilingan joyida paydo bo'ladi.
	V.A. Spivak	Korporatsiya madaniyati - bu tashqi muhit sub'ektlari va o'z xodimlariga nisbatan tashkilotning xatti-harakatlarida moddiy va ma'naviy narsalarni o'z ichiga olgan juda murakkab, ko'p qatlamli, dinamik hodisa.
	A.V. Karpov	Tashkilot madaniyati - bu tashkiliy hokimiyat sub'ekti tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan va tashkilot strategiyasiga mos keladigan xodimlarning xatti-harakatlari uchun umumiy asoslarni o'rnatadigan normalar, qoidalar, urf-odatlar va an'analar to'plami.
	A.A. Maksimenko	Tashkilot madaniyati - bu odamlar o'rtasida takrorlanadigan munosabatlar, me'yorlar va qadriyatlar, xulq-atvor uslublari bo'lib, ko'payish belgisi tashkilot madaniyatining tahlili va faoliyatida kalit hisoblanadi.

"Biz boshqa kompaniya bilan biznes boshlaganimizda, biz sheriklarga birinchi navbatda mahsulot emas, balki tashkilotimizning boshqaruv uslubi, falsafasi va missiyasini taqdim etamiz." Panasonic brendi ostida mahsulot ishlab chiqaradigan xuddi shu nomdagi elektrotexnika giganti asoschisi Konosuke Matsushita shunday deb o'yladi.

Ta'riflardan ko'rinib turibdiki, madaniyat ko'p qirrali hodisadir. U inson hayotining barcha jabhalariga, jumladan, iqtisodiy va tadbirkorlik faoliyatini qamrab oladi.

Bugungi kunda barcha rus menejerlari va kadrlar xizmatlari vakillari "tashkiliy madaniyat" so'zlari ortida nima borligini aniq tushunmaydilar. Tashkilot madaniyati ishlab chiqarish estetikasi va ish joylari va maishiy binolardagi tartibdan ko'ra kengroq narsa ekanligini kam odam tushunadi. Ko'pgina amaliyotchilar va nazariyotchilar tashkilot madaniyati haqida gapirar ekan, uning tashqi tomoniga - buyruqlar, an'analar, tashkiliy belgilarga e'tibor berishadi. Shu bilan birga, tashkiliy madaniyatning tashuvchisi tashkilotda ishlaydigan odamlar ekanligi e'tiborga olinmaydi. Aynan ularning boshlarida muayyan holatlar tufayli tashkilotda paydo bo'ladigan narsalarning tartibi, munosabatlar tizimi va xatti-harakatlarning namunalari aks etadi.

Korxonalar tovarlar va xizmatlar ishlab chiqarish uchun mavjud. Ushbu ishlab chiqarish ma'lum bir texnologik zanjirda bog'langan. Ushbu zanjirning barcha bo'g'inlarini faollashtirish uchun korxonada boshqaruv tizimi mavjud bo'lib, unda barcha xodimlar menejerlar va bo'ysunuvchilar funktsiyalarini bajaradilar. O'z faoliyatida ular ba'zi o'ziga xos qadriyatlarga amal qiladilar, muayyan marosimlarni bajaradilar. Shu ma’noda har bir korxona madaniy makondir.

Har bir korxona tadbirkor oldiga qo‘ygan maqsadni amalga oshirish, qandaydir biznesni amalga oshirish uchun yaratilgan. Tashkilotda tadbirkorlik faoliyatini amalga oshirish usuli tashkilotga individual rang beradi, uni ifodalaydi. Ushbu pozitsiyalardan korxonalar madaniyatini ma'lum bir tadbirkorlik faoliyati, biznesni tashkil etish va yuritish usuli doirasida amalga oshiriladigan ma'lum bir tashkilotga xos bo'lgan aloqalar, harakatlar, o'zaro ta'sirlar va munosabatlarning o'ziga xos tizimi sifatida tavsiflash mumkin. . Ushbu yondashuvga muvofiq amerikalik menejment mutaxassisi E.N. tomonidan berilgan tashkilot madaniyati yoki korxona madaniyati ta'rifi. Sheyn: "Tashkiliy madaniyat - bu xodimlarning tashqi moslashuvi va ichki integratsiyalashuvi muammosini hal qilish usullari va qoidalari, o'tmishda o'zini oqlagan va hozirgi paytda ularning dolzarbligini tasdiqlagan qoidalar to'plami. Ushbu qoidalar va usullar xodimlar uchun maqbul harakat yo'nalishini tanlash, tahlil qilish va qaror qabul qilish uchun boshlang'ich nuqtadir. Tashkilot a'zolari ularning ma'nosi haqida o'ylamaydilar, ular ularni asl haqiqat deb bilishadi.

Tashkilot madaniyatining mazmuni uzoq yoki tasodifiy narsa emas, balki amaliy faoliyat jarayonida tashqi va ichki muhit tashkilot oldida turgan muammolarga javob sifatida ishlab chiqiladi. Shunday qilib, korxona madaniyati ushbu korxonaning tadbirkorlik faoliyatining maqsadlari va usullari haqida ma'lum bir jamoaviy g'oyalarni ifodalaydi.

Tashkiliy madaniyat bo'yicha frantsuz tadqiqotchisi N. Demeter ta'kidlaydiki, korxona madaniyati - bu uning barcha a'zolari tomonidan baham ko'rilgan g'oyalar, ramzlar, qadriyatlar va xulq-atvor namunalari tizimi. Tashkiliy madaniyatning asosiy vazifasi - tashkilotning barcha a'zolarida o'ziga xoslik hissini, "biz" jamoaviy qiyofasini yaratish.

Ushbu umumiy qarashlarni shakllantirishdan tashqari, korxona madaniyati jamoaviy va shaxsiy manfaatlarning uyg'unligini ta'minlaydi. Tashkiliy madaniyat shakllarida har bir xodim korxona tizimidagi o'z rolini, undan nima kutilayotganini va bu umidlarga qanday javob berishi mumkinligini biladi. O'z navbatida, har kim o'z missiyasini samarali bajarsa, korxonadan nimani kutish mumkinligini biladi. Nihoyat, korxonaning yozma yoki yozilmagan me’yorlarini buzsa, jazolanishini va bu tahdid nafaqat rahbariyatdan, balki uning safdoshlaridan ham kelishini hamma biladi yoki his qiladi. Shunday qilib, korxona madaniyati o'z a'zolarining kuchini safarbar qiladi va ularni korxona maqsadiga erishishga yo'naltiradi.

Qadriyatlar ijobiy bo'lishi mumkin, odamlarni tashkilot maqsadlariga erishishni qo'llab-quvvatlaydigan bunday xatti-harakatlarga yo'naltiruvchi va tashkilot samaradorligiga salbiy ta'sir ko'rsatadigan salbiy (1-jadval).

Ijobiy va salbiy qiymatlarga misollar. 1-jadval.

ijobiy qadriyatlar	Salbiy qiymatlar
Ish faqat "a'lo" bajarilishi mumkin.	Hokimiyatga ishonib bo'lmaydi, faqat do'stlarga ishonish mumkin.
Munozarada haqiqat tug'iladi.	Siz xo'jayinsiz - men ahmoqman Men xo'jayinman - sen ahmoqsan.
Iste'molchilarning manfaatlari eng avvalo.	Chiqib ketmang.
Kompaniyaning muvaffaqiyati mening muvaffaqiyatimdir.	Yaxshi ishlash - bu hayotdagi eng muhim narsa.
Bir-biringizga yordam berishga va hamkasblar bilan yaxshi munosabatlarni saqlashga tayyor bo'ling.	Xaridorlar (mijozlar) tasodifiy odamlardir, ular faqat noqulaylik tug'diradi va ishimizga xalaqit beradi.
Raqobat emas, balki umumiy maqsad sari ishlashda hamkorlik.	Hamma ishni takrorlamang.

Asosiy qadriyatlarni ajratib ko'rsatish:

1) Har qanday tashkilot qandaydir maqsadlarga erishish, mahsulot ishlab chiqarish, aholiga xizmat koʻrsatish va hokazolar uchun tuziladi. Shuning uchun maqsadlarning o'zi maxsus qadriyatlar doirasini tashkil qiladi.

2) Tashkilot faoliyatining maqsadlari muayyan aniq mijozlar - ushbu tashkilotning mahsulotlariga muhtoj bo'lgan boshqa tashkilotlar tomonidan shakllantiriladi. Mijozlar bo'lmaydi - bu ishlab chiqarish tashkilotining ishlashi uchun shartlar yo'qoladi. Uzoq vaqt davomida "omborda" ishlash mumkin emas. Aks holda, tashkilot faoliyati uchun mablag‘lar qayerdan keladi?

Ammo tashkilotga mijozdan ko'proq narsa kerak. Ushbu mijozning ehtiyojlarini qondirgan tashkilot yana mijozlarga muhtoj. Har qanday sanoat tashkiloti barqarorlik, barqaror ishlashni talab qiladi. Shu sababli, barqaror mijoz, bu mijoz bilan uzoq muddatli barqaror munosabatlar ham muhim tashkiliy qadriyat hisoblanadi.

3) Ishlab chiqarish tashkiloti uchun uning faoliyati natijasiga nima xarajat bilan erishilganligi, boshqaruvning iqtisodiy samaradorligi qanday ekanligi, korxona zarar ko'ryaptimi yoki foyda keltirishi ham muhimdir. Maksimal iqtisodiy samaradorlik, foyda olish tovar ishlab chiqarish sharoitida muhim tashkiliy qadriyat hisoblanadi.

4) Ishlab chiqarish tashkilotlarining faoliyati ikki komponentning, ya'ni ishlab chiqarish vositalari va ishchi kuchining o'zaro ta'siri bilan bog'liq. Mehnat resurslarining sifati, uni takror ishlab chiqarish korxonalar xodimlarining turli ehtiyojlarini qondirish bilan bog'liq. Bu qoniqish sanoat tashkilotlarining ijtimoiy siyosati doirasida amalga oshiriladi. Korxonalarning ijtimoiy siyosatining miqdoriy va sifat darajasi muhim tashkiliy qadriyatlarga tegishli.

Ishlab chiqarish tashkilotlarining faoliyatini belgilaydigan umumiy qadriyatlarga qo'shimcha ravishda, bir qator tashkilot ichidagi qadriyatlar mavjud. F. Xarris va R. Moran har qanday tashkiliy madaniyatga xos bo'lgan o'nta mazmunli xususiyatni aniqlashni taklif qildilar:

Tashkilot madaniyati strukturasini tahlil qilib, E. Shein uning uchta darajasini aniqlaydi: yuzaki, ichki va chuqur (1-diagrammaga qarang).

Keling, Sheynning tashkiliy madaniyat modelini batafsil ko'rib chiqaylik. Tashkilot madaniyatining birinchi, yuzaki darajasi tashqi kuzatuvchiga artefaktlar orqali ko'rinadi. Artefaktlar orqali Sheyn madaniyatning aniq mahsulotlarini tushunadi. Masalan, kompaniya artefakti nizom, nishon, hudud, gazeta, xodimlar uchun brend kiyimi va boshqalar bo'lishi mumkin. Muallifning so'zlariga ko'ra, kompaniya qanchalik ko'p tarixga ega bo'lsa, artefaktlarda qayd etilgan bo'lsa, kompaniyaning tashkiliy madaniyati shunchalik kuchli bo'ladi.

Ikkinchi daraja "aysberg" kabi to'lqinli chiziq bilan ajratilgan. Biz to'lqinli chiziqdan yuqori bo'lgan me'yorlar va qadriyatlarni ko'rishimiz mumkin. Bular e'lon qilingan me'yorlar va qadriyatlardir. Biroq, kompaniyada ko'pincha "ikki tomonlama axloq" mavjud, ya'ni. hech qayerda aytilmagan, lekin nima qilish mumkin va nima mumkin emasligini hamma biladi. Bular yashirin, ya'ni. tashqaridan kuzatuvchi uchun yashirin me'yorlar, ular endi tashqaridan ko'rinmaydi. Sheyn modelining uchinchi, eng chuqur darajasi bizga shuni ko'rsatadiki, bu barcha artefaktlar, me'yorlar va qoidalar odamlarning xatti-harakatlari bilan belgilanadigan yuqori tuzilmadir. Amerika darsliklarida "xatti-harakat" atamasi quyidagi ma'noni anglatadi: xatti-harakat bizning qabul qiladigan haqiqiy asosiy taxminimizdir. “Biz” atamasi, birinchidan, kompaniya yaratuvchisini, ikkinchidan, uning xodimlarini (Sheyn iborasida) anglatadi. Psixologlarning fikricha, inson xatti-harakatlarining 90 foizi uning ongsizligi tomonidan boshqariladi, bu asosiy e'tiqodlarda o'z ifodasini topadi. Ular, o'z navbatida, arxetiplarda aks etadi. Arxetiplar milliy madaniyat tomonidan belgilanadigan asosiy xulq-atvor usullaridir. Madaniyatlarning sub'ektiv va ob'ektivga bo'linishi mavjud. Subyektiv madaniyat xodimlar tomonidan baham ko'rilgan taxminlar, e'tiqodlar va taxminlar naqshlaridan, shuningdek, atrof-muhitni o'z qadriyatlari, me'yorlari va shaxsdan tashqarida mavjud bo'lgan rollari bilan guruh idrokidan kelib chiqadi. Bu "ramz" ning bir qator elementlarini, ayniqsa uning "ma'naviy" qismini o'z ichiga oladi:

Qahramonlar (nafaqat o'z kompaniyalarining afsonaviy qahramonlariga aylangan, balki xalqaro biznes va menejment tarixiga kirgan bir qancha odamlarning ismlari: Tomas Uotson (IBM), Li Yakokka (Ford), Bill Geyts (Microsoft), Soichiro Xonda (Honda) ,

Miflar, afsonalar (Endi Grove - Intel xodimi, o'z ofisini almashtiradigan bo'lim hajmini oshirishni talab qildi - "ochiq" eshiklar siyosatining ifodasi),

Ramzlar (ringdagi "Mersedes" uch qirrali yulduz - havoda, suvda va quruqlikdagi hukmronlik pozitsiyasi),

Tashkiliy hikoyalar, tabular, marosimlar, marosimlar, shiorlar.

Subyektiv madaniyat boshqaruv madaniyatini shakllantirish uchun asos bo'lib xizmat qiladi, ya'ni. etakchilik uslublari va rahbarlar tomonidan muammolarni hal qilish, umuman olganda, ularning xatti-harakatlari.

Ob'ektiv tashkiliy madaniyat odatda tashkilotda yaratilgan jismoniy muhit bilan bog'liq: bino, uning dizayni, jihozlari, avtomobil. Bularning barchasi ma'lum darajada ushbu tashkilot amal qiladigan qadriyatlarni aks ettiradi.

“Tashkiliy madaniyat” tushunchasining umumiy qoidalarini ochib bergan holda, madaniyatlar tipologiyasi masalasiga to‘xtalib o‘tmaslik mumkin emas.

Mualliflar Kim Kemeron va Robert Kuin o'zlarining "Tashkiliy madaniyatning diagnostikasi va o'zgarishi" asarida tashkiliy madaniyatning to'rtta asosiy turini taklif qiladilar: ierarxik, bozor, klan va adhokratiya, ularning xarakteristikalari mohiyatiga ko'ra C. Handy tomonidan taklif qilingan tipologiyaga mos keladi. va boy dunyo yunon panteonining xudolari aks ettirilgan nomlari: kuch madaniyati (Zevs), rol madaniyati (Apollon), vazifa madaniyati (Afina), shaxs madaniyati (Dionysus).

Ierarxik madaniyat rasmiylashtirilgan va tuzilgan ish joyi sifatida tavsiflanadi. Odamlar nima qilsa, protseduralar boshqariladi. Samarali rahbarlar yaxshi tashkilotchilar va koordinatorlardir. Bu odatiy byurokratik tashkilot. Bu tip iqtisodiyotning ayrim tarmoqlarida (harbiy sanoat, davlat idoralari) o'zining yashovchanligini isbotladi.

Bozorda raqobat kuchayib borgani sari monopoliyalar va katta daromadlar davri tugadi. Taxminan 1960-yillarda iqtisodiy vaziyat tufayli madaniyatning yana bir turi paydo bo'la boshlaydi.

Bozor madaniyati bozor sifatida ishlaydigan tashkilot turini belgilaydi, ya'ni. ularning ichki ishlariga emas, balki tashqi muhitga e'tibor qaratdi. Uning asosiy e'tibori tashqi mijozlar, jumladan etkazib beruvchilar, mijozlar, pudratchilar, litsenziarlar va boshqalar bilan operatsiyalarga qaratilgan. Bu madaniyat juda harakatchan, tezligi va manevr qobiliyatidagi kuchi. Asosiy maqsad - raqobatchilarni mag'lub etish, kuch bozorda, barqaror mijozlar bazasida. Bunday tashkilotlarni ishbilarmon akulalar deb atash mumkin, ular odatda muvaffaqiyatli va mag'lubiyatni bilmagan kuchli, maqsadli shaxslar uchun ma'lum miqdorda jalb qilinadi. Bunday kompaniya eng ko'p qo'rqadigan muvaffaqiyatsizlikdir. Kichkina mag'lubiyatga uchragan jang ham faqat g'alaba qozonishga qaratilgan jamoani silkitishi mumkin.

Oilaviy biznes jahon iqtisodiyoti uchun yangi tushuncha emas; ko'p yillik amaliyot va barqaror daromadga ega kuchli, muvaffaqiyatli kompaniyalarni ko'pincha bir oila a'zolari o'nlab yillar davomida boshqarib kelishgan, bu ularning shubhasiz ustunligi bo'lib kelgan va shunday bo'ladi. Ishlab chiqarish ko'lami va xodimlarga qaramay, bu kompaniyalar o'z faoliyati tamoyillariga oilaviy munosabatlarning iliqligini olib kirishga harakat qilishdi.

Zamonaviy iqtisodiy va ijtimoiy makonda oddiy xodim tashkilot uchun top-menejer kabi muhim bo'lgan klan tipidagi tashkilot beqiyos jozibadorlikka ega. Korporativ madaniyatning ko'plab mahalliy tadqiqotchilari ularning orqasida muvaffaqiyatli kompaniyaning kelajagini ko'rishadi va faqat oila tipidagi tashkilot asosida kelajak kompaniyasining ideal modeli qurilmoqda. Biroq, iqtisodiyotning barcha tarmoqlari "oilaviy tashkilotlar" ni yaratishga yordam bermaydi, ayniqsa bunday tashkilotning xususiyatlaridan biri xodimlarga vakolatlarni topshirish ekanligini hisobga olsak.

Bugungi kunda hatto oddiy odam ham yuqori texnologiyalarning jadal rivojlanayotganiga befarq emas. Bu tezlik ilmiy-texnika inqilobi tomonidan chiqarilgan ulkan salohiyat, shuningdek, yuqori texnologiyalar sohasida ishlaydigan har qanday tashkilot tez va samarali qondirishni o'z burchi deb biladigan bozor ehtiyojlari bilan bog'liq. Bu holat kompaniyalarni korxonalarda yangi mahsulotlarni imkon qadar tez va samarali ishlab chiqarish uchun sharoit yaratish masalalari bilan shug'ullanishga majbur qildi.

Bu maxsus tashkiliy madaniyatning paydo bo'lishiga olib keldi, uning kredosi: "Innovatsion va muddatidan oldin yechimlar - aynan shu narsa muvaffaqiyatga olib keladi". Kompaniyaning faoliyati hozirgi paytda emas, balki kelajakda rivojlanadi, uning butun mohiyati taraqqiyot harakatidagi keyingi qadamni kutishga qaratilgan. Kemeron va Kuinn bu madaniyatni adhokratiya deb atashgan. Aynan yangi mahsulotni ishlab chiqish munosabati bilan chinakam ulkan ijodiy salohiyatga ega bo'lgan jamoalar tuziladi, ularning maqsadi aniq muammoni hal qilishdir. Bu moslashuvchanlik va harakatchanlikning zarur darajasini ta'minlaydi. Bu erda yagona qiyinchilik - bu ijodiy shaxslar va zo'r mutaxassislar jamoasini boshqarishdir, buning uchun yuqori darajadagi fidoyilik tufayli topshiriqni bajarish muddatlari va ijodiy jarayon bilan bog'liq boshqa narsalar zarar ko'rishi mumkin.

§ 2. Tashkiliy madaniyatni rivojlantirish.

Uning shakllanishi, saqlanishi, o'zgarishi omillari.

Korporativ madaniyatni rivojlantirish cheksiz ishdir. Bu faqat kompaniyaning tugatilishi bilan tugaydi.

R.Ryuttinger ta'kidlaganidek, madaniyatning paydo bo'lishi va shakllanishi jarayoni uchta shartga ega.

Birinchidan, odamlarning har qanday birlashmasida (to'plangan maktabda yangi maktab sinfi, armiyaga chaqirilganlar jamoasi yoki yangi korxona xodimlari) ma'lum bir vaqtdan keyin ma'lum bir madaniyat paydo bo'ladi.

Ikkinchidan, har bir madaniyat yozilmagan me'yorlar va o'zaro umidlarni shakllantiradi, ular jamoa va shaxslarning xatti-harakatlariga kuchli ta'sir qiladi. Shu nuqtai nazardan, madaniyat umumiy o'tmishga ega bo'lgan odamlar guruhi guruhning yangi a'zolariga, bundan tashqari, lingvistik va nolingvistik vositalar orqali o'tadigan o'rganilgan xulq-atvor normalarining asosi sifatida tavsiflanishi mumkin.

Uchinchidan, eng muhimi, bizning kunlarimizda odamlar o'zlari a'zo bo'lgan guruh madaniyatini rivojlantirish va shakllantirishga ko'proq tayyor, balki o'rnatilgan an'analar bilan belgilanadigan madaniyatni nafaqat passiv ravishda idrok etish va aks ettirishdir.

Oddiy qilib aytganda, madaniyatning rivojlanishi makro va mikro darajada shakllangan me'yor va qoidalar doirasini tashkil qiladi (2-rasmga qarang). Tashkilot madaniyatining paydo bo'lishi va rivojlanishi jarayonining ushbu modelida biz ko'rsatilgan tsiklni mikro darajada yopamiz, bu esa o'z navbatida tashkilot madaniyati va jamiyat madaniyatining rivojlanish darajasi bilan belgilanadi. makro darajasi. Masalan, korxonalar bozor sharoitlari va ijtimoiy tendentsiyalarni hisobga olgan holda, o'z bozorlarida etakchi o'rinni egallashga harakat qiladilar, mijozga eng yaxshi xizmat ko'rsatish shartlarini taqdim etishga harakat qiladilar, doimo yangi narsalarni taklif qiladilar. Ushbu xatti-harakatlar korxona qadriyatlari haqidagi klassik g'oyalarni mustahkamlaydi.

Diagramma 2. Tashkiliy madaniyatning paydo bo'lishi va rivojlanishi

(R.Ryuttinger modelining ishlab chiqilishi)

Hozirgi vaqtda korporativ madaniyat mavzusi ko'plab tadqiqotlar, seminarlar va konferentsiyalarning asosiy mavzusidir. Tashkilotlarning umumiy rivojlanish strategiyasida uning roli muttasil ortib bormoqda. Biroq, Menejerlar Assotsiatsiyasi ma'lumotlariga ko'ra, Rossiya kompaniyalarining atigi 23 foizida korporativ qadriyatlarni shakllantirish va amalga oshirish bilan shug'ullanadigan maxsus bo'limlar mavjud. Boshqa firmalar oldida takomillashtirishning keng maydoni ochiladi.

Korporativ madaniyatni shakllantirishning asosiy bosqichlari 3-sxemada keltirilgan:

1. Tashkilotning missiyasini ishlab chiqish, strategiyani, asosiy maqsadlar va qadriyatlarni aniqlash (ustuvorliklar, tamoyillar, yondashuvlar, me'yorlar va xatti-harakatlarning istalgan namunalari)

2. Hozirgi tashkiliy madaniyatni o'rganish Mavjud tashkiliy madaniyatning rahbariyat tomonidan ishlab chiqilgan tashkilotni rivojlantirish strategiyasiga muvofiqlik darajasini aniqlash. Ijobiy va salbiy qiymatlarni aniqlash.

3. Istalgan qadriyatlar va xulq-atvor namunalarini shakllantirish, rivojlantirish yoki mustahkamlashga qaratilgan tashkiliy chora-tadbirlarni ishlab chiqish

4. Salbiy qadriyatlarni yo'q qilish va ishlab chiqilgan strategiyani amalga oshirishga yordam beradigan munosabatlarni rivojlantirish uchun tashkilot madaniyatiga maqsadli ta'sir

5. Tashkilot madaniyatiga ta'sirlarning muvaffaqiyatini baholash va kerakli tuzatishlarni kiritish

Sxema 3. Tashkiliy madaniyatni shakllantirishning asosiy bosqichlari.

Ammo bu tizimning avtonom mavjudligiga umid qilib, korporativ madaniyatni shakllantirish va uni o'z-o'zidan qoldirish etarli emas. Zamonaviy biznesning sur'ati bunday illyuziyalarni tezda yo'q qilishi mumkin.

Korporativ madaniyatning asosiy xususiyati uning o'zgaruvchanligidir. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, korporativ madaniyatni isloh qilish zarurati xodimlarning miqdoriy o'zgarishi bilan va har qanday yo'nalishda paydo bo'ladi. Zamonaviy iqtisodiyotda kompaniyalarning qo'shilishi va qo'shilib ketishi, aktivlarni yagona xolding doirasida birlashtirish, xodimlarni qisqartirish jarayonlari doimiy ravishda davom etmoqda. Ularning har biri korporativ madaniyatdagi keskin o'zgarishlar bilan bog'liq. Korporativ madaniyatga ega bo'lgan yangi odamlarning jamiyatda paydo bo'lishi tsivilizatsiyalar to'qnashuviga va natijada jiddiy asoratlarga olib keladi. Mumkin bo'lgan o'zgarishlarga moslashtirilgan korporativ madaniyatning yangi modeli muammoni hal qilishga qodir.

Tashkilotning xulq-atvori va madaniyatidagi o'zgarishlarning uchta mumkin bo'lgan kombinatsiyasi mavjud (4-rasm).

Sxema 4. Xulq-atvor va madaniyatdagi o'zgarishlar o'rtasidagi o'zaro ta'sirning mumkin bo'lgan kombinatsiyalari (V. Sata bo'yicha).

Birinchi kombinatsiya holatida, xulq-atvorda o'zgarishlarsiz madaniyatda o'zgarishlar mavjud. Bunday holda, ishchilar bir yoki bir nechta e'tiqod yoki qadriyatlarni o'zgartirishi mumkin, ammo ular o'zlarining tegishli xatti-harakatlarini o'zgartira olmaydilar (1-kvadrant).

Ikkinchi kombinatsiya - madaniy o'zgarishsiz xatti-harakatlarning o'zgarishi (3-kvadrant). Bunday holda, tashkilotning bir yoki bir nechta a'zolari, ehtimol, bir guruh yoki xodimlar guruhlari tashkiliy o'zgarishlar sodir bo'lishi kerakligiga ishonch hosil qilishlari mumkin, garchi individual xodimlar buni xohlamasalar ham (Masalan, ko'plab biznes firmalari "eski" odamlarni ishlaydi. maktab" ", yangi sharoitda o'z ishini professional darajada vijdonan bajarish, lekin ayni paytda eski dunyoqarashni saqlab qolish).

Uchinchi kombinatsiya - xatti-harakatlar sohasida ham, madaniyat sohasida ham o'zgarishlar sodir bo'lmoqda. Bu odamlar o'z ishlarini yangicha tarzda bajarishlariga chinakam va chin dildan ishonishlari va qadrlashlari ma'nosida doimiy o'zgarishlar holatidir. Muvofiqlik tomonlarning har biri (xulq-atvori va madaniyati) bir-birini o'zaro mustahkamlashi va qo'llab-quvvatlashidan kelib chiqadi. Bu odamlar haqiqatan ham o'zgarishlarga ko'proq ishonishlari va ularni qadrlashlari, xatti-harakatlarini yanada o'zgartirishlari tufayli ichki qoniqishni rivojlantiradi.

Afsuski, ko'pincha yangi madaniyat siyosatining asosiy usuli turli darajadagi xodimlarni ishdan bo'shatishdir. Tashkilot va uning madaniyatini o'zgartirishga odamlarni almashtirish orqali erishish mumkin - bu bozor iqtisodiyoti texnologiyalaridan biridir.

Biroq, strategiya va biznes amaliyotlarini tanlab o'zgartirish, takomillashtirilgan texnologiyalar yoki eski xodimlarni qayta tayyorlashni o'z ichiga olgan kamroq keskin usullar mavjud.

Kompaniyani boshqarishning eng muhim strategik vazifalaridan biri nafaqat shakllantirish, o'zgartirish, balki tashkilotning samaradorligi va raqobatbardoshligini oshiradigan bunday madaniyatni saqlashdir.

Tashkiliy madaniyatni saqlash usullarining asosiy guruhlari quyidagilardan iborat:

Rahbarlar tomonidan e'tibor, baholash, nazorat qilish ob'ektlari va ob'ektlari;

Kritik vaziyatlar va tashkiliy inqirozlarga rahbariyatning munosabati,

O'rnak olish, o'qitish, o'qitish,

Mukofotlar va maqomlarni aniqlash mezonlari,

Ishga qabul qilish, ko'tarish va ishdan bo'shatish mezonlari;

Tashkiliy belgilar va marosimlar.

Tashkilotda ishlaydigan odamlarning ta'sirini oshiradigan, uning samaradorligi va raqobatbardoshligini oshirishga yordam beradigan madaniyatni shakllantirish va qo'llab-quvvatlash korxonalar yuqori rahbariyatining eng muhim strategik vazifalaridan biridir.

2-bob. Madaniyatning tashkilot samaradorligiga ta'siri.

§ 1. Madaniyat ta'sirini o'lchashga yondashuvlar.

Madaniyatning tashkilot hayotiga ta'sir qilishining ikki yo'li mavjud. Birinchidan, madaniyat va xulq-atvor bir-biriga ta'sir qiladi. Ikkinchidan, madaniyat odamlarning nima qilishiga emas, balki qanday qilishiga ta'sir qiladi. Madaniyatning tashkilotga ta'sirini kuzatish mumkin bo'lgan o'zgaruvchilar to'plamini aniqlashning turli xil yondashuvlari mavjud. Odatda, bu o'zgaruvchilar tashkilot madaniyatini tavsiflash uchun ishlatiladigan so'rovnomalar va anketalarning asosi hisoblanadi.

O'zgaruvchilar to'plami bevosita tashkiliy o'zaro ta'sir darajasi bilan bog'lanishi mumkin:

Tashkilot - tashqi muhit,

guruh, guruh

Shaxs - bu tashkilot.

Shu bilan birga, har bir daraja uchun ularning faoliyati samaradorligi ham, qoniqish ham o'lchanishi mumkin. O'zgaruvchilarning har bir guruhi vaqt bo'yicha ko'rib chiqilishi mumkin (u qisqa muddatli va uzoq muddatga qaratilishi mumkin).

Madaniyatning tashkilotga ta'sirini aniqlash uchun bunday uch o'lchovli modelni amaliyotda qo'llash qiyin va tadqiqot ishlarida qo'llaniladi.

Madaniyatning tashkilot hayotiga ta'sirini V. Sate ettita jarayon orqali ko'rib chiqadi:

Jismoniy shaxslar va tashkilot qismlari o'rtasidagi hamkorlik,

Qaror qabul qilish,

Boshqaruv,

Aloqa,

Tashkilotning fidoyiligi

Tashkiliy muhitni idrok etish,

Sizning xatti-harakatingizni oqlash.

Shu bilan birga, dastlabki uchta jarayon (qarorlar qabul qilish; nazorat qilish; aloqalar) tashkiliy madaniyatning birinchi, yuzaki darajasi yoki tashkiliy xulq-atvor namunalari bilan, keyingi uchtasi esa - ikkinchi, er osti darajasi bilan bog'liq. qiymat" asosi (tashkilotning bag'ishlanishi; tashkiliy muhitni idrok etish; ularning xatti-harakatlarini asoslash). Ushbu jarayonlarning qanday davom etishi tashkilot faoliyatining samaradorligiga bog'liq.

Tashkilotdagi xatti-harakatlar modeli sifatida hamkorlikni faqat rasmiy boshqaruv choralari yordamida o'rnatish mumkin emas, chunki barcha mumkin bo'lgan holatlarni oldindan aytib bo'lmaydi. Tashkilotda qanchalik ko'p odamlar hamkorlik qilishlari ularning ushbu sohadagi taxminlariga bog'liq. Ba'zi tashkilotlarda jamoaviy ish eng yuqori qadriyat hisoblanadi, boshqalarida esa ichki raqobat. Boshqacha qilib aytganda, barchasi qaysi falsafa ustunligiga bog'liq: individualistik yoki kollektivistik.

Madaniyatning qaror qabul qilishga ta'siri tashkilot a'zolari o'rtasida barqaror asosiy taxminlar va imtiyozlar to'plamini tashkil etuvchi umumiy e'tiqod va qadriyatlar orqali amalga oshiriladi. Tashkiliy madaniyat kelishmovchiliklarni minimallashtirishga yordam berishi mumkinligi sababli, qaror qabul qilish jarayoni samaraliroq bo'ladi.

Boshqarish jarayonining mohiyati maqsadlarga erishish yo'nalishidagi harakatlarni rag'batlantirishdan iborat. Boshqaruv xarakterida uchta nazorat mexanizmi mavjud: bozor, ma'muriyat va urug'lar. Odatda, tashkilotlar bir vaqtning o'zida barcha uchta mexanizmga ega, ammo turli darajada. Boshqarishning bozor mexanizmida ular asosan narxlarga tayanadi. Asosiy taxmin shundan iboratki, narxlar va to'lovlarning o'zgarishi tashkilotdagi zarur o'zgarishlarni rag'batlantirishi kerak.

Madaniyatning muloqotga ta'siri ikki jihatdan sodir bo'ladi. Birinchisi, umumiy taxminlar mavjud bo'lgan hollarda muloqot qilishning hojati yo'q. Bunday holda, muayyan harakatlar xuddi so'zsiz bajariladi. Ikkinchidan, umumiy taxminlar qabul qilingan xabarlarni talqin qilishda yo'nalish va yordam beradi. Shunday qilib, agar kompaniyada xodim mashinaning qo'shimchasi hisoblanmasa, u holda bo'lajak avtomatlashtirish yoki robotlashtirish haqidagi yangiliklar uni hayratda qoldirmaydi.

Inson o'zini tashkilot bilan tanishtirganda va u bilan qandaydir hissiy aloqani boshdan kechirsa, unga sodiqligini his qiladi. Kuchli madaniyat shaxsning identifikatsiyasi va tashkilotga nisbatan his-tuyg'ularini kuchli qiladi. Shuningdek, xodimlar tashkilotga yordam berish uchun o'z harakatlarini kuchaytirishi mumkin.

Shaxsning tashkiliy voqelikni idrok etishi yoki u ko'rgan narsasi ko'p darajada uning bir xil tajribaga ega bo'lgan hamkasblari ko'rgan narsalari haqida aytganlari bilan belgilanadi. Madaniyat tashkilot a'zolariga o'zlarining tajribalarini umumiy talqin qilish orqali ushbu jarayonga ta'sir qiladi. Mijozlarga o'z vaqtida xizmat ko'rsatish yuqori baholanadigan tashkilotlarda ish uchun resurslarning etishmasligi hissini o'zgartirish zarurati sifatida talqin etilmaydi.

mijozga joylashish. Aks holda, mijoz jiddiy jarohat olishi mumkin.

Madaniyat tashkilotdagi odamlarga xatti-harakatlarini asoslab berish orqali mazmunli harakat qilishga yordam beradi. Risk qadrlanadigan kompaniyalarda, inson muvaffaqiyatsizlikka uchragan taqdirda jazolanmasligini va kelajakdagi muvaffaqiyatsizlikdan saboq olishini bilib, uni oladi. Shunday qilib, oqlangan harakatlar mavjud xatti-harakatlarni kuchaytiradi, ayniqsa vaziyatga mos kelganda. Bu jarayon madaniyatning o'zini o'zgartirish uchun mablag' manbai hisoblanadi. Biroq, bu jarayon muvaffaqiyatli bo'lishi uchun odamlar o'zlarining yangi xatti-harakatlarini "eski" madaniyat bilan oqlay olmasligini ta'minlash kerak.

Mashhur “Muvaffaqiyatli boshqaruvni izlashda” bestselleri mualliflari T.Piters va R.Uoterman madaniyat va tashkilot muvaffaqiyati o‘rtasidagi bog‘liqlikni topdilar. Muvaffaqiyatli Amerika firmalarini namuna sifatida olib, boshqaruv amaliyotini tavsiflab, ular ushbu kompaniyalarni muvaffaqiyatga olib kelgan bir qator e'tiqodlar va tashkiliy madaniyat qadriyatlarini "olishdi": harakatga ishonish; iste'molchi bilan aloqa qilish; avtonomiya va tadbirkorlikni rag'batlantirish; odamlarni mahsuldorlik va samaradorlikning asosiy manbai deb hisoblash; nimani boshqarayotganingizni bilish; bilmagan ishni qilma; oddiy tuzilma va kam sonli boshqaruv xodimlari; tashkilotdagi moslashuvchanlik va qat'iylikning bir vaqtning o'zida kombinatsiyasi.

Parson modeli. Umumiyroq shaklda madaniyat va tashkilot faoliyati natijalari o'rtasidagi munosabatlar amerikalik sotsiolog T.Parsons modelida keltirilgan. Model har qanday ijtimoiy tizim, shu jumladan tashkilot omon qolish va muvaffaqiyatga erishish uchun bajarishi kerak bo'lgan muayyan funktsiyalarning spetsifikatsiyasi asosida ishlab chiqilgan. Ushbu funktsiyalarning inglizcha nomlarining qisqartmadagi birinchi harflari ushbu model nomini berdi - AGIL: moslashish; maqsadlarga erishish; integratsiya; qonuniylik.

Modelning mohiyati shundaki, har qanday tashkilot o'zining yashashi va gullab-yashnashi uchun doimo o'zgarib turadigan atrof-muhit sharoitlariga moslasha olishi, o'z maqsadlariga erishishi, o'z qismlarini yagona bir butunga birlashtirishi va nihoyat, odamlar va boshqa tashkilotlar tomonidan tan olinishi kerak.

Ushbu model tashkiliy madaniyat qadriyatlari ushbu model funktsiyalarini bajarish uchun eng muhim vosita yoki vositalar ekanligidan kelib chiqadi. Agar tashkilotda umumiy e'tiqod va qadriyatlar unga moslashishga, maqsadlarga erishishga, birlashishga va odamlar va boshqa tashkilotlar uchun foydaliligini isbotlashga yordam bersa, unda bunday madaniyat tashkilotga muvaffaqiyat yo'nalishida muvaffaqiyatli ta'sir qilishi aniq.

Quinn-Rohrbach modeli. T. Parsonsning g'oyalari R. Quinn va J. Rohrbach tomonidan o'zlarining "Raqobatbardosh qadriyatlar va tashkilot samaradorligi" modelida ishlab chiqilgan va aniqlangan, bu esa ma'lum qadriyatlar guruhlarining tashkilot samaradorligiga ta'sirini tushuntiradi. AGIL modelini ishlab chiqishda ushbu ta'sirni bir emas, balki uch o'lchovda ko'rib chiqish taklif qilindi. Shuning uchun "raqobatdosh qadriyatlar" modeli qo'llanildi.

Ushbu model quyidagi uchta o'lchovni o'z ichiga oladi:

Integratsiya - farqlash: ishlarning dizayni va umuman tashkilotni nazarda tutadi. Ushbu o'lchov tashkilotning nazoratga (barqarorlik, tartib va ​​prognozlilikni afzal ko'radi) yoki moslashuvchanlikka (innovatsiya, moslashish va o'zgarishlarni afzal ko'radi) urg'u berish darajasini ko'rsatadi.

Ichki e'tibor - tashqi e'tibor: bu o'lchov tashkilotning ichki ishlarini tashkil etishda (muvofiqlashtirish va xodimlarni qondirish) yoki tashkilotning tashqi muhitdagi mavqeini mustahkamlashga qiziqishning ustunligini aks ettiradi.

Vositalar (asboblar) - natijalar (ko'rsatkichlar): modeldagi o'lchov, bir tomondan, jarayonlar va protseduralar (rejalashtirish, maqsadlarni belgilash va h.k.) bo'yicha, boshqa tomondan, diqqatni jamlashdagi farqni ko'rsatadi. yakuniy natijalar va ularni o'lchash ko'rsatkichlari (ishlash , samaradorlik va boshqalar).

§ 2. Madaniyatning qabul qilingan strategiyaga muvofiqligi.

Har bir firma uning strategiyasi tashkilotdagi mavjud madaniyatga mos keladimi degan savolga duch keladi. Bu savolga javob berish uchun strategiyani yaxlit strategik harakatlar dasturini tashkil etuvchi tarkibiy qismlarga (vazifalar) ajratish kerak. Ushbu vazifalarni tahlil qilish uchun asos qilib olgan holda, ularni ikkita pozitsiyada ko'rib chiqishimiz mumkin:

Ushbu strategiyaning muvaffaqiyati uchun har bir vazifaning ahamiyati,

Vazifa va uni ta'minlash uchun mo'ljallangan tashkiliy madaniyat jihati o'rtasidagi muvofiqlik.

Agar tashkilotda strategiya va madaniyat bir-biriga mos kelmasa, ushbu muammoni hal qilishning to'rtta asosiy yondashuvi mavjud.

Tanlangan strategiyani samarali amalga oshirishga jiddiy to'sqinlik qiladigan madaniyat e'tiborga olinmaydi,

Boshqaruv tizimi tashkilotdagi mavjud madaniyatga moslashadi,

Madaniyatni tanlangan strategiyaga mos keladigan tarzda o'zgartirishga urinishlar,

Strategiya uni mavjud madaniyatga moslashtirish uchun o'zgartiriladi.

§ 3. Tashkiliy madaniyatni boshqarish.

Milliy xususiyatlarni hisobga olish.

Madaniyatni boshqarish kerak - u kompaniya maqsadlari va bozorning o'ziga xos xususiyatlariga muvofiq shakllanishi kerak. Ko'pgina kompaniyalarda bu bajarilmaydi, kompaniyaning korporativ madaniyatiga e'tiborsizlikni ko'rsatadigan misollar - 1. Umumiy korporativ maqsadlar, qadriyatlar va xulq-atvor me'yorlarini shakllantirish bo'yicha maqsadli ish yo'q. Sovet davrida mavjud bo'lgan qadriyatlarni targ'ib qilish va amalga oshirishning ko'plab samarali usullari (gazetalar, pochta taxtalari, ma'lumotlar taxtalari, sport musobaqalari) unutildi. Biroq, yangilari ham ishlab chiqilmaydi va qo'llanilmaydi.Turli sanoat korxonalarida so'rov o'tkazilganda, oddiy ishchilar va hatto asosiy shaxslar orasida kompaniya faoliyatining asosiy maqsadlari haqida umumiy fikr yo'qligi ma'lum bo'ldi. "Foydani maksimal darajada oshirish" va "imkoniyatlarni saqlash" juda ziddiyatli maqsadlar bo'lib, xodimlarning turli xil xatti-harakatlariga olib keladi.

2. Xodimlarning ish muhiti o'zgarishsiz qoladi. Ko'pgina menejerlar o'z korxonasida oshxona qayerda joylashgani, u erda nima sodir bo'ladi va u erda xodimlar qanday ovqatlanadi, degan savolga javob berish qiyin. Bu xodimlarning ish muhitiga beparvo munosabatning namunasi bo'lib, ulardagi ofislar va ob'ektlar, koridorlar, ma'lumot taxtalari, ish kiyimlari va boshqalarni o'z ichiga olishi mumkin. Ko'pgina korxonalarda rejali iqtisodiyot davridan beri atrof-muhit o'zgarishsiz qoldi. Bularning barchasi xodimlarning o'z ishiga bo'lgan munosabatiga bevosita ta'sir qiladi, ular o'z kompaniyasining ma'lum qiyofasini shakllantiradi.

3. xodimlarni baholash va mehnatga haq to'lashning yangi tizimlari imkoniyatlaridan foydalanilmayapti. Xuddi shu so'rovlar natijalariga ko'ra, ko'pchilik xodimlar nima uchun maosh olishlarini bilmaydilar va ish haqi miqdori va ish joyidagi xatti-harakatlari o'rtasida hech qanday bog'liqlikni ko'rmaydilar, bu korxonalar rahbarlari esa hech qanday farqni sezmaydilar. bunda muammo. Xodimlarning mantiqiy savoli bor: agar ular bir xil to'lashsa, nima uchun yaxshiroq ishlash kerak? Bunday mukofotlash tizimi xodimlarda eski munosabatni, ishlashga eski yondashuvni kuchaytiradi.

Tashkilot qaysi bosqichda bo'lishidan qat'i nazar, uning yuqori rahbariyati madaniyatni ikki yo'l bilan boshqarishi mumkin degan pozitsiya mavjud:

Yuqoridan qarash (rahbar tashkilotning asosiy qadriyatlarini ilhomlantiradi va amalga oshiradi),

Tashkilotning quyi bo'g'inlaridan boshlab real hayotning tafsilotlariga katta e'tibor beriladi.

Rossiya sanoat amaliyotida korporativ madaniyatni muvaffaqiyatli boshqarishning namunalari allaqachon mavjud. Bu erda "O'sishni boshqarish" tadqiqotida qatnashgan korxonalar rahbarlari tomonidan madaniyatni o'zgartirish va mustahkamlash uchun muvaffaqiyatli qo'llaniladigan ba'zi usullar mavjud.

1. Rahbarlik uslubini o'zgartirish

Xodimlarga katta vakolat va mas'uliyatni topshirish,

Xodimlarni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda ishtirok etish;

Ishning yakuniy natijalarini aniq nazorat qilish.

6300 xodimga ega Omsk Bekon shahrida haftada bir yoki ikki marta yig'iladigan bir nechta funktsional qo'mitalar mavjud. Ular orasida boshqaruv qo'mitasi, biznesni rivojlantirish qo'mitasi, texnologiya qo'mitasi mavjud. Qo'mitalar ishida turli darajadagi xodimlar ishtirok etadilar, shu sababli xodimlarning aksariyati kompaniyani boshqarishga jalb qilingan.

2. Mukofot tizimini o'zgartirish

Shaxsiy yutuqlar va ish natijalariga asoslangan ish haqi,

Belgilangan maoshlardan bonus tizimiga o'tish.

Kvars rezonatorlarini ishlab chiqaruvchi va ishlab chiqaruvchi Morion "qizil tayoq siyosati" ni o'ylab topdi: har bir xodimning har bir xodimi oldida o'z bo'limining so'nggi uch yildagi ish natijalari dinamikasini oylar bo'yicha ko'rsatadigan grafiklar mavjud. Joriy yil uchun xuddi shu ko'rsatkichlarning grafigi qizil marker bilan tepaga qo'yilgan. Bu xodimlarga o'z ishining natijalarini ko'rish va menejerlarga ularni ob'ektiv ravishda mukofotlash imkonini beradi. Ushbu tizimda har bir kishi samaradorlikni va natijada kompaniyaning umumiy foydasini oshirishga intilishi kerak.

3. Trening

Ish joyida treninglar, seminarlar, moslashish va o'qitish dasturlarini o'tkazish, ular orqali yangi qadriyatlar va xulq-atvor standartlarini joriy etish amalga oshiriladi.

Sankt-Peterburgdagi ayollar kiyimlarini ishlab chiqaruvchi eng yirik kompaniyalardan biri bo'lgan "Pervomayskaya Zarya" o'z xodimlarini boshqa mahalliy va xorijiy korxonalarga yuboradi, ular u erdan yangi g'oyalar, o'z kompaniyasi va ishlariga yangi nigoh bilan qaytadilar.

4. Yangi kadrlar siyosati

Tashkilotda korporativ tamoyillar va qadriyatlarni baham ko'radigan yoki ularni keyinchalik osongina qabul qiladigan xodimlarni tanlash;

Kompaniyada etishmayotgan qadriyatlarni tashuvchisi bo'lgan va ularni boshqa xodimlarga o'tkazishga qodir bo'lgan odamlarning asosiy lavozimlariga tanlash;

Qadimgi menejerlarni kompaniyaning turli masalalari bo'yicha ekspert lavozimlariga o'tkazish.

“Nijfarm” farmatsevtika ishlab chiqaruvchisida eski mutaxassislarni yangilari bilan almashtirish tizimi yaratildi, bunda eski xodim maoshini saqlab qolgan holda ekspert yoki maslahatchi bo‘ladi, uning o‘rnini esa eski mutaxassis tayyorlagan yangi xodim egallaydi. biri qo'shimcha ish haqi uchun. Ushbu tizim eski xodimlarga yosh hamkasblariga og'riqsiz yo'l berish imkonini beradi.

5. Mehnat muhitiga e'tibor

Ish joylari va jamoat joylarini ta'mirlash, hojatxonalar, oshxonalarni ta'mirlash, qat'iy mehnat sharoitlarini yaratish;

texnik xodimlar va ishchilar uchun korporativ ramzlar tushirilgan formalarni joriy etish;

Erkaklar ustki kiyimlarini ishlab chiqaruvchi FOSP kompaniyasi rahbariyati o'zlarining ofis binolarini ta'mirlayotganda, birinchi navbatda hojatxonalar va ovqat xonasini ta'mirlashga qaror qildilar va shundan keyingina shaxsiy kabinetlarini ta'mirlashga kirishdilar. Bu rahbariyat va xodimlar o'rtasida yangi munosabatlar o'rnatilishiga yordam berdi va ularning kompaniyaga sodiqligini kuchaytirdi.

6. Ichki PR tizimini qurish

Qadimgi tarix, ramzlar, afsonalar, afsonalar va an'analarning yangi talqini,

Barcha darajadagi xodimlarni xabardor qilish tizimini yaratish, umumiy yig'ilishlar, ma'lumotlar taxtalari, kompyuter pochta ro'yxatlari, korporativ gazeta.

Parfyumeriya va kosmetika mahsulotlarini ishlab chiqaruvchi Kalina kompaniyasi "menejerning axloq kodeksi"ni ishlab chiqdi va joriy qildi. Shunday qilib, rahbariyat kompaniya xodimlariga ularning ishdagi xatti-harakatlaridan umidlarini etkazishga harakat qilmoqda.

Morionda har qanday darajadagi menejerning asosiy vazifalaridan biri bu kompaniyaning maqsad va vazifalarini o'z qo'l ostidagilarga etkazish, ularning ishida ustuvorliklarni belgilash va moslashtirishdir. Buning uchun zanjir bo'ylab kompaniyaning turli darajalarida yig'ilishlar o'tkaziladi, bu erda umuman kompaniyaning ishi to'g'risidagi ma'lumotlar darajadan darajaga uzatiladi. Bu sizga xodimlarning tor doiradagi faoliyatdan korporativgacha bo'lgan qarashlarini kengaytirish imkonini beradi.

Tashkilot madaniyati milliy madaniyat ta'sirida shakllanadi va o'zgaradi. Milliy madaniyat odamlarning jamiyat hayotida turli rollarni qanday bajarishini belgilaydi. Madaniyatlar yaxshi yoki yomon emas, ular boshqacha. Tashkilotga nisbatan qanday ko'rib chiqilganiga o'xshash tarzda, madaniyatni o'zaro ta'sirning uchta darajasida ko'rib chiqish mumkin:

Milliy madaniyat - bu jahon madaniyati,

Bir guruhning madaniyati boshqa guruhning madaniyati,

Shaxs madaniyati milliy madaniyatdir.

Birinchi savolga javobni madaniyatda milliylikni o'rganishning bir qator mashhur yondashuvlari va modellarini ko'rib chiqish orqali berish mumkin.

Ko'p sonli o'zgaruvchilarni ma'lum bir tizimlashtirish madaniyatni tahlil qilishda yondashuvlarning xilma-xilligini tushunishga yordam beradi. Bunda sistemalashtirish yaxlit bir butunni tashkil etuvchi qismlar orasidagi munosabatlardagi tartibni bildiradi. Bu quyidagi elementlarni ta'kidlaydi:

U. Ouchi tomonidan tasvirlangan bugungi kunda keng ma'lum bo'lgan Z tipidagi tashkilot ikki xil madaniyatning (Yapon va Amerika) afzalliklarini birlashtirishga urinishdir. Bunday sintez, uning fikricha, Amerika biznes tashkiloti amal qilishi kerak bo'lgan tashkiliy madaniyatning yangi super samarali versiyasini yaratishga imkon beradi. U.Ouchi o'z tadqiqotini ettita tashkiliy madaniyat o'zgaruvchilarining qiyosiy tahlili asosida qurdi:

Tashkilotning o'z a'zolari oldidagi majburiyatlari;

Ish samaradorligini baholash;

Karyera rejalashtirish;

Nazorat tizimi;

Qaror qabul qilish;

Mas'uliyat darajasi;

odamga qiziqish.

Ushbu etti taqqoslangan o'zgaruvchilar 2-jadvalda keltirilgan.

Madaniy o'zgaruvchilar	Yaponiya kompaniyalarining xususiyatlari	Amerika turi Z kompaniyalarining xususiyatlari	Odatda Amerika kompaniyalarining xususiyatlari
	Hayot	Uzoq muddat	qisqa muddat
Baholash va rag'batlantirish	Sifat va sekin	Sifatli va sekin	miqdoriy va tez
	Keng ixtisoslashuv bilan	O'rtacha ixtisoslik bilan	Tor mutaxassislik bilan
Nazorat mexanizmi	Noaniq va norasmiy	Noaniq va norasmiy	aniq va rasmiy
Qarorlar qabul qilish	Guruh va konsensus	Guruh va konsensus	Individual
Mas'uliyat	guruh	Individual	Individual
Insonga qiziqish

Jadval 2. "Z" turidagi tashkilot modeli W. Ouchi.

Xodimlar oldidagi majburiyatlar. V.Ouchining fikricha, har uch turdagi tashkilot ham xodimlarning past aylanmasini qadrlaydi. Ishdan bo'shatish faqat turg'un holatda qo'llaniladi.

Biroq, ushbu madaniy qadriyatning qanday saqlanib qolishi uch turdagi tashkilot o'rtasida farq qiladi. Yaponiyada bu maqsadda umrbod bandlik tizimi ko'proq qo'llanilsa-da, Amerika firmalari an'anaviy ravishda qisqa muddatli bandlikka e'tibor qaratadi, bu esa shaxsga tanlash erkinligini beradi. Garchi amalda ko'pchilik amerikalik ishchilar va xodimlar o'zlarining hayotiy kareralarini oz sonli kompaniyalarni o'zgartirish orqali quradilar.

Ish samaradorligini baholash. Har uch turdagi tashkilotlar bu ishni ham miqdoriy, ham sifat ko'rsatkichlaridan foydalangan holda amalga oshiradilar. Biroq, vaqt oralig'i va uning martabaga ta'siri boshqacha. Shunday qilib, "sof amerikalik" firmada tez rivojlanish turli miqdoriy hisoblagichlar yordamida ishni baholash asosida baholanadi.

Karyera rejalashtirish. Ishga kirishish jarayonida bajariladigan funktsiyalar soni yapon va amerikalik menejerlarni sezilarli darajada ajratib turadi. "Uchinchi" yo'l menejerning karerasini 3-5 funktsiya doirasida diversifikatsiya qilishni taklif qiladi.

Nazorat tizimi. Hech bir tashkilot nazoratsiz emas. Biroq, har bir tashkilot buni boshqacha hal qiladi. Agar odatiy Amerika firmasi aniq, aniq va adolatli rasmiy hisobot tizimiga ega bo'lsa, u holda "ideal" model uchun nazorat norasmiy va kamroq tuzilgan mexanizmlar orqali amalga oshirilganda asosan yaponcha yondashuv taklif etiladi. Eng samarali mexanizmlardan biri bu tashkiliy madaniyatdir.

Qarorlar qabul qilish. Tashkilotdagi qarorlar guruh darajasida va konsensus asosida qabul qilinganda (har bir kishi asosan rozi bo'lib, ijro uchun qaror qabul qilganda) yaponcha versiyasiga ustunlik beriladi.

Mas'uliyat darajasi. Guruh konsensus qarorining afzalliklariga qaramay, V.Ouchi modeli Amerikaning Z tipidagi firmasi individual darajada mas'uliyatni saqlab qolishini taklif qiladi. Bunday holda, ikki xil madaniy qadriyatlar (guruh qarori va individual javobgarlik) bir-biri bilan "kelishishi" kerak deb taxmin qilinadi. Bu ko'p hollarda boshqaruvda ishtirok etish mexanizmi orqali hal qilinadi, bu an'anaviy ravishda menejer uchun qaror qabul qilishda oxirgi so'zni saqlab qoladi. Amerika individualligi azoblanmasligi kerak.

odamga qiziqish. Yaponcha yondashuvdan so‘ng, U.Ouchi “Z” variantida tashkilotdagi odamni shunchaki xodim emas, balki uning uy hayoti, sevimli mashg‘ulotlari, e’tiqodi, istaklari, qo‘rquvlari va ilhomiga qiziqish ko‘rsatishni taklif qiladi. Biror kishini faqat xodim sifatida ko'rishga odatiy Amerika yondashuvi tashkilotdagi shaxsni boshqarish qobiliyatini cheklaydi.

U.Ouchining modeli Yaponiyaning Toyota va Nissan kompaniyalarining AQShdagi qator avtomobil zavodlarida amaliyotga tatbiq etilgan. Kompaniyalar uzoq vaqt davomida o'z xodimlariga va ularning ishlariga tizimli ravishda sarmoya kiritgan joylarda bosqichma-bosqich va sezilarli yaxshilanishlar kuzatildi.

4-bob

kichik korxonalar faoliyati.

(Zamonaviy amaliyotning dolzarb muammolari -

"Veles" YoAJ misolida - "Magiya" dorixonalar tarmog'i).

Rossiya tabiiy resurslarga boy va arzon, yuqori malakali ishchi kuchiga ega mamlakat. Biroq, Rossiya bozor iqtisodiyotiga o‘tish yillarida o‘zining iqtisodiy salohiyatini ro‘yobga chiqara olmadi va buning sabablaridan biri shundaki, mamlakatda biznes yuritish yo‘llarini faqat bir nechta begona odamlar tushunadi. Rossiya bir qator muammolar bilan ajralib turadi, ular orasida quyidagilarni ajratib ko'rsatish mumkin: uyushgan jinoyatchilik, byurokratizatsiyaning yuqori darajasi, iqtisodiy va siyosiy tizimlarning beqarorligi.

Tarixiy jihatdan, Rossiyada qarorlar qabul qilish jarayoni yuqori darajada markazlashtirilganligi bilan ajralib turadi, faqat istisno sifatida vakolatlarni topshirishdan foydalaniladi. Korxonalarda ildiz otgan ushbu muammoni bartaraf etish uchun xodimlar tashabbusi uchun mukofotlanadigan va o'z harakatlari uchun javobgar bo'ladigan, lekin oldindan aytib bo'lmaydigan natijalar uchun jazolanmaydigan ishtirok tizimini yaratish kerak. Bir qator tadqiqotchilar mas'uliyatni taqsimlashning muhimligini ta'kidlaydilar. Shunday qilib, masalan, aybni boshqa birovga yuklash qobiliyati bu muammoni hal qilish bilan tengdir.

Tez-tez muhokama qilinadigan yana bir muammo - bu samarasiz ma'lumotlar almashinuvi muammosi. Rossiya kompaniyalarida vertikal ma'lumotlar almashinuvi yaxshi yo'lga qo'yilgan, gorizontal ma'lumotlar almashinuvi, ya'ni bo'limlar o'rtasida juda samarasiz. Axborot an'anaviy ravishda kuch atributi sifatida qabul qilinadi, bu esa samarali muvofiqlashtirish va integratsiyaga to'sqinlik qiladi.

19-asrning taniqli rus tarixchisi Klyuchevskiy rus milliy xarakterini batafsil o'rgangan. U rus odamiga xos bo'lgan xatti-harakatlarning stereotiplari to'plamini tasvirlaydi: zukkolik, qiyinchiliklarga chidamlilik, hayotiylik, maxfiylik va o'tib ketmaslik bilan birlashtirilgan. Uning ta'kidlashicha, rus xalqi maqsad qo'yish bilan solishtirganda guruhlarda samarali ishlashga va natijalarni kuzatishga ko'proq tayyor.

Aksariyat kompaniyalar ikki turdagi ishchi kuchiga ega. Birinchi guruhga an'anaviy ruscha tafakkurga ega bo'lgan, har tomonlama tashqaridan kelgan o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatadigan keksa xodimlar kiradi. Ular ishlab chiqarish va muhandislik lavozimlarida, ularning boy tajribasining o'rnini bosuvchini topish qiyin bo'lgan sohalarda ishlaydi. Ikkinchi guruhga o'zgarishlarga ochiq bo'lgan yosh, baquvvat mutaxassislar kiradi. Ushbu guruh vakillari uchun martaba o'sishi imkoniyatlari ustuvor omillar - motivatorlardir. Qoidaga ko‘ra, ular iqtisodiy ma’lumotga ega, ingliz tilini bilishadi va xorijiy kompaniyada marketing va savdo bo‘limida tajribaga ega. Yosh xodimlarni ish faoliyatining dastlabki bosqichidayoq rahbarlik lavozimlariga tayinlash, yoshi ulug‘ xodimlarni o‘z nazoratiga olish amaliyoti keng tarqalgan, bu esa tortishuvlarga sabab bo‘lmoqda.

Korporativ madaniyat zamonaviy biznes rasmida tobora ko'proq joy egallaydi.

Rossiya kompaniyalarining faqat ¼ qismi korporativ qadriyatlarni shakllantirish va amalga oshirishga e'tibor beradi. Boshqa firmalar oldida keng takomillashtirish maydoni ochiladi. Ular har qanday tashkilotning rivojlanishi va muvaffaqiyatining nomoddiy asosi deb nomlanadigan madaniyatning ahamiyatini hali anglab yetmaganlar.

Rossiyaning bozor munosabatlariga o'tishi, yangi mulkchilik tuzilmasining shakllanishi, xalqaro bozorlarga chiqishi va Jahon Savdo Tashkilotiga (JST) kirishi muqarrar ravishda an'anaviy boshqaruv tizimlarini o'zgartirish va takomillashtirishga, yangi ichki resurslarni izlashga olib keladi, bu erda. tashkiliy madaniyat darajasi hal qiluvchi rol o'ynashi mumkin. Yirik korxonalar va korporatsiyalarda nisbatan yaxshi o‘rganilgan tashkiliy madaniyat fenomeni kichik biznesda amalda o‘rganilmaydi. Kichik biznesning rivojlanishi mamlakatimiz aholisining aksariyat qismi farovonligi va farovonligining asosidir. Odamlarni ish bilan ta'minlash, moslashuvchan jadvallar, mahsulotlarning standartlashtirilmaganligi, kichik seriyalar, sog'lom raqobat kichik biznesning asosiy, ammo oxirgi afzalliklaridan uzoqdir. Bu tadbirkorlik erkinligini amalga oshirishning bir usuli. Kichik va o‘rta biznes bilan shug‘ullanuvchi shaxs o‘zini ko‘rsatishga, o‘rin egallashga intiladi. Yangi jarayonlar va voqeliklar kichik biznes, shaxsiy tadbirkorlikning ustuvorligi, "kichik ijtimoiy hayotga bostirib kirishi" bilan bog'liq bo'lishi kerak. Shu sababli, kichik biznes samaradorligining joriy tashkiliy madaniyatga bog'liqligini aniqlashga imkon beradigan tadqiqotlar qiziqish uyg'otadi. Aynan shunday muammo doirasida bir guruh mutaxassislar sotsiologik tadqiqot o'tkazdilar, uning davomida quyidagi vazifalar hal qilindi:
- kichik biznesning tashkiliy madaniyati va samaradorligini kompleks diagnostika qilish vositalari ishlab chiqildi;
- korxonalarning tashkiliy madaniyati va samaradorligining miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari dinamikasi aniqlandi;
- kichik biznesni boshqarish va tashkiliy madaniyatini o'zgartirish bo'yicha takliflar ishlab chiqdi.
Tadqiqot ob'ekti sifatida Cheboksari shahridagi kichik biznes sub'ektlari tanlangan. So'rovda 50 nafar xodim ishtirok etdi, ulardan 56 foizi - savdo sohasida; 19% - xizmat ko'rsatish sohasida; 25% - ishlab chiqarish, qurilish va transport sohasida. Respondentlar orasida: erkaklar - 38%; ayollar - 62%, ma'lumot darajasi bo'yicha: o'rta - 44%; o'rta maxsus - 48%, yuqori - 8%; lavozimi: katta menejer - 8%; o'rta va kichik menejer - 42%; oddiy xodim - 50%. Korxonalar faoliyati quyidagi ko‘rsatkichlar guruhi bo‘yicha baholandi, jumladan: xodimlarning mehnatga haq to‘lashdan qoniqish darajasi, ijtimoiy paket va mehnatni rag‘batlantirish tizimi (maksimal ball – 4 ball; minimal ball – 1 ball); bozor ulushini oshirish, yangi mahsulotlarni ishlab chiqarishni yo'lga qo'yish bo'yicha korxona faoliyati dinamikasi (maksimal ball - 4 ball; minimal ball - 1 ball);
- kadrlar almashinuvi (maksimal ball - 3 ball; minimal ball - 1 ball);
- korxonaning asosiy faoliyati bilan bog'liq muammolarning paydo bo'lish chastotasi - buyurtmalarning etishmasligi, buyurtmalardagi nosozliklar, "qo'lda ishlash", etkazib beruvchilar va hamkorlar xizmatlariga haq to'lash bilan bog'liq muammolar (maksimal ball - 4 ball; minimal ball - 1 ball). To'plangan ballar soniga ko'ra korxonalarning 3 guruhi ajratildi:
- 15 dan 12 ballgacha - 15%; 11 dan 8 ballgacha - 61%; 7 dan 4 ballgacha - 24%.
Ushbu guruhlarda tashkiliy madaniyat diagnostikasi asosiy darajalar bo'yicha amalga oshirildi: 1) yuzaki; 2) tashkiliy; 3) ichki.
Birinchi guruh korxonalarida respondentlar tashkiliy madaniyat mavjudligining yorqin tashqi belgilarini, shu jumladan korporativ o'ziga xoslik va shiorni, tashkilot va uning asoschilarining faoliyati haqidagi afsonalarni, o'ziga xos marosimlar va an'analarni qayd etdilar. Tashkiliy darajada, bu korxonalar e'lon qilingan va haqiqiy madaniyatlar o'rtasida deyarli to'liq yozishmalarga ega. Kadrlarni rivojlantirish va yangi xodimlarni moslashtirishga katta e'tibor qaratilmoqda. Qoida tariqasida, kadrlar malakasini oshirish bo'yicha maxsus bo'lim mavjud yoki ishchilarning malakasini oshirish, tayyorlash va qayta tayyorlash dasturi ishlab chiqilgan (85%). Moddiy va nomoddiy rag‘batlantirishning ko‘p qirrali tizimi ishlab chiqildi. Bu guruhdagi korxonalarning aksariyatida faxriy yorliqlar, mukofotlar, faxriy yorliqlar, korxona hisobidan ta’tillar, qo‘shimcha imtiyozlar va boshqalar (61%) kabi maxsus rag‘batlantirish usullari mavjud. Ushbu korxonalar xodimlari ish haqining bajarilgan ishlarning sifati va miqdoriga, ularning malakasi darajasiga, ishdagi tashabbuskorlik va ijodkorlikka (92%) aniq bog'liqligini ta'kidladilar. Ichki daraja xodimlarning o'z tashkilotining missiyasi, sifat va majburiyatlarni bajarish muddatlariga rioya qilish, har bir xodimning shaxsiy javobgarligi haqida deyarli 100% xabardorligi bilan tavsiflanadi. Birinchi guruh korxonalarining xodimlari, agar ularning noto'g'ri yoki noqonuniyligi oldindan ma'lum bo'lsa, rahbariyat bilan ziddiyat uchun jiddiy sabablar bo'lmasa, rahbariyatning buyruq va talablarini hech qachon so'zsiz bajarmaydi.
Ikkinchi guruh korxonalari, o'z navbatida, quyidagi "ogohlantiruvchi" signallar bilan tavsiflangan 3 ta kichik guruhga bo'linishi mumkin.
1. Xodimlarni rivojlantirish (82%) va mehnatni rag'batlantirish (79%) sohasida aniq boshqaruv siyosati mavjud emas; rahbariyat bilan asosiy nizolar martaba va kasbiy o'sishning mumkin emasligi (76%), ish haqi va mukofotlarning adolatsiz taqsimlanishi (74%) tufayli yuzaga keladi.
2. Xodimlar rahbariyatning layoqatsizligini qayd etishadi (65%); qo'l ostidagilar bilan qo'pollik qilish (21%); ularning funktsional vazifalarini asossiz ravishda oshirish va o'zgartirish (38%); xodimlarning ehtiyojlariga, ularning ijtimoiy-maishiy mehnat va dam olish sharoitlarini yaxshilashga beparvo munosabatda bo'lish, asbob-uskunalar va materiallar bilan qoniqarsiz ta'minlash (74%). Bunday korxonalar xodimlari ko'pincha rahbariyat tomonidan qabul qilingan qarorlarga rozi bo'lmaydilar va bu qarorlar amalga oshirilsa, bu faqat o'z ishini yo'qotish qo'rquvi (34%) yoki menejer mas'uliyatni o'z zimmasiga olgani (77%).
3. Haqiqiy va e'lon qilingan madaniyatlar o'rtasidagi nomuvofiqlik. Tashkiliy-huquqiy hujjatlarda belgilangan qoidalar faqat qog'ozda mavjud. So'rov natijalariga ko'ra, ushbu guruhdagi respondentlarning 65 foizi barcha xodimlar barcha holatlarda ham o'z tashkilotining tashkiliy-huquqiy hujjatlariga aniq rioya qilmasligini ta'kidladilar. Hujjatlarni boshqarish hujjatlashtirilgan ma'lumotlar bilan ishlashda qonunchilik va belgilangan standartlarni buzgan holda amalga oshiriladi. 44% ish nomenklaturasining yo'qligi va hujjatlar, shu jumladan kadrlar to'g'risidagi hujjatlar bilan ishlashda jiddiy qoidabuzarliklarni ko'rsatdi. Uchinchi guruh korxonalarida:
Respondentlarning 67% tashkiliy madaniyatning tashqi belgilari deyarli yo'qligini ta'kidladi; 72% xodimlarning rivojlanishi rahbariyat tomonidan rag'batlantirilmasligini va respondentlarning 91% professional va martaba o'sishining mumkin emasligini rahbariyat bilan ziddiyatning asosiy sababi deb hisoblaydi; 76% mehnatga haq toʻlash va nomoddiy ragʻbatlantirishning samarali tizimi yoʻqligini taʼkidladi, 31% esa ularning ish haqi darajasi menejerga “shaxsiy sodiqlik”ga bogʻliq, deb hisoblaydi;
85% o'z rahbarining layoqatsizligiga ishora qildi va 25% tashkilot egalarining qarindoshi yoki yaqin do'sti bo'lgani uchun bu lavozimni egallab turgan shaxs deb hisoblaydi; 68% tashkilotning barcha xodimlari har qanday vaziyatda ham tashkiliy-huquqiy hujjatlarga aniq rioya qilmaydi, deb hisoblaydi; Ushbu guruhdagi korxonalarning 59% respondentlar o'z tashkilotining missiyasi haqida hech qanday tasavvurga ega emaslar. Shunday qilib, kichik biznes samaradorligi va tashkiliy madaniyatning rivojlanish darajasi o'rtasida sezilarli bog'liqlik aniqlandi. Korxona farovonligi uning madaniyatining kuchi va ijobiy yo'nalishiga bevosita bog'liqdir. Bundan tashqari, biz ushbu qaramlikning eng katta kuchi ikkinchi, tashkiliy darajada kuzatiladi degan xulosaga kelishimiz mumkin. Ushbu bog'liqlik kichik korxonalar ishini yaxshilash bo'yicha takliflar uchun asos bo'lishi mumkin. Xususan, menejerlarga kompaniyaning xodimlarni rivojlantirish sohasidagi siyosati, mehnatni rag'batlantirishning moddiy va nomoddiy usullari tizimi, tashkiliy-huquqiy hujjatlar va qoidalarga muvofiqligi kabi tashkiliy darajadagi ko'rsatkichlarga e'tibor berish tavsiya etiladi. korxonadagi ishlarning haqiqiy holati bilan o'zini tutish.

Xuddi shunday, Magic chakana savdo va dorixona tarmog'i rahbariyati madaniyat kompaniyaning o'ziga xos belgisidir, bu tashkilotning obro'sini oshiradi, nafaqat xodimlar, balki biznes sheriklari uchun ham jozibadorligini oshiradi.

Magiya tarmog'i farmatsiya sohasida 10 yildan sal ko'proq vaqt davomida mavjud. Dastlab korporativ madaniyatni o'rganish va joriy etish masalalariga alohida e'tibor berilmadi va madaniyat o'z-o'zidan shakllandi, u avvalgi jamoalardan turli odamlar tomonidan kiritilgan madaniyatlarning "xarajatlari" dan shakllandi.

Tashkilotga kadrlarni tayyorlash va moslashtirish bo'yicha mutaxassis kelishi bilan (bu lavozim ilgari kompaniyada mavjud emas edi) bir qator vazifalarni o'rganish va aniqlash bo'yicha ishlar olib borildi - kompaniyaning rivojlanish tarixi, boshqaruv tuzilmasi, tashkiliy madaniyat, kompaniyaning psixologik iqlimi, rivojlanish strategiyasi, raqobatchilar va boshqalar .P. "Magiya" kompaniyasi haqida to'liq ma'lumot olish uchun. Ma'lumotlar so'rov, so'rov, o'rta va yuqori boshqaruv xodimlaridan intervyu olish usuli bilan to'plangan (usullardan biriga misol 1-ilovada keltirilgan).

Tadqiqot natijalariga ko'ra asosiy xulosalar chiqarildi:

1. Kompaniyaning mutaxassislari asosiy va ikkinchi darajali maqsadlarni bilmasdan, kompaniya daraxti haqida noaniq fikrni ko'rsatdilar.

2. Dorixonalar rahbarlari o'zlarini birinchi navbatda dorixona mutaxassislari, ikkinchidan, chakana savdo shoxobchalari rahbarlari bilan tanishtiradilar.

3. Korxonada oilaviy madaniyat tarbiyalanadi, barcha yutuqlar "kompaniya uchun", "biznes uchun" emas, balki shaxsiy "o'zi uchun" deb tushuniladi.

4. Xodimlarni ish haqi va jamoadagi yaxshi munosabatlar rag'batlantiradi.

5. Tajribali xodimlar savdo texnikasini, mijozlar e'tirozlari bilan samarali ishlashni to'liq o'zlashtirmaydi.

6. Korxona xodimlarning tijorat va iqtisodiyot yo‘nalishidagi kasbiy mahoratini kuchaytirish, natijalarga e’tibor qaratgan holda bozor madaniyatini rivojlantirish orqali mehnat bozorida jozibadorlikni oshirishi mumkin. Bunday kompaniya marketing va rivojlanish sohasida kuchli top-menejerga ega bo'lishi kerak.

Kompaniya rahbariyati maslahatchilar bilan birgalikda kompaniyaning tashkiliy madaniyatini 3 ta strategik yo‘nalish bo‘yicha o‘zgartirish bo‘yicha chora-tadbirlar dasturini ishlab chiqdi:

1-modul - raqobatbardoshlikni boshqarish,

2-modul - ishchilarni faollashtirish,

3-modul - normativ hujjatlar, normalar, tartiblarni ishlab chiqish va amalga oshirish.

Har bir modul zarur harakatlar va innovatsiyalar ro'yxatini o'z ichiga oladi.

Dasturning kiritilishi xodimlar orasida katta qarshiliklarga sabab bo'ldi. Yuqori boshqaruv mutaxassislari - menejerlarning kadrlar tarkibida o'zgarishlar mavjud (mehnat bozorida farmatsevtlar va farmatsevtlar etishmasligi sababli kompaniya allaqachon ishlayotgan xodimlarni "qayta o'qitish" ga e'tibor qaratdi). Rejalashtirilgan barcha tadbirlar hali bajarilmagan, ammo kompaniya rahbarining bu o'zgarishlarni amalga oshirishga munosabati va istagi bor.

Xulosa.

Hozirgi kunda tashkilotchilik madaniyatiga qiziqish ortib borayotganini kuzatish mumkin. Buning sababi shundaki, tashkiliy madaniyat zamonaviy sharoitda tashkilotlarda paydo bo'ladigan bir qator muammolarni hal qilish imkonini beradi va korxonalar faoliyatining samaradorligiga ta'sir qiladi.
Zamonaviy bozor o'zaro almashtiriladigan tovarlar va xizmatlarning mavjudligi bilan tavsiflanadi. O'z mahsulotini raqobatchilarning o'xshash mahsulotlaridan ajratib olish uchun ishlab chiqaruvchi jozibali imidj, tovar belgisi, noyob korporativ identifikatsiya va boshqalar orqali iste'mol qiymatini oshirishi kerak. Tashkilotning ijobiy obro'sini, ishbilarmonlik etikasi tamoyillarini va boshqalarni shakllantiradigan tashkiliy madaniyat shu tariqa kompaniyaning faoliyatining muvaffaqiyatiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan maxsus nomoddiy aktivni yaratadi. Tashkilot madaniyatini o'rganishning eng muhim sabablaridan biri shundaki, xodimlar va bo'limlarning funktsional ixtisoslashuviga, mehnat taqsimotiga, chiziqlilikka asoslangan individual tashkiliy tuzilmalarni bir-biridan ajratishga asoslangan tashkilotlarni boshqarishning an'anaviy usullari. va jarayonlarning muvozanati, hozirgi sharoitga mos kelmaydi. Bu bir qator sabablar bilan bog'liq bo'lib, ular orasida eng muhimlari axborot texnologiyalari, ishlab chiqarish texnologiyalarini takomillashtirish va tarqatish, iste'mol talabining o'zgaruvchanligi tufayli bozor kon'yunkturasining yuqori darajada oldindan aytib bo'lmaydiganligi va o'zgaruvchanligi va boshqalar.
Ilmiy-texnika taraqqiyotining yuqori sur'ati tufayli ko'plab toifadagi tovarlarning hayot aylanishi qisqarmoqda. Natijada, tashkilotlar o'z vaqtida yangi mahsulot yoki xizmatni taklif qilish orqali o'zgaruvchan talabga tezda javob berishlari kerak. Bu firmalarning ishlab chiqarish-xo‘jalik faoliyatini tashkil etishda tafakkurni o‘zgartirishni taqozo etadi (inventarizatsiyani rejalashtirish siyosati, mahsulot assortimenti, yangi mahsulot ishlab chiqarishga tez o‘tish uchun sharoit yaratish va hokazo). Tashkiliy madaniyatni shakllantirish va rivojlantirishni boshqarish yangi biznes hamjamiyatini shakllantirishga imkon beradi, uning faoliyati jamiyatning zamonaviy talablariga javob beradi, u o'zini nafaqat maksimal foyda olish mexanizmi, balki jamiyatning bir qismi sifatida ham qabul qiladi. Zamonaviy firmalar uchun an'anaviy usullarda bir-biri bilan muvaffaqiyatli raqobatlashish tobora qiyinlashib bormoqda. Keng tanlov bilan zamonaviy iste'molchi unga mahsulot bilan birga sotiladigan narsani - ma'lum turmush tarzini tanlaydi. Shuning uchun korxonaning ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatining umumiy samaradorligida korxonaning imiji va obro'si tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Bundan tashqari, mumkin bo'lgan inqiroz sharoitida, tez-tez bankrotlik, kompaniya xodimlarini yig'ish, uni o'z kompaniyasiga sodiq qilish juda muhimdir.
Shunday qilib, zamonaviy tashkilotlar yangi boshqaruv mafkurasini, tashkilotning tashqi va ichki muhiti bilan aloqa va munosabatlarning yangi xarakterini, ya'ni firmalar faoliyati uchun mavjud sharoitlarga ko'proq mos keladigan tashkiliy madaniyatni talab qiladi.
Biroq, zamonaviy bozor talablariga javob beradigan tashkiliy madaniyatni shakllantirishdan oldin uning rivojlanishining umumiy tendentsiyalari va qonuniyatlarini, uning korxonalar faoliyati va rivojlanishiga ta'sirining tabiati va yo'nalishlarini aniqlash, baholash va diagnostika usullarini ishlab chiqish kerak. kompaniyaning mavjud tashkiliy madaniyati.
Binobarin, bugungi kunda tashkiliy madaniyatga asoslangan korxonani boshqarishning yangi kontseptsiyalarini ishlab chiqishga ob'ektiv ehtiyoj bor; tashkiliy madaniyatni shakllantirish va rivojlantirish jarayonini modellashtirish, shuningdek, har bir aniq kompaniya uchun tashkiliy madaniyatni shakllantirish va rivojlantirishning oqilona strategiyasini tanlashning universal metodologiyasini ishlab chiqish.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

	Vikhanskiy O.S. , Naumov A.I. Menejment: Darslik. - 3-nashr. - M.: Iqtisodchi, 2004. - 528 b.: kasal.
	Groshev I.V., Emelyanov P.V., Yuriev V.M. Tashkiliy madaniyat. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 288 b.
	Zaitseva O.A., Radugi A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. Menejment asoslari: Oliy maktablar uchun darslik / Nauch. muharriri A.A. Radugin. - M.: Markaz, 2000. - 432 b.: kasal.
	Zankovskiy A.N. Tashkiliy psixologiya. - MPSI, 2002 - 648 b.
	E.A.Kapitonov, A.E.Kapitonov. Korporativ madaniyat va PR. - M .: ICC "MarT", Rostov-n / D: "Mart" nashriyot markazi, 2003. - 416p.
	Maksimenko A.A. Tashkilot madaniyati: tizimli psixologik tavsiflar: Darslik. - Kostroma: KSU im. USTIDA. Nekrasova, 2003 - 168 b.
	Magura M. Tashkilot madaniyati. // Xodimlarni boshqarish. - 2002. - 1-son.
	Smirnov E.A. «Tashkilot nazariyasi asoslari», M., 2000 y
	Korporativ imidj: maksimal biznes o'sishi uchun shakllanish texnologiyalari / A.V. Ulyanovsk. – Ed. 2-chi tahrir – M.: Eksmo, 2008. – 400 b. – (Biznes uchun professional nashrlar).
	Internet manbalari: www.big.spb.ru Www. компетенция.ru Www. hr-portal.ru

1-ilova.

So‘rovni o‘tkazishdan maqsad kompaniyaning tashkiliy madaniyati darajasini aniqlash, tahlil qilish va to‘rt bo‘lim ko‘rsatkichlari bo‘yicha tegishli javob berish: ish, aloqa, boshqaruv, motivatsiya va axloq.

Metodologiya: xodimlarning anonim so'rovi. 10 kishi, jumladan, 2 nafar rahbar va 8 nafar xodim suhbatdan o‘tkazildi.

	Korxonamizda yangi ishga qabul qilingan xodimlarga kasbni puxta egallash imkoniyati yaratilmoqda
	Bizda aniq ko'rsatmalar va xatti-harakatlar qoidalari mavjud
	Bizning faoliyatimiz aniq va batafsil tashkil etilgan
	Bizning ish haqi tizimi muammoli emas.
	Xohlagan har bir kishi yangi mutaxassisliklarni egallashi mumkin
	Kompaniyamiz yaxshi tashkil etilgan aloqa tizimiga ega
	Biz o'z vaqtida va samarali qarorlar qabul qilamiz
	G‘ayrat va tashabbus rag‘batlantiriladi
	Bo'limlarimizda yangi lavozimlarga ko'tarilishning oqilona tizimi mavjud
	Biz muloqotning turli shakllarini rivojlantiramiz (uchrashuvlar, norasmiy ro'yxatlar)
	Bizning xodimlarimiz qaror qabul qilishda ishtirok etadilar
	biz bir-birimiz bilan yaxshi munosabatdamiz
	Ish joylarimiz jihozlangan
	Bizda ichki ma'lumotlarni olishda uzilishlar yo'q
	Biz xodimlarning ish faoliyatini puxta o‘ylangan baholashni tashkil etdik
	Xodimlar va rahbariyat o'rtasidagi munosabatlar juda maqtovga sazovor
	Ish uchun kerak bo'lgan hamma narsa doimo qo'lingizda
	Biz ikki tomonlama muloqotni taklif qilamiz
	Intizomiy jazo choralari istisno tariqasida qo'llaniladi
	Biz xodimlarning individual farqlariga e'tibor beramiz
	Ish men uchun qiziq
	Kompaniyamiz xodimlarni bevosita rahbariyat bilan bog'lanishga undaydi
	Biz vaziyatning barcha voqeliklarini hisobga olgan holda ziddiyatli vaziyatlarga ruxsat beramiz.
	Mehnatga bo'lgan g'ayrat har tomonlama rag'batlantiriladi
	Biz vakolatlarni topshirish amaliyotini qo'llaymiz
	Bo‘limlarimizda o‘zaro hurmat hukm suradi
	Bizning kompaniyamiz innovatsiyalarga sodiqdir
	Bizning xodimlarimiz o'z kompaniyasi bilan faxrlanadilar

Natijalar bizga quyidagilarni aniqlashga imkon berdi:

1. Mavjud 4 darajadan - juda yuqori, yuqori, o'rta va degradatsiyaga moyil - bu kompaniyada o'rtacha daraja aniqlangan.

Xulosa - korxonani takomillashtirish bo'yicha kompleks chora-tadbirlarni amalga oshirish kerak, bu aniq sud qarorlarida aks ettirilgan holatlar tahlilidan boshlanishi kerak.

2. Ko'rsatkichlarning har birini - mehnat, aloqa, boshqaruv, motivatsiya va axloqni tahlil qilib, kompaniyaning "zaif" joylarini aniqlagan holda, korporativ madaniyatni rivojlantirish va joriy etish uchun mas'ul ishchi guruh ballarni oshirish yo'nalishida maqsadli faoliyatni ishlab chiqadi. bo'limlarda, bu esa o'z navbatida butun tashkilot madaniyati indeksini oshiradi.

Ijobiy o'zgarishlar aniqlandi:

Ishni baholash o'ylangan va haqiqiy natijalar (motivatsiya va axloq) asosida amalga oshiriladi.

Qarorlar qisman topshiriladi (boshqaruv),

salbiy hodisalar:

Kuchli va sifatli aloqaning yo'qligi xodimlarning kompaniya ishlariga (aloqa) aralashish hissini yo'qotishiga olib keladi.

O'zini kompaniyani sotib olish va sotish munosabatlariga kirgan xodim sifatida o'z vakolatlari (muayyan lavozimdagi vazifalarni sifatli bajarish uchun zarur bo'lgan asosiy bilimlar, ko'nikmalar, shaxsiy fazilatlar to'plami) tushunmaydi. (ish).

Respondentlarning 10 foizi bu tizim mavjud emas deb hisoblaydi va buning oqilona ekanligi haqida gap bo'lishi mumkin emas

70% - ehtimol u bor, lekin bu menga ta'sir qilmaydi

va faqat 20% juda optimistik.

2. Ko'rsatkichning javobi bo'yicha savol - aloqalar:

Bizda barcha toifadagi xodimlar uchun aniq ko'rsatmalar va xulq-atvor qoidalari mavjud:

Xodimlarning 50 foizi qarorlarning bir qismi ular tomonidan qabul qilinganiga ishonishadi,

va faqat 30% Kompaniya qarorlarini qabul qilish jarayonida ishtirok etishini da'vo qiladi.

4. Ko'rsatkich - motivatsiya va axloqning javobi bo'yicha savol:

Bizning xodimlarimiz o'z kompaniyasi bilan faxrlanadilar

Meeron (Levekuzen) B. Moltkening g'alabali urushlari / 2002. № 61

CameronK., Quinn R. Tashkilot madaniyatining diagnostikasi va o'lchovi. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2001. P.29

Kameron K., Quinn R. Farmon. Op.S.81.

Kitobda uning tushunchalarini ko'ring. Foydali C. Ehtiyotsizlik vaqti. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2001; u. Ishonchning boshqa tomonida. Tashkilotlar ichidagi va atrofidagi yangi dunyo haqida. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2002 yil.

Kameron K., Quinn R. Farmon. Op.S.71, 81

Kirish

Hozirgi vaqtda ko'plab korxonalar korxonaning maqsadlari va faoliyatiga javob beradigan tashkiliy madaniyatni yaratish haqida qayg'uradilar, chunki tashkiliy madaniyat - bu biznes g'oyasini amalga oshirish mumkin va samarali qilish, mehnat samaradorligiga erishish va egalik qilishdan foyda olish imkonini beradigan tashkilotning elementidir. intellektual mulk. Kompaniyaning investitsion jozibadorligi ham bevosita mavjud tashkiliy madaniyatga bog'liq. Binobarin, korxonaning tashkiliy madaniyati korxona faoliyatining iqtisodiy parametrlariga bevosita ta'sir ko'rsatishi mumkin va iqtisodiy samaradorlikni oshirishning eng muhim iqtisodiy zaxirasi hisoblanadi.

Afsuski, bugungi kunda barcha Rossiya rahbarlari va kadrlar xizmatlari vakillari "tashkiliy madaniyat" so'zlari ortida nima borligini aniq tushunishadi. Tashkilot madaniyati ishlab chiqarish estetikasi yoki ish joylari va uy-joylardagi tozalik va tartibdan ko'ra kengroq narsa ekanligini hech kim tushunmaydi.

Tashkiliy madaniyatni shakllantirish muammosi "TTS-5" MChJ PF uchun juda dolzarb bo'lib, u erda xodimlar o'rtasida raqobat va nizolar, avtoulovlarni sotishda mijozlarga nisbatan insofsiz munosabat mavjud bo'lib, bu iste'molchilar orasida korxona obro'sini sezilarli darajada pasaytiradi.

Ushbu ishning maqsadi: "TTS-5" PF MChJda tashkiliy madaniyatni tahlil qilish va uning boshqaruv samaradorligiga ta'sirini aniqlash.

Ishni yozish jarayonida quyidagi vazifalarni hal qilish kerak edi:

-tashkiliy madaniyatning nazariy jihatlarini o‘rganish;

-"TTS-5" MChJ PFning e'lon qilingan tashkiliy madaniyatini tahlil qilish;

-"TTS-5" MChJ PF ning haqiqiy tashkiliy madaniyatini tahlil qilish;

O'rganish ob'ekti: "TTS-5" MChJ PFda tashkiliy madaniyat.

Tadqiqot mavzusi: "TTS-5" PF MChJda tashkiliy madaniyat samaradorligi va uning tashkilot strategiyasiga ta'sirini tahlil qilish va baholash.

Ushbu ishni bajarish uchun quyidagi mualliflarning ilmiy adabiyotlaridan foydalanilgan: Abdulova T.P., Blinov A., Vesnin V.R., Vikhanskiy O.S., Kabushin N.I., Cameron K.S., Karpaov A.V., Magura M.I., Milner B.Z.

tashkiliy madaniyat

1. Tashkiliy madaniyatning nazariy jihatlari

.1 Tashkiliy madaniyatning tuzilishi

Uzoq tarix va an'anaga ega bo'lgan tashkilotlarda deyarli har bir xodim tashkilotning paydo bo'lishi, uning asoschilari yoki taniqli a'zolari bilan bog'liq voqea, afsona yoki afsonani esga olishi mumkin.

Tashkilot madaniyati tashkilot nima uchun boshqa yo'l bilan emas, balki shu tarzda ishlashini tushuntiruvchi ma'lumot doirasini belgilaydi. Tashkilot madaniyati individual maqsadlarni tashkilotning umumiy maqsadi bilan uyg'unlashtirish muammosini katta darajada hal qilishi mumkin, barcha xodimlar tomonidan umumiy qadriyatlar, me'yorlar va xatti-harakatlar modellarini o'z ichiga olgan umumiy madaniy makonni shakllantirish.

Keng ma'noda madaniyat - bu odamlarning ma'lum bir iqlim, geografik yoki ijtimoiy muhitda yashashi va rivojlanishiga yordam beradigan, jamiyatning birligi va yaxlitligini saqlagan holda ijtimoiy tajribani takrorlash mexanizmi. Albatta, olingan va olingan ijtimoiy tajribani takrorlash zarurati tashkilot uchun ham dolzarbdir. Biroq, yaqin vaqtgacha tashkiliy madaniyatni shakllantirish jarayonlari na tashkilot kuchi sub'ektining, na tadqiqotchilarning e'tiborini jalb qilmasdan, o'z-o'zidan davom etdi.

Yuqorida aytib o'tilganidek, tashkilot madaniyati - bu tashkilot xodimlari tomonidan umumiy qabul qilingan va qabul qilingan normalar, qoidalar, urf-odatlar va an'analar to'plami. Shubhasiz, agar tashkilot madaniyati uning umumiy maqsadiga mos kelsa, bu tashkilot samaradorligining muhim omili bo'lishi mumkin. Shu sababli, zamonaviy tashkilotlar madaniyatni barcha bo'limlar va shaxslarni umumiy maqsadlar sari yo'naltirish, xodimlar tashabbusini safarbar qilish va samarali hamkorlikni ta'minlash uchun kuchli strategik vosita sifatida ko'radi. Boshqacha qilib aytadigan bo'lsak, tashkilot madaniyati haqida faqat yuqori boshqaruv tashkilotning strategik maqsadlariga erishishga bevosita yoki bilvosita hissa qo'shadigan ma'lum qarashlar, me'yorlar va qadriyatlar tizimini namoyish etsa va tasdiqlaganida gapirish mumkin. Ko'pincha kompaniyalar o'z rahbarlarining qadriyatlari va xatti-harakatlarini o'zida mujassam etgan madaniyatni rivojlantiradilar. Shu nuqtai nazardan, tashkilot madaniyati tashkilotning hokimiyat sub'ekti tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan va tashkilot strategiyasiga mos keladigan xodimlarning xatti-harakati uchun umumiy asoslarni o'rnatadigan normalar, qoidalar, urf-odatlar va an'analar to'plami sifatida belgilanishi mumkin.

Tashkilot madaniyati nafaqat global me'yor va qoidalarni, balki faoliyatning amaldagi qoidalarini ham o'z ichiga oladi. U faoliyat turiga, mulkchilik shakliga, bozordagi yoki jamiyatdagi mavqeiga qarab o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lishi mumkin. Shu nuqtai nazardan, byurokratik, tadbirkorlik, organik va boshqa tashkiliy madaniyatlar, shuningdek, faoliyatning muayyan sohalarida, masalan, mijozlar, xodimlar bilan ishlashda va hokazolarda tashkiliy madaniyat mavjudligi haqida gapirish mumkin.

Masalan, IBM korporatsiyasining xodimlar bilan ishlashdagi tashkiliy madaniyati quyidagi tamoyillarda eng aniq namoyon bo'ladi:

Mutaxassislarga ularga yuklangan funktsiyalarni bajarish uchun zarur bo'lgan maksimal vakolatlar (hokimiyat) to'plamini o'tkazish. Ularni amalga oshirish bo'yicha o'z harakatlari uchun to'liq javobgarlik;

Juda mustaqil va mustaqil fikrga ega bo'lgan yuqori toifali mutaxassislarni jalb qilish;

ma'muriyat tomonidan mutaxassislarga ishonch va ularning faoliyatini nazorat qilishda qo'llab-quvvatlash ustuvorligini yaratish;

Hujayralarga bo'linish, ularning har birining ishlashi bir kishi tomonidan avtonom tarzda ta'minlanishi mumkin;

Doimiy tarkibiy o'zgarishlarni amalga oshirish;

Doimiy so'rovlar;

Shaxsiy faoliyat ko'rsatkichlari va umuman tashkilot natijalariga asoslangan moddiy rag'batlantirish;

Kafolatlangan bandlik siyosatini olib borish, bunda hatto iqtisodiy tanazzul sharoitida ham tashkilot xodimlar sonini saqlab qolish uchun barcha sa'y-harakatlarini amalga oshiradi;

Umumiy muammolarni hal qilishda xodimlarning shaxsiy tashabbusini rag'batlantirish va kompaniyadagi xatti-harakatlar qoidalarining doimiyligi;

Menejerlar tomonidan kompaniyaning individual xodimiga ishonish;

Muammoni hal qilishning jamoaviy usullarini ishlab chiqish;

Yangi yoki bo'sh lavozimlarga menejerlarni tanlash kompaniya xodimlari orasidan amalga oshiriladigan martaba rejalashtirish;

Xodimlarni keng ko'lamli ijtimoiy xizmatlar bilan ta'minlash.

Odamlar tashkilot madaniyatining tashuvchisi hisoblanadi. Biroq, tashkiliy madaniyatga ega bo'lgan tashkilotlarda u odamlardan ajralib turadi va tashkilotning atributiga aylanadi, xodimlarga faol ta'sir ko'rsatadigan, ularning xatti-harakatlarini normalar va qadriyatlarga muvofiq o'zgartiradigan tashkilotning bir qismiga aylanadi. uning asosini tashkil etadi.

Boshqaruv nuqtai nazaridan, tashkilot madaniyati - bu ishni bajarish usuli va tashkilotdagi odamlarga munosabat. Tashkilot madaniyati haqida gapirganda, bizni ko'proq uning tashkilot a'zolarining xatti-harakati va ishiga ta'sir qilish mexanizmi qiziqtiradi. Bu erda biz tashkiliy madaniyatning tarkibiy qismlarini ajratib ko'rsatishimiz kerak:

Guruch. 1.1.1. Tashkiliy madaniyatning tarkibiy qismlari

Tashkilot madaniyati odamlar ongida, uning asosi tashkilot xodimlari tomonidan ko'p yoki kamroq darajada baham ko'rilgan qadriyatlardir.

Shu sababli, maqsadli guruhlar uchun ustuvor vazifalarni belgilash va ularning manfaatlarini uyg'unlashtirish yo'llarini belgilash tashkiliy axloq kodeksining eng muhim vazifalari hisoblanadi.

Tashkiliy axloq kodeksi uchta asosiy funktsiyani bajarishi mumkin:

obro'li;

boshqaruv;

tashkiliy madaniyatni rivojlantirish.

Kodeksning obro'li vazifasi tashqi guruhlar tomonidan kompaniyaga ishonchni mustahkamlashdan iborat (mijozlar, etkazib beruvchilar, pudratchilar va boshqalarga nisbatan xalqaro amaliyotda an'anaviy tarzda belgilangan siyosat tavsifi).

Shunday qilib, kod korporativ PR vositasi bo'lib, kompaniyaning investitsion jozibadorligini oshiradi. Kompaniyaning tashkiliy axloq kodeksining mavjudligi biznes yuritishning global standartiga aylanadi.

Bundan tashqari, korporativ etika tashkilot madaniyatining ajralmas qismidir. Tashkiliy axloq kodeksi tashkilot madaniyatini rivojlantirishda muhim omil hisoblanadi. Kodeks kompaniyaning qadriyatlarini barcha xodimlarga etkazishi, xodimlarni umumiy korporativ maqsadlarga yo'naltirishi va shu bilan korporativ identifikatsiyani oshirishi mumkin.

Madaniyat tashkilot hayotida juda muhim rol o'ynaganligi sababli, u rahbariyatning diqqat markazida bo'lishi kerak. Yirik tashkilotlar rahbariyati tashkiliy madaniyatning shakllanishi va rivojlanishiga ta’sir ko‘rsatish uchun yetarli resurslar va vositalarga ega, lekin ular har doim ham uni tahlil qilish va kerakli yo‘nalishda o‘zgartirish bo‘yicha yetarli bilimga ega emaslar.

Muayyan tashkiliy madaniyatning mazmunini tahlil qilishda ko'plab yondashuvlar mavjud. F. Xarris va R. Moran har qanday tashkiliy madaniyatga xos bo'lgan o'nta mazmunli xususiyatni aniqlashni taklif qildilar:

1. O'zini va tashkilotdagi o'rnini bilish (ba'zi madaniyatlarda xodimning o'zini tutishi va ichki kayfiyati va muammolarini yashirishi qadrlanadi, boshqalarida ochiqlik, hissiy qo'llab-quvvatlash va tajribalarining tashqi namoyon bo'lishi rag'batlantiriladi; ba'zi hollarda; , ijodkorlik hamkorlik orqali, boshqalarda esa - individualizm orqali namoyon bo'ladi).

2. Muloqot tizimi va muloqot tili (og‘zaki, yozma, og‘zaki bo‘lmagan muloqotdan foydalanish, “telefon qonuni” va muloqotning ochiqligi tashkilotdan tashkilotga farq qiladi; professional jargon, qisqartmalar, imo-ishora tili turli soha tashkilotlariga xos, tashkilotlarning funktsional va hududiy mansubligi).

3. Tashqi ko'rinish, kiyim-kechak va ish joyida o'zini ko'rsatish (turli xil kiyimlar, ish uslublari, ko'plab mikrokulturalar mavjudligini ko'rsatadigan kosmetika, parfyumeriya, dezodorantlar va boshqalardan foydalanish normalari).

4. Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи (как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питания; периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом va h.k.).

5. Vaqtni anglash, unga munosabat va undan foydalanish (vaqtni eng muhim resurs yoki vaqtni behuda sarflash sifatida qabul qilish, tashkiliy faoliyatning vaqt parametrlariga rioya qilish yoki doimiy ravishda buzish).

6. Odamlar o'rtasidagi munosabatlar (shaxslararo munosabatlarga yoshi, jinsi, millati, maqomi, hokimiyat miqdori, ma'lumoti, tajribasi, bilimi va boshqalar kabi xususiyatlarning ta'siri; odob yoki protokolning rasmiy talablariga muvofiqligi; rasmiylashtirilganlik darajasi. munosabatlar, olingan yordam, nizolarni hal qilishning qabul qilingan shakllari).

7. Qadriyatlar va me'yorlar (birinchisi - nima yaxshi va nima yomonligi haqidagi g'oyalar to'plami; ikkinchisi - muayyan turdagi xatti-harakatlarga oid taxminlar va kutishlar to'plami).

8. Dunyoqarash (ishonch/imonsizlik: adolatga, muvaffaqiyatga, o‘z kuchiga, yetakchilikka; o‘zaro yordamga munosabat, axloqiy yoki noloyiq xatti-harakatlarga, yovuzlikning jazolanishiga va yaxshilikning g‘alabasiga ishonish va hokazo).

9. Xodimning rivojlanishi va o'zini o'zi anglashi (mehnatni o'ylamasdan yoki ongli ravishda bajarish; aql yoki kuchga tayanish; tashkilotdagi ma'lumotlarning erkin yoki cheklangan aylanishi; odamlarning ongi va xatti-harakatlarining oqilonaligini tan olish yoki rad etish; ijodiy muhit yoki qattiq tartib; insonning cheklovlarini tan olish yoki uning o'sish potentsialiga urg'u berish).

10. Mehnat odob-axloqi va motivatsiyasi (mehnatga qadriyat yoki burch sifatida munosabatda bo'lish; o'z ishining natijalariga mas'uliyat yoki befarqlik; o'z ish joyiga munosabat; ish hayotining sifati; ishdagi munosib va ​​yomon odatlar; mehnatga hissa qo'shish o'rtasidagi adolatli bog'liqlik. xodim va uning ish haqi; tashkilotdagi xodimning kasbiy faoliyatini rejalashtirish).

Tashkilot ichida submadaniyatning bir turi ham bo'lishi mumkin, ular umuman tashkilot erishmoqchi bo'lgan narsalarni rad etishda o'jar. Ushbu tashkiliy kontrmadaniyatlar orasida quyidagi turlarni ajratib ko'rsatish mumkin: .

Madaniyatning tashkilot faoliyatiga ta'siri, birinchi navbatda, uning tashkilotning umumiy strategiyasiga muvofiqligi bilan belgilanadi. Tashkilotda strategiya va madaniyatning mos kelmasligi muammosini hal qilishning to'rtta asosiy yondashuvi mavjud:

1) tanlangan strategiyani samarali amalga oshirishga jiddiy to'sqinlik qiladigan madaniyat e'tiborga olinmaydi; .

2) boshqaruv tizimi tashkilotdagi mavjud madaniyatga moslashadi; bu yondashuv istalgan strategiyani amalga oshirish yo‘lidagi mavjud madaniy to‘siqlarni tan olishga va strategiyaning o‘ziga katta o‘zgarishlar kiritmasdan, bu to‘siqlarni “aylanib o‘tish” uchun muqobil variantlarni ishlab chiqishga asoslanadi. Shunday qilib, ko'plab ishlab chiqarish korxonalarida mexanikadan organik tashkiliy sxemaga o'tish davrida uzoq vaqt davomida yig'ish joylarida tashkiliy madaniyatni o'zgartirish mumkin emas. Bunday holda, bu yondashuv muammoni hal qilishga yordam beradi;

3) madaniyatni tanlangan strategiyaga mos keladigan tarzda o'zgartirishga urinishlar. Bu juda ko'p vaqt va katta resurslarni talab qiladigan eng murakkab yondashuv. Biroq, u firmaning uzoq muddatli muvaffaqiyati uchun markaziy o'rin tutadigan holatlar mavjud;

4) strategiya uni mavjud madaniyatga moslashtirish uchun o'zgartiriladi.

Umuman olganda, tashkiliy madaniyat tashkilot hayotiga ta'sir qilishning ikki yo'li mavjud.

Birinchidan, yuqorida ko'rsatilganidek, madaniyat va xatti-harakatlar bir-biriga ta'sir qiladi.

Ikkinchidan, madaniyat odamlarning nima qilishiga emas, balki qanday qilishiga ta'sir qiladi.

Madaniyatning tashkilotga ta'sirini kuzatish mumkin bo'lgan o'zgaruvchilar to'plamini aniqlashning turli xil yondashuvlari mavjud. Odatda, bu o'zgaruvchilar tashkilot madaniyatini tavsiflash uchun ishlatiladigan so'rovnomalar va anketalarning asosini tashkil qiladi.

Shunday qilib, madaniyatning qaror qabul qilishga ta'siri tashkilot a'zolari o'rtasida barqaror asosiy taxminlar va imtiyozlar to'plamini tashkil etuvchi umumiy e'tiqod va qadriyatlar orqali amalga oshiriladi. Tashkiliy madaniyat kelishmovchiliklarni minimallashtirishga yordam berishi mumkinligi sababli, qaror qabul qilish jarayoni samaraliroq bo'ladi.

2. "TTS-5" MChJ PFda tashkiliy madaniyat va uning boshqaruv samaradorligiga ta'sirini tahlil qilish.

2.1 "TTS-5" MChJ faoliyatining umumiy tavsifi

"TransTechService-5" mas'uliyati cheklangan jamiyati 2003 yil 19 dekabrda Rossiya Federatsiyasining Fuqarolik kodeksi va 1998 yil 8 fevraldagi 4-FZ-sonli "Mas'uliyati cheklangan jamiyatlar to'g'risida" Federal qonuniga muvofiq tashkil etilgan.

MChJ PF "TTS-5" yuridik shaxs bo'lib, o'z faoliyatini Rossiya Federatsiyasining Ustavi va amaldagi qonunchiligi asosida quradi.

"TTS-5" MChJ PF Naberejnye Chelni, Chulman prospekti, 111-uyda joylashgan.

"TTS-5" MChJ PF faoliyatining asosiy maqsadi:

• foyda olish, olingan foyda asosida jamiyat ta'sischisining ijtimoiy-iqtisodiy manfaatlarini amalga oshirish;
• yangi ish o'rinlarini yaratish.
• Hozirgi vaqtda MChJ PF "TTS-5" quyidagi faoliyat turlari bilan shug'ullanadi:
• barcha turdagi avtotransport vositalari, ehtiyot qismlari, ular uchun raqamlangan birliklarning ulgurji, chakana savdosini amalga oshirish;
• avtotransport vositalarini ta'mirlash va texnik xizmat ko'rsatish;
• mahalliy va xorijiy tashkilotlar va fuqarolarga marketing, axborot agentligi, axborot-ma'lumot, vositachilik va shunga o'xshash boshqa xizmatlar ko'rsatish.
• MChJ PF "TTS-5" ning tashkiliy tuzilmasi chiziqli-funktsional turga muvofiq qurilgan va quyidagi bo'linmalarni o'z ichiga oladi: boshqaruv apparati, buxgalteriya hisobi, kadrlar bo'limi, avtosalon, texnik xizmat ko'rsatish stantsiyasi; omborxona (2.1.1-rasm).
• Guruch. 2.1.1. "TTS-5" MChJ PF tashkiliy tuzilmasining sxemasi
• Shunday qilib, "TTS-5" MChJning ma'muriy organlari:
• jamiyatning ta'sischilari;
• Shartnoma bo'yicha faoliyat yurituvchi kompaniya direktori.
• Jamiyat Ta’sischisining mutlaq vakolatiga jamiyat faoliyatining asosiy yo‘nalishlarini belgilash, Jamiyat Ustavini o‘zgartirish, direktorni saylash, yillik hisobotlar va yillik balanslarni tasdiqlash va boshqalar kiradi. .
• "TTS-5" OOO PF direktori korxonaning joriy faoliyatini boshqaradigan va uning vakolatiga kiradigan barcha masalalarni hal qiladigan kompaniyaning yagona ijro etuvchi organi hisoblanadi. "TTS-5" MChJ direktori:
• ishonchnomasiz jamiyat nomidan ish yuritadi, uning manfaatlarini ifodalaydi va bitimlar tuzadi;
• kompaniyani vakillik qilish huquqi uchun ishonchnomalar beradi;
• korxona xodimlarini lavozimga tayinlash, ularni boshqa joyga o‘tkazish va ishdan bo‘shatish to‘g‘risida buyruqlar chiqaradi, rag‘batlantirish choralarini qo‘llaydi va intizomiy jazo choralarini qo‘llaydi;
• joriy va istiqbolli ish rejalarini ko'rib chiqadi va ularning bajarilishini ta'minlaydi;
• korxonaning qoidalari, tartiblari va boshqa ichki hujjatlarini tasdiqlaydi;
• korxonaning tashkiliy tuzilmasini belgilaydi;
• korxonaning shtat jadvalini tasdiqlaydi;
• mulkni boshqaradi, hisob-kitob hisobvaraqlarini ochadi;
• boshqa masalalar bo'yicha qarorlar qabul qiladi.

Buxgalteriya hisobi "TTS-5" MChJ PFning tarkibiy bo'linmasi bo'lib, uni bosh buxgalter boshqaradi. Buxgalterning vazifalariga moliyaviy-xo'jalik faoliyatini hisobga olishni tashkil etish va moddiy, moliyaviy, mehnat resurslaridan tejamkor foydalanish, korxona mulkining saqlanishi ustidan nazorat qilish kiradi. Buxgalteriya bo'limi korxonaning hisob siyosatini amalga oshiradi. "TTS-5" PF MChJning kadrlar bo'limi xodimlarni rejalashtirishni, korxonani kerakli kasblar, mutaxassisliklar va malakalar bo'yicha kadrlar bilan ta'minlashni amalga oshiradi; kadrlarni tanlash, tanlash, joylashtirish va moslashtirish, kadrlarni tayyorlash va rag'batlantirish, xodimlarni baholash va boshqalar bo'yicha ishlarni amalga oshiradi. Inson resurslari bo'limiga kadrlar bo'limi menejeri rahbarlik qiladi.

2.2 "TTS-5" MChJ PFda tashkiliy madaniyatni tahlil qilish

MChJ PF "TTS-5" ning asosiy ishlab chiqarish bo'linmalari avtosalon va texnik xizmat ko'rsatish stantsiyasidir (STO).

Avtosalonni boshqarish avtosalon boshlig'iga yuklanadi, u avtosalon xodimlarining faoliyatini tashkil qiladi, muvofiqlashtiradi va tartibga soladi: sotuvchi-ma'murlar, savdo maslahatchilari, sotuvchilar-mexaniklar va sotuvchi-dekoratorlar. Avtosalon Hyundai avtomobillarini sotadi.

Texnik xizmat ko'rsatish stantsiyasini qabul qiluvchi, usta, slesarlar bo'ysunadigan xizmat ko'rsatish stantsiyasining boshlig'i boshqaradi. "TTS-5" MChJ PF xizmat ko'rsatish stantsiyasi orqali quyidagi xizmatlarni taqdim etadi:

-transport vositalari, mashinalar va jihozlarga texnik xizmat ko'rsatish va ta'mirlash;

-yengil avtomobillarga texnik xizmat ko‘rsatish: muntazam texnik xizmat ko‘rsatish (texnik xizmat ko‘rsatish turlari bo‘yicha); nazorat va diagnostika ishlari;

-avtomobillarni ta'mirlash: agregatlarni almashtirish, dvigatelni ta'mirlash, rul boshqaruvi va suspenziyani ta'mirlash, tormoz tizimini ta'mirlash, elektr jihozlarini ta'mirlash (avtomobildan olib tashlash bilan), kuzovni ta'mirlash, bo'yash va bo'yashga tayyorlash, shinalarni o'rnatish, g'ildiraklarni balanslash;

-yuk mashinalari va avtobuslarni ta'mirlash: agregatlarni almashtirish.

MChJ PF “TTS-5” jami 22 nafar xodim mehnat qiladi, shundan 6 nafari boshqaruv xodimlari, 16 nafari esa tezkor xodimlardir. MChJ PF "TTS-5" ning shtat jadvali 2.1.1-jadvalda keltirilgan.

2.1.1-jadval

"TTS-5" MChJ PF xodimlari

Menejerlar va mutaxassislarIshlab chiqarish xodimlari soni Direktor soni 1 Katta sotuvchi yordamchisi 1 Avtosalon boshlig'i 1 Savdo bo'yicha maslahatchi 1 Xizmat ko'rsatish shoxobchasi boshlig'i 1 Savdo xodimi 1 Bosh buxgalter 1 Savdo ma'muri 1 Xodimlar menejeri 1 Savdo mexaniki 1 Ehtiyot qismlar bo'yicha katta menejer 1 Qabul qilish ustasi 1 usta 1 chilangar 7 Ehtiyot qismlar menejeri 1 do‘kondor 1 Jami

Shunday qilib, shtat jadvaliga ko'ra, korxonani boshqarishni 6 ta menejer, ishlab chiqarish va yordamchi funktsiyalarni esa 16 kishi ishlab chiqarish xodimlari amalga oshiradilar.

"TTS-5" MChJ xodimlarining yosh tarkibi tahlili shuni ko'rsatadiki, xodimlarning ko'p qismini (64%) yoshlar tashkil etadi, ya'ni ularning yoshi 30 yoshdan oshmaydi, 30 yoshdan 45 yoshgacha bo'lgan xodimlarning 31 foizini tashkil qiladi. yosh va 9% 45 yoshdan oshganlar.

"TTS-5" MChJ PF xodimlarining ta'lim tarkibi tahlili shuni ko'rsatdiki, korxonaning barcha rahbarlari oliy ma'lumotga ega. Ishlab chiqarish xodimlarining 50% ham oliy maʼlumotli, 38% oʻrta kasb-hunar maʼlumotli, 12% oʻrta maʼlumotli.

Shunday qilib, MChJ PF "TTS-5" - bu avtomobillarni chakana savdosi va avtotransport vositalariga texnik xizmat ko'rsatish bilan shug'ullanadigan tijorat va ishlab chiqarish kompaniyasi. Hozirgi vaqtda korxonaning muammolaridan biri tashkilotchilik madaniyatining pastligi bo'lib, bu dissertatsiya mavzusini tanlashga sabab bo'ldi.

E'lon qilingan tashkiliy madaniyat - bu jamoadagi odamlarning xatti-harakatlarini tartibga soluvchi ma'lum mahalliy qoidalarni chiqarish, ish joyidagi xatti-harakatlar qoidalari va tartiblarini ishlab chiqish va hokazolar orqali yuqoridan kiritilgan madaniyat. Shunday qilib, e'lon qilingan tashkiliy madaniyat rahbariyat nimaga erishmoqchi ekanligini ifodalaydi.

Yuqoridagi qoidaga asoslanib, OOO PF TTS-5 e'lon qilingan madaniyat tahliliga murojaat qilaylik. Ta'kidlanganidek, "TTS-5" MChJ PF yaqinda tashkil etilgan, shuning uchun korxonaning tashkiliy madaniyati hali aniq shakllantirilgan emas. Biroq, kompaniyada u yoki bu darajada xodimlarning xatti-harakatlarini tartibga soluvchi bir qator hujjatlar mavjud. Ushbu hujjatlarga quyidagilar kiradi:

• "TTS-5" PF MChJ ustavi;
• "TTS-5" MChJ PF missiyasi;
• "TTS-5" MChJ PF ichki mehnat qoidalari;
• Xodimlar bilan mehnat shartnomalari;
• Ish koeffitsientini belgilash to'g'risidagi nizom.

"TTS-5" MChJ faoliyatini tartibga soluvchi asosiy hujjatlardan biri bu Nizom bo'lib, unda quyidagi maqsadlar belgilangan:

• tovarlar va xizmatlar bozorini kengaytirish;
• foyda olish;
• yangi ish o'rinlarini yaratish.
• Ushbu maqsadlar "TTS-5" MChJ PF faoliyatining iqtisodiy, marketing va ijtimoiy yo'nalishini ifodalaydi.
• Korxona maqsadlarini tahlil qilish shuni ta'kidlashga imkon beradiki, korxona rahbariyati xodimlarni bozorni egallashga, korxona foydasini oshirishga, yangi ish o'rinlari yaratish maqsadida korxona faoliyatini kengaytirishga yo'naltiradi.
• Bu maqsadlar nafaqat o'z rivojlanishi, balki mehnat bozoridagi ishsizlik bilan bog'liq ijtimoiy muammolar haqida ham tashvish bildiradi. Biroq, kompaniyaning maqsadlari iste'molchiga yo'naltirilgan emas, chunki ular kompaniya mijozlari uchun hech qanday tashvish bildirmaydi.
• Ushbu kamchilik MChJ PF “TTS-5” missiyasi bilan to'ldiriladi, bu quyidagilardan iborat: MIJOLAR MUAMMOLARI - BIZNING G'amxo'rligimiz.
• Shunday qilib, korxonaning vazifasi mijozlarning korxona uchun ahamiyatini e'lon qilishga qaratilgan bo'lib, u iste'molchilar muammolarini ularni sifat jihatidan bartaraf etish orqali hal qilish zarurligini ifodalaydi.
• MChJ PF "TTS-5" ning missiyasi xodimlar mijozlarning qoniqishi va ularning keyingi hamkorligi ularga bog'liqligini tushunadigan tarzda shakllantirilgan. Kompaniya xodimlarining professionalligi va mahorati mijozlarning avtomobil bilan bog'liq barcha muammolarini hal qilishga qodir.
• Shunday qilib, MChJ PF "TTS-5" missiyasi iste'molchilarga qaratilgan va ular uchun tashvish bildiradi, shu bilan quyidagi qadriyatlarni e'lon qiladi: mijozlarga xizmat ko'rsatish; tashkilotingiz bilan faxrlanish; o'zingizga va hamkasblaringizga ishonch.
• Korxonaning maqsadlari quyidagi qadriyatlarni e'lon qiladi:
• muvaffaqiyatga doimiy intilish;
• jamiyatga hurmat va g'amxo'rlik.
• "TTS-5" MChJda ma'lum e'lon qilingan xulq-atvor normalari mavjud bo'lib, ular Ichki mehnat qoidalari, xodimlar bilan individual mehnat shartnomalari, ish koeffitsientini belgilash to'g'risidagi nizomda mustahkamlangan.
• "Mehnat tartibi qoidalari" hujjatida quyidagi asosiy qadriyatlar ta'kidlangan:
• kasbiy bilim, ko‘nikma va malakalarni doimiy ravishda takomillashtirishga intilish;
• mehnat sifati va unumdorligini oshirish;
• halollik va intizom bilan ishlash;
• mehnatni muhofaza qilish talablariga rioya qilish;
• ishga xalaqit beradigan sabablarni bartaraf etish;
• ish joyini toza saqlash;
• mulkni himoya qilish;
• o'zini viqor bilan tutmoq;
• rahbarning ko'rsatmalariga amal qiling.
• "TTS-5" MChJ PF mehnat qoidalarini tahlil qilish, menejment uchun xodimlarning ishidagi asosiy narsa ularning professionalligi va ish sifati degan xulosaga kelishimizga imkon beradi. Rahbarlik nuqtai nazaridan, halollik va intizom, mehnatsevarlik va aniqlik, tejamkorlik, qadr-qimmat va mehnatsevarlik muhim qadriyatlardir.
• Korxona xodimlari bilan tuzilgan mehnat shartnomalarida quyidagi asosiy e'lon qilingan qiymatlar aniqlangan:
• professionallik. Har bir xodim o‘z kasbiga o‘zgalar manfaati yo‘lida xizmat qilishi, kasbiy bilimi va amaliy tajribasini oshirishga intilishi, hamkasblarning kasbiy obro‘siga putur yetkazadigan xatti-harakatlarga yo‘l qo‘ymasligi;
• hamkasblarga o'zaro yordam. Korxonaning har bir xodimi mehnat shartnomasini sifatli va samarali bajarish talabi bo‘yicha mehnat samaradorligini oshirish maqsadida o‘z bilim va tajribasini hamkasblari bilan bo‘lishishi;
• maxfiy ma'lumotlarni oshkor qilmaslik. Har bir xodim mehnat shartnomasi shartlariga ko'ra maxfiy ma'lumotlarni oshkor qilmaslik va mehnat shartnomasi bekor qilingandan keyin foydalanmaslik shart;
• mehnat intizomiga rioya qilish. Har bir xodim mehnat tartibi qoidalariga rioya qilishi, ishga kechikmasligi va ishdan erta chiqmasligi, uzrli sababsiz ishni o‘tkazib yubormasligi, xavfsizlik texnikasi ko‘rsatmalariga rioya qilishi va hokazolar;
• firmaning hamkasblari va mijozlariga nisbatan xushmuomalalik, hurmat, halollik va adolat. Kompaniyaning har bir xodimi mehnat qoidalarida belgilangan talablarga muvofiq o'zini tutish majburiyatini oladi;
• ishlash. Har bir xodim, mehnat shartnomasiga muvofiq, rahbarlarning ko'rsatmalariga amal qilishi kerak;
• odoblilik. Korxonaning har bir xodimi mijozlar bilan ishlashda aldamasligi, insofsiz usullardan foydalanmasligi, shuningdek, hamkasblariga hurmat bilan munosabatda bo'lishi kerak; ishda qo'pol va odobsiz so'zlarni ishlatmang.
• sog'lom turmush tarzi. Korxona xodimlari ish joyida spirtli ichimliklar va giyohvand moddalarni iste'mol qilmasliklari, ish joyida chekmasliklari kerak;
• tashqi ko'rinishning tozaligi va tozaligi. Har bir xodim biznes muhitiga mos uslubda kiyinishi, sochlari toza bo'lishi kerak.

"TTS-5" MChJ xodimlarining qadriyatlari va xulq-atvor normalari nafaqat me'yoriy hujjatlar asosida e'lon qilinadi, balki ular treninglarda xodimlarni o'qitish asosida ham amalga oshiriladi.

Korxonaning individual xodimlari ishga kirishgandan so'ng, tegishli dasturlar bo'yicha o'qish uchun Moskvaga yuboriladi, ularda xodimlarni savdo san'ati, mijozlar bilan ishlash qoidalari va boshqalarga o'rgatish kiradi. Dasturlar majmuasiga jamoadagi munosabatlar samaradorligini oshirishga qaratilgan treninglar ham kiradi.

Treninglardan o'tgandan so'ng, bunday xodimlarga sertifikatlangan sotuvchi unvoni beriladi, u xulq-atvor normalari va qoidalarining tashuvchisi va jamoaning boshqa a'zolari uchun namuna bo'ladi. Shunday qilib, MChJ PF "TTS-5" ning e'lon qilingan qiymatlari nafaqat me'yoriy hujjatlar tizimi orqali, balki tashkilot talablariga javob beradigan xodimlarni o'qitishga qaratilgan kadrlar tayyorlash tizimi orqali ham amalga oshiriladi.

Tashkiliy qadriyatlarni e'lon qiluvchi hujjatlardan biri bu ish koeffitsientini belgilash to'g'risidagi nizomdir. Ushbu hujjat xodimlarga ularning kasbiy mahorati, erishilgan yutuqlariga qarab ish koeffitsientini belgilash uchun asoslarni belgilaydi. Ushbu hujjat rag'batlantiruvchi xususiyatga ega, chunki u savdodan foizlarni olish uchun asoslarni belgilaydi.

Shunday qilib, OOO PF TTS-5 da tashkiliy madaniyatning asosiy me'yorlari va qadriyatlarini tartibga soluvchi bir qator hujjatlar mavjud. Ularga quyidagi hujjatlar kiradi: "TTS-5" PF MChJ ustavi; "TTS-5" MChJ PF missiyasi; "TTS-5" MChJ PF ichki mehnat qoidalari; Xodimlar bilan mehnat shartnomalari; Ish koeffitsientini belgilash to'g'risidagi nizom.

E'lon qilingan me'yorlar va qadriyatlarning ahamiyati reytingini aniqlash uchun ma'lum bir qiymatni bildiruvchi normativ hujjatlarda eng ko'p ishlatiladigan so'zlarni o'rganishga qaratilgan kontent tahlili o'tkazildi. Bundan tashqari, kontentni tahlil qilish jarayonida ushbu hujjatlarda ishlatiladigan so'z birikmalarida yuzaga kelgan iboralar mazmunini tahlil qilish asosida individual normalar va qadriyatlarning ahamiyati aniqlandi.

Kontentni tahlil qilish natijalariga ko'ra, "TTS-5" MChJ PF e'lon qilingan tashkiliy madaniyatining pasayish darajasiga ko'ra me'yorlar va qadriyatlarning ahamiyati reytingi tuzildi. (2.2.2-jadvalga qarang).

Kasbiylik Mijoz uchun g'amxo'rlik Intizom Mas'uliyat Kompaniyaga sodiqlik Samaradorlik Halollik Muvaffaqiyatga intilish Hamdo'stlik Yaxshi niyat mehnatsevarlik Xodim salomatligi

Shunday qilib, "TTS-5" MChJning e'lon qilingan madaniyatida asosiy qadriyatlardan biri professionallikdir. Shuning uchun korxona rahbariyati, eng avvalo, o‘z xodimlaridan o‘z vazifalarini professional darajada bajarishlarini talab qiladi. Korxonaning e'lon qilingan madaniyatida muhim o'rinni o'zaro yordam va hamkorlik, intizom va mas'uliyat egallaydi. Shuni ta'kidlash kerakki, eng muhim beshta qadriyat mehnatsevarlik kabi qadriyatni o'z ichiga oladi, shuning uchun korxona rahbariyatiga birinchi navbatda xodimlarning tirishqoqligi, so'ngra tashabbuskorlik kerak bo'ladi, bu esa qadriyat sifatida hattoki bo'lmagan. MChJ PF "TTS-5" ning e'lon qilingan o'nta qiymatiga kiritilgan. Muhimligi bo'yicha oltinchi o'rinda mehnatsevarlik, ya'ni korxona rahbariyati o'z xodimlarida o'z vazifalariga nisbatan mehnatsevarlikni ko'rishni xohlaydi. Keyinchalik muvaffaqiyatga intilish kabi qiymat keladi, bu e'lon qilingan qiymat tashkilotning maqsadlari uchun ham alohida ajratilgan, bu esa ushbu qiymatning tashkilot uchun muhimligini ko'rsatadi. Ehtimol, bu qiymatni amalga oshirish korxonaning jadal rivojlanishiga va bozorni muvaffaqiyatli zabt etishga yordam beradi.

Hozirgi vaqtda korxonalarning aksariyati mijozlarga yo'naltirilgan, shuning uchun mijozlarga xizmat ko'rsatish korxonalarning e'lon qilingan madaniyatida eng muhimlaridan biridir, ammo "TTS-5" MChJ PFda bu qiymat faqat to'qqizinchi o'rinda turadi, shuning uchun e'lon qilingan madaniyat, mijozlarga g'amxo'rlik ilgari sanab o'tilgan qadriyatlar kabi muhim rol o'ynamaydi.

E'lon qilingan madaniyatning o'nta muhim qadriyatlari xodimlarning ochiqligini o'z ichiga oladi. Bu juda tushunarli, chunki muzokaralar olib borish, mijozlar bilan muloqot qilish, ishbilarmon doiralarda kompaniya manfaatlarini ifodalash qobiliyati muhim rol o'ynaydi, shuning uchun e'lon qilingan madaniyatda muloqot qobiliyatlari juda muhimdir.

Sanab o'tilganlarga qo'shimcha ravishda, e'lon qilingan tashkiliy madaniyatdagi boshqa me'yorlar va qadriyatlarni ajratib ko'rsatish mumkin. Bularga: odoblilik, ishonchlilik, qat'iyatlilik, tashkilotchilik, e'tiborlilik, sog'lom turmush tarzi, do'stona munosabat, adolat, halollik, tejamkorlik, xushmuomalalik, tashkilotdan g'ururlanish, mustaqillik, qadr-qimmat.

2.3 Haqiqiy tashkiliy madaniyatni tahlil qilish

Haqiqiy tashkiliy madaniyatning tahlili so'rovnoma asosida o'tkazildi, uning so'rovnomasi 1-ilovada keltirilgan. So'rovda salonning barcha xodimlari (16 kishi), menejerlardan tashqari, ishtirok etdilar.

Ushbu tashkilot mavjud bo'lganiga atigi 3 yildan oshdi, shuning uchun korxona xodimlarining bir qismi (44%) ushbu tashkilotda bir yildan ortiq, lekin 2 yildan kamroq vaqt davomida ishlaydi, atigi 25% xodimlar. juda asosli, xodimlarning 31% tashkilotda bir yildan kamroq vaqt davomida ishlagan.

Tadqiqot shuni ko'rsatdiki, kompaniya xodimlarining atigi 37 foizi kompaniya maqsadlarini bilishi, 63 foizi esa kompaniya maqsadlari bilan tanish emas. Taxminan xuddi shunday holat missiyaga nisbatan qayd etilgan, chunki xodimlarning atigi 44 foizi missiyani so'zma-so'z biladi, 56 foizi esa missiya nomini ayta olmadi.

Vizual ravishda xodimlarning korxona maqsadlari va vazifalari haqida xabardorlik darajasini 2.2.1-rasmda ko'rish mumkin.

Guruch. 2.2.1. Korxonaning missiyasi va maqsadlari haqida xodimlarning xabardorlik darajasi

Kompaniyaning tashkiliy madaniyati boshqaruv jarayonida xodimlarning qanday haqiqiy fazilatlari qo'llab-quvvatlanishiga bog'liq. Tadqiqot shuni ko'rsatdiki, eng qimmatli fazilatlar professionallik (16 kishi), samaradorlik (12 kishi), muloqot qilish qobiliyati (10 kishi), intizom (9 kishi). E'lon qilingan va haqiqiy tashkiliy madaniyatlardagi farqlar 2.2.1-rasmda aniq ko'rinadi.

Eslatma: Prof. - professionallik, ZK - mijozlarga xizmat ko'rsatish, Dis. - intizom, Rev. Mas'uliyat, LF - kompaniyaga sodiqlik, - Qul - samaradorlik, Honor - halollik, SU - muvaffaqiyatga intilish, Comm. - xushmuomalalik, Dobr - xayrixohlik, ISP. - mehnatsevarlik, ZD - xodimlarning salomatligi.

Rasmdagi ma’lumotlardan ko‘rinib turibdiki, “TTS-5” MChJda asosiy e’lon qilingan va haqiqiy qiymat xodimlarning kasbiy mahorati hisoblanadi. E'lon qilingan tashkiliy madaniyatda mijozlarga g'amxo'rlik muhim ahamiyatga ega, ammo haqiqiy tashkiliy madaniyatda mijozlarga xizmat ko'rsatish ancha past bo'ladi. E'lon qilingan tashkiliy madaniyatda intizom va mas'uliyat muhim ahamiyatga ega bo'lsa, haqiqiy tashkiliy madaniyatda intizom faqat 5-o'rinda, mas'uliyat esa 7-o'rinda turadi. Umuman olganda, e'lon qilingan va haqiqiy tashkiliy madaniyat professionallik, kompaniyaga sodiqlik, halollik, xayrixohlik kabi qadriyatlarga yaqin. Va boshqa qadriyatlarda ular sezilarli darajada farqlanadi.

So‘rov natijalari shuni ko‘rsatadiki, “TTS-5” mas’uliyati cheklangan jamiyatida noprofessionallik, dangasalik, samarasiz mehnat va mas’uliyatsizlik kabi fazilatlar qoralanadi.

"TTS-5" MChJda kiyimning ma'lum bir shakli mavjud: klassik kiyim uslubi. Kompaniya logotipi Hyundai logotipidir.

Bevosita rahbar va hamkasblar bilan muloqot bepul, ammo rasmiy. Xodimlarning aksariyati (68%) ushbu tashkilotda ishlashdan g'ururlanmaydi.

Kompaniyaning har bir xodimi samarali savdo asoslarini o'rgatuvchi kurslarni o'tashi sababli kompaniya xodimlari o'z malakalarini oshirish imkoniyatiga ega. Ushbu tashkilotda ko'tarilish imkoniyatlari unchalik katta emas, chunki xodimlarning atigi 25 foizi kompaniyada ko'tarilish uchun sharoitlar yaratilganini ta'kidlagan bo'lsa, 75 foizi bu erda bunday sharoitlar yo'q deb hisoblaydi.

Xodimlarning 44 foizi ish haqi va boshqa mukofotlardan qoniqish hosil qilgan, 56 foizi esa qoniqmagan. Binobarin, "TTS-5" MChJda xodimlarni rag'batlantirishning samarali tizimi mavjud emas.

Xodimlarni rag'batlantirish uchun "TTS-5" MChJ shaxsiy savdo natijalariga ko'ra ish haqi va mukofotlar kabi rag'batlantirish turlaridan foydalanadi. Bu erda boshqa imtiyozlar yo'q. Shu bilan birga, jarimaning mukofotni ushlab qolish, ish haqidan ushlab qolish, jazo e'lon qilish, tanbeh berish, qattiq tanbeh va eslatma kabi shakllari mavjud.

“TTS-5” MChJ xodimlariga savdo san’atini o‘rgatish maqsadida treninglardan foydalaniladi, biroq tashkiliy madaniyatni shakllantirishga qaratilgan treninglar o‘tkazilmaydi. Korporativ partiyalar va yubileylarni nishonlash kamdan-kam hollarda qo'llaniladi, shahar tashqarisida birgalikdagi ta'tillar qo'llanilmaydi.

Xodimlarning so'zlariga ko'ra, "TTS-5" MChJ jamoasi juda ziddiyatli, chunki ishchilarning 56 foizi jamoada nizolar tez-tez kelib turishini ta'kidlagan. “TTS-5” MChJda raqobatning yuqori darajasi mavjud, shuning uchun ko'p hollarda xodimlar hamkasblar yordamiga murojaat qilmasdan muammolarni mustaqil ravishda hal qilishadi, bu kompaniya jamoasida o'zaro yordam va hamkorlikning past darajasidan dalolat beradi.

“TTS-5” MChJda mijozlar bilan muloqot rasmiy (50%), lekin hurmatli (44%). Shuni ta'kidlash kerakki, xodimlarning atigi 19 foizi mijozlar bilan halol muloqot qiladi, 31 foizi esa do'stona munosabatda. Binobarin, kompaniya xodimlari mijozlar bilan muloqot qilishda etarlicha halol va samimiy emaslar, ular uchun tovarlarni har qanday tarzda sotish juda muhim, chunki ularning ish haqi savdo hajmiga bog'liq. Shu sababli, xodimlarning 62 foizi mahsulotni sotish uchun mijozdan uning kamchiliklarini yashirishi mumkin va faqat 38 foiz xodimlar buni ololmaydi.

Hozirgi vaqtda ushbu tashkilotda axloq kodeksi mavjud emas, shuning uchun xodimlar kompaniya menejerlari amalga oshirishni xohlaydigan me'yorlar va qadriyatlarni bilishmaydi, bu esa tashkiliy madaniyatning muhim kamchiliklari hisoblanadi.

“TTS-5” MChJda tartib-intizom juda yaxshi, chunki xodimlarning atigi 12 foizi ishga kech qolishga qodir, 88 foizi esa bunga qodir emas. Hamkasblarga nisbatan xodimlarning atigi 25 foizi qo'pol bo'lishi mumkin, 75 foizi esa hamkasblariga nisbatan bunday munosabatga yo'l qo'ymaydi. Xodimlarning 50 foizi ushbu tashkilotdagi ishlaridan qoniqish hosil qilsa, qolgan yarmi esa ushbu tashkilotdagi ishlaridan qoniqish hosil qilmaydi.

TTS-5 MChJning haqiqiy tashkiliy madaniyatini tahlil qilish bizga quyidagi xulosalar chiqarish imkonini beradi:

“TTS-5” MChJ xodimlari kompaniyaning vazifa va maqsadlari haqida yetarlicha ma’lumotga ega emaslar. Xodimlarda kasbiylik, tezkorlik, xushmuomalalik, intizomlilik kabi fazilatlar ko‘proq ma’qullanib, samarasiz mehnat, kasbiy mahoratning yo‘qligi, mas’uliyatsizlik, dangasalik kabi fazilatlar qoralanadi.

Rahbariyat va hamkasblar bilan muloqot erkin, lekin rasmiy ravishda, mijozlar bilan hurmat va rasmiy ravishda quriladi.

Firma xodimlari o'z malakalarini oshirish imkoniyatiga ega, ammo lavozimga ko'tarilish imkoniyatlari zaif. Ish haqi ishchilarning yarmidan kamiga to'g'ri keladi. Rag'batlantirish uchun faqat mukofotlar va minnatdorchilik e'lonlari, undirish uchun ajratmalar, ish haqidan ushlab qolishlar, tanbehlar, shu jumladan qat'iy, eslatmalar va jarimalar to'g'risida e'lonlar qo'llaniladi.

Kompaniya jamoasi sotuvchilar o'rtasidagi kuchli raqobat tufayli juda ziddiyatli, shuning uchun o'zaro yordam va hamkorlik kam uchraydi, ba'zida hamkasblarga qo'pollik kuzatilishi mumkin. Ba'zi ishchilar ishga kechikishlari mumkin, ammo ko'pchilik ishchilar bunga hech qachon yo'l qo'ymaydilar. Xodimlarning faqat yarmi o'z ishlaridan qoniqish hosil qiladi.

Xulosa va takliflar

Tashkiliy madaniyat tahlili "TTS-5" MChJ PF misolida o'tkazildi. Xodimlarning xatti-harakatlarini tartibga soluvchi asosiy hujjatlarga "TTS-5" PF MChJ Ustavi kiradi; "TTS-5" MChJ PF missiyasi; "TTS-5" MChJ PF ichki mehnat qoidalari; Xodimlar bilan mehnat shartnomalari; Ish koeffitsientini belgilash to'g'risidagi nizom.

Kasbiylik "TTS-5" MChJ PF e'lon qilingan madaniyatidagi asosiy qadriyatlardan biridir. Shuning uchun korxona rahbariyati, eng avvalo, o‘z xodimlaridan o‘z vazifalarini professional darajada bajarishlarini talab qiladi. Korxonaning e'lon qilingan madaniyatida muhim o'rinni o'zaro yordam va hamkorlik egallaydi. Menejment xodimlarning tashkilot maqsadlariga erishish uchun ish jarayonida hamkorlik qilishlari va bir-biriga yordam berishlariga intiladi.

Intizom va mas'uliyat ham muhim qadriyatlardir, ya'ni tashkilotda tartib hukmron bo'lishi, xodimlarning o'z vaqtida ishga kelishi, har kim o'z qilmishi va qilmishi uchun javobgar bo'lishi rahbariyat uchun muhim; mehnatsevarlik, shuning uchun korxona rahbariyatiga birinchi navbatda xodimlarning mehnatsevarligi, keyin esa tashabbus kerak; mehnatsevarlik, ya'ni korxona rahbariyati o'z xodimlarida o'z vazifalariga nisbatan mehnatsevarlikni ko'rishni xohlaydi; muvaffaqiyatga intilish, bu tashkilot uchun ushbu qadriyatning muhimligini ko'rsatadi; ozodalik va tashqi ko'rinish, shuning uchun xodimlarning tashqi ko'rinishi va ish joyining ozodaligiga g'amxo'rlik qilishlari rahbariyat uchun muhimdir.

Hozirgi vaqtda korxonalarning aksariyati mijozlarga yo'naltirilgan, shuning uchun mijozlarga xizmat ko'rsatish korxonalarning e'lon qilingan madaniyatida eng muhimlaridan biridir, ammo "TTS-5" MChJ PFda bu qiymat faqat to'qqizinchi o'rinda turadi, shuning uchun e'lon qilingan madaniyat, mijozlarga g'amxo'rlik ilgari sanab o'tilgan qadriyatlar kabi muhim rol o'ynamaydi. E'lon qilingan madaniyatning o'nta muhim qadriyatlari xodimlarning ochiqligini o'z ichiga oladi. Bu juda tushunarli, chunki muzokaralar olib borish, mijozlar bilan muloqot qilish, ishbilarmon doiralarda kompaniya manfaatlarini ifodalash qobiliyati muhim rol o'ynaydi, shuning uchun e'lon qilingan madaniyatda muloqot qobiliyatlari juda muhimdir.

So'rov asosida haqiqiy tashkiliy madaniyat tahlili o'tkazildi, bu bizga quyidagi xulosalar chiqarish imkonini beradi:

"TTS-5" MChJ xodimlari kompaniyaning missiyasi va maqsadlari haqida etarli darajada ma'lumotga ega emaslar, chunki ko'pchilik xodimlar kompaniyaning missiyasi va korxona maqsadlarini nomlashda qiynaladi. Xodimlarda kasbiylik, tezkorlik, xushmuomalalik, intizomlilik kabi fazilatlar ko‘proq ma’qullanib, samarasiz mehnat, kasbiy mahoratning yo‘qligi, mas’uliyatsizlik, dangasalik kabi fazilatlar qoralanadi.

"TTS-5" MChJda xodimlar klassik kiyim uslubiga rioya qilishlari kerak, bu me'yordan chetga chiqishga yo'l qo'yilmaydi. Kompaniyaning logotipi Hyundai belgisidir. Kompaniyada axloq kodeksi mavjud emas.

Rahbariyat va hamkasblar bilan muloqot erkin, lekin rasmiy ravishda, mijozlar bilan hurmat va rasmiy ravishda quriladi. Afsuski, xodimlarning xaridorlarga nisbatan halolligi yo'q, masalan, tovarlarni sotish uchun.

Firma xodimlari o'z malakalarini oshirish imkoniyatiga ega, ammo lavozimga ko'tarilish imkoniyatlari zaif. Ish haqi ishchilarning yarmidan kamiga to'g'ri keladi. Rag'batlantirish uchun faqat mukofotlar va minnatdorchilik e'lonlari, undirish uchun ajratmalar, ish haqidan ushlab qolishlar, tanbehlar, shu jumladan qat'iy, eslatmalar va jarimalar to'g'risida e'lonlar qo'llaniladi. Ushbu tashkilotda xodimlarning kasbiy mahoratini oshirish uchun treninglar qo'llaniladi.

Ba'zi ishchilar ishga kechikishlari mumkin, ammo ko'pchilik ishchilar bunga hech qachon yo'l qo'ymaydilar. Xodimlarning faqat yarmi o'z ishlaridan qoniqish hosil qiladi, qolgan yarmi esa sharoit tufayli ushbu tashkilotda ishlashga majbur.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1.Avdulova T.P. Boshqaruv psixologiyasi. - M.: Akademiya, 2006. - 256 b.

2.Blinov A. Korporativ xizmatlar xodimlarini rag'batlantirish // Marketing. - 2006. - yo'q. - S. 88-101.

3.Vesnin V.R. Menejment asoslari: Darslik. - M.: Xalqaro huquq va iqtisodiyot instituti. "Triada, Ltd" nashriyoti, 2007. - 472 p.

4.Vixanskiy O.S., Naumov A.I. Boshqaruv. - M.: Gardarika, 2006. -528 b.

.Kabushkin N.I. Menejment asoslari: Darslik. turar-joy - M .: MChJ "Ostojye", . - 2006 yil -336 b.

6.Kameron K.S., Quinn R.E. Tashkilot madaniyatining diagnostikasi va o'lchovi / Ingliz tilidan tarjima. I.V. Andreeva. - Sankt-Peterburg: Peter, 2007. - 320 p.

7.Karpov A.V. Boshqaruv psixologiyasi. - M.: Gardariki, 2005. - 584 b.

8.Krymchaninova M. Tashkilotning imidji uning madaniyatiga ta'sir qiluvchi omil sifatida // Xodimlarni boshqarish. - 2007. - 19. - S. 54-57.

9.Krymchaninova M. Tashkilotning imidji uning madaniyatiga ta'sir qiluvchi omil sifatida // Xodimlarni boshqarish. - 2006. - 20. - S. 53-55.

.Magura M.I. Tashkiliy madaniyat tashkiliy o'zgarishlarni muvaffaqiyatli amalga oshirish vositasi sifatida // Xodimlarni boshqarish. - No 11. - S. 24-29.

11.Menejment / Ed. F.M. Rusinova, M.L. Laz. - M.: FBK-PRESS, 2006. - 504 b.

12.Milner B.Z. Tashkilot nazariyasi: Darslik - 2-nashr. - M.: INFRA-M, 2008. - 480 b.

13.Solomanidina T.O. Kompaniyaning tashkiliy madaniyati. - M .: MChJ "Jurnal" Xodimlarni boshqarish ", 2006. - 456 b.

Repetitorlik

Mavzuni o'rganishda yordam kerakmi?

Mutaxassislarimiz sizni qiziqtirgan mavzularda maslahat beradilar yoki repetitorlik xizmatlarini taqdim etadilar.
Ariza yuboring konsultatsiya olish imkoniyati haqida bilish uchun hozir mavzuni ko'rsating.

Iqtisodiyot, menejment va huquq instituti (Moskva)

Menejment bo'limi

Kurs bo'yicha kurs ishi

"Tadbirkorlik boshqaruvi"

Tashkilot madaniyati va uning ta'siri

biznesni boshqarish samaradorligi”.

To‘ldiruvchi talaba Osipova S.A.

Tekshirildi _____________________________________

Moskva - 2008 yil

Kirish	3
1-bob. Tashkiliy madaniyat tushunchasi.
§ 1. Tashkilot madaniyati: tushunchasi, tuzilishi, mazmuni, tipologiyasi.	5
§ 2. Tashkiliy madaniyatni rivojlantirish. Uning shakllanishi, saqlanishi, o'zgarishi omillari.	15
2-bob. Biznesni boshqarish samaradorligiga madaniyatning ta'siri.
§ 3. Tashkiliy madaniyatni boshqarish. Milliy xususiyatlarni hisobga olish. 3-bob. Tashkiliy madaniyat kichik biznes faoliyati samaradorligi omili sifatida. (Zamonaviy amaliyotning dolzarb muammolari - "Veles" YoAJ - "Magiya" dorixonalar tarmog'i misolida).
Xulosa	42
Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati	44
Ilova

Kirish

O'zgarishlar jarayoni bugungi kunda tobora ortib borayotgan Rossiya tashkilotlarini qamrab oladi. Shu bilan birga, rahbariyatning e'tibori vaziyat omillari ta'sirida yuzaga keladigan o'zgarishlarga qaratiladi va rivojlanish strategiyasini ishlab chiqish zarurati etarli darajada baholanmaydi. O'zgarishlarga texnokratik yondashuv ustunlik qiladi. Asosiysi, foydani ko'paytirish, xarajatlarni kamaytirish va nazoratni kuchaytirish uchun maqsadli ishlarni o'z ichiga olgan oqilona harakatlardir. Bu rivojlanish dasturini tayyorlash va amalga oshirishning birinchi bosqichlarida, mulkchilik, moliya, ishlab chiqarish yoki boshqaruv tuzilmasi bilan bog'liq masalalar hal qilinayotganda ijobiy natijalar beradi. Bu tushunarli: ko'p jihatdan o'zgartirish jarayonining dastlabki bosqichidagi ish tashkilot ishiga tartib o'rnatish sifatida qaralishi mumkin.

Biroq, bir muncha vaqt o'tgach, transformatsiya jarayoniga rahbarlik qilayotgan rahbarlar juda jiddiy qiyinchiliklarga duch kelishadi. Bu qiyinchiliklar asosan tashkiliy o'zgarishlarga xodimlar tomonidan duch keladigan qarshilik bilan bog'liq. Buning sababi shundaki, har qanday tashkilot, uning hajmi va faoliyat ko'lamidan qat'i nazar, nafaqat texnik-iqtisodiy, balki ijtimoiy tizim bo'lib, yangi yondashuvlar va yangi rivojlanish strategiyasini amalga oshirishdagi qiyinchiliklar ko'p jihatdan uning rivojlanishi bilan bog'liq. allaqachon shakllangan tashkiliy madaniyat.

Tashkilot madaniyatini shakllantirish jarayoni, birinchi navbatda, tashkilot uchun maqbul bo'lgan qadriyatlar asosida xodimlarning xulq-atvorini tartibga solish imkoniyati bilan qiziqadi. Bundan tashqari, yuqori tashkiliy madaniyat biznes olamida tashkilotning salohiyati va qiymatini oshirish imkonini beradi.

"Korporativ madaniyat" atamasi birinchi marta (o'tgan asrda) nemis feldmarshali va harbiy nazariyotchi Moltke tomonidan ishlatilgan, u uni ofitserlar muhitidagi munosabatlarni tavsiflovchi ishlatgan. O'sha paytda munosabatlar nafaqat nizomlar, sharafli sudlar, balki duellar bilan ham tartibga solingan: chandiq zobitning "korporatsiyasi" ga tegishli bo'lgan majburiy atribut edi. Yozma va yozilmagan xulq-atvor qoidalari o'rta asrlar gildiyalaridayoq professional jamoalarda ishlab chiqilgan va bu qoidalarning buzilishi ularning a'zolarini jamoalardan chetlashtirishga olib kelishi mumkin edi.

Kim Kemeron va Robert Kuinn o'zlarining taniqli "tashkiliy madaniyatning diagnostikasi va o'zgarishi" kitobida farqlarga e'tibor bermasdan tashkiliy va korporativ madaniyat tushunchalarini birlashtiradilar. Bunday mantiq sog'lom fikrga juda mos keladi. Axir, korporatsiya boshqaruvning ko'p turlari yoki shakllaridan biridir. Har qanday korporatsiya - bu o'ziga xos bo'lgan o'ziga xos xususiyatlarga ega bo'lgan tashkilot (tarmoqli tuzilma, miqyos, filiallarning mavjudligi va boshqalar).

Kurs ishi tashkiliy madaniyat elementlari, uni shakllantirish, saqlash, o'zgartirish va boshqarish usullarini o'rganishga bag'ishlangan. Tadqiqotning mohiyati madaniyatning rivojlanish strategiyasida va tashkilot samaradorligini oshirishdagi asosiy rolini aniqlashdan iborat.

Kurs ishini tayyorlash jarayonida 10 ta axborot manbalari o‘rganilib, tadqiqotning maqsad va vazifalariga muvofiq tanlab olindi. O'quv nashrlari va davriy nashrlarning nashrlaridan tashqari, adabiyotlar ro'yxati Internet kompyuter tarmog'ining rus tilidagi qismida joylashtirilgan eng qiziqarli maqolalar materiallarini o'z ichiga oladi.

Ishda kichik biznes sub'ekti - "Sehrli" dorixona tarmog'ining tashkiliy madaniyat darajasini o'rganish misoli keltirilgan ilova mavjud.

1-bob. Tashkiliy madaniyat tushunchasi.

§bir. Tashkilot madaniyati: tushunchasi, tuzilishi, mazmuni, tipologiyasi.

Adabiyotlarda "tashkiliy madaniyat" atamasiga ko'plab ta'riflar mavjud. Ko'pgina atamalar singari, bu atamaning bitta talqini yo'q:

1981 yil	V. Ouchi	Tashkilot madaniyati - bu tashkilot a'zolariga qadriyatlar va e'tiqodlar haqidagi muhim g'oyalarni etkazadigan ramzlar, marosimlar va afsonalar.
1991 yil	G. Hofstede	Keng ma'noda, tashkilot madaniyati bir tashkilot a'zolarini boshqasidan ajratib turadigan jamoaviy fikrlash dasturidir.
1993 yil	A. Uilyams, P. Dobson, M. Valters	Madaniyat - bu tashkilotda mavjud bo'lgan umumiy, nisbatan barqaror e'tiqodlar, munosabatlar va qadriyatlar.
	P. Vayl	Tashkilot madaniyati - bu tashkilotning o'ziga xos umumiy psixologiyasi.
	M. Meskon, M. Albert, F. Xedouri	Tashkilot madaniyati - bu tashkilotning ustuvor axloqi, urf-odatlari va umidlari. Tashkilotdagi atmosfera yoki iqlim uning madaniyati deb ataladi.
	M. Koul	Madaniyat odamlarning ma'lum vaqt davomida birgalikdagi faoliyatga jalb qilingan joyida paydo bo'ladi.
2001 yil	V.A. Spivak	Korporatsiya madaniyati - bu tashqi muhit sub'ektlari va o'z xodimlariga nisbatan tashkilotning xatti-harakatlarida moddiy va ma'naviy narsalarni o'z ichiga olgan juda murakkab, ko'p qatlamli, dinamik hodisa.
2002 yil	A.V. Karpov	Tashkilot madaniyati - bu tashkiliy hokimiyat sub'ekti tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan va tashkilot strategiyasiga mos keladigan xodimlarning xatti-harakatlari uchun umumiy asoslarni o'rnatadigan normalar, qoidalar, urf-odatlar va an'analar to'plami.
2003 yil	A.A. Maksimenko	Tashkilot madaniyati - bu odamlar o'rtasida takrorlanadigan munosabatlar, me'yorlar va qadriyatlar, xulq-atvor uslublari bo'lib, ko'payish belgisi tashkilot madaniyatining tahlili va faoliyatida kalit hisoblanadi.

"Biz boshqa kompaniya bilan biznes boshlaganimizda, biz sheriklarga birinchi navbatda mahsulot emas, balki tashkilotimizning boshqaruv uslubi, falsafasi va missiyasini taqdim etamiz." Panasonic brendi ostida mahsulot ishlab chiqaradigan xuddi shu nomdagi elektrotexnika giganti asoschisi Konosuke Matsushita shunday deb o'yladi.

Ta'riflardan ko'rinib turibdiki, madaniyat ko'p qirrali hodisadir. U inson hayotining barcha jabhalariga, jumladan, iqtisodiy va tadbirkorlik faoliyatini qamrab oladi.

Bugungi kunda barcha rus menejerlari va kadrlar xizmatlari vakillari "tashkiliy madaniyat" so'zlari ortida nima borligini aniq tushunmaydilar. Tashkilot madaniyati ishlab chiqarish estetikasi va ish joylari va maishiy binolardagi tartibdan ko'ra kengroq narsa ekanligini kam odam tushunadi. Ko'pgina amaliyotchilar va nazariyotchilar tashkilot madaniyati haqida gapirar ekan, uning tashqi tomoniga - buyruqlar, an'analar, tashkiliy belgilarga e'tibor berishadi. Shu bilan birga, tashkiliy madaniyatning tashuvchisi tashkilotda ishlaydigan odamlar ekanligi e'tiborga olinmaydi. Aynan ularning boshlarida muayyan holatlar tufayli tashkilotda paydo bo'ladigan narsalarning tartibi, munosabatlar tizimi va xatti-harakatlarning namunalari aks etadi.

Korxonalar tovarlar va xizmatlar ishlab chiqarish uchun mavjud. Ushbu ishlab chiqarish ma'lum bir texnologik zanjirda bog'langan. Ushbu zanjirning barcha bo'g'inlarini faollashtirish uchun korxonada boshqaruv tizimi mavjud bo'lib, unda barcha xodimlar menejerlar va bo'ysunuvchilar funktsiyalarini bajaradilar. O'z faoliyatida ular ba'zi o'ziga xos qadriyatlarga amal qiladilar, muayyan marosimlarni bajaradilar. Shu ma’noda har bir korxona madaniy makondir.

Har bir korxona tadbirkor oldiga qo‘ygan maqsadni amalga oshirish, qandaydir biznesni amalga oshirish uchun yaratilgan. Tashkilotda tadbirkorlik faoliyatini amalga oshirish usuli tashkilotga individual rang beradi, uni ifodalaydi. Ushbu pozitsiyalardan korxonalar madaniyatini ma'lum bir tadbirkorlik faoliyati, biznesni tashkil etish va yuritish usuli doirasida amalga oshiriladigan ma'lum bir tashkilotga xos bo'lgan aloqalar, harakatlar, o'zaro ta'sirlar va munosabatlarning o'ziga xos tizimi sifatida tavsiflash mumkin. . Ushbu yondashuvga muvofiq amerikalik menejment mutaxassisi E.N. tomonidan berilgan tashkilot madaniyati yoki korxona madaniyati ta'rifi. Sheyn: "Tashkiliy madaniyat - bu xodimlarning tashqi moslashuvi va ichki integratsiyalashuvi muammosini hal qilish usullari va qoidalari, o'tmishda o'zini oqlagan va hozirgi paytda ularning dolzarbligini tasdiqlagan qoidalar to'plami. Ushbu qoidalar va usullar xodimlar uchun maqbul harakat yo'nalishini tanlash, tahlil qilish va qaror qabul qilish uchun boshlang'ich nuqtadir. Tashkilot a'zolari ularning ma'nosi haqida o'ylamaydilar, ular ularni asl haqiqat deb bilishadi.

Tashkilot madaniyatining mazmuni uzoq yoki tasodifiy narsa emas, balki amaliy faoliyat jarayonida tashqi va ichki muhit tashkilot oldida turgan muammolarga javob sifatida ishlab chiqiladi. Shunday qilib, korxona madaniyati ushbu korxonaning tadbirkorlik faoliyatining maqsadlari va usullari haqida ma'lum bir jamoaviy g'oyalarni ifodalaydi.

Tashkiliy madaniyat bo'yicha frantsuz tadqiqotchisi N. Demeter ta'kidlaydiki, korxona madaniyati - bu uning barcha a'zolari tomonidan baham ko'rilgan g'oyalar, ramzlar, qadriyatlar va xulq-atvor namunalari tizimi. Tashkiliy madaniyatning asosiy vazifasi - tashkilotning barcha a'zolarida o'ziga xoslik hissini, "biz" jamoaviy qiyofasini yaratish.

Ushbu umumiy qarashlarni shakllantirishdan tashqari, korxona madaniyati jamoaviy va shaxsiy manfaatlarning uyg'unligini ta'minlaydi. Tashkiliy madaniyat shakllarida har bir xodim korxona tizimidagi o'z rolini, undan nima kutilayotganini va bu umidlarga qanday javob berishi mumkinligini biladi. O'z navbatida, har kim o'z missiyasini samarali bajarsa, korxonadan nimani kutish mumkinligini biladi. Nihoyat, korxonaning yozma yoki yozilmagan me’yorlarini buzsa, jazolanishini va bu tahdid nafaqat rahbariyatdan, balki uning safdoshlaridan ham kelishini hamma biladi yoki his qiladi. Shunday qilib, korxona madaniyati o'z a'zolarining kuchini safarbar qiladi va ularni korxona maqsadiga erishishga yo'naltiradi.

Qadriyatlar ijobiy bo'lishi mumkin, odamlarni tashkilot maqsadlariga erishishni qo'llab-quvvatlaydigan bunday xatti-harakatlarga yo'naltiruvchi va tashkilot samaradorligiga salbiy ta'sir ko'rsatadigan salbiy (1-jadval).

Ijobiy va salbiy qiymatlarga misollar. 1-jadval.

ijobiy qadriyatlar	Salbiy qiymatlar
Ish faqat "a'lo" bajarilishi mumkin.	Hokimiyatga ishonib bo'lmaydi, faqat do'stlarga ishonish mumkin.
Munozarada haqiqat tug'iladi.	Siz xo'jayinsiz - men ahmoqman Men xo'jayinman - sen ahmoqsan.
Iste'molchilarning manfaatlari eng avvalo.	Chiqib ketmang.
Kompaniyaning muvaffaqiyati mening muvaffaqiyatimdir.	Yaxshi ishlash - bu hayotdagi eng muhim narsa.
Bir-biringizga yordam berishga va hamkasblar bilan yaxshi munosabatlarni saqlashga tayyor bo'ling.	Xaridorlar (mijozlar) tasodifiy odamlardir, ular faqat noqulaylik tug'diradi va ishimizga xalaqit beradi.
Raqobat emas, balki umumiy maqsad sari ishlashda hamkorlik.	Hamma ishni takrorlamang.

Asosiy qadriyatlarni ajratib ko'rsatish:

1) Har qanday tashkilot qandaydir maqsadlarga erishish, mahsulot ishlab chiqarish, aholiga xizmat koʻrsatish va hokazolar uchun tuziladi. Shuning uchun maqsadlarning o'zi maxsus qadriyatlar doirasini tashkil qiladi.

2) Tashkilot faoliyatining maqsadlari muayyan aniq mijozlar - ushbu tashkilotning mahsulotlariga muhtoj bo'lgan boshqa tashkilotlar tomonidan shakllantiriladi. Mijozlar bo'lmaydi - bu ishlab chiqarish tashkilotining ishlashi uchun shartlar yo'qoladi. Uzoq vaqt davomida "omborda" ishlash mumkin emas. Aks holda, tashkilot faoliyati uchun mablag‘lar qayerdan keladi?

Ammo tashkilotga mijozdan ko'proq narsa kerak. Ushbu mijozning ehtiyojlarini qondirgan tashkilot yana mijozlarga muhtoj. Har qanday sanoat tashkiloti barqarorlik, barqaror ishlashni talab qiladi. Shu sababli, barqaror mijoz, bu mijoz bilan uzoq muddatli barqaror munosabatlar ham muhim tashkiliy qadriyat hisoblanadi.

3) Ishlab chiqarish tashkiloti uchun uning faoliyati natijasiga nima xarajat bilan erishilganligi, boshqaruvning iqtisodiy samaradorligi qanday ekanligi, korxona zarar ko'ryaptimi yoki foyda keltirishi ham muhimdir. Maksimal iqtisodiy samaradorlik, foyda olish tovar ishlab chiqarish sharoitida muhim tashkiliy qadriyat hisoblanadi.

4) Ishlab chiqarish tashkilotlarining faoliyati ikki komponentning, ya'ni ishlab chiqarish vositalari va ishchi kuchining o'zaro ta'siri bilan bog'liq. Mehnat resurslarining sifati, uni takror ishlab chiqarish korxonalar xodimlarining turli ehtiyojlarini qondirish bilan bog'liq. Bu qoniqish sanoat tashkilotlarining ijtimoiy siyosati doirasida amalga oshiriladi. Korxonalarning ijtimoiy siyosatining miqdoriy va sifat darajasi muhim tashkiliy qadriyatlarga tegishli.

Ishlab chiqarish tashkilotlarining faoliyatini belgilaydigan umumiy qadriyatlarga qo'shimcha ravishda, bir qator tashkilot ichidagi qadriyatlar mavjud. F. Xarris va R. Moran har qanday tashkiliy madaniyatga xos bo'lgan o'nta mazmunli xususiyatni aniqlashni taklif qildilar:

1	o'zini va tashkilotdagi o'rnini bilish,
2	aloqa tizimi va muloqot tili;
3	tashqi ko'rinish, kiyim-kechak va ishdagi o'zini o'zi imidji,
4	ovqatni qabul qilish va assortimenti bilan bog'liq odatlar va an'analar,
5	vaqtni bilish, unga munosabat va undan foydalanish;
6	odamlar o'rtasidagi munosabatlar
7	qadriyatlar va normalar
8	biror narsaga ishonish va biror narsaga munosabat,
9	xodimlarni rivojlantirish va o'rganish jarayoni,

Tashkilot madaniyati strukturasini tahlil qilib, E. Shein uning uchta darajasini aniqlaydi: yuzaki, ichki va chuqur (1-diagrammaga qarang).

Keling, Sheynning tashkiliy madaniyat modelini batafsil ko'rib chiqaylik. Tashkilot madaniyatining birinchi, yuzaki darajasi tashqi kuzatuvchiga artefaktlar orqali ko'rinadi. Artefaktlar orqali Sheyn madaniyatning aniq mahsulotlarini tushunadi. Masalan, kompaniya artefakti nizom, nishon, hudud, gazeta, xodimlar uchun brend kiyimi va boshqalar bo'lishi mumkin. Muallifning so'zlariga ko'ra, kompaniya qanchalik ko'p tarixga ega bo'lsa, artefaktlarda qayd etilgan bo'lsa, kompaniyaning tashkiliy madaniyati shunchalik kuchli bo'ladi.

Ikkinchi daraja "aysberg" kabi to'lqinli chiziq bilan ajratilgan. Biz to'lqinli chiziqdan yuqori bo'lgan me'yorlar va qadriyatlarni ko'rishimiz mumkin. Bular e'lon qilingan me'yorlar va qadriyatlardir. Biroq, kompaniyada ko'pincha "ikki tomonlama axloq" mavjud, ya'ni. hech qayerda aytilmagan, lekin nima qilish mumkin va nima mumkin emasligini hamma biladi. Bular yashirin, ya'ni. tashqaridan kuzatuvchi uchun yashirin me'yorlar, ular endi tashqaridan ko'rinmaydi. Sheyn modelining uchinchi, eng chuqur darajasi bizga shuni ko'rsatadiki, bu barcha artefaktlar, me'yorlar va qoidalar odamlarning xatti-harakatlari bilan belgilanadigan yuqori tuzilmadir. Amerika darsliklarida "xatti-harakat" atamasi quyidagi ma'noni anglatadi: xatti-harakat bizning qabul qiladigan haqiqiy asosiy taxminimizdir. “Biz” atamasi, birinchidan, kompaniya yaratuvchisini, ikkinchidan, uning xodimlarini (Sheyn iborasida) anglatadi. Psixologlarning fikricha, inson xatti-harakatlarining 90 foizi uning ongsizligi tomonidan boshqariladi, bu asosiy e'tiqodlarda o'z ifodasini topadi. Ular, o'z navbatida, arxetiplarda aks etadi. Arxetiplar milliy madaniyat tomonidan belgilanadigan asosiy xulq-atvor usullaridir. Madaniyatlarning sub'ektiv va ob'ektivga bo'linishi mavjud. Subyektiv madaniyat xodimlar tomonidan baham ko'rilgan taxminlar, e'tiqodlar va taxminlar naqshlaridan, shuningdek, atrof-muhitni o'z qadriyatlari, me'yorlari va shaxsdan tashqarida mavjud bo'lgan rollari bilan guruh idrokidan kelib chiqadi. Bu "ramz" ning bir qator elementlarini, ayniqsa uning "ma'naviy" qismini o'z ichiga oladi:

Qahramonlar (nafaqat o'z kompaniyalarining afsonaviy qahramonlariga aylangan, balki xalqaro biznes va menejment tarixiga kirgan bir qancha odamlarning ismlari: Tomas Uotson (IBM), Li Yakokka (Ford), Bill Geyts (Microsoft), Soichiro Xonda (Honda) ,

Miflar, afsonalar (Endi Grove - Intel xodimi, o'z ofisini almashtiradigan bo'lim hajmini oshirishni talab qildi - "ochiq" eshiklar siyosatining ifodasi),

Ramzlar (ringdagi "Mersedes" uch qirrali yulduz - havoda, suvda va quruqlikdagi hukmronlik pozitsiyasi),

Tashkiliy hikoyalar, tabular, marosimlar, marosimlar, shiorlar.

Subyektiv madaniyat boshqaruv madaniyatini shakllantirish uchun asos bo'lib xizmat qiladi, ya'ni. etakchilik uslublari va rahbarlar tomonidan muammolarni hal qilish, umuman olganda, ularning xatti-harakatlari.

Ob'ektiv tashkiliy madaniyat odatda tashkilotda yaratilgan jismoniy muhit bilan bog'liq: bino, uning dizayni, jihozlari, avtomobil. Bularning barchasi ma'lum darajada ushbu tashkilot amal qiladigan qadriyatlarni aks ettiradi.

“Tashkiliy madaniyat” tushunchasining umumiy qoidalarini ochib bergan holda, madaniyatlar tipologiyasi masalasiga to‘xtalib o‘tmaslik mumkin emas.

Mualliflar Kim Kemeron va Robert Kuin o'zlarining "Tashkiliy madaniyatning diagnostikasi va o'zgarishi" asarida tashkiliy madaniyatning to'rtta asosiy turini taklif qiladilar: ierarxik, bozor, klan va adhokratiya, ularning xarakteristikalari mohiyatiga ko'ra C. Handy tomonidan taklif qilingan tipologiyaga mos keladi. va boy dunyo yunon panteonining xudolari aks ettirilgan nomlari: kuch madaniyati (Zevs), rol madaniyati (Apollon), vazifa madaniyati (Afina), shaxs madaniyati (Dionysus).

Ierarxik madaniyat rasmiylashtirilgan va tuzilgan ish joyi sifatida tavsiflanadi. Odamlar nima qilsa, protseduralar boshqariladi. Samarali rahbarlar yaxshi tashkilotchilar va koordinatorlardir. Bu odatiy byurokratik tashkilot. Bu tip iqtisodiyotning ayrim tarmoqlarida (harbiy sanoat, davlat idoralari) o'zining yashovchanligini isbotladi.

Bozorda raqobat kuchayib borgani sari monopoliyalar va katta daromadlar davri tugadi. Taxminan 1960-yillarda iqtisodiy vaziyat tufayli madaniyatning yana bir turi paydo bo'la boshlaydi.

Bozor madaniyati bozor sifatida ishlaydigan tashkilot turini belgilaydi, ya'ni. ularning ichki ishlariga emas, balki tashqi muhitga e'tibor qaratdi. Uning asosiy e'tibori tashqi mijozlar, jumladan etkazib beruvchilar, mijozlar, pudratchilar, litsenziarlar va boshqalar bilan operatsiyalarga qaratilgan. Bu madaniyat juda harakatchan, tezligi va manevr qobiliyatidagi kuchi. Asosiy maqsad - raqobatchilarni mag'lub etish, kuch bozorda, barqaror mijozlar bazasida. Bunday tashkilotlarni ishbilarmon akulalar deb atash mumkin, ular odatda muvaffaqiyatli va mag'lubiyatni bilmagan kuchli, maqsadli shaxslar uchun ma'lum miqdorda jalb qilinadi. Bunday kompaniya eng ko'p qo'rqadigan muvaffaqiyatsizlikdir. Kichkina mag'lubiyatga uchragan jang ham faqat g'alaba qozonishga qaratilgan jamoani silkitishi mumkin.

Oilaviy biznes jahon iqtisodiyoti uchun yangi tushuncha emas; ko'p yillik amaliyot va barqaror daromadga ega kuchli, muvaffaqiyatli kompaniyalarni ko'pincha bir oila a'zolari o'nlab yillar davomida boshqarib kelishgan, bu ularning shubhasiz ustunligi bo'lib kelgan va shunday bo'ladi. Ishlab chiqarish ko'lami va xodimlarga qaramay, bu kompaniyalar o'z faoliyati tamoyillariga oilaviy munosabatlarning iliqligini olib kirishga harakat qilishdi.

Zamonaviy iqtisodiy va ijtimoiy makonda oddiy xodim tashkilot uchun top-menejer kabi muhim bo'lgan klan tipidagi tashkilot beqiyos jozibadorlikka ega. Korporativ madaniyatning ko'plab mahalliy tadqiqotchilari ularning orqasida muvaffaqiyatli kompaniyaning kelajagini ko'rishadi va faqat oila tipidagi tashkilot asosida kelajak kompaniyasining ideal modeli qurilmoqda. Biroq, iqtisodiyotning barcha tarmoqlari "oilaviy tashkilotlar" ni yaratishga yordam bermaydi, ayniqsa bunday tashkilotning xususiyatlaridan biri xodimlarga vakolatlarni topshirish ekanligini hisobga olsak.

Bugungi kunda hatto oddiy odam ham yuqori texnologiyalarning jadal rivojlanayotganiga befarq emas. Bu tezlik ilmiy-texnika inqilobi tomonidan chiqarilgan ulkan salohiyat, shuningdek, yuqori texnologiyalar sohasida ishlaydigan har qanday tashkilot tez va samarali qondirishni o'z burchi deb biladigan bozor ehtiyojlari bilan bog'liq. Bu holat kompaniyalarni korxonalarda yangi mahsulotlarni imkon qadar tez va samarali ishlab chiqarish uchun sharoit yaratish masalalari bilan shug'ullanishga majbur qildi.

Bu maxsus tashkiliy madaniyatning paydo bo'lishiga olib keldi, uning kredosi: "Innovatsion va muddatidan oldin yechimlar - aynan shu narsa muvaffaqiyatga olib keladi". Kompaniyaning faoliyati hozirgi paytda emas, balki kelajakda rivojlanadi, uning butun mohiyati taraqqiyot harakatidagi keyingi qadamni kutishga qaratilgan. Kemeron va Kuinn bu madaniyatni adhokratiya deb atashgan. Aynan yangi mahsulotni ishlab chiqish munosabati bilan chinakam ulkan ijodiy salohiyatga ega bo'lgan jamoalar tuziladi, ularning maqsadi aniq muammoni hal qilishdir. Bu moslashuvchanlik va harakatchanlikning zarur darajasini ta'minlaydi. Bu erda yagona qiyinchilik - bu ijodiy shaxslar va zo'r mutaxassislar jamoasini boshqarishdir, buning uchun yuqori darajadagi fidoyilik tufayli topshiriqni bajarish muddatlari va ijodiy jarayon bilan bog'liq boshqa narsalar zarar ko'rishi mumkin.

§ 2. Tashkiliy madaniyatni rivojlantirish.

Uning shakllanishi, saqlanishi, o'zgarishi omillari.

Korporativ madaniyatni rivojlantirish cheksiz ishdir. Bu faqat kompaniyaning tugatilishi bilan tugaydi.

R.Ryuttinger ta'kidlaganidek, madaniyatning paydo bo'lishi va shakllanishi jarayoni uchta shartga ega.

Birinchidan, odamlarning har qanday birlashmasida (to'plangan maktabda yangi maktab sinfi, armiyaga chaqirilganlar jamoasi yoki yangi korxona xodimlari) ma'lum bir vaqtdan keyin ma'lum bir madaniyat paydo bo'ladi.

Ikkinchidan, har bir madaniyat yozilmagan me'yorlar va o'zaro umidlarni shakllantiradi, ular jamoa va shaxslarning xatti-harakatlariga kuchli ta'sir qiladi. Shu nuqtai nazardan, madaniyat umumiy o'tmishga ega bo'lgan odamlar guruhi guruhning yangi a'zolariga, bundan tashqari, lingvistik va nolingvistik vositalar orqali o'tadigan o'rganilgan xulq-atvor normalarining asosi sifatida tavsiflanishi mumkin.

Uchinchidan, eng muhimi, bizning kunlarimizda odamlar o'zlari a'zo bo'lgan guruh madaniyatini rivojlantirish va shakllantirishga ko'proq tayyor, balki o'rnatilgan an'analar bilan belgilanadigan madaniyatni nafaqat passiv ravishda idrok etish va aks ettirishdir.

Oddiy qilib aytganda, madaniyatning rivojlanishi makro va mikro darajada shakllangan me'yor va qoidalar doirasini tashkil qiladi (2-rasmga qarang). Tashkilot madaniyatining paydo bo'lishi va rivojlanishi jarayonining ushbu modelida biz ko'rsatilgan tsiklni mikro darajada yopamiz, bu esa o'z navbatida tashkilot madaniyati va jamiyat madaniyatining rivojlanish darajasi bilan belgilanadi. makro darajasi. Masalan, korxonalar bozor sharoitlari va ijtimoiy tendentsiyalarni hisobga olgan holda, o'z bozorlarida etakchi o'rinni egallashga harakat qiladilar, mijozga eng yaxshi xizmat ko'rsatish shartlarini taqdim etishga harakat qiladilar, doimo yangi narsalarni taklif qiladilar. Ushbu xatti-harakatlar korxona qadriyatlari haqidagi klassik g'oyalarni mustahkamlaydi.

Bozor munosabatlari madaniyati		An'analar va madaniyat keng kontekstda
	↓
	Kompaniya madaniyati orqali namoyon bo'ladi
	↓
	Qadriyatlarni ko'rish ulardan kelib chiqadi
	↓
	Xulq-atvor normalari va qoidalari qaysi ta'sir qiladi
	↓
	Tashkilotdagi odamlarning o'ziga xos xatti-harakatlari buning natijasi
	↓
	Bozorda firmaning o'ziga xos xatti-harakati
	Boshqa bozor sub'yektlarining xulq-atvori bilan xulosa qilsak, u rivojlanish jarayonlariga ta'sir qiladi
	↓

Diagramma 2. Tashkiliy madaniyatning paydo bo'lishi va rivojlanishi

(R.Ryuttinger modelining ishlab chiqilishi)

Hozirgi vaqtda korporativ madaniyat mavzusi ko'plab tadqiqotlar, seminarlar va konferentsiyalarning asosiy mavzusidir. Tashkilotlarning umumiy rivojlanish strategiyasida uning roli muttasil ortib bormoqda. Biroq, Menejerlar Assotsiatsiyasi ma'lumotlariga ko'ra, Rossiya kompaniyalarining atigi 23 foizida korporativ qadriyatlarni shakllantirish va amalga oshirish bilan shug'ullanadigan maxsus bo'limlar mavjud. Boshqa firmalar oldida takomillashtirishning keng maydoni ochiladi.

Korporativ madaniyatni shakllantirishning asosiy bosqichlari 3-sxemada keltirilgan:

1. Tashkilotning missiyasini ishlab chiqish, strategiyani, asosiy maqsadlar va qadriyatlarni aniqlash (ustuvorliklar, tamoyillar, yondashuvlar, me'yorlar va xatti-harakatlarning istalgan namunalari)

↓

2. Hozirgi tashkiliy madaniyatni o'rganish Mavjud tashkiliy madaniyatning rahbariyat tomonidan ishlab chiqilgan tashkilotni rivojlantirish strategiyasiga muvofiqlik darajasini aniqlash. Ijobiy va salbiy qiymatlarni aniqlash.

↓

3. Istalgan qadriyatlar va xulq-atvor namunalarini shakllantirish, rivojlantirish yoki mustahkamlashga qaratilgan tashkiliy chora-tadbirlarni ishlab chiqish

↓

4. Salbiy qadriyatlarni yo'q qilish va ishlab chiqilgan strategiyani amalga oshirishga yordam beradigan munosabatlarni rivojlantirish uchun tashkilot madaniyatiga maqsadli ta'sir

↓

5. Tashkilot madaniyatiga ta'sirlarning muvaffaqiyatini baholash va kerakli tuzatishlarni kiritish

Sxema 3. Tashkiliy madaniyatni shakllantirishning asosiy bosqichlari.

Ammo bu tizimning avtonom mavjudligiga umid qilib, korporativ madaniyatni shakllantirish va uni o'z-o'zidan qoldirish etarli emas. Zamonaviy biznesning sur'ati bunday illyuziyalarni tezda yo'q qilishi mumkin.

Korporativ madaniyatning asosiy xususiyati uning o'zgaruvchanligidir. Amaliyot shuni ko'rsatadiki, korporativ madaniyatni isloh qilish zarurati xodimlarning miqdoriy o'zgarishi bilan va har qanday yo'nalishda paydo bo'ladi. Zamonaviy iqtisodiyotda kompaniyalarning qo'shilishi va qo'shilib ketishi, aktivlarni yagona xolding doirasida birlashtirish, xodimlarni qisqartirish jarayonlari doimiy ravishda davom etmoqda. Ularning har biri korporativ madaniyatdagi keskin o'zgarishlar bilan bog'liq. Korporativ madaniyatga ega bo'lgan yangi odamlarning jamiyatda paydo bo'lishi tsivilizatsiyalar to'qnashuviga va natijada jiddiy asoratlarga olib keladi. Mumkin bo'lgan o'zgarishlarga moslashtirilgan korporativ madaniyatning yangi modeli muammoni hal qilishga qodir.

Tashkilotning xulq-atvori va madaniyatidagi o'zgarishlarning uchta mumkin bo'lgan kombinatsiyasi mavjud (4-rasm).

Sxema 4. Xulq-atvor va madaniyatdagi o'zgarishlar o'rtasidagi o'zaro ta'sirning mumkin bo'lgan kombinatsiyalari (V. Sata bo'yicha).

Birinchi kombinatsiya holatida, xulq-atvorda o'zgarishlarsiz madaniyatda o'zgarishlar mavjud. Bunday holda, ishchilar bir yoki bir nechta e'tiqod yoki qadriyatlarni o'zgartirishi mumkin, ammo ular o'zlarining tegishli xatti-harakatlarini o'zgartira olmaydilar (1-kvadrant).

Ikkinchi kombinatsiya - madaniy o'zgarishsiz xatti-harakatlarning o'zgarishi (3-kvadrant). Bunday holda, tashkilotning bir yoki bir nechta a'zolari, ehtimol, bir guruh yoki xodimlar guruhlari tashkiliy o'zgarishlar sodir bo'lishi kerakligiga ishonch hosil qilishlari mumkin, garchi individual xodimlar buni xohlamasalar ham (Masalan, ko'plab biznes firmalari "eski" odamlarni ishlaydi. maktab" ", yangi sharoitda o'z ishini professional darajada vijdonan bajarish, lekin ayni paytda eski dunyoqarashni saqlab qolish).

Uchinchi kombinatsiya - xatti-harakatlar sohasida ham, madaniyat sohasida ham o'zgarishlar sodir bo'lmoqda. Bu odamlar o'z ishlarini yangicha tarzda bajarishlariga chinakam va chin dildan ishonishlari va qadrlashlari ma'nosida doimiy o'zgarishlar holatidir. Muvofiqlik tomonlarning har biri (xulq-atvori va madaniyati) bir-birini o'zaro mustahkamlashi va qo'llab-quvvatlashidan kelib chiqadi. Bu odamlar haqiqatan ham o'zgarishlarga ko'proq ishonishlari va ularni qadrlashlari, xatti-harakatlarini yanada o'zgartirishlari tufayli ichki qoniqishni rivojlantiradi.

Afsuski, ko'pincha yangi madaniyat siyosatining asosiy usuli turli darajadagi xodimlarni ishdan bo'shatishdir. Tashkilot va uning madaniyatini o'zgartirishga odamlarni almashtirish orqali erishish mumkin - bu bozor iqtisodiyoti texnologiyalaridan biridir.

Biroq, strategiya va biznes amaliyotlarini tanlab o'zgartirish, takomillashtirilgan texnologiyalar yoki eski xodimlarni qayta tayyorlashni o'z ichiga olgan kamroq keskin usullar mavjud.

Kompaniyani boshqarishning eng muhim strategik vazifalaridan biri nafaqat shakllantirish, o'zgartirish, balki tashkilotning samaradorligi va raqobatbardoshligini oshiradigan bunday madaniyatni saqlashdir.

Tashkiliy madaniyatni saqlash usullarining asosiy guruhlari quyidagilardan iborat:

Rahbarlar tomonidan e'tibor, baholash, nazorat qilish ob'ektlari va ob'ektlari;

Kritik vaziyatlar va tashkiliy inqirozlarga rahbariyatning munosabati,

O'rnak olish, o'qitish, o'qitish,

Mukofotlar va maqomlarni aniqlash mezonlari,

Ishga qabul qilish, ko'tarish va ishdan bo'shatish mezonlari;

Tashkiliy belgilar va marosimlar.

Tashkilotda ishlaydigan odamlarning ta'sirini oshiradigan, uning samaradorligi va raqobatbardoshligini oshirishga yordam beradigan madaniyatni shakllantirish va qo'llab-quvvatlash korxonalar yuqori rahbariyatining eng muhim strategik vazifalaridan biridir.

2-bob. Madaniyatning tashkilot samaradorligiga ta'siri.

§ 1. Madaniyat ta'sirini o'lchashga yondashuvlar.

Madaniyatning tashkilot hayotiga ta'sir qilishining ikki yo'li mavjud. Birinchidan, madaniyat va xulq-atvor bir-biriga ta'sir qiladi. Ikkinchidan, madaniyat odamlarning nima qilishiga emas, balki qanday qilishiga ta'sir qiladi. Madaniyatning tashkilotga ta'sirini kuzatish mumkin bo'lgan o'zgaruvchilar to'plamini aniqlashning turli xil yondashuvlari mavjud. Odatda, bu o'zgaruvchilar tashkilot madaniyatini tavsiflash uchun ishlatiladigan so'rovnomalar va anketalarning asosi hisoblanadi.

O'zgaruvchilar to'plami bevosita tashkiliy o'zaro ta'sir darajasi bilan bog'lanishi mumkin:

Tashkilot - tashqi muhit,

guruh, guruh

Shaxs - bu tashkilot.

Shu bilan birga, har bir daraja uchun ularning faoliyati samaradorligi ham, qoniqish ham o'lchanishi mumkin. O'zgaruvchilarning har bir guruhi vaqt bo'yicha ko'rib chiqilishi mumkin (u qisqa muddatli va uzoq muddatga qaratilishi mumkin).

Madaniyatning tashkilotga ta'sirini aniqlash uchun bunday uch o'lchovli modelni amaliyotda qo'llash qiyin va tadqiqot ishlarida qo'llaniladi.

Madaniyatning tashkilot hayotiga ta'sirini V. Sate ettita jarayon orqali ko'rib chiqadi:

Jismoniy shaxslar va tashkilot qismlari o'rtasidagi hamkorlik,

Qaror qabul qilish,

Boshqaruv,

Aloqa,

Tashkilotning fidoyiligi

Tashkiliy muhitni idrok etish,

Sizning xatti-harakatingizni oqlash.

Shu bilan birga, dastlabki uchta jarayon (qarorlar qabul qilish; nazorat qilish; aloqalar) tashkiliy madaniyatning birinchi, yuzaki darajasi yoki tashkiliy xulq-atvor namunalari bilan, keyingi uchtasi esa - ikkinchi, er osti darajasi bilan bog'liq. qiymat" asosi (tashkilotning bag'ishlanishi; tashkiliy muhitni idrok etish; ularning xatti-harakatlarini asoslash). Ushbu jarayonlarning qanday davom etishi tashkilot faoliyatining samaradorligiga bog'liq.

Tashkilotdagi xatti-harakatlar modeli sifatida hamkorlikni faqat rasmiy boshqaruv choralari yordamida o'rnatish mumkin emas, chunki barcha mumkin bo'lgan holatlarni oldindan aytib bo'lmaydi. Tashkilotda qanchalik ko'p odamlar hamkorlik qilishlari ularning ushbu sohadagi taxminlariga bog'liq. Ba'zi tashkilotlarda jamoaviy ish eng yuqori qadriyat hisoblanadi, boshqalarida esa ichki raqobat. Boshqacha qilib aytganda, barchasi qaysi falsafa ustunligiga bog'liq: individualistik yoki kollektivistik.

Madaniyatning qaror qabul qilishga ta'siri tashkilot a'zolari o'rtasida barqaror asosiy taxminlar va imtiyozlar to'plamini tashkil etuvchi umumiy e'tiqod va qadriyatlar orqali amalga oshiriladi. Tashkiliy madaniyat kelishmovchiliklarni minimallashtirishga yordam berishi mumkinligi sababli, qaror qabul qilish jarayoni samaraliroq bo'ladi.

Boshqarish jarayonining mohiyati maqsadlarga erishish yo'nalishidagi harakatlarni rag'batlantirishdan iborat. Boshqaruv xarakterida uchta nazorat mexanizmi mavjud: bozor, ma'muriyat va urug'lar. Odatda, tashkilotlar bir vaqtning o'zida barcha uchta mexanizmga ega, ammo turli darajada. Boshqarishning bozor mexanizmida ular asosan narxlarga tayanadi. Asosiy taxmin shundan iboratki, narxlar va to'lovlarning o'zgarishi tashkilotdagi zarur o'zgarishlarni rag'batlantirishi kerak.

Madaniyatning muloqotga ta'siri ikki jihatdan sodir bo'ladi. Birinchisi, umumiy taxminlar mavjud bo'lgan hollarda muloqot qilishning hojati yo'q. Bunday holda, muayyan harakatlar xuddi so'zsiz bajariladi. Ikkinchidan, umumiy taxminlar qabul qilingan xabarlarni talqin qilishda yo'nalish va yordam beradi. Shunday qilib, agar kompaniyada xodim mashinaning qo'shimchasi hisoblanmasa, u holda bo'lajak avtomatlashtirish yoki robotlashtirish haqidagi yangiliklar uni hayratda qoldirmaydi.

Inson o'zini tashkilot bilan tanishtirganda va u bilan qandaydir hissiy aloqani boshdan kechirsa, unga sodiqligini his qiladi. Kuchli madaniyat shaxsning identifikatsiyasi va tashkilotga nisbatan his-tuyg'ularini kuchli qiladi. Shuningdek, xodimlar tashkilotga yordam berish uchun o'z harakatlarini kuchaytirishi mumkin.

Shaxsning tashkiliy voqelikni idrok etishi yoki u ko'rgan narsasi ko'p darajada uning bir xil tajribaga ega bo'lgan hamkasblari ko'rgan narsalari haqida aytganlari bilan belgilanadi. Madaniyat tashkilot a'zolariga o'zlarining tajribalarini umumiy talqin qilish orqali ushbu jarayonga ta'sir qiladi. Mijozlarga o'z vaqtida xizmat ko'rsatish yuqori baholanadigan tashkilotlarda ish uchun resurslarning etishmasligi hissini o'zgartirish zarurati sifatida talqin etilmaydi.

mijozga joylashish. Aks holda, mijoz jiddiy jarohat olishi mumkin.

Madaniyat tashkilotdagi odamlarga xatti-harakatlarini asoslab berish orqali mazmunli harakat qilishga yordam beradi. Risk qadrlanadigan kompaniyalarda, inson muvaffaqiyatsizlikka uchragan taqdirda jazolanmasligini va kelajakdagi muvaffaqiyatsizlikdan saboq olishini bilib, uni oladi. Shunday qilib, oqlangan harakatlar mavjud xatti-harakatlarni kuchaytiradi, ayniqsa vaziyatga mos kelganda. Bu jarayon madaniyatning o'zini o'zgartirish uchun mablag' manbai hisoblanadi. Biroq, bu jarayon muvaffaqiyatli bo'lishi uchun odamlar o'zlarining yangi xatti-harakatlarini "eski" madaniyat bilan oqlay olmasligini ta'minlash kerak.

Mashhur “Muvaffaqiyatli boshqaruvni izlashda” bestselleri mualliflari T.Piters va R.Uoterman madaniyat va tashkilot muvaffaqiyati o‘rtasidagi bog‘liqlikni topdilar. Muvaffaqiyatli Amerika firmalarini namuna sifatida olib, boshqaruv amaliyotini tavsiflab, ular ushbu kompaniyalarni muvaffaqiyatga olib kelgan bir qator e'tiqodlar va tashkiliy madaniyat qadriyatlarini "olishdi": harakatga ishonish; iste'molchi bilan aloqa qilish; avtonomiya va tadbirkorlikni rag'batlantirish; odamlarni mahsuldorlik va samaradorlikning asosiy manbai deb hisoblash; nimani boshqarayotganingizni bilish; bilmagan ishni qilma; oddiy tuzilma va kam sonli boshqaruv xodimlari; tashkilotdagi moslashuvchanlik va qat'iylikning bir vaqtning o'zida kombinatsiyasi.

Parson modeli. Umumiyroq shaklda madaniyat va tashkilot faoliyati natijalari o'rtasidagi munosabatlar amerikalik sotsiolog T.Parsons modelida keltirilgan. Model har qanday ijtimoiy tizim, shu jumladan tashkilot omon qolish va muvaffaqiyatga erishish uchun bajarishi kerak bo'lgan muayyan funktsiyalarning spetsifikatsiyasi asosida ishlab chiqilgan. Ushbu funktsiyalarning inglizcha nomlarining qisqartmadagi birinchi harflari ushbu model nomini berdi - AGIL: moslashish; maqsadlarga erishish; integratsiya; qonuniylik.

Modelning mohiyati shundaki, har qanday tashkilot o'zining yashashi va gullab-yashnashi uchun doimo o'zgarib turadigan atrof-muhit sharoitlariga moslasha olishi, o'z maqsadlariga erishishi, o'z qismlarini yagona bir butunga birlashtirishi va nihoyat, odamlar va boshqa tashkilotlar tomonidan tan olinishi kerak.

Ushbu model tashkiliy madaniyat qadriyatlari ushbu model funktsiyalarini bajarish uchun eng muhim vosita yoki vositalar ekanligidan kelib chiqadi. Agar tashkilotda umumiy e'tiqod va qadriyatlar unga moslashishga, maqsadlarga erishishga, birlashishga va odamlar va boshqa tashkilotlar uchun foydaliligini isbotlashga yordam bersa, unda bunday madaniyat tashkilotga muvaffaqiyat yo'nalishida muvaffaqiyatli ta'sir qilishi aniq.

Quinn-Rohrbach modeli. T. Parsonsning g'oyalari R. Quinn va J. Rohrbach tomonidan o'zlarining "Raqobatbardosh qadriyatlar va tashkilot samaradorligi" modelida ishlab chiqilgan va aniqlangan, bu esa ma'lum qadriyatlar guruhlarining tashkilot samaradorligiga ta'sirini tushuntiradi. AGIL modelini ishlab chiqishda ushbu ta'sirni bir emas, balki uch o'lchovda ko'rib chiqish taklif qilindi. Shuning uchun "raqobatdosh qadriyatlar" modeli qo'llanildi.

Ushbu model quyidagi uchta o'lchovni o'z ichiga oladi:

Integratsiya - farqlash: ishlarning dizayni va umuman tashkilotni nazarda tutadi. Ushbu o'lchov tashkilotning nazoratga (barqarorlik, tartib va ​​prognozlilikni afzal ko'radi) yoki moslashuvchanlikka (innovatsiya, moslashish va o'zgarishlarni afzal ko'radi) urg'u berish darajasini ko'rsatadi.

Ichki e'tibor - tashqi e'tibor: bu o'lchov tashkilotning ichki ishlarini tashkil etishda (muvofiqlashtirish va xodimlarni qondirish) yoki tashkilotning tashqi muhitdagi mavqeini mustahkamlashga qiziqishning ustunligini aks ettiradi.

Vositalar (asboblar) - natijalar (ko'rsatkichlar): modeldagi o'lchov, bir tomondan, jarayonlar va protseduralar (rejalashtirish, maqsadlarni belgilash va h.k.) bo'yicha, boshqa tomondan, diqqatni jamlashdagi farqni ko'rsatadi. yakuniy natijalar va ularni o'lchash ko'rsatkichlari (ishlash , samaradorlik va boshqalar).

§ 2. Madaniyatning qabul qilingan strategiyaga muvofiqligi.

Har bir firma uning strategiyasi tashkilotdagi mavjud madaniyatga mos keladimi degan savolga duch keladi. Bu savolga javob berish uchun strategiyani yaxlit strategik harakatlar dasturini tashkil etuvchi tarkibiy qismlarga (vazifalar) ajratish kerak. Ushbu vazifalarni tahlil qilish uchun asos qilib olgan holda, ularni ikkita pozitsiyada ko'rib chiqishimiz mumkin:

Ushbu strategiyaning muvaffaqiyati uchun har bir vazifaning ahamiyati,

Vazifa va uni ta'minlash uchun mo'ljallangan tashkiliy madaniyat jihati o'rtasidagi muvofiqlik.

Agar tashkilotda strategiya va madaniyat bir-biriga mos kelmasa, ushbu muammoni hal qilishning to'rtta asosiy yondashuvi mavjud.

Tanlangan strategiyani samarali amalga oshirishga jiddiy to'sqinlik qiladigan madaniyat e'tiborga olinmaydi,

Boshqaruv tizimi tashkilotdagi mavjud madaniyatga moslashadi,

Madaniyatni tanlangan strategiyaga mos keladigan tarzda o'zgartirishga urinishlar,

Strategiya uni mavjud madaniyatga moslashtirish uchun o'zgartiriladi.

§ 3. Tashkiliy madaniyatni boshqarish.

Milliy xususiyatlarni hisobga olish.

Madaniyatni boshqarish kerak - u kompaniya maqsadlari va bozorning o'ziga xos xususiyatlariga muvofiq shakllanishi kerak. Ko'pgina kompaniyalarda bu bajarilmaydi, kompaniyaning korporativ madaniyatiga e'tiborsizlikni ko'rsatadigan misollar - 1. Umumiy korporativ maqsadlar, qadriyatlar va xulq-atvor me'yorlarini shakllantirish bo'yicha maqsadli ish yo'q. Sovet davrida mavjud bo'lgan qadriyatlarni targ'ib qilish va amalga oshirishning ko'plab samarali usullari (gazetalar, pochta taxtalari, ma'lumotlar taxtalari, sport musobaqalari) unutildi. Biroq, yangilari ham ishlab chiqilmaydi va qo'llanilmaydi.Turli sanoat korxonalarida so'rov o'tkazilganda, oddiy ishchilar va hatto asosiy shaxslar orasida kompaniya faoliyatining asosiy maqsadlari haqida umumiy fikr yo'qligi ma'lum bo'ldi. "Foydani maksimal darajada oshirish" va "imkoniyatlarni saqlash" juda ziddiyatli maqsadlar bo'lib, xodimlarning turli xil xatti-harakatlariga olib keladi.

xodimlarning ish muhiti o'zgarishsiz qolmoqda. Ko'pgina menejerlar o'z korxonasida oshxona qayerda joylashgani, u erda nima sodir bo'ladi va u erda xodimlar qanday ovqatlanadi, degan savolga javob berish qiyin. Bu xodimlarning ish muhitiga beparvo munosabatning namunasi bo'lib, ulardagi ofislar va ob'ektlar, koridorlar, ma'lumot taxtalari, ish kiyimlari va boshqalarni o'z ichiga olishi mumkin. Ko'pgina korxonalarda rejali iqtisodiyot davridan beri atrof-muhit o'zgarishsiz qoldi. Bularning barchasi xodimlarning o'z ishiga bo'lgan munosabatiga bevosita ta'sir qiladi, ular o'z kompaniyasining ma'lum qiyofasini shakllantiradi.

xodimlarni baholash va mehnatga haq to'lashning yangi tizimlari imkoniyatlaridan foydalanilmayapti. Xuddi shu so'rovlar natijalariga ko'ra, ko'pchilik xodimlar nima uchun maosh olishlarini bilmaydilar va ish haqi miqdori va ish joyidagi xatti-harakatlari o'rtasida hech qanday bog'liqlikni ko'rmaydilar, bu korxonalar rahbarlari esa hech qanday farqni sezmaydilar. bunda muammo. Xodimlarning mantiqiy savoli bor: agar ular bir xil to'lashsa, nima uchun yaxshiroq ishlash kerak? Bunday mukofotlash tizimi xodimlarda eski munosabatni, ishlashga eski yondashuvni kuchaytiradi.

Tashkilot qaysi bosqichda bo'lishidan qat'i nazar, uning yuqori rahbariyati madaniyatni ikki yo'l bilan boshqarishi mumkin degan pozitsiya mavjud:

Yuqoridan qarash (rahbar tashkilotning asosiy qadriyatlarini ilhomlantiradi va amalga oshiradi),

Tashkilotning quyi bo'g'inlaridan boshlab real hayotning tafsilotlariga katta e'tibor beriladi.

Rossiya sanoat amaliyotida korporativ madaniyatni muvaffaqiyatli boshqarishning namunalari allaqachon mavjud. Bu erda "O'sishni boshqarish" tadqiqotida qatnashgan korxonalar rahbarlari tomonidan madaniyatni o'zgartirish va mustahkamlash uchun muvaffaqiyatli qo'llaniladigan ba'zi usullar mavjud.

Rahbarlik uslubini o'zgartirish

Xodimlarga katta vakolat va mas'uliyatni topshirish,

Xodimlarni boshqaruv qarorlarini qabul qilishda ishtirok etish;

Ishning yakuniy natijalarini aniq nazorat qilish.

6300 xodimga ega Omsk Bekon shahrida haftada bir yoki ikki marta yig'iladigan bir nechta funktsional qo'mitalar mavjud. Ular orasida boshqaruv qo'mitasi, biznesni rivojlantirish qo'mitasi, texnologiya qo'mitasi mavjud. Qo'mitalar ishida turli darajadagi xodimlar ishtirok etadilar, shu sababli xodimlarning aksariyati kompaniyani boshqarishga jalb qilingan.

Mukofot tizimidagi o'zgarishlar

Shaxsiy yutuqlar va ish natijalariga asoslangan ish haqi,

Belgilangan maoshlardan bonus tizimiga o'tish.

Kvars rezonatorlarini ishlab chiqaruvchi va ishlab chiqaruvchi Morion "qizil tayoq siyosati" ni o'ylab topdi: har bir xodimning har bir xodimi oldida o'z bo'limining so'nggi uch yildagi ish natijalari dinamikasini oylar bo'yicha ko'rsatadigan grafiklar mavjud. Joriy yil uchun xuddi shu ko'rsatkichlarning grafigi qizil marker bilan tepaga qo'yilgan. Bu xodimlarga o'z ishining natijalarini ko'rish va menejerlarga ularni ob'ektiv ravishda mukofotlash imkonini beradi. Ushbu tizimda har bir kishi samaradorlikni va natijada kompaniyaning umumiy foydasini oshirishga intilishi kerak.

Ta'lim

Ish joyida treninglar, seminarlar, moslashish va o'qitish dasturlarini o'tkazish, ular orqali yangi qadriyatlar va xulq-atvor standartlarini joriy etish amalga oshiriladi.

Sankt-Peterburgdagi ayollar kiyimlarini ishlab chiqaruvchi eng yirik kompaniyalardan biri bo'lgan "Pervomayskaya Zarya" o'z xodimlarini boshqa mahalliy va xorijiy korxonalarga yuboradi, ular u erdan yangi g'oyalar, o'z kompaniyasi va ishlariga yangi nigoh bilan qaytadilar.

Yangi kadrlar siyosati

Tashkilotda korporativ tamoyillar va qadriyatlarni baham ko'radigan yoki ularni keyinchalik osongina qabul qiladigan xodimlarni tanlash;

Kompaniyada etishmayotgan qadriyatlarni tashuvchisi bo'lgan va ularni boshqa xodimlarga o'tkazishga qodir bo'lgan odamlarning asosiy lavozimlariga tanlash;

Qadimgi menejerlarni kompaniyaning turli masalalari bo'yicha ekspert lavozimlariga o'tkazish.

“Nijfarm” farmatsevtika ishlab chiqaruvchisida eski mutaxassislarni yangilari bilan almashtirish tizimi yaratildi, bunda eski xodim maoshini saqlab qolgan holda ekspert yoki maslahatchi bo‘ladi, uning o‘rnini esa eski mutaxassis tayyorlagan yangi xodim egallaydi. biri qo'shimcha ish haqi uchun. Ushbu tizim eski xodimlarga yosh hamkasblariga og'riqsiz yo'l berish imkonini beradi.

Ish muhitiga e'tibor

Ish joylari va jamoat joylarini ta'mirlash, hojatxonalar, oshxonalarni ta'mirlash, qat'iy mehnat sharoitlarini yaratish;

texnik xodimlar va ishchilar uchun korporativ ramzlar tushirilgan formalarni joriy etish;

Erkaklar ustki kiyimlarini ishlab chiqaruvchi FOSP kompaniyasi rahbariyati o'zlarining ofis binolarini ta'mirlayotganda, birinchi navbatda hojatxonalar va ovqat xonasini ta'mirlashga qaror qildilar va shundan keyingina shaxsiy kabinetlarini ta'mirlashga kirishdilar. Bu rahbariyat va xodimlar o'rtasida yangi munosabatlar o'rnatilishiga yordam berdi va ularning kompaniyaga sodiqligini kuchaytirdi.

Ichki PR tizimini yaratish

Qadimgi tarix, ramzlar, afsonalar, afsonalar va an'analarning yangi talqini,

Barcha darajadagi xodimlarni xabardor qilish tizimini yaratish, umumiy yig'ilishlar, ma'lumotlar taxtalari, kompyuter pochta ro'yxatlari, korporativ gazeta.

Parfyumeriya va kosmetika mahsulotlarini ishlab chiqaruvchi Kalina kompaniyasi "menejerning axloq kodeksi"ni ishlab chiqdi va joriy qildi. Shunday qilib, rahbariyat kompaniya xodimlariga ularning ishdagi xatti-harakatlaridan umidlarini etkazishga harakat qilmoqda.

Morionda har qanday darajadagi menejerning asosiy vazifalaridan biri bu kompaniyaning maqsad va vazifalarini o'z qo'l ostidagilarga etkazish, ularning ishida ustuvorliklarni belgilash va moslashtirishdir. Buning uchun zanjir bo'ylab kompaniyaning turli darajalarida yig'ilishlar o'tkaziladi, bu erda umuman kompaniyaning ishi to'g'risidagi ma'lumotlar darajadan darajaga uzatiladi. Bu sizga xodimlarning tor doiradagi faoliyatdan korporativgacha bo'lgan qarashlarini kengaytirish imkonini beradi.

Tashkilot madaniyati milliy madaniyat ta'sirida shakllanadi va o'zgaradi. Milliy madaniyat odamlarning jamiyat hayotida turli rollarni qanday bajarishini belgilaydi. Madaniyatlar yaxshi yoki yomon emas, ular boshqacha. Tashkilotga nisbatan qanday ko'rib chiqilganiga o'xshash tarzda, madaniyatni o'zaro ta'sirning uchta darajasida ko'rib chiqish mumkin:

Milliy madaniyat - bu jahon madaniyati,

Bir guruhning madaniyati boshqa guruhning madaniyati,

Shaxs madaniyati milliy madaniyatdir.

Birinchi savolga javobni madaniyatda milliylikni o'rganishning bir qator mashhur yondashuvlari va modellarini ko'rib chiqish orqali berish mumkin.

Ko'p sonli o'zgaruvchilarni ma'lum bir tizimlashtirish madaniyatni tahlil qilishda yondashuvlarning xilma-xilligini tushunishga yordam beradi. Bunda sistemalashtirish yaxlit bir butunni tashkil etuvchi qismlar orasidagi munosabatlardagi tartibni bildiradi. Bu quyidagi elementlarni ta'kidlaydi:

U. Ouchi tomonidan tasvirlangan bugungi kunda keng ma'lum bo'lgan Z tipidagi tashkilot ikki xil madaniyatning (Yapon va Amerika) afzalliklarini birlashtirishga urinishdir. Bunday sintez, uning fikricha, Amerika biznes tashkiloti amal qilishi kerak bo'lgan tashkiliy madaniyatning yangi super samarali versiyasini yaratishga imkon beradi. U.Ouchi o'z tadqiqotini ettita tashkiliy madaniyat o'zgaruvchilarining qiyosiy tahlili asosida qurdi:

Tashkilotning o'z a'zolari oldidagi majburiyatlari;

Ish samaradorligini baholash;

Karyera rejalashtirish;

Nazorat tizimi;

Qaror qabul qilish;

Mas'uliyat darajasi;

odamga qiziqish.

Ushbu etti taqqoslangan o'zgaruvchilar 2-jadvalda keltirilgan.

Madaniy o'zgaruvchilar	Yaponiya kompaniyalarining xususiyatlari	Amerika turi Z kompaniyalarining xususiyatlari	Odatda Amerika kompaniyalarining xususiyatlari
Ishga olish	Hayot	Uzoq muddat	qisqa muddat
Baholash va rag'batlantirish	Sifat va sekin	Sifatli va sekin	miqdoriy va tez
Karyera	Keng ixtisoslashuv bilan	O'rtacha ixtisoslik bilan	Tor mutaxassislik bilan
Nazorat mexanizmi	Noaniq va norasmiy	Noaniq va norasmiy	aniq va rasmiy
Qarorlar qabul qilish	Guruh va konsensus	Guruh va konsensus	Individual
Mas'uliyat	guruh	Individual	Individual
Insonga qiziqish	Keng	Keng	Tor

Jadval 2. "Z" turidagi tashkilot modeli W. Ouchi.

Xodimlar oldidagi majburiyatlar. V.Ouchining fikricha, har uch turdagi tashkilot ham xodimlarning past aylanmasini qadrlaydi. Ishdan bo'shatish faqat turg'un holatda qo'llaniladi.

Biroq, ushbu madaniy qadriyatning qanday saqlanib qolishi uch turdagi tashkilot o'rtasida farq qiladi. Yaponiyada bu maqsadda umrbod bandlik tizimi ko'proq qo'llanilsa-da, Amerika firmalari an'anaviy ravishda qisqa muddatli bandlikka e'tibor qaratadi, bu esa shaxsga tanlash erkinligini beradi. Garchi amalda ko'pchilik amerikalik ishchilar va xodimlar o'zlarining hayotiy kareralarini oz sonli kompaniyalarni o'zgartirish orqali quradilar.

Ish samaradorligini baholash. Har uch turdagi tashkilotlar bu ishni ham miqdoriy, ham sifat ko'rsatkichlaridan foydalangan holda amalga oshiradilar. Biroq, vaqt oralig'i va uning martabaga ta'siri boshqacha. Shunday qilib, "sof amerikalik" firmada tez rivojlanish turli miqdoriy hisoblagichlar yordamida ishni baholash asosida baholanadi.

Karyera rejalashtirish. Ishga kirishish jarayonida bajariladigan funktsiyalar soni yapon va amerikalik menejerlarni sezilarli darajada ajratib turadi. "Uchinchi" yo'l menejerning karerasini 3-5 funktsiya doirasida diversifikatsiya qilishni taklif qiladi.

Nazorat tizimi. Hech bir tashkilot nazoratsiz emas. Biroq, har bir tashkilot buni boshqacha hal qiladi. Agar odatiy Amerika firmasi aniq, aniq va adolatli rasmiy hisobot tizimiga ega bo'lsa, u holda "ideal" model uchun nazorat norasmiy va kamroq tuzilgan mexanizmlar orqali amalga oshirilganda asosan yaponcha yondashuv taklif etiladi. Eng samarali mexanizmlardan biri bu tashkiliy madaniyatdir.

Qarorlar qabul qilish. Tashkilotdagi qarorlar guruh darajasida va konsensus asosida qabul qilinganda (har bir kishi asosan rozi bo'lib, ijro uchun qaror qabul qilganda) yaponcha versiyasiga ustunlik beriladi.

Mas'uliyat darajasi. Guruh konsensus qarorining afzalliklariga qaramay, V.Ouchi modeli Amerikaning Z tipidagi firmasi individual darajada mas'uliyatni saqlab qolishini taklif qiladi. Bunday holda, ikki xil madaniy qadriyatlar (guruh qarori va individual javobgarlik) bir-biri bilan "kelishishi" kerak deb taxmin qilinadi. Bu ko'p hollarda boshqaruvda ishtirok etish mexanizmi orqali hal qilinadi, bu an'anaviy ravishda menejer uchun qaror qabul qilishda oxirgi so'zni saqlab qoladi. Amerika individualligi azoblanmasligi kerak.

odamga qiziqish. Yaponcha yondashuvdan so‘ng, U.Ouchi “Z” variantida tashkilotdagi odamni shunchaki xodim emas, balki uning uy hayoti, sevimli mashg‘ulotlari, e’tiqodi, istaklari, qo‘rquvlari va ilhomiga qiziqish ko‘rsatishni taklif qiladi. Biror kishini faqat xodim sifatida ko'rishga odatiy Amerika yondashuvi tashkilotdagi shaxsni boshqarish qobiliyatini cheklaydi.

U.Ouchining modeli Yaponiyaning Toyota va Nissan kompaniyalarining AQShdagi qator avtomobil zavodlarida amaliyotga tatbiq etilgan. Kompaniyalar uzoq vaqt davomida o'z xodimlariga va ularning ishlariga tizimli ravishda sarmoya kiritgan joylarda bosqichma-bosqich va sezilarli yaxshilanishlar kuzatildi.

4-bob

kichik korxonalar faoliyati.

(Zamonaviy amaliyotning dolzarb muammolari -

"Veles" YoAJ misolida - "Magiya" dorixonalar tarmog'i).

Rossiya tabiiy resurslarga boy va arzon, yuqori malakali ishchi kuchiga ega mamlakat. Biroq, Rossiya bozor iqtisodiyotiga o‘tish yillarida o‘zining iqtisodiy salohiyatini ro‘yobga chiqara olmadi va buning sabablaridan biri shundaki, mamlakatda biznes yuritish yo‘llarini faqat bir nechta begona odamlar tushunadi. Rossiya bir qator muammolar bilan ajralib turadi, ular orasida quyidagilarni ajratib ko'rsatish mumkin: uyushgan jinoyatchilik, byurokratizatsiyaning yuqori darajasi, iqtisodiy va siyosiy tizimlarning beqarorligi.

Tarixiy jihatdan, Rossiyada qarorlar qabul qilish jarayoni yuqori darajada markazlashtirilganligi bilan ajralib turadi, faqat istisno sifatida vakolatlarni topshirishdan foydalaniladi. Korxonalarda ildiz otgan ushbu muammoni bartaraf etish uchun xodimlar tashabbusi uchun mukofotlanadigan va o'z harakatlari uchun javobgar bo'ladigan, lekin oldindan aytib bo'lmaydigan natijalar uchun jazolanmaydigan ishtirok tizimini yaratish kerak. Bir qator tadqiqotchilar mas'uliyatni taqsimlashning muhimligini ta'kidlaydilar. Shunday qilib, masalan, aybni boshqa birovga yuklash qobiliyati bu muammoni hal qilish bilan tengdir.

Tez-tez muhokama qilinadigan yana bir muammo - bu samarasiz ma'lumotlar almashinuvi muammosi. Rossiya kompaniyalarida vertikal ma'lumotlar almashinuvi yaxshi yo'lga qo'yilgan, gorizontal ma'lumotlar almashinuvi, ya'ni bo'limlar o'rtasida juda samarasiz. Axborot an'anaviy ravishda kuch atributi sifatida qabul qilinadi, bu esa samarali muvofiqlashtirish va integratsiyaga to'sqinlik qiladi.

19-asrning taniqli rus tarixchisi Klyuchevskiy rus milliy xarakterini batafsil o'rgangan. U rus odamiga xos bo'lgan xatti-harakatlarning stereotiplari to'plamini tasvirlaydi: zukkolik, qiyinchiliklarga chidamlilik, hayotiylik, maxfiylik va o'tib ketmaslik bilan birlashtirilgan. Uning ta'kidlashicha, rus xalqi maqsad qo'yish bilan solishtirganda guruhlarda samarali ishlashga va natijalarni kuzatishga ko'proq tayyor.

Aksariyat kompaniyalar ikki turdagi ishchi kuchiga ega. Birinchi guruhga an'anaviy ruscha tafakkurga ega bo'lgan, har tomonlama tashqaridan kelgan o'zgarishlarga qarshilik ko'rsatadigan keksa xodimlar kiradi. Ular ishlab chiqarish va muhandislik lavozimlarida, ularning boy tajribasining o'rnini bosuvchini topish qiyin bo'lgan sohalarda ishlaydi. Ikkinchi guruhga o'zgarishlarga ochiq bo'lgan yosh, baquvvat mutaxassislar kiradi. Ushbu guruh vakillari uchun martaba o'sishi imkoniyatlari ustuvor omillar - motivatorlardir. Qoidaga ko‘ra, ular iqtisodiy ma’lumotga ega, ingliz tilini bilishadi va xorijiy kompaniyada marketing va savdo bo‘limida tajribaga ega. Yosh xodimlarni ish faoliyatining dastlabki bosqichidayoq rahbarlik lavozimlariga tayinlash, yoshi ulug‘ xodimlarni o‘z nazoratiga olish amaliyoti keng tarqalgan, bu esa tortishuvlarga sabab bo‘lmoqda.

Korporativ madaniyat zamonaviy biznes rasmida tobora ko'proq joy egallaydi.

Rossiya kompaniyalarining faqat ¼ qismi korporativ qadriyatlarni shakllantirish va amalga oshirishga e'tibor beradi. Boshqa firmalar oldida keng takomillashtirish maydoni ochiladi. Ular har qanday tashkilotning rivojlanishi va muvaffaqiyatining nomoddiy asosi deb nomlanadigan madaniyatning ahamiyatini hali anglab yetmaganlar.

Rossiyaning bozor munosabatlariga o'tishi, yangi mulkchilik tuzilmasining shakllanishi, xalqaro bozorlarga chiqishi va Jahon Savdo Tashkilotiga (JST) kirishi muqarrar ravishda an'anaviy boshqaruv tizimlarini o'zgartirish va takomillashtirishga, yangi ichki resurslarni izlashga olib keladi, bu erda. tashkiliy madaniyat darajasi hal qiluvchi rol o'ynashi mumkin. Yirik korxonalar va korporatsiyalarda nisbatan yaxshi o‘rganilgan tashkiliy madaniyat fenomeni kichik biznesda amalda o‘rganilmaydi. Kichik biznesning rivojlanishi mamlakatimiz aholisining aksariyat qismi farovonligi va farovonligining asosidir. Odamlarni ish bilan ta'minlash, moslashuvchan jadvallar, mahsulotlarning standartlashtirilmaganligi, kichik seriyalar, sog'lom raqobat kichik biznesning asosiy, ammo oxirgi afzalliklaridan uzoqdir. Bu tadbirkorlik erkinligini amalga oshirishning bir usuli. Kichik va o‘rta biznes bilan shug‘ullanuvchi shaxs o‘zini ko‘rsatishga, o‘rin egallashga intiladi. Yangi jarayonlar va voqeliklar kichik biznes, shaxsiy tadbirkorlikning ustuvorligi, "kichik ijtimoiy hayotga bostirib kirishi" bilan bog'liq bo'lishi kerak. Shu sababli, kichik biznes samaradorligining joriy tashkiliy madaniyatga bog'liqligini aniqlashga imkon beradigan tadqiqotlar qiziqish uyg'otadi. Aynan shunday muammo doirasida bir guruh mutaxassislar sotsiologik tadqiqot o'tkazdilar, uning davomida quyidagi vazifalar hal qilindi:
- kichik biznesning tashkiliy madaniyati va samaradorligini kompleks diagnostika qilish vositalari ishlab chiqildi;
- korxonalarning tashkiliy madaniyati va samaradorligining miqdoriy va sifat ko'rsatkichlari dinamikasi aniqlandi;
- kichik biznesni boshqarish va tashkiliy madaniyatini o'zgartirish bo'yicha takliflar ishlab chiqdi.
Tadqiqot ob'ekti sifatida Cheboksari shahridagi kichik biznes sub'ektlari tanlangan. So'rovda 50 nafar xodim ishtirok etdi, ulardan 56 foizi - savdo sohasida; 19% - xizmat ko'rsatish sohasida; 25% - ishlab chiqarish, qurilish va transport sohasida. Respondentlar orasida: erkaklar - 38%; ayollar - 62%, ma'lumot darajasi bo'yicha: o'rta - 44%; o'rta maxsus - 48%, yuqori - 8%; lavozimi: katta menejer - 8%; o'rta va kichik menejer - 42%; oddiy xodim - 50%. Korxonalar faoliyati quyidagi ko‘rsatkichlar guruhi bo‘yicha baholandi, jumladan: xodimlarning mehnatga haq to‘lashdan qoniqish darajasi, ijtimoiy paket va mehnatni rag‘batlantirish tizimi (maksimal ball – 4 ball; minimal ball – 1 ball); bozor ulushini oshirish, yangi mahsulotlarni ishlab chiqarishni yo'lga qo'yish bo'yicha korxona faoliyati dinamikasi (maksimal ball - 4 ball; minimal ball - 1 ball);
- kadrlar almashinuvi (maksimal ball - 3 ball; minimal ball - 1 ball);
- korxonaning asosiy faoliyati bilan bog'liq muammolarning paydo bo'lish chastotasi - buyurtmalarning etishmasligi, buyurtmalardagi nosozliklar, "qo'lda ishlash", etkazib beruvchilar va hamkorlar xizmatlariga haq to'lash bilan bog'liq muammolar (maksimal ball - 4 ball; minimal ball - 1 ball). To'plangan ballar soniga ko'ra korxonalarning 3 guruhi ajratildi:
- 15 dan 12 ballgacha - 15%; 11 dan 8 ballgacha - 61%; 7 dan 4 ballgacha - 24%.
Ushbu guruhlarda tashkiliy madaniyat diagnostikasi asosiy darajalar bo'yicha amalga oshirildi: 1) yuzaki; 2) tashkiliy; 3) ichki.
Birinchi guruh korxonalarida respondentlar tashkiliy madaniyat mavjudligining yorqin tashqi belgilarini, shu jumladan korporativ o'ziga xoslik va shiorni, tashkilot va uning asoschilarining faoliyati haqidagi afsonalarni, o'ziga xos marosimlar va an'analarni qayd etdilar. Tashkiliy darajada, bu korxonalar e'lon qilingan va haqiqiy madaniyatlar o'rtasida deyarli to'liq yozishmalarga ega. Kadrlarni rivojlantirish va yangi xodimlarni moslashtirishga katta e'tibor qaratilmoqda. Qoida tariqasida, kadrlar malakasini oshirish bo'yicha maxsus bo'lim mavjud yoki ishchilarning malakasini oshirish, tayyorlash va qayta tayyorlash dasturi ishlab chiqilgan (85%). Moddiy va nomoddiy rag‘batlantirishning ko‘p qirrali tizimi ishlab chiqildi. Bu guruhdagi korxonalarning aksariyatida faxriy yorliqlar, mukofotlar, faxriy yorliqlar, korxona hisobidan ta’tillar, qo‘shimcha imtiyozlar va boshqalar (61%) kabi maxsus rag‘batlantirish usullari mavjud. Ushbu korxonalar xodimlari ish haqining bajarilgan ishlarning sifati va miqdoriga, ularning malakasi darajasiga, ishdagi tashabbuskorlik va ijodkorlikka (92%) aniq bog'liqligini ta'kidladilar. Ichki daraja xodimlarning o'z tashkilotining missiyasi, sifat va majburiyatlarni bajarish muddatlariga rioya qilish, har bir xodimning shaxsiy javobgarligi haqida deyarli 100% xabardorligi bilan tavsiflanadi. Birinchi guruh korxonalarining xodimlari, agar ularning noto'g'ri yoki noqonuniyligi oldindan ma'lum bo'lsa, rahbariyat bilan ziddiyat uchun jiddiy sabablar bo'lmasa, rahbariyatning buyruq va talablarini hech qachon so'zsiz bajarmaydi.
Ikkinchi guruh korxonalari, o'z navbatida, quyidagi "ogohlantiruvchi" signallar bilan tavsiflangan 3 ta kichik guruhga bo'linishi mumkin.
1. Xodimlarni rivojlantirish (82%) va mehnatni rag'batlantirish (79%) sohasida aniq boshqaruv siyosati mavjud emas; rahbariyat bilan asosiy nizolar martaba va kasbiy o'sishning mumkin emasligi (76%), ish haqi va mukofotlarning adolatsiz taqsimlanishi (74%) tufayli yuzaga keladi.
2. Xodimlar rahbariyatning layoqatsizligini qayd etishadi (65%); qo'l ostidagilar bilan qo'pollik qilish (21%); ularning funktsional vazifalarini asossiz ravishda oshirish va o'zgartirish (38%); xodimlarning ehtiyojlariga, ularning ijtimoiy-maishiy mehnat va dam olish sharoitlarini yaxshilashga beparvo munosabatda bo'lish, asbob-uskunalar va materiallar bilan qoniqarsiz ta'minlash (74%). Bunday korxonalar xodimlari ko'pincha rahbariyat tomonidan qabul qilingan qarorlarga rozi bo'lmaydilar va bu qarorlar amalga oshirilsa, bu faqat o'z ishini yo'qotish qo'rquvi (34%) yoki menejer mas'uliyatni o'z zimmasiga olgani (77%).
3. Haqiqiy va e'lon qilingan madaniyatlar o'rtasidagi nomuvofiqlik. Tashkiliy-huquqiy hujjatlarda belgilangan qoidalar faqat qog'ozda mavjud. So'rov natijalariga ko'ra, ushbu guruhdagi respondentlarning 65 foizi barcha xodimlar barcha holatlarda ham o'z tashkilotining tashkiliy-huquqiy hujjatlariga aniq rioya qilmasligini ta'kidladilar. Hujjatlarni boshqarish hujjatlashtirilgan ma'lumotlar bilan ishlashda qonunchilik va belgilangan standartlarni buzgan holda amalga oshiriladi. 44% ish nomenklaturasining yo'qligi va hujjatlar, shu jumladan kadrlar to'g'risidagi hujjatlar bilan ishlashda jiddiy qoidabuzarliklarni ko'rsatdi. Uchinchi guruh korxonalarida:
Respondentlarning 67% tashkiliy madaniyatning tashqi belgilari deyarli yo'qligini ta'kidladi; 72% xodimlarning rivojlanishi rahbariyat tomonidan rag'batlantirilmasligini va respondentlarning 91% professional va martaba o'sishining mumkin emasligini rahbariyat bilan ziddiyatning asosiy sababi deb hisoblaydi; 76% mehnatga haq toʻlash va nomoddiy ragʻbatlantirishning samarali tizimi yoʻqligini taʼkidladi, 31% esa ularning ish haqi darajasi menejerga “shaxsiy sodiqlik”ga bogʻliq, deb hisoblaydi;
85% o'z rahbarining layoqatsizligiga ishora qildi va 25% tashkilot egalarining qarindoshi yoki yaqin do'sti bo'lgani uchun bu lavozimni egallab turgan shaxs deb hisoblaydi; 68% tashkilotning barcha xodimlari har qanday vaziyatda ham tashkiliy-huquqiy hujjatlarga aniq rioya qilmaydi, deb hisoblaydi; Ushbu guruhdagi korxonalarning 59% respondentlar o'z tashkilotining missiyasi haqida hech qanday tasavvurga ega emaslar. Shunday qilib, kichik biznes samaradorligi va tashkiliy madaniyatning rivojlanish darajasi o'rtasida sezilarli bog'liqlik aniqlandi. Korxona farovonligi uning madaniyatining kuchi va ijobiy yo'nalishiga bevosita bog'liqdir. Bundan tashqari, biz ushbu qaramlikning eng katta kuchi ikkinchi, tashkiliy darajada kuzatiladi degan xulosaga kelishimiz mumkin. Ushbu bog'liqlik kichik korxonalar ishini yaxshilash bo'yicha takliflar uchun asos bo'lishi mumkin. Xususan, menejerlarga kompaniyaning xodimlarni rivojlantirish sohasidagi siyosati, mehnatni rag'batlantirishning moddiy va nomoddiy usullari tizimi, tashkiliy-huquqiy hujjatlar va qoidalarga muvofiqligi kabi tashkiliy darajadagi ko'rsatkichlarga e'tibor berish tavsiya etiladi. korxonadagi ishlarning haqiqiy holati bilan o'zini tutish.

Xuddi shunday, Magic chakana savdo va dorixona tarmog'i rahbariyati madaniyat kompaniyaning o'ziga xos belgisidir, bu tashkilotning obro'sini oshiradi, nafaqat xodimlar, balki biznes sheriklari uchun ham jozibadorligini oshiradi.

Magiya tarmog'i farmatsiya sohasida 10 yildan sal ko'proq vaqt davomida mavjud. Dastlab korporativ madaniyatni o'rganish va joriy etish masalalariga alohida e'tibor berilmadi va madaniyat o'z-o'zidan shakllandi, u avvalgi jamoalardan turli odamlar tomonidan kiritilgan madaniyatlarning "xarajatlari" dan shakllandi.

Tashkilotga kadrlarni tayyorlash va moslashtirish bo'yicha mutaxassis kelishi bilan (bu lavozim ilgari kompaniyada mavjud emas edi) bir qator vazifalarni o'rganish va aniqlash bo'yicha ishlar olib borildi - kompaniyaning rivojlanish tarixi, boshqaruv tuzilmasi, tashkiliy madaniyat, kompaniyaning psixologik iqlimi, rivojlanish strategiyasi, raqobatchilar va boshqalar .P. "Magiya" kompaniyasi haqida to'liq ma'lumot olish uchun. Ma'lumotlar so'rov, so'rov, o'rta va yuqori boshqaruv xodimlaridan intervyu olish usuli bilan to'plangan (usullardan biriga misol 1-ilovada keltirilgan).

Tadqiqot natijalariga ko'ra asosiy xulosalar chiqarildi:

1. Kompaniyaning mutaxassislari asosiy va ikkinchi darajali maqsadlarni bilmasdan, kompaniya daraxti haqida noaniq fikrni ko'rsatdilar.

2. Dorixonalar rahbarlari o'zlarini birinchi navbatda dorixona mutaxassislari, ikkinchidan, chakana savdo shoxobchalari rahbarlari bilan tanishtiradilar.

3. Korxonada oilaviy madaniyat tarbiyalanadi, barcha yutuqlar "kompaniya uchun", "biznes uchun" emas, balki shaxsiy "o'zi uchun" deb tushuniladi.

4. Xodimlarni ish haqi va jamoadagi yaxshi munosabatlar rag'batlantiradi.

5. Tajribali xodimlar savdo texnikasini, mijozlar e'tirozlari bilan samarali ishlashni to'liq o'zlashtirmaydi.

6. Korxona xodimlarning tijorat va iqtisodiyot yo‘nalishidagi kasbiy mahoratini kuchaytirish, natijalarga e’tibor qaratgan holda bozor madaniyatini rivojlantirish orqali mehnat bozorida jozibadorlikni oshirishi mumkin. Bunday kompaniya marketing va rivojlanish sohasida kuchli top-menejerga ega bo'lishi kerak.

Kompaniya rahbariyati maslahatchilar bilan birgalikda kompaniyaning tashkiliy madaniyatini 3 ta strategik yo‘nalish bo‘yicha o‘zgartirish bo‘yicha chora-tadbirlar dasturini ishlab chiqdi:

1-modul - raqobatbardoshlikni boshqarish,

2-modul - ishchilarni faollashtirish,

3-modul - normativ hujjatlar, normalar, tartiblarni ishlab chiqish va amalga oshirish.

Har bir modul zarur harakatlar va innovatsiyalar ro'yxatini o'z ichiga oladi.

Dasturning kiritilishi xodimlar orasida katta qarshiliklarga sabab bo'ldi. Yuqori boshqaruv mutaxassislari - menejerlarning kadrlar tarkibida o'zgarishlar mavjud (mehnat bozorida farmatsevtlar va farmatsevtlar etishmasligi sababli kompaniya allaqachon ishlayotgan xodimlarni "qayta o'qitish" ga e'tibor qaratdi). Rejalashtirilgan barcha tadbirlar hali bajarilmagan, ammo kompaniya rahbarining bu o'zgarishlarni amalga oshirishga munosabati va istagi bor.

Xulosa.

Hozirgi kunda tashkilotchilik madaniyatiga qiziqish ortib borayotganini kuzatish mumkin. Buning sababi shundaki, tashkiliy madaniyat zamonaviy sharoitda tashkilotlarda paydo bo'ladigan bir qator muammolarni hal qilish imkonini beradi va korxonalar faoliyatining samaradorligiga ta'sir qiladi.
Zamonaviy bozor o'zaro almashtiriladigan tovarlar va xizmatlarning mavjudligi bilan tavsiflanadi. O'z mahsulotini raqobatchilarning o'xshash mahsulotlaridan ajratib olish uchun ishlab chiqaruvchi jozibali imidj, tovar belgisi, noyob korporativ identifikatsiya va boshqalar orqali iste'mol qiymatini oshirishi kerak. Tashkilotning ijobiy obro'sini, ishbilarmonlik etikasi tamoyillarini va boshqalarni shakllantiradigan tashkiliy madaniyat shu tariqa kompaniyaning faoliyatining muvaffaqiyatiga bevosita ta'sir ko'rsatadigan maxsus nomoddiy aktivni yaratadi. Tashkilot madaniyatini o'rganishning eng muhim sabablaridan biri shundaki, xodimlar va bo'limlarning funktsional ixtisoslashuviga, mehnat taqsimotiga, chiziqlilikka asoslangan individual tashkiliy tuzilmalarni bir-biridan ajratishga asoslangan tashkilotlarni boshqarishning an'anaviy usullari. va jarayonlarning muvozanati, hozirgi sharoitga mos kelmaydi. Bu bir qator sabablar bilan bog'liq bo'lib, ular orasida eng muhimlari axborot texnologiyalari, ishlab chiqarish texnologiyalarini takomillashtirish va tarqatish, iste'mol talabining o'zgaruvchanligi tufayli bozor kon'yunkturasining yuqori darajada oldindan aytib bo'lmaydiganligi va o'zgaruvchanligi va boshqalar.
Ilmiy-texnika taraqqiyotining yuqori sur'ati tufayli ko'plab toifadagi tovarlarning hayot aylanishi qisqarmoqda. Natijada, tashkilotlar o'z vaqtida yangi mahsulot yoki xizmatni taklif qilish orqali o'zgaruvchan talabga tezda javob berishlari kerak. Bu firmalarning ishlab chiqarish-xo‘jalik faoliyatini tashkil etishda tafakkurni o‘zgartirishni taqozo etadi (inventarizatsiyani rejalashtirish siyosati, mahsulot assortimenti, yangi mahsulot ishlab chiqarishga tez o‘tish uchun sharoit yaratish va hokazo). Tashkiliy madaniyatni shakllantirish va rivojlantirishni boshqarish yangi biznes hamjamiyatini shakllantirishga imkon beradi, uning faoliyati jamiyatning zamonaviy talablariga javob beradi, u o'zini nafaqat maksimal foyda olish mexanizmi, balki jamiyatning bir qismi sifatida ham qabul qiladi. Zamonaviy firmalar uchun an'anaviy usullarda bir-biri bilan muvaffaqiyatli raqobatlashish tobora qiyinlashib bormoqda. Keng tanlov bilan zamonaviy iste'molchi unga mahsulot bilan birga sotiladigan narsani - ma'lum turmush tarzini tanlaydi. Shuning uchun korxonaning ishlab chiqarish-xo'jalik faoliyatining umumiy samaradorligida korxonaning imiji va obro'si tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Bundan tashqari, mumkin bo'lgan inqiroz sharoitida, tez-tez bankrotlik, kompaniya xodimlarini yig'ish, uni o'z kompaniyasiga sodiq qilish juda muhimdir.
Shunday qilib, zamonaviy tashkilotlar yangi boshqaruv mafkurasini, tashkilotning tashqi va ichki muhiti bilan aloqa va munosabatlarning yangi xarakterini, ya'ni firmalar faoliyati uchun mavjud sharoitlarga ko'proq mos keladigan tashkiliy madaniyatni talab qiladi.
Biroq, zamonaviy bozor talablariga javob beradigan tashkiliy madaniyatni shakllantirishdan oldin uning rivojlanishining umumiy tendentsiyalari va qonuniyatlarini, uning korxonalar faoliyati va rivojlanishiga ta'sirining tabiati va yo'nalishlarini aniqlash, baholash va diagnostika usullarini ishlab chiqish kerak. kompaniyaning mavjud tashkiliy madaniyati.
Binobarin, bugungi kunda tashkiliy madaniyatga asoslangan korxonani boshqarishning yangi kontseptsiyalarini ishlab chiqishga ob'ektiv ehtiyoj bor; tashkiliy madaniyatni shakllantirish va rivojlantirish jarayonini modellashtirish, shuningdek, har bir aniq kompaniya uchun tashkiliy madaniyatni shakllantirish va rivojlantirishning oqilona strategiyasini tanlashning universal metodologiyasini ishlab chiqish.

Foydalanilgan adabiyotlar ro'yxati

1	Vikhanskiy O.S. , Naumov A.I. Menejment: Darslik. - 3-nashr. - M.: Iqtisodchi, 2004. - 528 b.: kasal.
2	Groshev I.V., Emelyanov P.V., Yuriev V.M. Tashkiliy madaniyat. - M.: UNITI-DANA, 2004. - 288 b.
3	Zaitseva O.A., Radugi A.A., Radugin K.A., Rogacheva N.I. Menejment asoslari: Oliy maktablar uchun darslik / Nauch. muharriri A.A. Radugin. - M.: Markaz, 2000. - 432 b.: kasal.
4	Zankovskiy A.N. Tashkiliy psixologiya. - MPSI, 2002 - 648 b.
5	E.A.Kapitonov, A.E.Kapitonov. Korporativ madaniyat va PR. - M .: ICC "MarT", Rostov-n / D: "Mart" nashriyot markazi, 2003. - 416p.
6	Maksimenko A.A. Tashkilot madaniyati: tizimli psixologik tavsiflar: Darslik. - Kostroma: KSU im. USTIDA. Nekrasova, 2003 - 168 b.
7	Magura M. Tashkilot madaniyati. // Xodimlarni boshqarish. - 2002. - 1-son.
8	Smirnov E.A. «Tashkilot nazariyasi asoslari», M., 2000 y
9	Korporativ imidj: maksimal biznes o'sishi uchun shakllanish texnologiyalari / A.V. Ulyanovsk. – Ed. 2-chi tahrir – M.: Eksmo, 2008. – 400 b. – (Biznes uchun professional nashrlar).
10	Internet manbalari: www.big.spb.ru Www. компетенция.ru Www. hr-portal.ru

1-ilova.

So‘rovni o‘tkazishdan maqsad kompaniyaning tashkiliy madaniyati darajasini aniqlash, tahlil qilish va to‘rt bo‘lim ko‘rsatkichlari bo‘yicha tegishli javob berish: ish, aloqa, boshqaruv, motivatsiya va axloq.

Metodologiya: xodimlarning anonim so'rovi. 10 kishi, jumladan, 2 nafar rahbar va 8 nafar xodim suhbatdan o‘tkazildi.

1	Korxonamizda yangi ishga qabul qilingan xodimlarga kasbni puxta egallash imkoniyati yaratilmoqda
2	Bizda aniq ko'rsatmalar va xatti-harakatlar qoidalari mavjud
3	Bizning faoliyatimiz aniq va batafsil tashkil etilgan
4	Bizning ish haqi tizimi muammoli emas.
5	Xohlagan har bir kishi yangi mutaxassisliklarni egallashi mumkin
6	Kompaniyamiz yaxshi tashkil etilgan aloqa tizimiga ega
7	Biz o'z vaqtida va samarali qarorlar qabul qilamiz
8	G‘ayrat va tashabbus rag‘batlantiriladi
9	Bo'limlarimizda yangi lavozimlarga ko'tarilishning oqilona tizimi mavjud
10	Biz muloqotning turli shakllarini rivojlantiramiz (uchrashuvlar, norasmiy ro'yxatlar)
11	Bizning xodimlarimiz qaror qabul qilishda ishtirok etadilar
12	biz bir-birimiz bilan yaxshi munosabatdamiz
13	Ish joylarimiz jihozlangan
14	Bizda ichki ma'lumotlarni olishda uzilishlar yo'q
15	Biz xodimlarning ish faoliyatini puxta o‘ylangan baholashni tashkil etdik
16	Xodimlar va rahbariyat o'rtasidagi munosabatlar juda maqtovga sazovor
17	Ish uchun kerak bo'lgan hamma narsa doimo qo'lingizda
18	Biz ikki tomonlama muloqotni taklif qilamiz
19	Intizomiy jazo choralari istisno tariqasida qo'llaniladi
20	Biz xodimlarning individual farqlariga e'tibor beramiz
21	Ish men uchun qiziq
22	Kompaniyamiz xodimlarni bevosita rahbariyat bilan bog'lanishga undaydi
23	Biz vaziyatning barcha voqeliklarini hisobga olgan holda ziddiyatli vaziyatlarga ruxsat beramiz.
24	Mehnatga bo'lgan g'ayrat har tomonlama rag'batlantiriladi
25	Bizning ish yukimiz optimal
26	Biz vakolatlarni topshirish amaliyotini qo'llaymiz
27	Bo‘limlarimizda o‘zaro hurmat hukm suradi
28	Bizning kompaniyamiz innovatsiyalarga sodiqdir
29	Bizning xodimlarimiz o'z kompaniyasi bilan faxrlanadilar

Natijalar bizga quyidagilarni aniqlashga imkon berdi:

1. Mavjud 4 darajadan - juda yuqori, yuqori, o'rta va degradatsiyaga moyil - bu kompaniyada o'rtacha daraja aniqlangan.

Xulosa - korxonani takomillashtirish bo'yicha kompleks chora-tadbirlarni amalga oshirish kerak, bu aniq sud qarorlarida aks ettirilgan holatlar tahlilidan boshlanishi kerak.

2. Ko'rsatkichlarning har birini - mehnat, aloqa, boshqaruv, motivatsiya va axloqni tahlil qilib, kompaniyaning "zaif" joylarini aniqlagan holda, korporativ madaniyatni rivojlantirish va joriy etish uchun mas'ul ishchi guruh ballarni oshirish yo'nalishida maqsadli faoliyatni ishlab chiqadi. bo'limlarda, bu esa o'z navbatida butun tashkilot madaniyati indeksini oshiradi.

Ijobiy o'zgarishlar aniqlandi:

Ishni baholash o'ylangan va haqiqiy natijalar (motivatsiya va axloq) asosida amalga oshiriladi.

Qarorlar qisman topshiriladi (boshqaruv),

salbiy hodisalar:

Kuchli va sifatli aloqaning yo'qligi xodimlarning kompaniya ishlariga (aloqa) aralashish hissini yo'qotishiga olib keladi.

O'zini kompaniyani sotib olish va sotish munosabatlariga kirgan xodim sifatida o'z vakolatlari (muayyan lavozimdagi vazifalarni sifatli bajarish uchun zarur bo'lgan asosiy bilimlar, ko'nikmalar, shaxsiy fazilatlar to'plami) tushunmaydi. (ish).

10









70









20







































Respondentlarning 10 foizi bu tizim mavjud emas deb hisoblaydi va buning oqilona ekanligi haqida gap bo'lishi mumkin emas 70% - ehtimol u bor, lekin bu menga ta'sir qilmaydi va faqat 20% juda optimistik.

2. Ko'rsatkichning javobi bo'yicha savol - aloqalar:

Bizda barcha toifadagi xodimlar uchun aniq ko'rsatmalar va xulq-atvor qoidalari mavjud:










































70












20












10



























Respondentlarning 70 foizi o'zlarining lavozim tavsiflari bilan tanish emasligi aniq.
20% mavjud kapital qoidalaridan mamnun,



10% barcha ko'rsatmalar batafsil va tushunarli ekanligiga qo'shiladi

3. Indikator javobi bo'yicha savol - boshqaruv:

Bizning xodimlarimiz qaror qabul qilishda ishtirok etadilar.


























20












50












30









































Respondentlarning 20 foizi bu bayonotga mutlaqo qo'shilmaydi, Xodimlarning 50 foizi qarorlarning bir qismi ular tomonidan qabul qilinganiga ishonishadi, va faqat 30% Kompaniya qarorlarini qabul qilish jarayonida ishtirok etishini da'vo qiladi.

4. Ko'rsatkich - motivatsiya va axloqning javobi bo'yicha savol:

Bizning xodimlarimiz o'z kompaniyasi bilan faxrlanadilar

10












40












30












20



























10% - kompaniya qadriyatlari va missiyasiga befarq munosabat, 40% kompaniya nishonlarini taqishdan uyaladi 30% - o'zini kompaniya brendining bir qismi sifatida his qiladi va faqat 20% xodimlar o'z Kompaniyasi bilan faxrlanadi.

Meeron (Levekuzen) B. Moltkening g'alabali urushlari / 2002. № 61

CameronK., Quinn R. Tashkilot madaniyatining diagnostikasi va o'lchovi. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2001. P.29

Kameron K., Quinn R. Farmon. Op.S.81.

Kitobda uning tushunchalarini ko'ring. Foydali C. Ehtiyotsizlik vaqti. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2001; u. Ishonchning boshqa tomonida. Tashkilotlar ichidagi va atrofidagi yangi dunyo haqida. Sankt-Peterburg: Pyotr, 2002 yil.

Kameron K., Quinn R. Farmon. Op.S.71, 81

ostida tashkiliy madaniyat tushuniladi vaqt sinovidan o'tgan jamoaviy umumiy qadriyatlar, ramzlar, e'tiqodlar, tashkilot a'zolarining xulq-atvor namunalari tizimi.

Tashkiliy madaniyatning asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

Tashkilotning missiyasida uning asosiy maqsadlarini aks ettirish;

tashkilotning instrumental (ya'ni keng ma'noda ishlab chiqarish) vazifalarini yoki uning ishtirokchilarining shaxsiy muammolarini hal qilishga e'tibor berish;

Xavfni qabul qilish darajasi

Qaror qabul qilishning guruh yoki individual shakllariga ustunlik berish;

Rejalar va qoidalarga bo'ysunish darajasi;

Odamlarning tashkilotga sodiqligi yoki befarqligi;

boshqaruvning xodimlarga bo'lgan munosabatlarining tabiati;

· mehnatni guruh yoki individual tashkil etishga yo'naltirish va rag'batlantirish;

Tashkilot madaniyati sub'ektiv va ob'ektiv elementlarni o'z ichiga oladi.. Birinchisiga tashkilot tarixi va uning asoschilarining hayoti, qabul qilingan aloqa normalari bilan bog'liq bo'lgan e'tiqodlar, qadriyatlar, marosimlar, tabular, tasvirlar va afsonalar kiradi. Ob'ektiv elementlar tashkilot hayotining moddiy tomonini aks ettiradi. Tashkiliy madaniyatning funktsiyalari

1. Xavfsizlik funktsiyasi tashkilotni kiruvchi tashqi ta'sirlardan himoya qiluvchi to'siqni yaratishdir. U turli taqiqlar, "tabular", cheklovchi normalar orqali amalga oshiriladi.

2. Integrasiyalash funksiyasi tashkilotga mansublik tuyg‘usini, u bilan faxrlanishni, begona shaxslarning unga qo‘shilish istagini shakllantiradi. Bu xodimlar bilan bog'liq muammolarni hal qilishni osonlashtiradi.

3. Tartibga solish funktsiyasi tashkilot a'zolarining xatti-harakatlari, ularning munosabatlari, tashqi dunyo bilan aloqalari uchun zarur qoidalar va me'yorlarni saqlaydi.

4. . Moslashuvchan funktsiya odamlarning bir-biriga va tashkilotga o'zaro moslashishini osonlashtiradi. Birgalikdagi tadbirlarda qatnashish, bir xil xulq-atvor usullariga rioya qilish va hokazolar orqali odamlar bir-birlari bilan aloqalarni osonroq topadilar.

5. Madaniyatning yo'naltiruvchi funktsiyasi tashkilot va uning ishtirokchilari faoliyatini to'g'ri yo'nalishga yo'naltiradi.

6. Motivatsion funktsiya buning uchun zarur rag'batlarni yaratadi.

7. Tashkilotning imidjini shakllantirish funktsiyasi, ya'ni. uning qiyofasi boshqalarning nazarida. Boshqaruv va tashkiliy madaniyat o'rtasidagi o'zaro ta'sir oson emas.

1. Menejerlar qat'iy ravishda madaniyat doirasida harakat qilishlari mumkin.

2. Menejerlar o'rnatilgan madaniyatni e'tiborsiz qoldirib, hamma narsadan chiqishlari mumkin. Agar bu harakatlar to'g'ri yo'nalishda amalga oshirilsa ham, ular odat va an'analarning qarshiligini uyg'otadi va ayniqsa muvaffaqiyatli bo'lishi dargumon.

3. Siz qisman madaniyat doirasida harakat qilishingiz mumkin, lekin zarur hollarda va unga zid.

4. Agar zarur boshqaruv qadamlari madaniyatga mutlaqo mos kelmasa, lekin shoshilinch bo'lsa, mavjud madaniyatni o'zgartirish masalasi tug'iladi.

Tashkiliy madaniyatni boshqarish bunday chora-tadbirlar yordamida amalga oshiriladi, qanday: menejerlar tomonidan uning holatini nazorat qilish; xodimlarni zarur ko'nikmalarga rag'batlantirish va o'qitish; ushbu madaniyatga mos kadrlarni tanlash va unga mos kelmaydiganlardan qutulish; ramzlardan, marosimlardan, marosimlardan keng foydalanish.

Bilimlar bazasidan o‘z o‘qish va faoliyatida foydalanayotgan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘ladi.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Menejmentda tashkiliy madaniyat

1. Tashkiliy madaniyatning mazmuni

Boshqaruv samaradorligini belgilovchi omillardan biri bu tashkilot madaniyati omilidir. Zamonaviy sharoitda tashkiliy madaniyat uning innovatsion rivojlanishini rag'batlantirish, biznes jarayonlarini modernizatsiya qilish uchun zarur shart-sharoitlarni yaratishning asosiy maqsadlariga erishish uchun asos sifatida qaraladi.

Tashkiliy madaniyatni shakllantirish mohiyati va namoyon bo'lish shakllari bo'yicha bilvosita "yumshoq" boshqaruv omillaridan biridir. Tashkilot madaniyati mehnat unumdorligini oshirish uchun shart-sharoitlar to'plamini yaratish uchun mo'ljallangan; mehnat jamoasi a'zolarining innovatsion tashabbuslarini faollashtirish; tashkilot ichidagi aloqalarni va axborot va bilim almashinuvini ratsionalizatsiya qilish; doimiy innovatsiya tamoyilini amalga oshiradigan innovatsion turdagi tashkilotlarda muqarrar bo'lgan o'zgarishlarga qarshilikni bartaraf etish. Shu bilan birga, tashkiliy madaniyat odamlarning e'tiqodlariga ta'sir qiladi; ishbilarmonlik tashabbusi va kasbiy halollik nuqtai nazaridan dunyoqarashni shakllantiradi; korporativ ruhni rivojlantirishga hissa qo'shadi va alohida xodimlarning mehnat natijalarining sinergiyasi asosida qurilgan faoliyatning umumiy natijasiga e'tibor beradi. tashkiliy madaniyatni shakllantirish hofsteed

Mutlaqo barcha tashkilotlarda ifodalangan yoki yashiringan tashkilot madaniyati tashkilotga nisbatan boshqa boshqaruv tushunchalarining maqbulligini belgilaydigan asosdir. U yoki bu nazorat harakatini amalga oshirishda tashkilotning madaniyati bilan muqarrar to'qnashuv yuzaga keladi, bu esa har qanday boshqaruv tushunchalarini qo'llash shartlari va uslubiga ta'sir qiladi (19.1.1-rasm).

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Guruch. 19.1.1. Tashkiliy madaniyat maqbullik konteksti sifatida

Agar ilmiy va ishbilarmon doiralar tashkiliy madaniyat fenomenining mavjudligini deyarli bir ovozdan tan olishsa, uning ta'riflarini mazmunli talqin qilishda bunday yakdillik bo'lmagan.

Jadvalda. 19.1.1 xorijiy va mahalliy mualliflarning asarlarida mavjud bo'lgan tashkilot (korporatsiya) madaniyati fenomenining eng mashhur ta'riflarini ko'rsatadi.

19.1.1-jadval Tashkiliy/korporativ madaniyatning umumiy ta'riflari

		Muhim tushuncha
Xorijiy tadqiqotchilar
	E. Jakus	Korxona madaniyati - bu an'anaga aylangan, korxonaning barcha xodimlari tomonidan ma'lum darajada umumiy bo'lgan va yangi ma'lumotlarga ega bo'lishi uchun yangi kelganlar tomonidan o'rganilishi va hech bo'lmaganda qisman o'zlashtirilishi kerak bo'lgan odatiy fikrlash va harakat qilish usuli. jamoa a'zolari "o'ziniki" bo'lishlari
	L. Allrile, A. Krombi	Tashkilot madaniyati deganda o'z maqsadlariga erishish uchun tashkilotda guruhlar va shaxslarning birlashishini belgilovchi normalar, qadriyatlar, e'tiqodlar, xulq-atvor namunalari va boshqalarning o'ziga xos to'plami tushunilishi kerak.
	X. Shvarts,	Tashkilot madaniyati - bu tashkilot a'zolari tomonidan baham ko'rilgan e'tiqodlar va umidlar to'plami. Ushbu e'tiqod va umidlar tashkilotdagi shaxslar va guruhlarning xatti-harakatlarini ko'p jihatdan belgilaydigan me'yorlarni tashkil qiladi.
		Tashkilot madaniyati - tashkilot a'zolariga qadriyatlar va e'tiqodlar haqidagi muhim g'oyalarni etkazadigan ramzlar, marosimlar va afsonalar
		Korporativ madaniyat - bu tashkilotning idrok etilgan xususiyatlarining o'ziga xos xususiyatlari, uni boshqa sohalardan ajratib turadigan narsa.
	M. Pakanovskiy, N. O "Donel- Truxilio	Tashkilot madaniyati nafaqat muammoning tarkibiy qismlaridan biri, balki butun muammoning o'zi. Bizning fikrimizcha, madaniyat tashkilotda nima borligi emas, balki u nima bo'lishidir.
	L. Smirsich	Tashkilot madaniyati - bu tabiiy til va boshqa ramziy vositalar orqali uzatiladigan, vakillik, ko'rsatma va ta'sirchan funktsiyalarni bajaradigan va madaniy makon va o'ziga xos voqelik tuyg'usini yaratishga qodir bo'lgan orttirilgan ma'no tizimi.
	S. Michon, P. Stern	Tashkilot madaniyati - bu korxonalarga xos bo'lgan umumiy qadriyatlarga mos keladigan xatti-harakatlar, ramzlar, marosimlar va afsonalar majmui va ularning har bir a'zosiga og'zaki hayot tajribasi sifatida o'tkaziladi.
		Madaniyat - bu muayyan jamiyat a'zolari tomonidan baham ko'rilgan (ko'pincha shakllantirilmaydigan) muhim munosabatlar to'plami. Ushbu muhim tushunchalar me'yorlar, qadriyatlar, munosabatlar, e'tiqodlardan iborat.
		Madaniyat - bu tashqi muhitga moslashish va ichki integratsiya muammolarini hal qilishni o'rgangan va qimmatli deb hisoblanish uchun etarlicha rivojlangan yovuzlarning ma'lum bir guruhi tomonidan ixtiro qilingan, kashf etilgan yoki ishlab chiqilgan jamoaviy asosiy qoidalar to'plami. Shuning uchun guruhning yangi a'zolariga ushbu qoidalarni bunday muammolarni hal qilish bilan bog'liq vaziyatlarda tushunish, fikrlash va his qilishning yagona to'g'ri usuli sifatida o'rgatish kerak.
	G. Morgan	Majoziy ma'noda madaniyat - bu korxona faoliyatini to'g'ri yo'naltiruvchi til, xalq og'zaki ijodi, an'analar va asosiy qadriyatlar, e'tiqodlar va mafkuralarni etkazishning boshqa vositalaridan foydalanish orqali tashkiliy faoliyatni amalga oshirish usullaridan biridir.
	R. Kilmann, M. Sakston	Tashkilot madaniyati - bu falsafiy va mafkuraviy tushunchalar, qadriyatlar, e'tiqodlar, e'tiqodlar, kutishlar, munosabatlar va normalar. tashkilotni yaxlit bir butunlikka aylantiradi va uning a'zolari tomonidan taqsimlanadi
	K. Scholz	Korporativ madaniyat - bu odamlarning xulq-atvorini boshqaradigan va o'z navbatida ularning xatti-harakatlari bilan shakllanadigan tashkilotning yashirin, ko'rinmas va norasmiy ongi.
	G. Hofstede	Keng ma'noda, tashkilot madaniyati bir tashkilot a'zolarini boshqasidan ajratib turadigan fikrlarni jamoaviy dasturlashdir.
	D. Drennan	Tashkilot madaniyati - bu ikkinchisiga xos bo'lgan hamma narsa: uning o'ziga xos xususiyatlari, ustun munosabati, qabul qilingan xatti-harakatlar normalarining shakllangan namunalari.
	A. Uilyams, P. Dobson, M. Valter	Madaniyat hamma uchun umumiy bo'lib, tashkilotda mavjud bo'lgan nisbatan barqaror e'tiqodlar, munosabatlar va qadriyatlardir.
	A. Furnxem, B. Gyunter	Madaniyat - bu tashkilotda mavjud bo'lgan umumiy e'tiqodlar, munosabatlar va qadriyatlar. Boshqacha qilib aytganda, madaniyat bu erda qanday ishlaymiz.
	Va Maklin, J. Marshall	Tashkilot madaniyati - bu tashkilotda ish olib borishda biz qiladigan yoki o'ylaydigan barcha narsalar uchun umumiy kontekstni ta'minlaydigan an'analar, qadriyatlar, munosabatlar, e'tiqodlar va munosabatlar to'plami.
		Tashkilot madaniyati - bu tashkilot hayoti davomida shakllangan va turli moddiy shakllarda va tashkilot a'zolarining xatti-harakatlarida namoyon bo'lishga moyil bo'lgan e'tiqodlar, qadriyatlar va haqiqiy muammolarni hal qilishning o'rganilgan usullari to'plami.
	B. Karloff	Korporativ madaniyat - asosiy qadriyatlar mujassamlangan muayyan pozitsiyalar, nuqtai nazarlar, xatti-harakatlar, bu qadriyatlarning ifodasi tashkiliy tuzilmada va kadrlar siyosatida o'z ifodasini topgan.
	M. Armstrong	Korporativ madaniyat - bu tashkilotning barcha xodimlari uchun umumiy bo'lgan e'tiqodlar, munosabatlar, xulq-atvor normalari va qadriyatlar to'plami. Ular aniq ifodalanmagan bo'lishi mumkin, ammo to'g'ridan-to'g'ri ko'rsatmalar bo'lmasa, ular odamlarning harakat qilish va o'zaro ta'sir qilish usullarini aniqlaydi va ishning bajarilishiga sezilarli ta'sir qiladi.
	D. Matsumoto	Tashkilot madaniyati - bu tashkilot a'zolari tomonidan baham ko'rilgan dinamik qoidalar tizimi. Bunday qoidalar munosabatlar, qadriyatlar, e'tiqodlar, me'yorlar va xatti-harakatlar kabi turli xil psixologik tuzilmalarni o'z ichiga oladi. Bu biz kundalik ishlab chiqarish faoliyatida kuzatadigan xatti-harakatlar amaliyotidan ko'proq narsadir. Bu nafaqat alohida xodimlar uchun, balki butun tashkilot uchun muhim bo'lgan chuqur ildiz otgan qadriyatlar va e'tiqodlarni anglatadi.
Mahalliy tadqiqotchilar
1993,	R.L. Krichevskiy	Korporativ madaniyat jamoaning ma'naviy va moddiy hayotining aksariyat hodisalarini qamrab oladi: unda hukmron bo'lgan axloqiy me'yorlar va qadriyatlar, qabul qilingan xulq-atvor kodeksi va singdirilgan marosimlar, xodimlarning kiyinish uslubi va belgilangan sifat standartlari, ishlab chiqarilayotgan mahsulot va boshqalar.
	JANUB. Odegov, P.V. Juravlev	Tashkilot madaniyati - bu unga xos bo'lgan qadriyatlar, me'yorlar va nuqtai nazarlar yoki g'oyalar yig'indisi bo'lib, ular ongli ravishda yoki ongsiz ravishda tashkilot xodimlarining xatti-harakatlarini shakllantiradi. Ular an'anaga kiradi, o'zgarishlarga uchraydi va ramzlar bilan tan olinadi. Tashkiliy madaniyatni ko'rib chiqish mumkin tashkiliy tuzilmada va kadrlar siyosatida o'z ifodasini topgan qadriyatlar ifodasi sifatida
	V.V. Tomilov	Korporativ madaniyat - bu tashkilotning ichki hayotini belgilaydigan fikrlash to'plami; bu fikrlash, harakat qilish va bo'lish usulidir. Korporatsiya madaniyatini tashkiliy tuzilmadagi asosiy qadriyatlarning ifodasi sifatida ko'rish mumkin; nazorat qilish tizimi; kadrlar siyosati, uni amalga oshirish
	V.V. Kozlov, A.A. Kozlova	Korporativ madaniyat - bu rasmiy va norasmiy qoidalar va faoliyat normalari, urf-odatlar va an'analar, individual va guruh manfaatlari, ma'lum bir tashkiliy tuzilma xodimlarining xulq-atvor xususiyatlari, etakchilik uslubi, xodimlarning mehnat sharoitlaridan qoniqish ko'rsatkichlari, o'zaro hamkorlik darajasi. , xodimlarni korxona va uning rivojlanish istiqbollari bilan aniqlash
	A.O. krep, O.V. Vasilevskaya	Korporativ madaniyat - bu tashkilot a'zolari tomonidan qabul qilingan va tashkilot tomonidan e'lon qilingan qadriyatlarda ifodalangan, odamlarning xatti-harakatlari va xatti-harakatlari uchun ko'rsatmalarni belgilaydigan, ma'naviy va moddiy ichki ma'naviy-ma'rifiy vositalar orqali uzatiladigan eng muhim taxminlar to'plami. tashkiliy aloqa.
	V.A. Spivak	Korporatsiya madaniyati - bu juda murakkab, ko'p qatlamli, dinamik hodisa bo'lib, tashkilotning tashqi muhit sub'ektlari va o'z xodimlariga nisbatan xatti-harakatlarida moddiy va ma'naviy tomonlarni o'z ichiga oladi.
	O.S. Vixanskiy, A.I. Naumov	Tashkiliy madaniyat - bu tashkilot a'zolari tomonidan qabul qilingan va tashkilotning e'lon qilingan qadriyatlarida ifodalangan eng muhim taxminlar to'plami bo'lib, odamlarga o'zlarining xatti-harakatlari uchun ko'rsatmalar beradi. Ushbu qadriyat yo'nalishlari ma'naviy va moddiy tashkilot ichidagi muhitning "ramziy" vositalari orqali shaxslarga uzatiladi.
	A.V. Karpov va boshqalar.	Tashkilot madaniyati - bu tashkiliy hokimiyat sub'ekti tomonidan qo'llab-quvvatlanadigan va tashkilot strategiyasiga mos keladigan xodimlarning xatti-harakatlari uchun umumiy asoslarni o'rnatadigan normalar, qoidalar, urf-odatlar va an'analar to'plami.
	KEYIN. Solomanidina	Tashkiliy madaniyat - bu falsafa, mafkura, qadriyatlar, muammolarni hal qilish yondashuvlari va munosabatlarining birligini belgilaydigan moddiy va nomoddiy, ochiq va yashirin, ongli va ongsiz jarayonlar va hodisalar ta'siri ostida shakllanadigan kompaniyaning ijtimoiy va ma'naviy sohasi. kompaniya xodimlarining xulq-atvori va tashkilotga muvaffaqiyatga erishishga imkon beradi.

Tashkilot madaniyatining ta'riflari va talqinlarining aniq xilma-xilligiga qaramasdan, berilgan barcha ta'riflar orasidagi aniq farq tashkilot madaniyatining metafora sifatida ta'rifi va tashkilot madaniyatining real hayotdagi ob'ektiv-sub'ektiv hodisa sifatida ta'rifi hisoblanadi. Bu fenomenologik va ratsional-pragmatik yondashuvga asoslangan tashkilot madaniyati tushunchalarini tasniflash bo'yicha muallifning pozitsiyasini aks ettiradi. , ko'plab tadqiqotchilar bir qator umumiy xususiyatlarni qayd etadilar. Shunday qilib, ko'pgina ta'riflarda mualliflar tashkilot madaniyatining umumiy asoslarini ta'kidlaydilar (19.1.2-rasm):

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Guruch. 19.1.2. Tashkiliy madaniyatning umumiy asoslari

· * tashkilot a'zolari o'z xatti-harakatlarida va xatti-harakatlarida amal qiladigan asosiy taxminlarning namunalari. Bu taxminlar shaxs, guruh, tashkilotning atrof-muhit haqidagi g'oyalari va atrof-muhitni shakllantiruvchi va uning o'zgarishini belgilovchi omillar bilan bog'liq.

Inson rioya qilishi mumkin bo'lgan qadriyatlar (yoki qiymat yo'nalishlari). Qadriyatlar shaxsni qaysi xatti-harakatni maqbul yoki nomaqbul deb hisoblash kerakligini hal qilishda rahbarlik qiladi; ular shaxsga muayyan vaziyatda qanday harakat qilish kerakligini tushunishga yordam beradi;

Tashkilot a'zolari tomonidan qiymat yo'nalishlari idrok etiladigan belgilar.

Tashkilot madaniyati fenomenini korporativ madaniyat va tadbirkorlik madaniyati kabi tegishli nazariy tushunchalar kontekstida joylashtirish maqsadga muvofiq ko'rinadi. Tashkiliy, korporativ va tadbirkorlik madaniyati tushunchalarining joylashuvi jadvalda keltirilgan. 19.1.2.

19.1.2-jadval Tashkiliy, korporativ va tadbirkorlik madaniyati tushunchalarini taqqoslash

Parametrlar taqqoslashlar	Tashkiliy madaniyat	Korporativ madaniyat	Tadbirkor madaniyat
Ob'ekt	Mahalliy sanoat tashkiloti	Ko'p tarmoqli kompaniya Xalqaro korporatsiya	Tashkilot tadbirkorlik sub'ekti sifatida
Kontseptual diapazon	Shaxsiy tashkilot darajasida	Korporativ darajada	umummilliy
		Shaxsiy, odatiy emas barcha tashkilotlar uchun	Tashkilot madaniyatining xususiyatlarini o'ziga xos, tarixiy jihatdan aniqlangan shartlar nuqtai nazaridan tavsiflaydi
Voqea manbai	Nazoratchi	Direktorlar kengashi	Nazoratchi/ egasi
Daraja
Dominant institutsional qiymat	Sifatni yaxshilash resurslarni tejash Bozorning kengayishi Shaxsiy rivojlanish	Sifatni yaxshilash resurslarni tejash Bozorning kengayishi Ishlab chiqarishni idoraviy texnik rivojlantirish Shaxsiy rivojlanish	Sifatni yaxshilash resurslarni tejash Bozorning kengayishi Ishlab chiqarishni idoraviy texnik rivojlantirish Shaxsiy rivojlanish
Tashkiliy madaniyat muammosining dolzarbligini ko'rsatadigan vaziyat	Tashkilot tuzilishi, strategiyasi va madaniyatidagi nomuvofiqlik	Birlashish, bir kompaniyani boshqasiga sotib olish Rossiya bozorida xorijiy firmalarning yaratilishi va faoliyati	Korxonalarning jadal rivojlanishi, yangi biznes yo'nalishlari
Ko'rsatilgan	Tashkilot elementlari va uning xodimlari	Biznes sheriklari o'rtasidagi o'zaro munosabatlar	Biznes sheriklarining muloqot jarayoni Biznes hamkorlarini tashkil etish

Tanlangan tushunchalarni talqin qilishdagi kelishmovchiliklar akademik xarakterdagi nizolarni keltirib chiqarishini ta'kidlash muhimdir. Amalda tashkiliy, korporativ va tadbirkorlik madaniyati tushunchalarini solishtirish ularni chalkashtirib yuborishga olib keladi.

Yuqoridagilarni umumlashtirib, quyidagi ta'rifni shakllantirishimiz mumkin. Tashkiliy madaniyat deganda moddiy va nomoddiy, oshkora va yashirin, ongli va ongsiz jarayonlar va hodisalar ta'siri ostida shakllanadigan kompaniyaning ijtimoiy va ma'naviy sohasi tushunilishi kerak, bu falsafa, mafkura, qadriyatlar, muammolarni hal qilishga yondashuvlar birligini belgilaydi. kompaniya xodimlarining muammolari va xatti-harakatlari va tashkilotga muvaffaqiyatga erishishga imkon beradi.

2. Tashkiliy madaniyat darajalari

Har qanday hodisa, jarayon, mavzuni o'rganishda ko'pincha quyidagi holat yuzaga keladi. Ko'rinishidan oddiy ko'rinadigan hodisa tadqiqotchining idrokida o'rganilsa, mazmunan ham, qo'llaniladigan bilish usullarida ham sezilarli o'zgarishlarga duchor bo'ladi. Ba'zan, hodisa o'rganilganda, uning g'oyasi butunlay teskarisiga o'zgaradi. Bu, xususan, korxonaning tashkiliy madaniyatini o'rganishda sodir bo'ladi. Birinchi marta E. Sheyn tashkiliy madaniyatni uchta darajada o'rganishni taklif qildi Genevieve Soter Capowcki "Designing a Cotporate Identify", Management Reviw, Junt 1993, p. 37. .

Tashkiliy madaniyatni bilish birinchi, "yuzaki" bilimlardan boshlanadi. , yoki amaliy texnologiya va arxitektura, makon va vaqtdan foydalanish, kuzatiladigan xatti-harakatlar, til, shiorlar va boshqalar kabi ko'rinadigan tashqi faktlarni o'z ichiga olgan "ramziy" daraja, ya'ni inson o'zining beshta hissi bilan his qilishi va idrok etishi mumkin bo'lgan barcha narsalarni ( ko'rish, eshitish, tatib ko'rish, hidlash, teginish). Bu darajada narsa va hodisalarni aniqlash oson, lekin ularni har doim ham tashkilot madaniyati nuqtai nazaridan izohlab bo'lmaydi.

Tashkiliy madaniyatni chuqurroq bilishga urinishda uning ikkinchi, e'lon qilingan qadriyatlarning "er osti" darajasiga to'xtalib o'tadi. Tashkilot a'zolari tomonidan e'lon qilingan maqsadlar, strategiyalar va falsafalar, qadriyatlar va e'tiqodlar ushbu qadriyatlar ramzlar va tilda qay darajada aks ettirilganligiga qarab o'rganilishi kerak. Qadriyatlar va e'tiqodlarni idrok etish ongli va odamlarning xohishiga bog'liq. Tadqiqotchilar ko'pincha o'zlarini shu daraja bilan cheklashadi, chunki keyingi daraja juda murakkab va murakkab tahlil usullaridan foydalanishni talab qiladi.

Uchinchi, "chuqur" daraja, hatto tashkilot a'zolari tomonidan ham amalga oshirish oson bo'lmagan (maxsus konsentratsiyasiz) asosiy taxminlarni o'z ichiga oladi. Yashirin va odatiy taxminlar odamlarning xatti-harakatlarini boshqaradi, ularga tashkilot madaniyatini tavsiflovchi xususiyatlarni idrok etishga yordam beradi. Bunday taxminlar orasida idrok, fikr va his-tuyg'ularning xususiyatlari, ongsiz e'tiqod va g'oyalar mavjud. Ushbu darajalarning qaysi biri o'rganish ob'ekti ekanligiga qarab, tashkilot madaniyati sub'ektiv va ob'ektivga bo'linadi.

Subyektiv tashkiliy madaniyat xodimlar tomonidan baham ko'rilgan taxminlarga, taxminlarga, tashkilot muhitini uning qadriyatlari, me'yorlari va shaxsdan tashqaridagi rollari bilan guruh idrokiga asoslanadi. Bunga ramziylikning ayrim elementlari, tashkilot va uning rahbarlari haqidagi hikoyalar, afsonalar, tabular, marosimlar, marosimlar, muloqot tili, shiorlar kiradi. Subyektiv tashkiliy madaniyat boshqaruv madaniyatini shakllantirish uchun asos bo'lib xizmat qiladi, ya'ni etakchilik va qarorlar qabul qilish uslublari, vakolatlarni topshirish va boshqaruvda ishtirok etish, mijozlar va etkazib beruvchilar bilan munosabatlar, xodimlarni rag'batlantirish tizimlari va boshqalar.

Ob'ektiv tashkiliy madaniyat odatda tashkilotning sub'ekt muhiti, tabiiy sharoitlar, kompaniya binosining arxitekturasi va dizayni xususiyatlari, jihozlar, mebellar, kommunikatsiyalar, infratuzilma, yo'llar, avtoturargohlar, oshxonalar va boshqalar bilan bog'liq bo'lib, ular tashkilot madaniyatini aks ettiradi. ular uning asosiy qadriyatlari va e'tiqodlarini aks ettiradigan darajada va shuning uchun ushbu qadriyatlarga mos ravishda o'zgartirilishi mumkin. Masalan, har doim ham og'ir iqlim sharoitlari va me'moriy durdonalarni qurishning murakkabligi bunday tabiiy hududlarda joylashgan firmalarning tashkiliy madaniyatining yomonligidan dalolat beradi. Juda oddiy dizayn chuqur tarkibni yashirishi mumkin.

Tashkiliy madaniyatni o'rganish uch darajada amalga oshirilishi mumkin (19.2.1-rasm).

Tashkiliy madaniyatni chuqur o'rganish darajasi so'zning keng ma'nosida madaniyatni o'rganish tushunchasi bilan eng ko'p bog'liq. Biroq, real hayotda birinchi ikki daraja ko'pincha o'rganiladi va tahlil qilinadi: yuzaki va er osti.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

19.2.1-sxema. Kompaniyaning tashkiliy madaniyatini o'rganish darajalari

Eng katta qiziqish, shubhasiz, chuqur darajadir, chunki unda kompaniyaning tashkiliy madaniyatini shakllantiradigan "ijtimoiy va ma'naviy soha" rivojlanadi. Uni o'rganish uchun xodimlarning asosiy falsafiy g'oyalariga (hayotning ma'nosi, ob'ektlar va hodisalarning ma'nosi, dunyodagi insonning roli haqida) ta'sir qiluvchi madaniy g'oyalarni etarlicha chuqur o'rganish kerak. Ularning asosiy g'oyalari izchilligiga shubha va ularning umumiy qabul qilinganlaridan sezilarli darajada farqlanishi har doim odamda tashvish va ishonchsizlikni his qiladi. Shu ma'noda, tashkilotning madaniy maydoni insonga o'zining asosiy g'oyalarini baham ko'radigan odamlar yonida qulaylik va barqarorlikni his qilish imkonini beruvchi muayyan himoya funktsiyalarining tashuvchisi hisoblanadi. Madaniyat sizga jamoaviy vakilliklarning bir-birini mustahkamlashi uchun qulay shart-sharoitlarni yaratishga imkon beradi.

3. Tashkiliy madaniyatni shakllantirish va saqlash tamoyillari

Tashkiliy madaniyatni shakllantirish va qo'llab-quvvatlashda uning genetik asoslariga tayanish kerak. Ushbu asoslarda ikkita qarama-qarshilik ajralib turadi:

· - tashkiliy madaniyatni "tabiiy rivojlanish", ya'ni odamlarning o'zaro ta'siri natijasida yuzaga keladigan stixiyali jarayon sifatida ko'rib chiqish;

· - tashkiliy madaniyatni odamlar tomonidan yaratilgan va ularning oqilona tanlovi natijasida kelib chiqadigan maqsadli jarayonning natijasi sifatida ko'rib chiqish.

Muqobil variantlardan birinchisi madaniyatning evolyutsion modeli deb ataladi. Uning asosiy xususiyati - tashkilot madaniyatining sub'ektiv shakllantiruvchi harakatlardan mustaqilligi. Ko'rib chiqilayotgan alternativalarning ikkinchisi tashkiliy madaniyat qat'iy tartibga solish natijasi bo'lgan maqsadga yo'naltirilgan madaniyat modeli sifatida tavsiflanadi.

Samarali boshqaruv nuqtai nazaridan simbiotik shaklga ega bo'lgan modeldan foydalanish tavsiya etiladi. "Aralash" atamasi bilan tavsiflangan ushbu modelda tashkiliy madaniyat oqilona va o'z-o'zidan paydo bo'ladigan jarayonlarni birlashtirgan tabiiy-sun'iy tizim sifatida qaraladi.

Shuni yodda tutish kerakki, sanab o'tilgan har qanday modelni shakllantirishning asosiy printsipi madaniyatning boshqaruv tizimining barcha elementlariga muvofiqligi bo'lishi kerak (19.3.1-rasm).

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Guruch. 19.3.1. Nazorat tizimi

Ushbu tamoyildan amalda foydalanish strategiya, tuzilma, jarayonlar va boshqaruv tizimining boshqa elementlariga o'zgartirishlar ishlab chiqish yoki amalga oshirishda ularni mavjud madaniyat doirasida amalga oshirish darajasini baholash va zarur bo'lganda choralar ko'rish zarurligini anglatadi. uni o'zgartirish (madaniyat). Shu bilan birga, shuni yodda tutish kerakki, madaniyat boshqaruv tizimining boshqa elementlariga qaraganda ko'proq inertdir (19.3.2-rasm). Shuning uchun uni o'zgartirish bo'yicha harakatlar boshqa barcha o'zgarishlardan ustun bo'lishi kerak.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Guruch. 19.3.2. Tashkilot madaniyatining boshqa nazoratlardan orqada qolishi

Ba'zi tashkilotlarda umumiy e'tiqodlar va madaniy qadriyatlar aniq tartiblangan. Ularning nisbiy ahamiyati va ular o'rtasidagi bog'liqlik har birining rolini kamaytirmaydi. Boshqa tashkilotlarda umumiy qadriyatlar o'rtasidagi nisbiy ustuvorliklar va aloqalar unchalik aniq emas. Birinchi holda, odamlarning xulq-atvoriga ta'sir qilish nuqtai nazaridan katta samaraga erishiladi, chunki ularda manfaatlar to'qnashuvi yuzaga kelgan taqdirda qanday qiymat ustun bo'lishi kerakligiga ishonch hosil bo'ladi.

Tashkiliy madaniyatni saqlash va mustahkamlash usullarini o'rganayotganda, aslida menejment falsafasi, metodologiyasi va amaliyoti nima bo'lishi kerakligi va menejmentning e'tiborini nimaga qaratish kerakligi, kerakli tashkiliy madaniyatni shakllantirish va qo'llab-quvvatlashga intilish, ya'ni. tanlangan strategiyani amalga oshirish uchun qulay shart-sharoitlarni yaratadi. Ushbu muammoni hal qilish uchun bir qator usullar mavjud (19.3.3-rasm).

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Guruch. 19.3.3. Tashkiliy madaniyatni saqlash va mustahkamlash usullari

Rahbarning xulq-atvori.Albatta, rahbar o'zidan boshlashi kerak. Ma'lumki, odamlar taqlid qilish orqali o'zlari uchun yangi xulq-atvor namunalarini o'rganishadi. Rahbar o'ziga bo'ysunuvchilar tomonidan mustahkamlanishi va rivojlanishi kutilayotgan biznesga bunday munosabat, bunday xatti-harakatlarning namunasi, namunasi bo'lishi kerak.

Rahbariyatning bayonotlari, murojaatlari, deklaratsiyasi. Shuni yodda tutish kerakki, kerakli mehnat qadriyatlari va xulq-atvor namunalarini birlashtirish uchun nafaqat ongga, balki ishchilarning his-tuyg'ulariga, eng yaxshi his-tuyg'ulariga ham murojaat qilish kerak. : "Biz birinchi bo'lishimiz kerak!"; "Eng yuqori sifat - raqobatchilar ustidan g'alaba qozonishimiz kaliti!"; "Tashkilotimizda eng yaxshi mutaxassislar ishlaydi!"; – Bu yil kompaniyamiz uchun burilish davri bo‘ladi.

Menejerlar tomonidan e'tibor, baholash, nazorat qilish ob'ektlari va ob'ektlari.Bu tashkilotda madaniyatni saqlashning eng samarali usullaridan biridir, chunki menejer o'zining takroriy harakatlari bilan xodimlarga nima muhimligini va ulardan nima kutilishini bilish imkonini beradi.

Kritik vaziyatlar va tashkiliy inqirozlarga rahbariyatning munosabati. Kritik va inqirozli vaziyatlarda tashkilot madaniyatining ahamiyati, aslida, yakuniy shaklni oladi. Inqirozning chuqurligi va ko'lami tashkilotdan mavjud madaniyatni kuchaytirishni yoki uni ma'lum darajada o'zgartiradigan yangi qadriyatlar va me'yorlarni joriy qilishni talab qilishi mumkin. Masalan, ishlab chiqarilgan mahsulotlarga talab keskin kamaygan taqdirda, tashkilot ikkita variantga ega: xodimlar sonini qisqartirish yoki bir xil miqdordagi xodimlar bilan ish vaqtini qisman qisqartirish. Biror kishi birinchi raqamli qadriyat deb e'lon qilingan tashkilotlarda ikkinchi variant to'g'ri keladi.

Rollarni modellashtirish, o'qitish va o'qitish.Tashkiliy madaniyatning turli tomonlarini xodimlar o'zlarining rol funktsiyalarini bajarishga qo'yiladigan talablar tizimi orqali egallaydilar. Menejerlar o'quv dasturlari va ish joyidagi bo'ysunuvchilarga kundalik yordam uchun muhim madaniy belgilarni yaratishi mumkin.

Kadrlarni tayyorlash va malakasini oshirish nafaqat xodimlarga kerakli bilimlarni berish va ularning kasbiy mahoratini oshirish uchun mo'ljallangan. Trening - bu korxona va tashkilotga bo'lgan istalgan munosabatni rag'batlantirish va mustahkamlash, shuningdek, tashkilotdagi xodimlarning xatti-harakatlariga qo'yiladigan talablarni aniqlashtirish uchun eng muhim vositadir. Trening orqali qanday xatti-harakatlar rag'batlantirilishi va qabul qilinishi haqida ma'lumot beriladi.

Ish haqi va maqomni belgilash mezonlari. Rag'batlantirish tizimi.Tashkilotdagi madaniyatni mukofot va imtiyozlar tizimi orqali o'rganish mumkin. Ikkinchisi odatda muayyan xulq-atvor namunalariga "bog'lanadi" va shuning uchun ishchilarga ustuvorlik berishga imkon beradi. Ular individual menejerlar va umuman tashkilot uchun muhim bo'lgan qadriyatlarga ishora qiladilar. Tashkilotdagi maqom pozitsiyalari tizimi xuddi shu yo'nalishda ishlaydi. Shunday qilib, imtiyozlarni taqsimlash (yaxshi ofis, kotiba, xizmat mashinasi va boshqalar) tashkilot tomonidan ko'proq qadrlanadigan rollar va xatti-harakatlarni ko'rsatadi.

Ishga qabul qilish, ko'tarish va tugatish mezonlari.Bunday mezonlardan foydalanish tashkilotda madaniyatni saqlashning asosiy usullaridan biridir. Tashkilot rahbarlari tayanadigan, butun kadrlar jarayonini tartibga soluvchi tamoyillar tezda xodimlarga ma'lum bo'ladi. Shu bilan birga, kadrlar bo'yicha qarorlar mezonlari tashkilotda tegishli madaniyatni mustahkamlash va saqlashga yordam berishi yoki to'sqinlik qilishi mumkin, ularni shakllantirishda e'tiborga olish kerak.

Asosiy boshqaruv funktsiyalarini amalga oshirish jarayonida tashkiliy madaniyatni saqlash.Tashkiliy madaniyatga sezilarli ta'sir - bu xodimlarning qanday xulq-atvori qo'llab-quvvatlanishi va qaysi biri o'rnatilgan boshqaruv amaliyoti ostida saqlanmaydi. Xodimlar bo'ysunuvchilar tomonidan mustaqillik va ijodiy tashabbus ko'rinishlarini rahbariyat qanchalik mamnuniyat bilan qabul qilishini bilishi kerak.

Tashkiliy ramzlar va marosimlar.Ma'lumki, tashkilot madaniyati tashkilotda amal qiladigan an'ana va amaliyotlarda mustahkamlanib, efirga uzatiladi. Biroq, belgilangan (yoki e'lon qilingan) tartibdan bir martalik og'ishlar ham unga ta'sir qiladi.

Ko'pchilik turli marosimlar, marosimlar, urf-odatlar va marosimlar orqali tashkilotning madaniyatiga asoslanadi.

Marosimlar tashkilot muhiti xodimlarining xatti-harakati va tushunishiga ta'sir qilish uchun belgilangan vaqtda va maxsus bayramda o'tkaziladigan standart va takrorlanadigan jamoaviy tadbirlarni o'z ichiga oladi.

Marosimlar marosimlar tizimidir. Bunday marosimlar katta "madaniy" ahamiyatga ega bo'lgan uyushtirilgan va rejalashtirilgan harakatlar sifatida harakat qiladi. Marosimlar, marosimlar, marosimlarga rioya qilish ishchilarning o'z taqdirini o'zi belgilashini oshiradi.

Tashkilot madaniyatini shakllantirish kerak.

Istalgan tashkiliy madaniyatni shakllantirish yo'llarini ko'rib chiqish tashkilotni nafaqat texnik-iqtisodiy, balki ijtimoiy tizim sifatida ham idrok etishni o'z ichiga oladi. Tashkiliy rivojlanish strategiyasini qo'llab-quvvatlaydigan tashkiliy madaniyatni shakllantirish uchun menejment bir qator bosqichlarni - bosqichlarni bajarishi kerak.

M.Magura bo'yicha tashkiliy madaniyatni shakllantirish bo'yicha ishlarning asosiy bosqichlari rasmda ko'rsatilgan. 19.3.4.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Guruch. 19.3.4. Tashkiliy madaniyatni shakllantirish bosqichlari

Uslubiy rejaning eng katta qiyinchiliklari (tashkiliy madaniyatni boshqarishning mahalliy nazariyasini rivojlantirish muammosi nuqtai nazaridan) tashkilotdagi mavjud madaniyatni o'rganish bosqichida. Ushbu qiyinchiliklarga quyidagilar sabab bo'ladi:

1. Tashkiliy madaniyat muammolarining nazariy jihatdan zaif ishlab chiqilishi.

2. Iste'molchi xatti-harakatlarining haqiqiy modellarining yo'qligi.

3. Aynan tadqiqot predmeti – tashkiliy madaniyat vaqtidagi beqarorlik.

4. Tashkiliy madaniyat faoliyatining aniqlangan qonuniyatlarini madaniyatlararo uzatish imkoniyatlarining cheklanganligi.

5. Tashkilot madaniyati fenomeni chegaralarining xiralashishi, uni tashkilotning yaxlit tuzilmasining turli tarkibiy qismlariga kiritish.

6. Axborotning maxfiyligi sababli tadqiqot natijalarini nashr etish imkoniyatlarining cheklanganligi.

Bu qiyinchiliklarni engish har doim ham mumkin emas. Juda mumkin bo'lgan oqibatlar, masalan:

· - yuzaki talqin, kamdan-kam hollarda tashkilot madaniyatida sezilarli o'zgarishlarga olib keladi;

· - individual va jamoaviy maqsadlar o'rtasidagi asosiy tashkiliy ziddiyatni kuchaytiradigan bir tomonlama talqin (ichki submadaniyatlarning mavjudligi va o'ziga xosligini hisobga olmagan holda);

· - butun tashkilot rivojlanishida sezilarli nomutanosiblikni keltirib chiqaradigan noto'g'ri talqin.

Hozirgi tashkiliy madaniyatni o'rganish uni muvaffaqiyatli o'zgartirish uchun zarur shartdir. Ko'rinib turibdiki, qayd etilgan salbiy oqibatlar yuzaga kelgan yoki kuchaygan taqdirda tashkiliy madaniyatni shakllantirishning keyingi bosqichlarini o'tkazish maqsadga muvofiq emas.

Hozirgi tashkiliy madaniyatni o'rganish tashkilot madaniyatini shakllantirishning asosiy bosqichidir.

Tashkilot madaniyatida biror narsani o'zgartirishga harakat qilishdan oldin, ikkita savolga javob berishingiz kerak.

Hozirgi tashkiliy madaniyat qanday?

· Agar rahbariyat tomonidan ishlab chiqilgan tashkilotni rivojlantirish strategiyasini qo'llab-quvvatlashga qaratilgan bo'lsa, tashkilot madaniyati qanday bo'lishi kerak?

Tashkiliy madaniyatning istalgan (ideal) holatini hozirgi (haqiqiy) holati bilan taqqoslash orqali mavjud holatdan kerakli holatga o'tishga imkon beradigan harakatlar to'g'risida qaror qabul qilish mumkin.

Amalda tashkilotda shakllangan madaniyat empirik tadqiqot usullari yordamida o'rganilishi mumkin. Bu holatda ishlatiladigan eng keng tarqalgan empirik tadqiqot usullari orasida quyidagilar mavjud:

· suhbat;

· bilvosita usullar;

Savol berish;

og‘zaki xalq og‘zaki ijodini o‘rganish;

hujjatlarni o'rganish;

tashkilotda shakllangan qoidalar, an'analar, marosimlar va marosimlarni o'rganish;

joriy boshqaruv amaliyotini o'rganish.

Tashkilotda shakllangan madaniy muhitni o'rganish natijasi uchta muammoni hal qilish bo'lishi kerak.

Birinchi vazifa - istiqbolli tashkiliy strategiyani qo'llab-quvvatlash uchun mo'ljallangan etakchi qadriyatlar, ustuvorliklar, munosabatlarni bilish va shakllantirish.

Ikkinchi vazifa - qaysi madaniy qadriyatlar tashkilotning strategik maqsadlarini amalga oshirishga yordam berishini yoki to'sqinlik qilishini aniqlash.

Uchinchi vazifa - mavjud bo'shliqni, ya'ni mavjud tashkilot madaniyati va rahbariyat tomonidan qabul qilingan tashkilotni rivojlantirish strategiyasi o'rtasidagi muvofiqlik darajasini baholash.

Har qanday korxonaning tashkiliy madaniyatining shakllanishi va rivojlanishi ma'lum bir ishlab chiqarish va ijtimoiy muhitda, ya'ni bozor talablari ta'sirida, xaridorlarning ehtiyojlarini qondirish yo'nalishida va shu o'z manfaatlari orqali sodir bo'ladi. Agar u tashqi muhitdagi o'zgarishlarga moslasha olmasa va bozor talablariga moslashuvchan javob berish qobiliyatiga ega bo'lmasa, muvaffaqiyatli tashkilotni yaratish mumkin emas. Boshqa tomondan, har qanday tashkilot o'zining ichki makoniga, o'zaro ta'sir qilishning o'ziga xos tamoyillari va qonuniyatlariga, ichki tashkiliy iqlimga va ichki integratsiya muammolarini hal qilishda o'ziga xos yondashuvga ega (19.3.5-rasm). Shuning uchun tashkiliy madaniyatni shakllantirishda korxonaning maqsadlari, vazifalari va ko'lami ikkita asosiy yo'nalishda ishlab chiqiladi: tashqi moslashish va ichki integratsiya.

Ushbu rivojlanish kompaniyaning tashkiliy madaniyatini shakllantirishning quyidagi tamoyillariga asoslanadi:

1. Tashkilotning iqtisodiy tizimining maqsadi haqidagi g'oyalarning murakkabligi printsipi. Bu shuni anglatadiki, madaniyat nafaqat har qanday ishlab chiqarish yoki iqtisodiy tizim a'zolari o'rtasidagi munosabatlarni, balki butun tizim va xususan uning a'zolarining maqsadi, shuningdek, mahsulotlarning maqsadlari, tabiati haqidagi g'oyalar to'plamini ifodalashi kerak. va tashkilot strategik afzalliklarga ega bo'lgan bozorlar.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

19.3.5-sxema. Korporativ madaniyatni yaratish jarayoni

2. Kompaniyaning qadriyatlari va falsafasini belgilashda ustuvorlik tamoyili. Ushbu tamoyildan foydalanish madaniyatni shakllantirish jarayonidan oldin ma'lum bir tashkilot uchun maqbul va maqbul bo'lgan qadriyatlar va falsafalarning dastlabki ta'rifi bo'lishi kerakligini anglatadi.

3. Tarixiylik tamoyili. Tashkilot madaniyati vaqt o'tishi bilan rivojlanadi. Uning shakllanish jarayoni yillar, ba'zan hatto o'nlab yillar davom etadi, bu esa asosan iqtisodiy tizimning tabiatini va foydalaniladigan boshqaruv uslubini belgilaydi.

4. Kuchni inkor etish tamoyili. Har qanday iqtisodiy tizimga xos bo‘lgan “zaif” madaniyatga sun’iy ravishda “kuchli” madaniyatni (yoki aksincha) yuklash yoki uni sun’iy ravishda tuzatish mumkin emas. Kuchli madaniyat ham, zaif madaniyat ham yashash huquqiga ega. Bir holatda samarali bo'lishi mumkin bo'lgan narsa boshqasida samarasiz - barchasi muayyan sharoitlarga bog'liq.

5. Baholashning murakkabligi tamoyili. Madaniyatning kompaniya faoliyati samaradorligiga ta'siri darajasi va xarakterini baholash kompleks yondashuvga asoslanishi kerak. U nafaqat madaniyatning firma faoliyatiga bevosita ta'sirini, balki ko'plab bilvosita ta'sir usullarini ham hisobga olishni nazarda tutadi. Dinamik rivojlanayotgan iqtisodiy tizimda muqarrar bo'lgan tashkiliy o'zgarishlar jarayonida ushbu holatni hisobga olish ayniqsa muhimdir.

Tashkilot madaniyati jamoa a’zolarining ko‘pchiligi tomonidan idrok etilishi va ushbu a’zolarning xulq-atvoriga ta’sir etishi sharti bilan ma’lum tashkiliy atributlardan (aniq va yashirin me’yorlar, xulq-atvor namunalari, tarixiy kelib chiqish va boshqalar) iborat. Shuning uchun tashkilot madaniyatini shakllantirish va rivojlantirishda asosiy tamoyillar bilan bir qatorda uning bir qator xususiyatlarini hisobga olish kerak. belgilar, ular orasida eng muhimi quyidagi Karloff B. Biznes strategiyasi: tushunchalar, mazmun, belgilar / Per. Ingliz tilidan, M., 1991.:

tashkilot madaniyati ijtimoiydir, chunki korxonaning ko'plab xodimlari uning shakllanishiga ta'sir qiladi;

Tashkilot madaniyati jamoa a'zolarining xatti-harakatlarini tartibga soladi va shu bilan hamkasblar o'rtasidagi munosabatlarga ta'sir qiladi;

Tashkilot madaniyati odamlar tomonidan yaratilgan, ya'ni u insonning harakatlari, fikrlari, istaklari natijasidir;

tashkilot madaniyati barcha xodimlar tomonidan ongli yoki ongsiz ravishda qabul qilinadi;

Tashkilot madaniyati an'analarga to'la, chunki u ma'lum bir tarixiy rivojlanish jarayonidan o'tadi;

tashkilot madaniyati tan olinadi;

Tashkilot madaniyati o'zgarishi mumkin.

Tashkilot madaniyati ongli va ongsizdir;

Tashkilot madaniyatini biron bir yondashuv yordamida tushunish mumkin emas, chunki u ko'p qirrali bo'lib, qo'llaniladigan usulga qarab, har safar turli yo'llar bilan (yangi tarzda) ochiladi;

Tashkilot madaniyati natija va jarayondir, u doimiy rivojlanishda.

Tashkiliy madaniyatni shakllantirish bosqichma-bosqich jarayondir. U quyidagi chora-tadbirlar bilan qo'llab-quvvatlanadigan evolyutsion xususiyatga ega:

1. Ramziy etakchilik deb ataladigan narsa, ya'ni tashkilotning eng yaxshi qadriyatlari va me'yorlarini o'zida mujassam etgan ramziy figuralar va rahbarlarning obrazlarini yaratish.

2. Sa'y-harakatlarni eng muhim tashkiliy qadriyatlar va me'yorlarni shakllantirishga jamlash.

3. Ma'lum qadriyatlarga bo'ysunadigan mahalliy "orollar" ni tashkil etishda yaratish va kengaytirish.

4. Tashkilotning haqiqiy muvaffaqiyati tajribasi bilan bog'liq holda xodimlarning xatti-harakatlaridagi o'zgarishlar.

5. Qadriyatlar va me'yorlarni ifodalovchi korporativ madaniyat belgilarini yaratish.

6. Korporativ madaniyatni shakllantirishning direktiv va bilvosita usullarini birlashtirish.

Tashkiliy madaniyatni shakllantirish uchun zarur bo'lgan ma'lumotlar almashinuvining ahamiyatini ortiqcha baholash qiyin. Tashkilot imidjini yaratish uchun ma'lumot uzatishning turli shakllaridan foydalanish va uning a'zolari va mahsulot iste'molchilarini tashkilot siyosati va maqsadlari to'g'risida keng ma'lumot berish tashkilot ichidagi ma'lumotlar va bilim almashinuvini kuchaytirish uchun zarur shartdir.

Tashkiliy madaniyatni shakllantirish jarayoni bir qator ilmiy yondashuvlarga asoslanadi:

ichki yondashuv - ishlab chiqarish yoki xizmat ko'rsatish bilan bog'liq missiyani tanlashni, ijtimoiy missiyani aniqlashni, ishga qabul qilish tamoyillarini, tashkilotning ichki madaniyatini o'z a'zolarining ehtiyojlarini qondirishga yo'naltirishni o'z ichiga oladi;

Kognitiv yondashuv (bilim berish) - mansabni rejalashtirish va xodimlarni rivojlantirishga, shu jumladan ierarxiyaning quyi darajalariga, tashkilot va uning har bir a'zosi faoliyatini takomillashtirish bo'yicha takliflar tizimining mavjudligiga, strategik yo'nalishga, norasmiy etakchilik modellari;

ramziy yondashuv - tashkilotda maxsus til, ramziy harakatlar va raqamlar, maxsus marosimlar, tashkilotning qat'iy tarixi, afsonalar mavjudligini nazarda tutadi;

Rag'batlantirish yondashuvi - tashkilotlarning alohida e'tiborini xodimlarni rag'batlantirish tizimiga qaratadi. Yuqori ish haqi motivatsiya sifatida xizmat qilishi mumkin. Erishilgan natijalar uchun mukofot, shuningdek, o'qitish imkoniyatlarini ta'minlash, xodimlarning ishbilarmonlik va shaxsiy fazilatlarini rivojlantirish shaklida ham ifodalanishi mumkin. Masalan, tashkilotning har bir a'zosi o'z faoliyatini yaxshilashga imkon beradigan maslahatchilar, o'qituvchilar, mutaxassislar xizmatlaridan foydalanishi mumkin. Professional va boshqaruvchi martaba uchun maxsus dasturlar ishlab chiqish maqsadga muvofiqdir. Ko'p jihatdan boshqaruv xodimlarining harakatlariga bog'liq bo'lgan motivatsiya uchun qulay sharoitlarni yaratish muhimdir. Majburiy shart - o'qitish va martaba rejalashtirish - "kaskad", ya'ni ierarxik piramidaning eng tepasidan pastga, bir darajani o'tkazib yubormasdan amalga oshiriladi Moll E.G. Boshqaruv. Tashkiliy xatti-harakatlar. - M., 1998 y., b. 146.

Shunisi e'tiborga loyiqki, turli marosimlar va marosimlar motivatsion strategiyaning bir qismi bo'lishi mumkin.

Shuni ta'kidlash kerakki, tashkilot madaniyatiga tashqi omillar ta'sir qiladi. Biroq, amaliyot shuni ko'rsatadiki, bir xil muhitda ishlaydigan ikkita tashkilot juda boshqacha madaniyatlarga ega bo'lishi mumkin. Buning sababi shundaki, tashkilot a'zolari o'zlarining jamoaviy tajribasi orqali ikkita juda muhim muammoni turli yo'llar bilan hal qilishadi. Birinchisi, tashqi moslashuv, umuman tashkilot darajasida. Ikkinchisi - ichki integratsiya, tashkilot xodimlarining tashkilotdagi ishi va hayoti bilan bog'liq kundalik muammolarni qanday hal qilishlari haqida Vikhansky O.S., Naumov A.I. Boshqaruv. M.: MGU, 1995 y., b. 334.

Tashqi moslashish va omon qolish muammolariga quyidagilar kiradi:

· - Missiya va strategiya. Tashkilotning missiyasi va uning asosiy vazifalarini aniqlash; ushbu vazifani bajarish uchun strategiyani tanlash.

· - Maqsadlar. Aniq maqsadlarni belgilash, maqsadlar bo'yicha kelishuvga erishish.

· - Ob'ektlar. Maqsadlarga erishish uchun qo'llaniladigan usullar, qo'llaniladigan usullar bo'yicha kelishuvga erishish, tashkiliy tuzilma, rag'batlantirish va bo'ysunish tizimi bo'yicha qarorlar.

· - Boshqaruv. Shaxs va guruhlar erishgan natijalarni o'lchash mezonlarini belgilash, axborot tizimini yaratish.

· - Tuzatish. Vazifalarni bajarmagan shaxslar va guruhlarga nisbatan talab qilinadigan harakat turlari.

Ichki integratsiya masalalariga quyidagilar kiradi:

· - Umumiy til va kontseptual kategoriyalar. Muloqot usullarini tanlash, til va qo'llaniladigan tushunchalarning ma'nosini aniqlash.

· - Guruhlar chegaralari va guruhlarga kirish va chiqish mezonlari. Tashkilot va uning guruhlariga a'zolik mezonlarini belgilang.

· - Quvvat va holat. Quvvatni olish, saqlash va yo'qotish qoidalarini belgilash; tashkilotdagi maqomlarni aniqlash va taqsimlash.

- Shaxsiy munosabatlar. Jinslar, yosh va boshqalar o'rtasidagi tashkilotdagi ijtimoiy munosabatlar darajasi va tabiati to'g'risidagi qoidalarni o'rnatish; ishda ochiqlikning maqbul darajasini aniqlash.

- mukofotlar va jazolar. Kerakli va nomaqbul xatti-harakatlarning ta'rifi.

· - Mafkura va din. Tushuntirishga to'sqinlik qiladigan va tashkilotning nazorati ostida bo'lmagan narsalarning ma'nosini aniqlash; imon stressni engillashtiruvchi vosita sifatida.

4. Tashkiliy madaniyatni boshqarish

Tashkiliy madaniyatni boshqarish uni shakllantirish, saqlab qolish va kerak bo'lganda o'zgartirishni anglatadi. Tashkiliy tuzilmani o'zgartirish omillar ta'siri ostida zarur bo'lgan tashkiliy o'zgarishlar kontekstida amalga oshirilishi kerak.

Tashkiliy o'zgarishlarni boshqarish o'zgarishlarni rejalashtirish, tashkil etish, rag'batlantirish va nazorat qilishni o'z ichiga oladi. O'zgarishlarni amalga oshirish korxona strategiyasini amalga oshirish bosqichlaridan biri bo'lib, o'zgarishlar bosqichida bir qator muammolar paydo bo'ladi, masalan: o'zgarishlarga qarshilik, nizolarning paydo bo'lishi, ko'pchilik uchun rag'batlarning yo'qolishi. jamoa a'zolari va stressli vaziyatni yaratish. Tashkilot madaniyatidagi o'zgarishlar ushbu muammolarni hal qilishga qaratilgan.

Tashkilot madaniyatini o'zgartirishda bosqichlarni taqsimlashda bir qator asosli yondashuvlar mavjud. Yondashuvlarning aksariyati tashkiliy o'zgarishlarning nazariy modellari bilan bog'liq, chunki tashkilot madaniyatining o'zgarishi har doim tashkilotning umumiy rejasidagi o'zgarishlar bilan birga keladi.

Tashkilot madaniyatini o'zgartirishning olti amaliy bosqichi (bosqichlari) keng tarqalgan, xususan, (19.4.1-rasm).

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Guruch. 19.4.1. Tashkiliy madaniyatning o'zgarishi bosqichlarining ketma-ketligi (K. Kemeron va R. Quinn bo'yicha)

Agar tashkilotning barcha a'zolari ushbu jarayonda ishtirok etmasa, o'zgarishlar uchun zarur shart-sharoitlar yaratilmasa va samarali o'zgarishlarni faol qo'llab-quvvatlash choralari qo'llanilmasa, madaniyat o'zgarishi sodir bo'lmaydi.

Tashkilot madaniyatini o'zgartirishni boshqarish to'rtta asosiy bosqichni o'z ichiga oladi. Ular rasmda ko'rsatilgan. 19.4.2.

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Guruch. 19.4.2. Kompaniyaning korporativ madaniyatidagi o'zgarishlarni boshqarish (V. Kozlov bo'yicha)

Bosqich 1. Kerakli o'zgarishlarni asoslash. Bunday asoslash doirasida, birinchidan, maqsadlarni shakllantirish, tashkilot strategiyasini ishlab chiqish, kutilayotgan natijani modellashtirish, ikkinchidan, mavjud tashkiliy tuzilmani o'rganish va tahlil qilish amalga oshiriladi.

Ushbu muammolarni hal qilish uchun ketma-ket javoblarni talab qiladigan savollar ketma-ketligi qo'llaniladi (19.4.3-rasm).

E'lon qilingan http://www.allbest.ru/

Guruch. 19.4.3. Kerakli o'zgarishlarni asoslash bosqichlari

2-bosqich. Innovatsiyalarni saralash, tanlash, ishlab chiqish.

Ushbu bosqich quyidagilarni o'z ichiga oladi:

- olingan ma'lumotlarni tahlil qilish va mavjud tashkiliy madaniyat tanlangan strategiyaga qanchalik mos kelishi va qanday o'zgarishlar zarurligi to'g'risida xulosalar chiqarish;

- birlamchi ma'lumotlardan foydalangan holda tadqiqot natijalariga ko'ra xodimlarning innovatsiyalarga munosabatini aniqlashtirish - birlamchi tadqiqot jarayonida quyidagi savollarga javob izlanadi:

Eng ko'p qarshilikka nima sabab bo'lishi mumkin?

Xodimlar nimaga ijobiy munosabatda bo'lishadi?

Qanday o'zgarishlar xodimlarni qo'rqitadi va nima uchun?

Qaysi jumlalar umuman ma'lum bir reaktsiyani keltirib chiqarmaydi?

Xodimlar o'zgarishlarga umuman rozimi, ularni zarur deb hisoblaydimi?

- o'zgartirishlar kiritish jarayonining murakkablik darajasini, kadrlar tayyorlash va tayyorlash tizimlarini, ushbu o'zgarishlar amalga oshiriladigan taxminiy davrni aniqlash; zarur moliyaviy xarajatlarni hisoblash.

- yangi tashkiliy madaniyatni joriy etishning maqsadga muvofiqligi to'g'risida yakuniy xulosani shakllantirish.

Bosqich 3. Muhokama, takrorlash, amalga oshirish.

Ushbu bosqichning bir qismi sifatida quyidagilar amalga oshiriladi:

1. Aniq harakatlar rejasini ishlab chiqing:

Innovatsiyalar uchun mas'ul shaxslarni tayinlash;

Ishchi guruh tuzish, ularning huquq va majburiyatlarini birlashtirish;

ko‘riladigan chora-tadbirlar tartibini belgilash;

· Tegishli xulq-atvor namunalarini shakllantirish uchun zarur bo'lgan yangi bilim va ko'nikmalarni egallashga qaratilgan xodimlarni tayyorlash va qayta tayyorlash muddatlari, muddati, joyi, usulini belgilash.

2. Rejaning amaliy bajarilishi:

xodimlarni kompaniya faoliyatining yaqin kelajakdagi ustuvor yo'nalishlari bilan tanishtirish;

xodimlarga o'zgarishlar zarurligini tushuntirish, natijada ular oladigan imtiyozlarni ko'rsatish; mumkin bo'lgan qiyinchiliklar va salbiy oqibatlarni tan olish, o'zgarishlar bilan bog'liq bo'lgan xodimlarning funktsional vazifalarini bajarish bo'yicha maslahatlar;

xodimlarni tanlangan strategiyaga muvofiq tuzilgan tashkilot missiyasining mazmuni bilan tanishtirish;

agar kerak bo'lsa, tashkiliy belgilarni va oldingi tartibni o'zgartirish;

· kadrlarni tanlashning yangilangan mezonlarini belgilash, uning uslublarini yangi madaniyatga mos keladigan xodimlarni tanlashga yordam beradigan yo'nalishda takomillashtirish;

Xodimlarni rag'batlantirish usullarini takomillashtirish, rag'batlantirish tizimidagi mezonlarni o'zgartirish (masalan, hozir deyarli unutilgan nomoddiy rag'batlantirish juda samarali: diplomlar, tashakkurlar, faoliyatning turli jihatlari uchun tanlovlar);

xodimlarga o'zgarishlarni rejalashtirishda ishtirok etish imkoniyatini berish, qiziqarli takliflarni, yangi g'oyalarni, innovatsion xatti-harakatlarni rag'batlantirish;

Tashkilot madaniyatiga yangi va eski yondashuvlarning kombinatsiyasi, ayniqsa tashkilotni o'zgartirishning dastlabki bosqichlarida.

3. Oraliq natijalarni doimiy ravishda aniqlash, xodimlarning innovatsiyalarga munosabatini o'rganish:

Buning uchun sizga kerak:

"ochiq eshik" usulidan foydalanish;

barcha xodimlar uchun o'zgartirish jarayoniga bepul kirish;

ishlab chiqarish natijalarini o'lchash.

4. Aloqa tizimlarini takomillashtirish, bo'limlar va tashkilot va tashqi muhit o'rtasidagi qulay va samarali aloqa tizimini o'rnatish.

5. Boshqaruvdan e'tibor ob'ektlari va sub'ektlarining o'zgarishi. Agar xodimlarning tashabbuskorligi va mas'uliyatini oshirish zarur bo'lsa, unda bu fazilatlarning namoyon bo'lishini rag'batlantirish; ko'rsatmalarga qat'iy rioya qilish va ularga rioya qilish zarur bo'lsa, ularni batafsil va batafsil ishlab chiqish, tarqatilishini ta'minlash va ko'rsatmalarni buzganliklari uchun ularni jazolash va ularga rioya qilishga undash mexanizmlarini belgilash).

6. Belgilangan tamoyillarga muvofiq boshqaruvning tashkiliy inqirozlarga munosabati.

Menejerlarning shaxsiy namunasi juda muhim bo'lib, bu joriy etilgan qadriyatlarga bo'lgan ehtiyojni anglash va ularga rioya qilishga tayyorlikdan dalolat beradi.

4-bosqich. Nazorat, sozlash, baholash.

O'zgarishlarni amalga oshirishning ushbu (yakuniy) bosqichida bir qator qoidalarga rioya qilish kerak.

1. U erda to'xtamasdan, yo'lda o'zgarishlar kiritib, tanlangan chiziqqa amal qiling.

2. Bir vaqtning o'zida erishilgan muvaffaqiyatlar bilan (agar mavjud bo'lsa) o'zingizni xushomad qilmang va o'zgarish jarayonini tezlashtirmang (u yillar davom etishi mumkin).

3. Tashkilot madaniyatini mustahkamlash va saqlashga yordam beradigan barcha ma'lum usullardan foydalaning.

4. Tashqi muhit, iqtisodiy sharoit, bozor talablari o‘zgarishini kuzatib boring, doimiy ravishda ushbu tashkiliy madaniyat qanchalik samarali ekanligini, jamoadagi psixologik muhit qanday, kompaniya hamkorlar, mijozlar va jamoatchilik oldida qanday imidjga ega ekanligini baholang. Turli qadriyatlar va ko'rsatmalarni o'z ichiga olgan yangi madaniyatni to'liq amalga oshirishdan ko'ra, har qanday individual jihatlarni asta-sekin o'zgartirish osonroq.

5. Tashkiliy madaniyatning milliy omillari. Hofsteed modeli

Tashkilot madaniyati milliy omillar asosida shakllanadi. Zamonaviy tadqiqotlarda milliy xususiyatlarni aks ettiruvchi tashkiliy madaniyatning bir nechta turlarini aniqlash imkonini beradigan zaruriy umumlashtirishlar amalga oshirildi. I.V.ning ishi. Grosheva, P.V. Emelyanova, V.M. Yuriev.

Tipologiya S. Yoshimuri

S.Yoshimuri yapon va gʻarbiy yevropa mentalitetini qiyosiy tahlil qildi, bu oʻz mohiyatiga koʻra buddizm va xristian mentalitetini sotsiologik tavsiflashga urinishdir.

Shuni ta'kidlash kerakki, bu tashabbus keng ko'lamli empirik tadqiqotlar yoki korxona madaniyatini ilmiy tahlil qilish mahsulidir. Bu buddist madaniyatining Gʻarbiy Yevropa madaniyatidan ustunligini isbotlash uchun moʻljallangan spekulyativ mafkuraviy tuzilmadir (19.5.1-jadval).

19.5.1-jadval. S.Yoshimuri mentalitetlarini tahlil qilish

Mumkin omillar	Taqqoslash mezonlari		G'arbiy evropaliklar
koinot (tinchlik) va uning idrok	koinotni tushunish. Idrok vositalari va aqliy operatsiyalar	Monizm. Intuitiv his-tuyg'ular	Dualizm. Semantik analogiya
Tabiat	Tabiatga munosabat. Taqdirga munosabat	Identifikatsiya. Taqdirga bo'ysunish, rozilik, matonat	Dominantlik. Qiyinchilik, taraqqiyotga yo'naltirish, yengish
Xulq-atvor	Normlar manbalari. xulq-atvorni belgilovchi omillar. Baholash mezonlari	Guruh. Atrofdagi vaziyat. Shaxsiyat sozlamalari	Individual. Ta'lim tamoyillari. Intellektual yoki funktsional qobiliyat
Ijtimoiy munosabat	Shaxslararo munosabatlar. "Tashkilot - individual" munosabatlari. Tashkilotlarning xususiyatlari	Murosa, uyg'unlik, identifikatsiya. Simbioz, identifikatsiya. Yopish, barqarorlik	Qarama-qarshilik, raqobat, tanqid. Birgalikda yashashga qarshi. Ochiqlik, beqarorlik

V. Neymanning tipologiyasi

V.Neyman tashkilot madaniyatining amerika tipini e’tiqod va qadriyat yo’nalishlari asosida aniqladi. Barcha asosiy e'tiqod va qadriyatlar shunday tuzilganki, oltita katta guruh shakllangan. Guruhlar bir-biridan shaxsning yo'nalishidagi o'ziga xos roli bilan farqlanadi (19.5.1-rasm).

V.Neyman inson hayotining barcha sohalarini, jumladan, ishlab chiqarish munosabatlari sohasini ham belgilab beruvchi qadriyat munosabatlarining butun bir guruhi mavjud degan taxminga tayangan.

...

Shunga o'xshash hujjatlar

muddatli ish, 06/03/2015 qo'shilgan


Tashkilot madaniyatining ta'rifi va tushunchasi. Tashkiliy madaniyat darajalari. Muvaffaqiyatli korxonalarga xos bo'lgan qadriyatlar tizimini shakllantirishning asosiy tamoyillari. "Telekom" MChJ tashkiliy madaniyatini baholash va shakllantirish metodologiyasining samaradorligi.

muddatli ish, 05.07.2011 qo'shilgan


Tashkiliy madaniyat tushunchasi va funktsiyalari, uning turlari va shakllanish tamoyillari, o'ziga xos xususiyatlari va ahamiyati. Korxonaning tashkiliy madaniyatining holati va tizimini tahlil qilish, uni shakllantirish va saqlash tartibi, o'zgartirish shartlari.

muddatli ish, 23.07.2013 yil qo'shilgan


Tashkiliy madaniyat tushunchasi, uning asosiy elementlari, tamoyillari, shakllantirish va ta'minlash usullari. "Irkutskenergosbyt" MChJda tashkiliy madaniyatni oshirish bo'yicha chora-tadbirlar ishlab chiqish. Kadrlar zaxirasini shakllantirish, kadrlar tarkibi va tuzilishi.

dissertatsiya, 07/14/2013 qo'shilgan


Tashkiliy madaniyat tushunchasi va manbalari. Tashkilot madaniyatining ko'p bosqichli modeli. Tashkiliy madaniyatning xususiyatlari va tamoyillari, tuzilmalari va turlari. Tashkiliy madaniyatni o'zgartirish va o'zgartirish bo'yicha tavsiyalar. Madaniyatni boshqarish.

muddatli ish, 2008 yil 11/02 qo'shilgan


muddatli ish, 2012-09-22 qo'shilgan


Tashkilotlar zamonaviy jamiyatning ajralmas qismi sifatida. Korxonaning tashkiliy madaniyatini rivojlantirish. Korporativ madaniyatni shakllantirish jarayonini boshqarish. Tashkiliy madaniyatni saqlash va rivojlantirish omillari, uni qo'llab-quvvatlash xususiyatlari.

muddatli ish, 2009-yil 12-09-da qo‘shilgan


Tashkiliy madaniyat tushunchasi va mohiyati, uning turlari va vazifalari. Tashkilot madaniyatining xodimlarga va umuman korxona faoliyatiga ta'siri. Tashkilot madaniyatining shakllanishiga ta'sir etuvchi tashqi va ichki muhit omillari va uning mazmuni.

muddatli ish, 2010-yil 30-08-da qo‘shilgan


Tashkiliy madaniyat, qadriyatlar va me'yorlar tushunchasi. Tashkiliy madaniyatni o'rganishga yondashuvlar. Tashkiliy madaniyatni shakllantirish usullari. "FermaStroyKomplekt" MChJda tarmoq yondashuvi asosida tashkiliy madaniyat mafkurasini shakllantirish.

dissertatsiya, 02/05/2012 qo'shilgan


Tashkiliy madaniyat nazariyasining shakllanish tarixi. Iqtisodiyot fanining kategoriyalar tizimidagi tashkiliy madaniyat, uni shakllantirish elementlari va tamoyillari. Bozor iqtisodiyoti sharoitida korxonaning tashkiliy madaniyatini shakllantirish texnologiyasi.