Per chiarezza, le caratteristiche comparative dei modelli giapponese e americano possono essere rappresentate dal diagramma seguente (Tabella 7.2.).

L'industria americana ha visto un costante aumento della produttività per un lungo periodo. Per 20 anni dopo la seconda guerra mondiale, l'aumento della produttività del lavoro è stato del 3% annuo, ovvero lo 0,6-0,8% in più rispetto a Giappone, Inghilterra e Germania. Nel 1960 Il 95% delle automobili, dell'acciaio e dell'elettronica di consumo nei mercati americani veniva prodotto negli Stati Uniti e le imprese americane detenevano il 25% del mercato mondiale dei prodotti industriali.

Improvvisamente, il quadro dell'economia globale e della leadership nella produttività del lavoro è cambiato radicalmente. DaDal 1973 al 1983, la crescita della produttività degli Stati Uniti è diminuita di circa lo 0,4% all'anno. Nel 1979 il calo delle prestazioni era in realtà già del 2%. La quota delle esportazioni statunitensi nel mercato mondiale è diminuita dell'11%. Ancora più sconcertante è stato il fatto che la quota della produzione americana nel mercato automobilistico nazionale fosse scesa al 79%, l'acciaio all'86% e l'elettronica di consumo al 50%. In termini di crescita della produttività del lavoro, gli Stati Uniti sono rimasti indietro rispetto a molti partner commerciali e concorrenti. In Giappone, la crescita della produttività del lavoro è stata significativamente superiore alla media mondiale. La stessa tendenza è continuata negli anni '80. Tuttavia, nel 1983 questa tendenza si è invertita.

La prima reazione dei manager americani alla perdita di produttività e alla perdita di mercati è stata quella di biasimarli.

Tabella 7.2.

Caratteristiche comparative dei modelli giapponesi e americani

Modello gestionale giapponese

Modello di gestione americano

1. Le decisioni di gestione sono prese collettivamente sulla base dell'unanimità 2. Responsabilità collettiva 3. Struttura di gestione non standard e flessibile 4. Organizzazione informale del controllo 5. Controllo collettivo 6. Lenta valutazione del lavoro e promozione del dipendente 7. La principale qualità di un leader è l'abilità coordinare azioni e controllare 8. Orientamento del controllo al gruppo 9. Valutazione della gestione per raggiungere l'armonia nella squadra e il risultato collettivo 10. Rapporti personali informali con i subordinati 11. Promozione per anzianità e anzianità 12. Formazione di dirigenti di tipo universale 13. Remunerazione del lavoro in base al rendimento del gruppo, anzianità, ecc. 14. Lavoro a lungo termine

1. Carattere individuale del processo decisionale 2. Responsabilità individuale 3. Struttura gestionale rigorosamente formalizzata 4. Procedura di controllo chiaramente formalizzata 5. Controllo individuale capo 6. Valutazione rapida del risultato del lavoro, promozione accelerata 7. La principale qualità di un leader è professionalità 8. Orientamento della gestione a un individuo 9. Valutazione della gestione per risultato individuale 10. Rapporto formale con i subordinati 11. La carriera aziendale è guidata dai risultati personali. 12. Formazione di manager altamente specializzati 13. Remunerazione basata sui risultati individuali 14. Assunzione per un breve periodo

Il Giappone, credevano, fosse ingiustamente competitivo perché la manodopera era a buon mercato e il governo forniva sussidi; l'eccessiva regolamentazione del governo mina l'industria americana; i sindacati hanno troppi diritti; inflazione; aumento dei prezzi dell'energia. C'era del vero in queste affermazioni. Ma con uno studio attento e attento del problema, sono stati rivelati fatti interessanti. Ad esempio, la situazione con il costo dell'energia, la regolamentazione del governo, il costo del lavoro nell'industria americana si è rivelata meno onerosa di quella dei partner stranieri. Non è stato assolutamente accettato il fatto che i consumatori americani acquistino automobili ed elettronica giapponesi non perché siano più economici, ma perché sono migliori. L'analisi della situazione ha rivelato fatti insoliti. Molti dei metodi di innovazione giapponesi sono adattamenti di idee tratte da vecchi libri di testo di gestione. Quindi la robotica era disponibile per qualsiasi azienda americana che volesse implementarla, ma l'industria giapponese la usava meglio.

Inoltre, si è riscontrato che l'industria giapponese aveva un vantaggio importante rispetto a molti rami dell'industria americana: l'approccio dei leader giapponesi alle questioni di gestione era molto più ampio. A differenza delle loro controparti americane, i gestori giapponesi non sono alla ricerca di soluzioni rapide per la caduta della produzione e dei profitti. Sono ben consapevoli che un aumento della produzione da solo non aumenta la produttività e che la qualità non è meno importante. Inoltre, i manager giapponesi non hanno sviluppato misure di miglioramento delle prestazioni a porte chiuse e le hanno "scaricate" sulla testa di lavoratori ignari. Hanno implementato con cura modifiche pianificate con cura.

Il motivo del ruolo guida del Giappone nella produttività e la chiave per aumentarlo nella produzione statunitense non è un segreto mistico. C'è solo una ragione per questo: una buona gestione. L'uomo, con le sue debolezze e opportunità, è stato posto al centro del concetto di gestione. Negli anni '30, K. Matsushita si rese conto della necessità di uno studio approfondito e completo di tutte le sottigliezze del trattamento di una persona come un elemento chiave del meccanismo economico, ma un elemento fragile e relativamente inaffidabile che richiede un controllo gestionale impeccabile e ben funzionante. Grazie alle sue idee, nel sistema di gestione giapponese si è sviluppata una triade di priorità rigorosamente gerarchiche: persone, finanza, tecnologia.

Un vero leader vede l'organizzazione come un sistema di elementi interdipendenti, la cui sopravvivenza o successo dipende dalla continua interazione con un ambiente esterno dinamico. Un buon leader sa che a causa dell'alto grado di interdipendenza degli elementi dell'organizzazione, così come dell'organizzazione nel suo insieme e dell'ambiente esterno, i problemi raramente hanno una soluzione semplice e rapida. Come tutte le altre importanti questioni organizzative, il futuro miglioramento della produttività richiede un approccio globale.

Presso l'American School of Management, la formazione manageriale può essere condotta attraverso lezioni, discussioni in piccoli gruppi, casi di studio, letture di letteratura, giochi aziendali e formazione di ruolo. Varianti di questi metodi sono corsi e seminari organizzati annualmente sui problemi di gestione. Un altro metodo ampiamente utilizzato è la rotazione del lavoro. Spostando un manager di linea da un dipartimento all'altro per un periodo da un mese a un anno, l'organizzazione introduce il nuovo leader in molti aspetti dell'attività. Di conseguenza, il giovane manager viene a conoscenza dei problemi dei vari dipartimenti, comprende la necessità di coordinamento, organizzazione informale e il rapporto tra gli obiettivi dei vari dipartimenti. Tale conoscenza è vitale per lavorare con successo nelle posizioni più alte, ma è particolarmente utile per i manager dei livelli inferiori della gerarchia manageriale.

Le organizzazioni giapponesi ricorrono alla rotazione molto più spesso di quelle americane. Il professor Ouchi, autore di bestseller di Theory Z, afferma: "In Giappone, praticamente ogni dipartimento ha uno staff che conosce le persone, i problemi e le pratiche di ogni parte dell'organizzazione. Quando qualcosa deve essere coordinato, entrambe le parti possono capirsi e collaborare. Forse la cosa più importante è il fatto che ogni dipendente sa che nel corso della sua carriera si sposterà da una divisione dell'azienda all'altra, anche dislocata in diverse località geografiche. Inoltre, in molte aziende giapponesi, la rotazione nel corso della vita lavorativa si estende a tutti i suoi dipendenti. Un ingegnere elettrico dalla progettazione dei circuiti può essere inviato alla produzione o al montaggio, le apparecchiature possono essere trasferite ogni anno su macchine nuove o ad altri reparti, i manager possono essere spostati in tutti i rami dell'azienda. Quando le persone lavorano sempre in una specialità, tendono a formare obiettivi locali legati solo a questa specialità e non al futuro dell'intera azienda, non hanno quella conoscenza delle persone e dei problemi che consentirebbe loro di fornire un'assistenza efficace ad altri specialisti all'interno della tua organizzazione."

In fig. 7.10.

Giappone	Stati Uniti d'America
Il lavoro di gruppo come obiettivo	Il lavoro di gruppo come mezzo
Modo di vivere	La via della razionalizzazione
comportamento naturale	Comportamento implementato
Abitudine	Coscienza
Efficienza	Prestazione
Qualità e/o modo di fare meglio	Modo per farlo più economico

Riso. 7.10. caratteristiche principali dello status di gruppo

In conformità con quanto sopra, possiamo affermare le seguenti differenze nel funzionamento delle imprese giapponesi e americane nelle economie dei loro paesi:

Un'azienda giapponese ha un grado di specializzazione inferiore rispetto a un'azienda americana. L'azienda americana punta all'efficienza attraverso un'elevata specializzazione e una rigida segregazione dei compiti, mentre l'azienda giapponese punta sulla capacità di gruppi di lavoratori di risolvere autonomamente i problemi locali;

in un'azienda americana i compiti di coordinamento e direzione della produzione sia a livello di officina che inter-shop sono chiaramente separati e specializzati, mentre nell'azienda giapponese questi due compiti tendono ad essere integrati in uno. L'assenza di un servizio centralizzato per il controllo e la distribuzione del flusso dei materiali tra le officine è una caratteristica distintiva dell'impianto di assemblaggio di un'azienda giapponese;

nell'impresa americana la dimensione della retribuzione del lavoratore è definita da una categoria di posto di lavoro. L'azienda giapponese sta cercando di stimolare i lavoratori attraverso un sistema salariale che tenga conto dell'anzianità e del merito di questi ultimi; promozione dei singoli lavoratori sulla base dei loro meriti individuali; indennità in capitale al momento del pensionamento (sistema incentivante, accomunato dal concetto di “lavoro a vita”);

in un'azienda giapponese, il comportamento di un dipendente si forma tenendo conto della necessità del suo rispetto dell'orientamento a lungo termine dell'intera organizzazione. L'azienda americana opera in un'atmosfera sociale che promuove l'uguaglianza. Di conseguenza, i lavoratori qui sono più mobili, cambiano facilmente il loro posto di lavoro alla ricerca di migliori opportunità individuali;

la conclusione di un contratto a vita nel mercato del lavoro giapponese è caratterizzata da un'incertezza significativamente maggiore rispetto alla teoria dei contratti di lavoro a tutti gli effetti utilizzata negli Stati Uniti. La loro durata può essere di diversi anni, il lavoro stesso nell'ambito di tali contratti è standardizzato sotto il controllo del sindacato;

il numero dei livelli dirigenziali nell'industria giapponese è più della metà di quello americano, che è uno dei motivi della maggiore produttività. Pertanto, nell'industria automobilistica giapponese, ci sono solo cinque livelli di gestione rispetto agli 11-12 livelli di gestione nell'industria automobilistica americana. Pertanto, il buon governo è la ragione del ruolo guida del Giappone nel campo della produttività del lavoro;

La posizione di leadership del Giappone nell'economia globale è stata promossa da tre importanti principi della sua strategia di produzione: produzione just-in-time; utilizzando il concetto di "fallo bene la prima volta"; applicazione del principio della manutenzione preventiva integrata;

l'utilizzo da parte delle imprese americane del sistema della “produzione in linea” è la leva più potente per mantenere l'economia americana nel primo gruppo dei paesi economicamente sviluppati del mondo;

nelle fabbriche giapponesi, infatti, la responsabilità di risolvere i problemi di produzione è mediamente più di un gradino inferiore nella piramide gestionale rispetto al livello dei dirigenti con potere formale, che è fondamentalmente diverso dalla situazione nelle fabbriche americane;

il grado di istituzionalizzazione "formale" delle relazioni interfunzionali è più elevato tra le imprese americane, sebbene in altri indicatori esse mostrino un grado più elevato di accentramento gerarchico;

negli Stati Uniti, la stragrande maggioranza dei contratti collettivi nell'industria manifatturiera viene raggiunta a livello di impresa, mentre in Giappone gli accordi a livello di imprese di un settore sono spesso coordinati da una federazione industriale di sindacati delle imprese.

Le differenze culturali e istituzionali più pronunciate negli stili di gestione si manifestano in Giappone, USA e Russia.

GESTIONE IN GIAPPONE

Le caratteristiche principali della gestione giapponese includono:

1. Le decisioni di gestione sono prese collettivamente in base al principio dell'unanimità. La direzione apprezza soprattutto le qualità dei dipendenti come fiducia reciproca, cooperazione, armonia e pieno supporto nella risoluzione dei problemi che il gruppo deve affrontare. I subordinati formulano le loro proposte e le trasmettono alle parti interessate. Dopo che la discussione di gruppo ha stabilito compiti comuni, ogni dipendente determina i propri e procede alla loro attuazione. Se si nota che un subordinato non è in grado di controllare la situazione, il middle manager interverrà ed eserciterà personalmente la leadership. Un tale atteggiamento ispira fiducia nel fatto che i fallimenti e gli errori personali - in generale, non contano, l'anziano aiuterà sempre a uscire da una situazione difficile. Pertanto, l'enfasi non è sull'evitare il fallimento, ma sul raggiungimento di un risultato positivo..

2. Forma di responsabilità collettiva. Gli obiettivi sono migliorare le prestazioni del gruppo e rafforzare la solidarietà di gruppo. La dirigenza giapponese pensa sempre dalla posizione del gruppo. Il gruppo è responsabile del successo del caso così come dei fallimenti. Pertanto, i singoli lavoratori vengono raramente rimproverati per i fallimenti, soprattutto se si tratta di fallimenti creativi o associati a iniziative rischiose.

3. Management, orientato alla qualità. I presidenti di aziende e società di gestione nelle imprese giapponesi parlano spesso della necessità di un controllo di qualità. L'orgoglio personale del manager sta nel consolidare gli sforzi per il controllo della qualità e, di conseguenza, nel lavoro del sito produttivo a lui affidato con la massima qualità.

4. Il controllo è scarsamente formalizzato, vengono utilizzati metodi di controllo collettivi. Il controllo si effettua non adottando alcune direttive, come è consuetudine nella gestione tradizionale, ma fornendo assistenza e individuando gli anelli deboli del processo produttivo, ovverosia. il controllo non è associato al modello "rilevamento - punizione", ma al modello "controllo - aiuto".

5. La valutazione del lavoro e della crescita della carriera avviene lentamente, la crescita della carriera è legata all'età e all'anzianità di servizio, è ampiamente praticato un sistema di occupazione permanente. Molti dipendenti raramente si prendono giorni di ferie e spesso sottoutilizzano le ferie pagate perché ritengono che sia loro dovere lavorare quando l'azienda ne ha bisogno, dimostrando così il loro impegno nei confronti dell'azienda. Teoricamente, più a lungo una persona lavora in un'organizzazione, più forte dovrebbe essere la sua autoidentificazione con essa. Il lavoro a vita in Giappone non è un diritto legale, ma un tributo alla tradizione. L'azienda è moralmente obbligata a prendersi cura del proprio dipendente fino al pensionamento. I manager giapponesi credono che le persone siano la risorsa più grande.

6. La principale qualità di un leader è la capacità di controllare e coordinare i subordinati. Per mantenere la disciplina e migliorare la qualità del lavoro, il manager si affida più alle ricompense che alle punizioni. I premi vengono assegnati per suggerimenti utili, per salvare vite umane in caso di incidenti, per ottimi risultati nei corsi di formazione, per ottimo svolgimento delle proprie mansioni e per dedizione al proprio lavoro come modello per i colleghi. Queste ricompense sono di diversi tipi: certificati, regali o denaro e congedi aggiuntivi.

Le pene si dividono in rimproveri, multe e licenziamenti. Il licenziamento è consentito in caso di furto, accettazione di tangenti, sabotaggio, crudeltà, disobbedienza deliberata alle istruzioni degli anziani. I manager giapponesi sono estremamente riluttanti a ricorrere a misure punitive. In contrasto con la tattica dell'intimidazione con la punizione, la dirigenza giapponese presta particolare attenzione all'autocoscienza dei lavoratori e quindi utilizza la tattica degli slogan per aumentare la disciplina.

Per affrontare rapidamente le difficoltà e aiutare a risolvere i problemi che si presentano, i giapponesi spesso collocano il personale di gestione direttamente nei locali di produzione. Man mano che ogni problema viene risolto, vengono introdotte piccole innovazioni, con conseguente accumulo di innovazioni aggiuntive.

7. La manodopera è retribuita in base alla prestazione del gruppo e all'anzianità di servizio. Un dipendente che si trasferisce in un'altra azienda perde la sua anzianità e ricomincia da capo.

8. Debole specializzazione dei gestori.

9. Pubblicità e valori aziendali. Tutti i livelli di gestione e lavoratori condividono una base comune di informazioni sulle politiche e le attività dell'impresa. Il sistema di gestione giapponese cerca anche di creare una comprensione comune dei valori aziendali per tutti i dipendenti dell'azienda, come la priorità della qualità del servizio, i servizi per il consumatore, la cooperazione tra i lavoratori e l'amministrazione, la cooperazione e l'interazione tra i dipartimenti. La direzione si sforza di inculcare e mantenere costantemente i valori aziendali a tutti i livelli.

Il management giapponese si distingue per l'enfasi posta sul miglioramento delle relazioni umane: coerenza, orientamento di gruppo, morale dei dipendenti, stabilità occupazionale e armonizzazione delle relazioni tra lavoratori e dirigenti.

CARATTERISTICHE DEL MODELLO DI GESTIONE AMERICANO

caratteristica del modello di gestione americano.

1. Carattere individuale del processo decisionale. La decisione assunta dal dirigente non è in alcun caso oggetto di discussione ed è obbligatoria per l'attuazione.

2. Forma individuale di responsabilità.

3. Sistema di controllo rigorosamente formalizzato.

4. Controllo individuale e chiaramente formalizzato.

5. Rapida valutazione del risultato e forte promozione. La carriera negli affari dipende dai risultati personali. L'assunzione è a breve termine. I dipendenti non sono fedeli alla loro azienda, il che contribuisce a un elevato turnover dei dipendenti. Alcuni di loro riescono a cambiare fino a dieci aziende durante il loro lavoro. L'assunzione è fatta per un tempo relativamente breve e tutti lo sanno, trovando un lavoro. Il modello manageriale americano è il modello ideale per i carrieristi. Assicura il rapido sviluppo e la promozione del dipendente all'interno dell'azienda. Allo stesso tempo, un dipendente può svilupparsi in modo specializzato, ad es. costruire una carriera orizzontale. A tal fine, vengono organizzati diversi corsi di alta formazione presso università e college.

6. Le qualità principali di un leader sono la professionalità e l'iniziativa.

7. Il lavoro è retribuito in base ai risultati individuali.

8. Specializzazione molto ristretta dei gestori.

GESTIONE IN RUSSIA

La gestione russa agisce come un sistema dinamico in via di sviluppo e il suo movimento, ruolo e posto nel sistema di gestione globale possono essere compresi sulla base dell'analisi e dello sviluppo della mentalità nazionale esistente. La mentalità russa è sempre stata caratterizzata dalla presenza della polarità, dal desiderio del grottesco, portando ogni situazione all'estremo.

La Russia è sempre stata tra l'Europa e l'Asia. La sua diversità geografica e razziale-etnica rifletteva questa realtà geopolitica. La popolazione che vive sul territorio della Russia ha creato e creato una cultura sintetizzata. Dall'Asia, la Russia ha assorbito una forma di pensiero di gruppo - il gruppo, e dall'Europa - l'individualismo con la sua intrinseca visione del mondo. Il gruppo e l'individualismo sono due qualità fondamentali che stanno alla base della mentalità russa e entrano costantemente in conflitto tra loro a causa della polarità delle loro fondamenta.

Attualmente, il dualismo della mentalità russa e la sua incoerenza si sono spostati a un livello qualitativamente diverso. C'è una nuova ondata di crescita dell'individualismo, da un lato, e di cancellazione delle tradizioni comunitarie, dall'altro. Tuttavia, il dualismo era e rimane la caratteristica principale della mentalità nazionale. Ciò consente di determinarne il posto in relazione alla mentalità giapponese e americana.

Se consideriamo l'individualismo americano e il management basato su di esso come un punto estremo, e quello giapponese, basato sulla psicologia del gruppismo, come un altro, allora la Russia, con la sua dualità, dovrebbe occupare una posizione intermedia tra questi due punti.

Inoltre, va tenuto presente che la mentalità russa è dinamica, tendente all'individualizzazione, facendosi strada nei mercati emergenti. Sulla base di ciò, la tendenza principale nella formazione della mentalità russa è probabilmente un movimento graduale verso l'individualismo, ad es. verso una mentalità americanizzata.

La formazione della moderna gestione russa dovrebbe tenere conto della tendenza principale nello sviluppo della mentalità verso lo sviluppo dell'individualismo, concentrandosi sempre di più sull'individuo, sull'attuazione del controllo individuale, tenendo conto del contributo e del pagamento individuali. Ciò significa che nelle imprese dovrebbero diventare sempre più importanti le promozioni basate non sulla conoscenza e sui legami familiari, ma unicamente sulle capacità personali di ciascun individuo. Quando si forma un sistema di gestione, è necessario tenere conto delle qualità aziendali dell'individuo, della sua capacità di percepire il nuovo, della perseveranza.

Pertanto, le caratteristiche dello stile di gestione russo includono:

§ nella maggior parte delle aziende il processo decisionale è individuale;

§ le decisioni sono prese dai dirigenti a ogni livello dirigenziale, ei dirigenti superiori, di regola, non duplicano le decisioni dei loro subordinati, anche se questo avviene, crea molti problemi;

§ la pianificazione strategica è svolta esclusivamente dal top management;

§ Il top manager russo combina la gestione giapponese e americana nel suo stile di gestione della qualità, ad es. si apprezzano professionalità, iniziativa, capacità di coordinamento delle azioni e di controllo;

§ la struttura di gestione delle imprese russe, così come la procedura di controllo, sono rigorosamente formalizzate. Le ispezioni sono programmate, il personale ne viene preventivamente avvisato, pertanto questa modalità di controllo stimola indirettamente il lavoro dei dipendenti e contribuisce alla loro crescita professionale;

§ Nel complesso, nelle imprese russe, la crescita della carriera è possibile e, nella maggior parte dei casi, è condizionata dai risultati personali, dal contributo di una determinata persona a una causa comune in base ai suoi risultati individuali, meno spesso in base ai risultati del lavoro di un gruppo. Un posto speciale è occupato dalle organizzazioni statali, dove l'anzianità è della massima importanza, i bonus sono comuni a tutti;

§ i rapporti con i subordinati sono formali, ma non sono del tutto esclusi i rapporti informali.

Confrontando il management russo con quello giapponese e americano, possiamo dire che combina le caratteristiche dell'uno e dell'altro, il che corrisponde alle peculiarità del mercato russo e consente alle imprese russe di funzionare efficacemente in condizioni complesse e in continua evoluzione.

Pertanto, dalle suddette caratteristiche dei modelli di gestione studiati, si possono trarre le seguenti conclusioni (Tabella 1).

Tabella 1 - Analisi comparativa dei modelli di gestione

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Gli studenti, i dottorandi, i giovani scienziati che utilizzano la base di conoscenze nei loro studi e nel loro lavoro ti saranno molto grati.

introduzione

Lo scopo del lavoro del corso

2. Caratteristiche del modello gestionale giapponese

3. Analisi comparativa dei modelli di gestione giapponesi e americani

Conclusione

Glossario dei concetti di base

Bibliografia

introduzione

La gestione del personale è una delle funzioni più importanti della gestione, poiché una persona è stata e rimane la principale forza produttiva e creativa, nonostante tutte le conquiste nel campo della meccanizzazione e dell'automazione.

Nelle condizioni della moderna produzione complessa, il ruolo di una persona è in aumento e le sue capacità, il livello di conoscenza e le qualifiche sono richieste sempre più elevate.

Il progresso scientifico e tecnologico porta a profondi cambiamenti nei metodi di lavoro, che, a loro volta, richiedono nuove forme di organizzazione e gestione del personale, indicazioni per migliorare l'efficienza nell'uso delle risorse umane.

La ricerca di motivazioni appropriate che stimolino il comportamento propositivo degli individui necessario per il buon funzionamento dell'organizzazione diventa un compito di fondamentale importanza.

In diversi paesi, questo compito viene risolto sulla base delle caratteristiche dello sviluppo storico, socio-politico, scientifico e tecnologico di questi paesi, nonché delle norme e dei comportamenti psicologici, morali ed etici delle persone, nonché della loro educazione, tradizioni e fondazioni.

Nell'intera storia dell'esistenza del management, molti paesi esteri hanno accumulato informazioni significative nel campo della teoria e della pratica del management nell'industria, nell'agricoltura, nel commercio e altri, tenendo conto delle loro specificità. Sfortunatamente, la nostra scienza della gestione domestica si è sviluppata in modo indipendente e separato, spesso ignorando l'esperienza straniera nell'arte della gestione. Per molti decenni, il nostro Paese è stato dominato da un sistema di gestione amministrativo-comando, che ha indirizzato i suoi sforzi principalmente a criticare l'esperienza di gestione estera. Tuttavia, l'esperienza di fare impresa e di esercitare il management è ricca, spesso ambigua e molto utile per chi è entrato nel percorso del management per motivi di studio.

La creazione del proprio modello di gestione richiede, da un lato, lo studio di tutto ciò che di prezioso è contenuto nella teoria e nella pratica straniera (ma non trasferendolo sconsideratamente sul suolo domestico) e, dall'altro, utilizzando i suoi migliori risultati nelle proprie attività.

In tutta la varietà di teorie e fenomeni della pratica vivente, il management americano è stato e rimane la più potente "civiltà del management". Il management americano ha permesso agli Stati Uniti di assumere una posizione di primo piano tra i paesi del mondo occidentale e il Giappone. Inoltre, va tenuto presente che è stato negli Stati Uniti che si è formata per la prima volta la scienza e la pratica del management. La sua importanza primaria nel mondo di oggi è innegabile e la sua influenza sullo sviluppo della teoria e della pratica è la più grande. Tuttavia, non c'è bisogno di seguire ciecamente le conclusioni dei teorici americani e le raccomandazioni dei loro praticanti, ma è certamente necessario conoscere le loro idee.

L'esperienza mondiale nella formazione di modelli di gestione indica che il trasferimento meccanico di modelli di gestione da un ambiente socioculturale all'altro è praticamente impossibile.

L'analisi della gestione del personale giapponese è di particolare interesse per i seguenti motivi. In primo luogo, questa è l'area della gestione in cui sono più evidenti le differenze più evidenti tra lo stile giapponese e quello ben studiato e diffuso nei paesi capitalisti sviluppati dello stile occidentale (americano). Le premesse iniziali della politica del personale, nonché i metodi specifici della sua attuazione presso le imprese giapponesi, differiscono significativamente da quelle americane. In secondo luogo, i risultati ottenuti presso le imprese giapponesi (ad esempio, il tasso di crescita della produttività del lavoro) indicano che i metodi di gestione del personale utilizzati sono abbastanza efficaci. È l'efficienza che attira sempre più l'attenzione dei ricercatori stranieri che, studiando i metodi giapponesi di gestione del personale, stanno valutando la possibilità di utilizzarli nei loro paesi.

Nella creazione del proprio modello di gestione, è necessario tenere conto dell'influenza di fattori quali il tipo di proprietà, la forma di governo e la maturità delle relazioni di mercato esistenti.

Lo scopo del lavoro del corso

Lo scopo di questo lavoro è identificare le caratteristiche e le caratteristiche nel processo di analisi e le caratteristiche comparative degli stili giapponese e americano di gestione del personale. L'identificazione dei metodi di gestione più efficaci consentirà, se necessario, di considerare ulteriormente il loro utilizzo nella gestione della Russia.

In accordo con questo obiettivo, nel lavoro del corso risolvo i seguenti compiti:

Descrivi il modello di gestione americano.

Considera le caratteristiche del modello di gestione giapponese.

Condurre un'analisi comparativa dei modelli di gestione giapponesi e americani.

1. Caratteristiche del modello americano

Il management americano assorbì le fondamenta della scuola classica fondata da Henri Fayol. Gli americani Luther Gyulik e Lindal Urvik hanno fatto molto per rendere popolari le disposizioni principali della scuola classica. Successivamente, altri autori americani hanno apportato numerose integrazioni, chiarimenti e modifiche al sistema dei principi di gestione. La scuola classica ha avuto un'influenza significativa sulla formazione di tutte le altre aree della teoria manageriale americana.

La moderna gestione americana nella forma che si è sviluppata attualmente si basa su tre premesse storiche:

1. La presenza di un mercato.

2. Modo industriale di organizzare la produzione.

3. La società come principale forma di business.

L'economista americano Robert Heilbroner ha evidenziato tre principali approcci storici alla distribuzione delle risorse della società. Queste sono le tradizioni, gli ordini e il mercato. L'approccio tradizionale si riferisce alla distribuzione delle risorse economiche della società attraverso tradizioni consolidate, da una generazione all'altra. L'approccio di squadra implica la distribuzione delle risorse attraverso gli ordini. L'approccio di mercato prevede l'allocazione delle risorse attraverso il mercato, senza alcun intervento pubblico. Questo approccio è il più efficiente. Si basa sulla relazione tra il venditore e l'acquirente, che fissano autonomamente i prezzi, i requisiti di qualità del prodotto, ecc. Le relazioni di mercato richiedono spesso che le decisioni manageriali vengano prese in condizioni di incertezza e rischio, il che aumenta la responsabilità dei gestori per il loro sviluppo e adozione.

Il moderno modello di gestione americano si concentra su una tale forma organizzativa e giuridica di imprenditorialità privata come una società (società per azioni), nata già all'inizio del XIX secolo.

Il libro "Modern Corporation and Private Property", pubblicato da A. Burley e M. Means nel 1932, ha avuto una grande influenza sulla formazione della teoria della società: le società hanno ricevuto lo status di persona giuridica e i loro azionisti hanno acquisito il diritto a una parte dell'utile distribuito in proporzione al numero di azioni possedute. Le corporazioni sostituirono le piccole imprese in cui tutte le proprietà appartenevano ai proprietari del capitale e controllavano completamente le attività dei lavoratori.

Secondo i teorici del management, la creazione di società ha comportato la separazione della proprietà dal controllo sulla sua dismissione, cioè dal potere. Il professore americano ha notato l'emergere di "una nuova élite manageriale, il cui potere non è più basato sulla proprietà, ma piuttosto sul controllo del processo nel suo insieme". Il vero potere di gestione dell'azienda passava al consiglio di amministrazione e ai dirigenti (specialisti nel campo dell'organizzazione e della gestione della produzione). Nel modello del management americano e attualmente, la società è l'unità strutturale principale.

Le società americane utilizzano ampiamente la gestione strategica nelle loro attività. Questo concetto è stato introdotto in uso a cavallo degli anni '60-70 e negli anni '80. copriva quasi tutte le società americane.

La parola "strategia" deriva dal greco strategos, "l'arte del generale". In termini generali, una strategia è un modo di utilizzare mezzi e risorse finalizzato al raggiungimento degli obiettivi prefissati. La strategia può essere definita come un programma generale d'azione che dà priorità ai problemi e alle risorse per raggiungere l'obiettivo principale dell'azienda. La strategia formula gli obiettivi principali e le modalità principali per raggiungerli in modo tale che l'azienda riceva un'unica direzione d'azione. L'emergere di nuovi obiettivi, di regola, richiede la ricerca e lo sviluppo di nuove strategie.

Il concetto di gestione strategica si basa su approcci sistemici e situazionali alla gestione. L'impresa è considerata un sistema "aperto".

La base della gestione strategica è un'analisi sistematica e situazionale dell'ambiente esterno (macroambiente e concorrenti) e interno (ricerca e sviluppo, personale e loro potenziale, finanza, cultura organizzativa, ecc.).

La gestione strategica richiede la creazione di una struttura strategica organizzativa, che includa un dipartimento di sviluppo strategico al più alto livello di gestione e centri economici strategici (SHC). Ogni SHZ unisce diverse divisioni produttive dell'azienda che producono lo stesso tipo di prodotti che richiedono risorse e tecnologie identiche e hanno concorrenti comuni. Il numero di SCC in un'impresa è generalmente molto inferiore al numero di unità di produzione. Quando si crea un SCC, la scelta corretta del campo di attività è di grande importanza. SCC è responsabile dello sviluppo tempestivo di prodotti competitivi e della loro commercializzazione, della formazione di un programma di produzione per la produzione di prodotti secondo la nomenclatura.

La componente più importante del lavoro pianificato della società è la pianificazione strategica, sorta in condizioni di saturazione del mercato e rallentamento della crescita di un certo numero di società. La pianificazione strategica limita il desiderio dei manager di ottenere il massimo profitto attuale a scapito della risoluzione di compiti a lungo termine e orienta anche i manager ad anticipare i cambiamenti futuri nell'ambiente esterno. La pianificazione strategica consente al management dell'azienda di stabilire priorità ragionevoli per l'allocazione di risorse, di norma, sempre limitate. La pianificazione strategica crea le basi per prendere decisioni di gestione efficaci.

Negli anni '60. 20 ° secolo le richieste dei dipendenti aziendali di migliorare la propria situazione socio-economica diventavano sempre più insistenti. Parallelamente a ciò, molti teorici del management sono giunti alla conclusione che un certo numero di organizzazioni non raggiunge i propri obiettivi a causa dell'ignoranza delle contraddizioni di un ambiente sociale in rapido cambiamento. La conseguenza della situazione attuale è stata l'emergere della dottrina della "democrazia industriale" ("democrazia sul posto di lavoro"), associata al coinvolgimento nella gestione dei non professionisti, sia dell'impresa stessa che dei consumatori di beni e servizi, intermediari , ecc., cioè Esterno all'ambiente aziendale.

La prima rivoluzione, a loro avviso, è legata alla separazione della gestione dalla produzione e alla sua attribuzione a un tipo speciale di attività di gestione. La seconda rivoluzione è caratterizzata dall'emergere dei manager, cioè persone di una professione speciale. La "democrazia industriale" (o gestione partecipativa) è stata vista come una forma di partecipazione di tutti i dipendenti dell'organizzazione alle decisioni che riguardano i loro interessi.

Gli autori dell'idea di "democrazia industriale" sono considerati i sociologi J. Cole e A. Gortz, che hanno proposto la gestione delle società da effettuarsi attraverso comitati aziendali controllati dai lavoratori. Attraverso la partecipazione ai lavori di questi consigli, i lavoratori imparerebbero gradualmente a controllare l'intero processo di produzione, prima nell'ambito di una società, e poi in tutta l'industria nel suo insieme.

La gestione partecipativa può essere considerata come uno degli approcci generali alla gestione di una persona in un'organizzazione. L'obiettivo della gestione partecipativa è quello di migliorare l'uso dell'intero potenziale umano dell'organizzazione.

La gestione partecipativa implica l'ampliamento del coinvolgimento dei dipendenti nella gestione nelle seguenti aree:

* conferire ai dipendenti il ​​diritto di assumere decisioni indipendenti;

* coinvolgimento dei dipendenti nel processo decisionale (raccolta delle informazioni necessarie per il processo decisionale, determinazione di modalità e modalità di attuazione della decisione, organizzazione del lavoro, ecc.);

* concedere ai dipendenti il ​​diritto di controllare la qualità e la quantità del proprio lavoro;

* partecipazione dei dipendenti al miglioramento delle attività sia dell'intera organizzazione nel suo insieme che delle sue singole divisioni;

* concedendo ai dipendenti il ​​diritto di creare gruppi di lavoro basati su interessi, attaccamenti, ecc., al fine di attuare più efficacemente le decisioni, negli Stati Uniti sono oggi diffuse quattro principali forme di coinvolgimento dei lavoratori nella gestione:

Partecipazione dei lavoratori alla gestione del lavoro e della qualità del prodotto a livello di negozio.

Creazione di consigli di lavoro (comitati congiunti) di lavoratori e dirigenti.

Sviluppo di sistemi di partecipazione agli utili.

Invitare i rappresentanti dei lavoratori nei consigli di amministrazione aziendali.

Negli anni '60. negli Stati Uniti si sono diffusi metodi di brigata per organizzare il lavoro e circoli di controllo della qualità, l'idea di creare che appartiene agli specialisti americani di statistica applicata W. Deming e J. Juran. Tuttavia, per la prima volta, i circoli di controllo della qualità sono stati ampiamente utilizzati in Giappone. E solo nella seconda metà degli anni '70. si sono diffusi nelle società americane.

Il coinvolgimento dei lavoratori nella partecipazione ai più alti organi di governo della società - i consigli di amministrazione - è nella pratica estremamente raro.

Per ridurre la resistenza dei lavoratori ai cambiamenti organizzativi in ​​atto nelle società, si stanno sviluppando programmi per migliorare la "qualità della vita lavorativa", con l'aiuto del quale i dipendenti di una società sono coinvolti nello sviluppo di una strategia per il suo sviluppo, discutendo questioni di razionalizzazione della produzione e risoluzione di vari problemi interni ed esterni.

Gli scienziati americani continuano a porre e sviluppare veri problemi di gestione. Quindi, E. Peterson e E. Plowman. Gli autori del noto libro "Organizzazione e gestione aziendale" ne individuano sei principali

tipi di gestione:

Governo (le sue attività corrispondono al concetto generale di gestione, sebbene la parola "gestione" non sia applicata alle attività del governo).

Gestione statale.

Gestione militare (un tipo speciale di gestione statale).

Gestione dell'associazione (club).

Gestione aziendale (un tipo speciale di gestione che differisce dal governo e dallo stato).

Gestione statale

(un tipo speciale di "gestione aziendale"). Sviluppando la teoria della gestione, Peterson e Plowman definiscono il concetto di gestione "come un processo psicologico di direzione dei subordinati, attraverso il quale vengono soddisfatte le principali aspirazioni umane". il concetto di gestione, ritenendo che debba essere attribuito solo a un'impresa che produce prodotti o fornisce servizi di vario tipo, Drucker ha formulato i principi base della moderna gestione:

Il fulcro della gestione è una persona che deve dirigere i suoi sforzi per migliorare l'efficienza delle sue attività al fine di raggiungere l'efficienza dell'intera impresa.

Il compito della direzione è dirigere le azioni di tutti i dipendenti per raggiungere gli obiettivi generali dell'impresa.

Il compito della gestione è il costante sviluppo delle capacità, dei bisogni di tutti i dipendenti dell'impresa e delle possibilità di soddisfarli.

Ogni lavoratore deve essere responsabile del lavoro a lui affidato. La comunicazione tra i dipendenti avviene attraverso la comunicazione.

In definitiva, l'attività dell'impresa è valutata con un gran numero di modi e mezzi diversi.

La valutazione e la performance dell'impresa trovano la loro espressione non all'interno dell'impresa, ma al di fuori di essa.

Drucker ha formulato una serie di funzioni generali obbligatorie inerenti al lavoro di qualsiasi manager:

determinazione degli obiettivi dell'impresa e delle modalità per raggiungerli;

organizzazione del lavoro del personale dell'impresa (determinazione dell'ambito del lavoro e distribuzione tra i dipendenti, creazione di una struttura organizzativa, ecc.);

creazione di un sistema di motivazione e coordinamento delle attività dei dipendenti;

analisi delle attività dell'organizzazione e controllo sull'operato del personale;

garantire la crescita delle persone nell'organizzazione.

Un manager non può essere un "genio universale". La pratica americana di selezionare i dirigenti pone l'accento principalmente sulle buone capacità organizzative e non sulla conoscenza di uno specialista. Il management americano ha dato un contributo significativo allo sviluppo del management come disciplina accademica.

2 Caratteristiche del modello gestionale giapponese

Negli ultimi due decenni, il Giappone ha assunto una posizione di leadership nel mercato mondiale. Rappresenta il 44,5% del valore totale delle azioni di tutti i paesi del mondo. E nonostante il fatto che la popolazione del Giappone sia solo il 2% della popolazione mondiale.

Uno dei motivi principali del rapido successo del Giappone è il suo modello di gestione incentrato sull'uomo. Durante l'intero periodo di sviluppo storico in Giappone, si sono sviluppati alcuni metodi di lavoro e di comportamento che corrispondono alle caratteristiche specifiche del carattere nazionale.

I giapponesi considerano le proprie risorse umane la principale ricchezza del Paese. Il sistema economico giapponese si basa sulle tradizioni storicamente consolidate di coesione di gruppo e sull'innata aspirazione dei giapponesi a creare prodotti di alta qualità.

La tradizione della coesione di gruppo è associata all'occupazione dei giapponesi nella semina del riso, che richiede enormi costi di manodopera e un'abbondante irrigazione dei raccolti, che era al di là del potere di una famiglia. Per creare bacini artificiali, le persone dovevano unirsi in gruppi, artels.

Economia e frugalità sono i tratti distintivi del carattere giapponese. Slogan di risparmio possono essere trovati in ogni impresa giapponese. I requisiti di economia e parsimonia sono direttamente correlati alla produzione di prodotti di alta qualità.

L'essenza del management giapponese è la gestione delle persone. Allo stesso tempo, i giapponesi non considerano una persona (personalità), come gli americani, ma un gruppo di persone. Inoltre, il Giappone ha sviluppato una tradizione di sottomissione all'anziano, la cui posizione è approvata dal gruppo.

È noto che il comportamento umano è determinato dai suoi bisogni. Allo stesso tempo, i giapponesi mettono i bisogni sociali al di sopra degli altri (l'appartenenza a un gruppo sociale, il posto di un dipendente in un gruppo, l'attenzione e il rispetto degli altri). Pertanto, percepiscono la remunerazione del lavoro (incentivi) attraverso il prisma dei bisogni sociali, anche se di recente il management giapponese ha assorbito alcuni concetti motivazionali del management americano incentrati sulla psicologia dell'individuo. Ciò trovò espressione nel fatto che si cominciò a riconoscere il bisogno del consumo personale. I giapponesi iniziarono ad acquistare beni di consumo in grandi quantità.

I giapponesi adorano il duro lavoro. Sono spesso indicati come "lavoratori del lavoro". Nella gerarchia dei valori del popolo giapponese, il lavoro viene prima di tutto. I giapponesi sono soddisfatti di un lavoro ben fatto. Pertanto, sono disposti a sopportare una rigida disciplina, un ritmo di lavoro elevato, una grande intensità di lavoro e lavoro straordinario. L'allontanamento dalle abitudini consolidate li rende insoddisfatti. Nelle fabbriche giapponesi, i lavoratori lavorano in gruppo, lavorano insieme e si sostengono a vicenda.

Il modello di gestione giapponese è incentrato sull'"uomo sociale", il cui concetto è stato avanzato dalla "scuola delle relazioni umane" emersa negli Stati Uniti, che ha sostituito il taylorismo, che ha posto le richieste materiali e gli incentivi dell'"economia uomo” in prima linea.

Una "persona sociale" ha un sistema specifico di incentivi e motivazioni. Gli incentivi includono salari, condizioni di lavoro, stile di leadership, relazioni interpersonali tra i dipendenti. Le motivazioni del lavoro sono i successi lavorativi del dipendente, il riconoscimento dei suoi meriti, la crescita professionale, l'eccellenza professionale, il grado di delega di responsabilità e la creatività. Tuttavia, l'atteggiamento dei giapponesi nei confronti del concetto di "persona sociale" è più flessibile di quello degli americani.

I giapponesi tengono conto della situazione attuale e si adattano ad essa. A differenza dei lavoratori di altri paesi, i giapponesi non si battono per l'attuazione incondizionata di regole, istruzioni e promesse. Dal loro punto di vista, il comportamento e il processo decisionale del manager dipendono interamente dalla situazione. La cosa principale nel processo manageriale è lo studio delle sfumature della situazione, che consentono al manager di prendere la decisione giusta. I giapponesi costruiscono relazioni con i loro partner sulla base della fiducia.

Prima dello sviluppo del modo di produzione capitalista in Giappone, era caratterizzato da una remunerazione egualitaria del lavoro, che sorse nella comunità rurale e lasciò un segno profondo nel carattere nazionale giapponese. La formazione della produzione di macchine ha richiesto lo sviluppo di un sistema di motivazione del lavoro, tenendo conto del desiderio di perequazione esistente dei lavoratori e del contributo personale di ciascuno di loro. La via d'uscita è stata trovata nello sviluppo di un sistema di remunerazione dei lavoratori per anzianità di servizio. Quando assumono dipendenti, viene loro fissata la stessa quantità di retribuzione, che successivamente aumenta a seconda dell'anzianità di servizio presso una determinata impresa.

La motivazione più forte in Giappone è lo "spirito aziendale" dell'azienda, che si riferisce alla fusione con l'azienda e alla devozione ai suoi ideali. Lo "spirito aziendale" dell'azienda si basa sulla psicologia del gruppo, che pone gli interessi del gruppo al di sopra degli interessi personali dei singoli dipendenti.

Ogni azienda giapponese è composta da molti gruppi. In ogni gruppo ci sono senior e junior, leader e seguaci. Senior e junior nel gruppo differiscono per età, anzianità ed esperienza. I più giovani del gruppo percepiscono incondizionatamente l'autorità degli anziani, mostrano loro segni di attenzione e rispetto. Obbediscono agli anziani. I gruppi sono focalizzati sugli obiettivi e sugli obiettivi dell'azienda. Lavorando per lo scopo dell'azienda, ogni giapponese capisce che sta lavorando per il gruppo e per se stesso. Ogni dipendente si sente parte dell'azienda. Quando incontra qualcuno, un giapponese si presenta: “Io sono di Sony, Honda, ecc. In questo modo i giapponesi si differenziano dagli americani, che usano questa forma di presentazione solo quando parlano al telefono, e in tutti gli altri casi prima di tutti chiamare il loro nome.

I giapponesi, che apprezzano molto le relazioni di gruppo, sono particolarmente attenti alla loro posizione all'interno del gruppo. Sono sensibili al cambiamento del posto di ogni persona nel gruppo e cercano di non oltrepassare i confini delineati per ciascuno di loro.

Le grandi imprese giapponesi sono caratterizzate da un sistema di "lavoro a vita", che copre fino al 30% del numero totale dei dipendenti. L'essenza di questo sistema è la seguente: ogni anno, all'inizio di aprile (dopo la fine dell'anno accademico), le aziende riempiono le offerte di lavoro esistenti con laureati di scuole e università, che, dopo l'adattamento e la formazione, iniziano a svolgere direttamente i propri compiti . Le aziende garantiscono ai propri dipendenti un'occupazione non solo fino al pensionamento a 55 anni (e in alcune aziende a 60), ma anche in caso di calo della produzione e altri imprevisti.

I lavoratori giapponesi cercano di entrare in aziende che praticano un sistema di "lavoro a vita". Un dipendente licenziato da un'azienda del genere percepisce la sua situazione come catastrofica, umiliandolo in termini sociali. Il dipendente nasconde il fatto stesso del licenziamento alla famiglia e ai parenti, che, per tradizioni consolidate, lo considerano un emarginato privo di conoscenza, professionalità, capacità e sforzi.

Il sistema del "lavoro a vita" è molto vantaggioso sia per i datori di lavoro che per i dipendenti. Gli imprenditori acquisiscono dipendenti fedeli e dedicati che sono pronti a lavorare a beneficio dell'azienda con il massimo ritorno. I dipendenti "a vita" assunti dall'azienda provano un senso di profonda soddisfazione per il riconoscimento delle proprie capacità, istruzione e livello/formazione. Il dipendente ha una sensazione di stabilità nella sua posizione nella vita, fiducia nel futuro. Per l'azienda che li ha assunti, i dipendenti sono intrisi di sentimenti di gratitudine, devozione e affetto. Per tutto il tempo di lavoro in azienda, i dipendenti si sentono come suoi debitori. .A questo proposito, il sistema giapponese del "lavoro a vita" dovrebbe essere considerato un potente strumento di influenza motivazionale.

Di recente, il Giappone sta attraversando difficoltà demografiche che hanno influito direttamente sul sistema del "lavoro a vita". Ciò si riflette nell'invecchiamento della popolazione, nell'aumento del numero di persone di età superiore ai 65 anni. Inoltre, in Giappone, l'aspettativa di vita media è aumentata in modo significativo. Quindi, se nel 1950 per gli uomini giapponesi erano 50 anni, nel 1983 erano già 74 anni.

L'attuale situazione costringe i responsabili delle imprese ad adottare misure volte a modernizzare il sistema del "lavoro a vita". Queste misure includono il licenziamento o l'offerta ai lavoratori in pensione che non hanno ancora raggiunto l'età pensionabile. Il trattamento di fine rapporto erogato non basta per molto tempo e i lavoratori in cassa integrazione sono costretti a trovare lavoro presso l'azienda precedente (riassunzione), ma a condizioni peggiori.

Il sistema del “lavoro a vita” è strettamente intrecciato con il sistema della retribuzione del lavoro “per anzianità”. L'essenza di questo sistema è che l'importo del salario dipende direttamente dall'anzianità di servizio continua. Questo sistema di remunerazione deriva dal rispetto per gli anziani caratteristico della società giapponese:

"Un anziano deve essere rispettato."

Un gran numero di fattori diversi influenzano i salari in Giappone. In forma generalizzata, possiamo dire che la composizione dei salari comprende tre componenti principali: stipendio base, indennità e bonus (bonus pagati due volte l'anno - a giugno e dicembre).

Lo stipendio base fornisce un salario dignitoso per i lavoratori. Se questa condizione viene violata, i salari vengono elevati al livello di sussistenza con l'aiuto di bonus (per abilità di gruppo, per una famiglia - per moglie e figli non lavoratori, per la gestione delle persone, per lavoro straordinario (pagato solo ai lavoratori ordinari e specialisti I gestori di tale indennità non capiscono I giapponesi considerano il salario ottimale un valore tale che consente a una famiglia giapponese di risparmiare almeno il 20% del proprio reddito in banca ogni mese.

L'attuale sistema salariale in Giappone è soggetto ai requisiti del principio di perequazione e presenta pochissime differenziazioni. Quindi, ad esempio, la differenza di stipendio del presidente di una grande azienda e del neoassunto è nel rapporto di 10:1. Se confrontiamo gli stipendi dei quadri e dei lavoratori, questo rapporto sarà ancora più basso.

Il sistema di remunerazione del lavoro "per anzianità" ha un impatto significativo sul sistema di "anticipo per anzianità" ("sistema di anzianità"). Quando un dipendente viene nominato per una posizione dirigenziale, viene data preferenza all'età e all'esperienza lavorativa. Negli ultimi anni, l'istruzione è diventata sempre più importante. Ma in termini di importanza dei fattori nel determinare un candidato per la nomina, si colloca al terzo posto dopo l'età e l'anzianità di servizio. Il sistema del "signorismo" soddisfa i requisiti del principio di livellamento. "Ognuno prenderà la propria posizione a tempo debito".

Lavorando in azienda, i più giovani salgono gradualmente di grado. Nel primo anno di lavoro, cadono sotto la cura e l'influenza degli anziani, che seguono attentamente ogni loro passo. Tuttavia, l'anno successivo, quando i nuovi dipendenti arrivano in azienda ad aprile, i nuovi arrivati ​​di ieri diventano i loro tutori. È così che inizia il loro movimento verso l'alto nella scala aziendale.

Molte aziende giapponesi sono caratterizzate dalla rotazione del personale, che consiste nel fatto che circa ogni 3-5 anni il personale viene riqualificato in nuove specialità. La rotazione contribuisce all'ampliamento degli orizzonti dei dipendenti, alla familiarizzazione dei dipendenti con le relative specialità. Spesso in questo modo i dipendenti sono preparati per posizioni dirigenziali più elevate.

La gestione della qualità occupa un posto centrale nella gestione operativa della gestione giapponese.

L'idea della necessità di creare un movimento volto a migliorare la qualità dei prodotti appartiene all'americano Deming. Tuttavia, questa idea non è stata sviluppata in America, ma in Giappone. Il movimento di qualità è nato in Giappone negli anni '50. In un primo momento, è stato espresso sotto forma di una lotta per i prodotti privi di difetti, per poi sfociare in un potente sistema di gestione della qualità.

La qualità di un prodotto è influenzata da un'ampia varietà di fattori. Il grado di influenza di ciascuno di essi può essere preso in considerazione solo con l'aiuto di metodi statistici. Questi stessi metodi consentono di identificare le cause del matrimonio. Consentono di regolare il processo tecnologico in modo tale da ridurre al minimo l'aspetto dei difetti. I giapponesi promuovono la necessità di conoscere sette metodi statistici. Questi includono: grafici di Pareto, grafici di Ishikawa, grafici di controllo, istogrammi, grafici a dispersione, grafici, liste di controllo.

La base del sistema di gestione della qualità del prodotto giapponese è il concetto di controllo di qualità "totale" all'interno dell'azienda, che ha acquisito lo status di religione. Il controllo di qualità copre tutte le fasi della produzione. Tutti i dipendenti dell'azienda sono coinvolti nel sistema di controllo, compresa la segretaria e la dattilografa. Tutti i dipendenti dell'azienda sono responsabili della qualità, pertanto non cercano specifici colpevoli di matrimonio e difetti. In Giappone, i servizi coinvolti nel controllo della qualità dei prodotti svolgono solo funzioni di consulenza. Ogni dipendente può fermare il trasportatore se è iniziato un matrimonio.

In tutte le sfere dell'economia giapponese operano attualmente gruppi di qualità (cerchi) che, oltre ai lavoratori, comprendono artigiani e ingegneri. I gruppi (cerchi) di qualità risolvono tutti i problemi, dal tecnologico al socio-psicologico.

Il sistema di gestione della qualità giapponese non fallisce. Questo è il risultato della sua premura e semplicità. La posta in gioco nella produzione di prodotti di alta qualità è spiegata, in primo luogo, dai tratti e dalle tradizioni nazionali dei giapponesi e, in secondo luogo, dal fatto che il Giappone non ha praticamente materie prime. Importa completamente l'alluminio di cui ha bisogno, petrolio, minerale di ferro e una grande quantità di legname e prodotti del legno.

Nei primi anni '70. T. Ohno, vicepresidente della casa automobilistica Toyota, ha proposto il sistema di organizzazione del lavoro Kanban, che gli americani hanno cominciato a chiamare “just in time”, il che non è del tutto corretto, poiché il fattore tempo non è la componente principale di questo sistema. Il contenuto principale del sistema Kanban giapponese è, in primo luogo, l'organizzazione razionale della produzione e, in secondo luogo, l'efficace gestione del personale.

Il sistema Kanban prende il nome dall'insegna metallica di forma triangolare (“kanban” in traduzione significa “tavoletta”, “segno”) che accompagna le parti durante la produzione e la movimentazione. Tutte le informazioni di spedizione sono riportate su questo cartello: numero di parte, luogo di produzione, numero di parti in entrata, lotti e punto di fornitura della parte per il montaggio. L'essenza del sistema sta nel fatto che in tutte le fasi del processo produttivo hanno abbandonato la produzione di prodotti in grandi lotti e creato una produzione in linea continua.

Il sistema Kanban monitora la produzione dei prodotti nei siti per ore e persino minuti e invia i pezzi finiti alle operazioni successive solo nel momento stesso in cui ce n'è bisogno e non quando vengono fabbricati. Questo requisito si applica sia al processo produttivo stesso che alle parti (assiemi) immagazzinate nei magazzini, nonché alle parti (assiemi) ricevute dai fornitori nel processo di cooperazione alla produzione. I fornitori sono costretti ad adattarsi al ritmo del lavoro dell'impresa-consumatore dei loro prodotti e ad introdurre un sistema simile. Il sistema Kanban, diffondendosi, copre interi settori.

Il sistema Kanban ha un impatto diretto sulla dimensione delle scorte di magazzino, riducendole a dimensioni ottimali. Pertanto, il numero di parti nei magazzini dell'azienda Toyota viene calcolato per un'ora e i fornitori forniscono parti (assiemi) da tre a quattro volte al giorno al momento giusto e di alta qualità.

Gli Stati Uniti e alcuni paesi dell'Europa occidentale hanno utilizzato il sistema Kanban per aumentare l'efficienza produttiva. Tuttavia, va notato che questo sistema non è stato completamente implementato da nessuna parte. Ciò è dovuto principalmente al fatto che il sistema creato in Giappone è incentrato sui valori nazionali.

La sfida lanciata dal Giappone tra la fine degli anni '70 e l'inizio degli anni '80. in tutto il mondo occidentale, testimonia la presenza di alcuni vantaggi del modello gestionale giapponese rispetto a quello americano.

Analisi comparativa dei modelli di gestione giapponesi e americani

Modello giapponese	modello americano
1. Filosofia aziendale
2. Obiettivi dell'azienda
Garantire la crescita dei profitti e del benessere di tutti i dipendenti dell'azienda	Crescita degli utili d'impresa e dei dividendi dei singoli investitori
3. Struttura organizzativa del management
L'azienda è composta da reparti commercialmente autonomi Il ruolo dei servizi funzionali presso la sede è elevato Utilizzo di strutture di project management	La società è composta da rami autonomi Utilizzo di strutture di controllo a matrice
4. Reclutamento e politica del personale
Il lavoro dei laureati delle università e delle scuole è ampiamente utilizzato Riqualificazione e formazione all'interno dell'azienda, on the job Promozione in base all'anzianità di servizio Remunerazione in base all'età e all'anzianità di servizio in azienda (cd conguaglio salariale)	Assunzione di lavoratori nel mercato del lavoro attraverso una rete di università, business school, ecc. Focus su una carriera individuale e personale All'atto dell'assunzione di un dipendente, viene verificata la sua rispondenza alla posizione vacante con modalità quali concorso, accertamento delle conoscenze, competenze in appositi “centri di valutazione”, superamento degli esami per la posizione Valutazione e certificazione individuale dei dipendenti Remunerazione in funzione dei risultati individuali e dei meriti del dipendente
5. Organizzazione della produzione e del lavoro
L'attenzione principale è rivolta all'officina: il livello inferiore di produzione Il lavoro di gruppi (cerchi) di qualità e l'attuazione di rigorosi controlli di qualità in tutte le fasi del processo produttivo da parte di tutti i dipendenti dell'azienda Le responsabilità tra i dipendenti non sono rigorosamente distribuite I dipendenti svolgono vari tipi di lavoro a seconda della situazione; motto - "agisci secondo la situazione"	L'attenzione non è sulla produzione, ma sull'adattamento all'ambiente esterno I dipendenti svolgono il lavoro sulla base della rigorosa esecuzione delle descrizioni del lavoro Le tariffe salariali sono rigorosamente definite a seconda della posizione, del lavoro svolto e delle qualifiche Lo stipendio è fissato in base alla domanda e all'offerta nel mercato del lavoro
6. Incentivi per i dipendenti
Con una situazione finanziaria favorevole, i bonus vengono pagati due volte l'anno (ogni volta da due a tre stipendi mensili) Pagamenti e prestazioni da fondi sociali: pagamento parziale o totale di spese di alloggio, assicurazione medica e mantenimento, detrazioni ai fondi pensione, trasporto al lavoro con trasporto aziendale, organizzazione di attività ricreative collettive, ecc.	Gli incentivi ai lavoratori sono notevolmente inferiori rispetto al Giappone, sebbene il reddito del presidente di una grande società americana sia in media tre volte superiore a quello del presidente di un'azienda giapponese.
7. Progettazione interna
I dipartimenti intra-aziendali hanno piani per tre anni, compresa la politica di investimento e misure per l'introduzione di nuove tecnologie, nonché piani a lungo termine per 10-15 anni. I piani sono sviluppati secondo il principio della pianificazione a rotazione dai dipartimenti dell'azienda. Il piano del dipartimento mostra il volume di produzione, il numero di prodotti in termini fisici, il profitto, il personale, un elenco di fornitori	Il processo di pianificazione è decentralizzato. I dipartimenti pianificano i principali indicatori finanziari, i costi di produzione, marketing e ricerca e sviluppo, che possono essere adeguati nel corso dell'anno Per ogni nuova tipologia di prodotto vengono utilizzati “i centri economici strategici (SHC).
8. Politica finanziaria
Parte dell'utile della filiale (fino al 40%) viene utilizzata da essa in modo indipendente Il profitto è diretto alla razionalizzazione della produzione, alla riduzione dei costi dei materiali e all'introduzione di nuove tecnologie per il risparmio delle risorse, all'ammodernamento delle attrezzature Prestito diffuso	L'amministrazione dell'azienda ridistribuisce i profitti tra i dipartimenti Espansione della produzione attraverso l'acquisizione (acquisizione, fusione) di altre società Società autofinanziate

La tabella offre un confronto tra i modelli gestionali giapponese e americano, che consente di evidenziare vantaggi e svantaggi di ciascuno di essi.

Di recente, gli americani hanno compiuto grandi sforzi per scoprire l'essenza dei metodi di gestione giapponesi e per trasferire l'esperienza positiva del Giappone alle loro imprese. Negli anni 50-60. la situazione si capovolse, le aziende giapponesi adottarono i principi americani di organizzazione della produzione, tecnologia di produzione, approcci alla formazione delle strutture organizzative, ecc. Come notato sopra, i "circoli della qualità" e la filiera "just in time" sono nati in America, ma sono stati non ampiamente utilizzato lì. Tuttavia, hanno prodotto buoni risultati nelle aziende giapponesi. Allo stesso tempo, un'altra innovazione americana - i metodi americani di gestione delle "risorse umane" - non ha trovato applicazione in Giappone.

Di recente, le società americane hanno iniziato a introdurre innovazioni che hanno portato le aziende giapponesi a un successo significativo. Pertanto, la società americana "General Motors" ha introdotto il sistema "just in time" e un'altra società "General Electric" - "circoli di qualità". Tuttavia, non tutti i metodi di gestione utilizzati in Giappone attecchiscono sul suolo americano. Questo vale per il sistema del lavoro a lungo termine o "per tutta la vita" dei lavoratori, la formazione di fondi dalle detrazioni dagli utili dell'azienda per soddisfare i bisogni dei lavoratori, ecc.

Conclusione

Nel lavoro è stata condotta un'analisi di vari sistemi di controllo, in particolare americani e soprattutto giapponesi. Lo studio delle migliori pratiche è un compito molto importante e urgente. Tuttavia, in un'analisi comparativa di eventuali sistemi di controllo, va tenuto presente che l'applicazione puramente meccanica di un particolare sistema di controllo non garantisce ancora un'elevata efficienza. L'efficacia di un'organizzazione di produzione è determinata non tanto dall'uso di un particolare sistema di gestione, ma da come i suoi elementi sono adattati alle condizioni di produzione e di mercato in cui l'organizzazione opera. Questo approccio implica la necessità di analizzare qualsiasi sistema o stile di gestione in stretta relazione con le specifiche condizioni economiche interne ed esterne in cui opera una determinata organizzazione produttiva.

Lo studio di metodi efficaci nella gestione del personale ci offre un'ampia opportunità di utilizzarli, subordinatamente al loro adattamento alle condizioni specifiche dell'organizzazione, contribuendo così allo sviluppo più avanzato ed efficace del sistema di gestione.

Il confronto tra i modelli di gestione giapponese e quello americano mostra che un modello di gestione non può essere trasferito all'economia di un altro paese senza tener conto delle sue condizioni specifiche e, soprattutto, dei fattori psicologici e socio-culturali.

Tuttavia, un confronto di questi due modelli è di notevole interesse per noi, poiché la formazione di un modello di gestione nazionale richiede lo studio dell'esperienza di altri paesi.

Glossario dei concetti di base

Azionisti - proprietari di titoli emessi da una società per azioni, che testimoniano la partecipazione dei loro proprietari al capitale di una società per azioni e che danno ai loro proprietari il diritto di ricevere parte dell'utile di questa società come unità strutturale.

Kanban è un sistema di organizzazione razionale della produzione e di un'efficace gestione del personale.

La qualità delle prestazioni è un concetto di qualità che riflette il grado in cui i beni o servizi forniti dall'organizzazione soddisfano effettivamente le esigenze dei clienti.

Il controllo della qualità è un processo che garantisce che l'organizzazione raggiunga i suoi obiettivi.

Lo spirito aziendale dell'azienda si fonde con l'azienda e la devozione ai suoi ideali.

Corporation - associazione, unione creata sulla base di

interessi professionali; forma di società per azioni.

Cerchio della qualità: un gruppo di dipendenti dell'unità che si offrono volontari per incontrarsi per discutere problemi di qualità e sviluppare idee volte a migliorare la qualità.

Gestione partecipata - democrazia industriale.

Il sistema del lavoro permanente è la garanzia di occupazione di un'azienda per i propri dipendenti non solo fino al pensionamento a 55 anni (e in alcune aziende a 60), ma anche in caso di calo della produzione e altri imprevisti.

Promozione per anzianità ("sistema del signorismo"). Quando un dipendente viene nominato per una posizione dirigenziale, viene data preferenza all'età e all'esperienza lavorativa.

Democrazia industriale: la partecipazione di tutti i dipendenti dell'organizzazione alle decisioni che riguardano i loro interessi.

Processo di gestione: la quantità totale di attività o funzioni correlate continue all'interno dell'organizzazione.

La strategia è un modo di utilizzare mezzi e risorse finalizzato al raggiungimento degli obiettivi prefissati.

SHTS - centri economici strategici.

Tattiche: una strategia a breve termine per raggiungere l'obiettivo, generalmente sviluppata a livello di quadri intermedi.

Persona giuridica - un'istituzione, impresa o organizzazione che agisce nell'esercizio delle funzioni loro assegnate per proprio conto come soggetto indipendente di diritti e obblighi civili.

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introduzione

Lo studio delle caratteristiche nazionali dei principali modelli di gestione occupa un posto importante nell'attività dei manager di vario livello, dovuto a una serie di ragioni. In primo luogo, aiuta a evitare problemi di comunicazione quando si interagisce con partner stranieri che funzionano in base alle loro differenze culturali. In secondo luogo, l'esperienza delle imprese estere contribuisce al raggiungimento di un certo successo in connessione con la possibilità di imparare dagli errori e dalle conquiste altrui. In terzo luogo, la conoscenza nel campo delle specifiche gestionali è molto efficace in caso di possibilità di ottenere un lavoro all'estero.

Gli Stati Uniti sono giustamente una potenza avanzata altamente sviluppata nel mondo, nonché un paese in cui è nata la gestione moderna e si sta attivamente sviluppando. Il tipo di management americano si basa sulle fondamenta della scuola classica, il cui fondatore è Henri Fayol.

Negli Stati Uniti, la tecnologia dell'informazione è in costante miglioramento e si stanno formando nuove imprese, qui il mercato del lavoro è particolarmente flessibile e mobile e il processo decisionale è rapido ed efficiente, sviluppando le capacità di tutti i dipendenti dell'impresa.

Non da meno attira l'attenzione il modello gestionale giapponese: nel più breve tempo è riuscito a raggiungere vette incredibili. La sua formazione avvenne tra la fine dei secoli XIX-XX. non senza la partecipazione dei modelli occidentali, integrandoli al tempo stesso con principi propri, radicalmente diversi, come ad esempio i rapporti con la forza lavoro basati sul paternalismo. Il fenomeno del modello di gestione giapponese è considerato in concetti che spiegano la gestione dal lato del determinismo culturale e tecnologico.

Rilevanza La ricerca sta nel fatto che nel mondo moderno le aziende si avvicinano con attenzione alla scelta dello stile di gestione efficace. Pertanto, il patrimonio di esperienza nelle competenze e nelle tecniche delle aziende americane e giapponesi può aiutare nella pratica, tenendo conto dell'adattamento di questa esperienza al nuovo ambiente.

Obbiettivo ricerca – determinazione dei tratti distintivi dei modelli di gestione americana e giapponese.

Per raggiungere l'obiettivo, impostare compiti: condurre un'analisi comparativa del management americano e giapponese, considerare le attività di un'azienda giapponese Nissan- Renault e identificare i tratti distintivi della società americana "Saturn". Generale Motori.

Un oggetto ricerca - Modelli di gestione americani e giapponesi.

Materia– caratteristiche e differenze tra il management americano e quello giapponese.

1. Analisi comparativa dei modelli gestionali americani e giapponesi

1.1 Filosofia e priorità

Il management americano mira a soddisfare i bisogni materiali e ad aspirare ai massimi risultati finanziari. L'efficienza dell'attività dipende da indicatori come l'aumento dei profitti, l'accelerazione del fatturato degli investimenti. Le aziende che aderiscono al principio di gestione giapponese cercano di espandere la propria presenza sul mercato e aumentare la percentuale di prodotti prodotti. Ciò contribuisce al miglioramento dei vantaggi competitivi e alla crescita dei profitti.

La base della gestione in Giappone è considerata la forza lavoro. È aumentando la produttività del dipendente che puoi aumentare l'efficienza dell'azienda: questo è il loro obiettivo. Nel modello americano, cercano di ottenere il massimo profitto con il minimo sforzo. Quindi, durante le situazioni di crisi nelle aziende americane riducono il personale, lo privano degli incentivi, trattano duramente le spese e in giapponese aderiscono a procedure come la riqualificazione e la formazione dei dipendenti.

In nessun altro paese l'atmosfera psicologica all'interno del gruppo è valutata tanto quanto in Giappone: le “leve morali e psicologiche di influenza sull'individuo” giocano qui un ruolo importante. I manager cercano sempre di ricreare un'atmosfera “familiare” nel team: sono interessati alla vita dei propri dipendenti e, se ci sono problemi, aiutano a risolverli, perché influiscono negativamente sullo svolgimento delle proprie mansioni, e quindi sulle attività dell'azienda nel complesso. I subordinati hanno anche un profondo rispetto per il loro leader. Comunicando con lui, hanno anche il diritto di esprimere la loro visione della materia. Negli Stati Uniti non è consentita la comunicazione tra un manager e i suoi subordinati su argomenti non legati al lavoro. Il rapporto tra loro è improntato a principi di razionalità e merito all'azienda, non a discapito dei rapporti personali.

Il modello di gestione giapponese è incentrato su un sistema di lavoro a vita e ha bisogno di un dipendente fedele all'azienda, che è diventata la sua "famiglia". I dipendenti delle aziende americane sono caratterizzati da una mobilità significativa, una costante tendenza a cambiare lavoro, la fedeltà all'organizzazione si misura dalle componenti materiali.

1.2 Struttura e attività organizzative

Il management statunitense è caratterizzato da una chiara formalizzazione: ogni dipendente ha il proprio posto nel sistema di gestione e il suo specifico insieme di responsabilità. Giapponese - è caratterizzato da una notevole flessibilità: le strutture di gestione possono essere temporanee ed eliminate man mano che i compiti vengono completati.

Il modello decisionale nelle aziende giapponesi è democratico. Segue la linea "dal basso verso l'alto", le decisioni vengono prese raggiungendo il consenso. Un esempio lampante è il sistema ringi, un documento con idee per risolvere un problema da parte di un dipendente al livello inferiore della gerarchia dirigenziale e indirizzarlo lungo la catena ai livelli superiori per l'approvazione. Un esito positivo qui non dipende più dalla qualità del ringi, ma dal rapporto del suo compilatore con i colleghi.

Il processo decisionale negli Stati Uniti è di natura autoritaria: il potere è concentrato nelle mani dei top manager e le decisioni vengono prese secondo una linea “top-down”, data una rigida gerarchia. Tutta la responsabilità ricade sul leader e l'opinione dei colleghi gioca qui un ruolo consultivo. Gli americani tendono a prendere decisioni rapidamente, a differenza dei giapponesi, quindi la procedura "ringi" è insolita per loro.

Una caratteristica importante della gestione giapponese è il sistema di gestione della qualità, che aiuta ogni dipendente a rendersi conto della propria responsabilità per la qualità dei propri obblighi e non ha bisogno di essere controllato come negli Stati Uniti.

Il sistema kanban just-in-time giapponese migliora la produttività e la qualità del prodotto aderendo al sistema di rilascio e invio di determinate parti alle fasi successive della produzione solo quando sono necessarie. Negli Stati Uniti, la loro necessità non viene presa in considerazione e le parti vengono prodotte su un nastro trasportatore.

I dipendenti delle aziende giapponesi sono divisi in due gruppi: core (70%) e permanenti (30%). Il primo include persone che lavorano per l'azienda a vita, il secondo - dipendenti che hanno un'occupazione stabile e non hanno forti obblighi reciproci con l'azienda. Nelle aziende statunitensi, solo poche persone rappresentano il gruppo principale, il resto è permanente. Anche i vertici sono qui considerati come semplici assunti dall'esterno, e non come membri della "famiglia"; i dipendenti sono sacrificabili. Alcuni dei dipendenti possono essere considerati temporanei e licenziati durante la crisi.

Ci sono differenze di genere. Nelle aziende giapponesi la posizione delle donne non è permanente, il loro lavoro è valutato molto meno di quello degli uomini, non hanno il diritto di partecipare al processo decisionale - tutto perché una donna è considerata una lavoratrice temporanea, poiché lascerà il suo lavoro dopo aver trovato una famiglia. Nel sistema statunitense, a ogni dipendente vengono assegnati uguali diritti.

1.3 Politica del personale

Nel modello giapponese grande attenzione è riservata alla personalità, scegliendo non una persona per una posizione, ma viceversa: studiandola nel dettaglio attraverso vari metodi, il management decide quale ambito di mansioni assegnargli. Questo porta a un grado di specializzazione inferiore. Anche le aziende sono interessate al lavoro dei laureati, perché per loro è importante che una persona impari da loro le loro tecnologie, dedicandosi al lavoro fino alla pensione. Prevale qui il sistema del lavoro a vita, in cui il lavoratore è fiducioso nella sicurezza del lavoro anche durante una grave crisi. Questo è un grande fattore motivante. In Giappone c'è anche il principio della "posizione fuori dalla posizione" - un tipo di crescita orizzontale: la crescita salariale non è associata alla promozione, tutto dipende dall'esperienza che si accumula costantemente.

Il management statunitense è caratterizzato da un'elevata specializzazione e da una rigida delimitazione degli obblighi. Ogni dipendente lavora con un contratto che non dura a lungo. Le aziende hanno bisogno di aggiornare costantemente le proprie conoscenze professionali, assumendo nuovi dipendenti e perdendo quelli vecchi. In Giappone il cambio di personale avviene a livello aziendale.

La ricompensa materiale e l'opportunità di crescita negli Stati Uniti derivano dal contributo personale del dipendente allo sviluppo dell'azienda. Cioè, anche con un deterioramento della posizione dell'azienda, i salari del dipendente possono aumentare. In Giappone, la loro dipendenza è direttamente proporzionale: i dipendenti sono pienamente coinvolti nelle attività dell'organizzazione, il loro successo dipende dai suoi risultati nel loro insieme.

Negli Stati Uniti, i piani vengono elaborati per un periodo di 1-5 anni, in Giappone - 5-15. Questa differenza deriva dagli obiettivi dell'azienda: il primo è la massimizzazione del profitto, il secondo è l'aumento della quota di mercato.

Il management giapponese è focalizzato sull'innovazione tecnologica. Una quota significativa dei fondi delle aziende va alla creazione di qualcosa di nuovo, alla ricerca e al miglioramento dei dipendenti. Il sistema di pianificazione della carriera di un dipendente contribuisce al suo sviluppo globale: diventa uno specialista in una vasta area, in contrasto con i lavoratori americani con un focus ristretto di specializzazione.

2. Analisi di un'azienda giapponese Nissan- Renault

2.1 Filosofia e priorità

Nel 1999 l'azienda Nissan versava in condizioni critiche: i debiti dell'azienda e la produzione di auto poco apprezzate minacciavano di uscire dal mercato. Dopo una lunga ricerca di un partner con cui fare squadra per raggiungere l'obiettivo comune di conquistare un'ampia quota di mercato, si forma un'alleanza Nissan- Renault. Per questo, Nissan ha avuto difficoltà con le attività finanziarie e di marketing, Renault- con problemi tecnici.

Gli obiettivi sono stati presto raggiunti grazie ad attività congiunte: ora, nelle vendite di auto, l'alleanza è seconda solo a Generale Motori. Raggiungere il successo è il merito della capacità di lavorare in team, della seria esperienza dei dipendenti - stile giapponese.

Assumere una posizione di leadership Nissan significava che il dipendente lavorava per l'azienda da molto tempo, quindi la nomina del capo francese Carlos Ghosn inizialmente era sconcertante. Le sue capacità di gestione e l'osservanza di tutte le leggi del management giapponese si guadagnarono rapidamente il rispetto. Quindi, ha restituito i dipendenti licenziati al collega, che ha proposto l'idea "sbagliata", a suo avviso. K. Ghosn credeva che fosse importante essere educati con i dipendenti dell'azienda e ha esortato tutti i colleghi a seguire questo principio. Manteneva anche la comunicazione con i suoi specialisti: spiegava loro chiaramente le ragioni della necessità di cambiamento, le modalità ei mezzi per realizzarli. I lavoratori hanno acquisito fiducia in un'occupazione stabile e nella possibilità di aumentare il reddito.

2.2 Struttura e attività organizzative

Con la fusione delle società si è concluso tra loro un accordo: ciascuna di esse conserva la propria indipendenza, anche le decisioni riguardanti la singola società sono autonome. Da progetti congiunti, entrambe le parti hanno lo stesso successo. Ognuno di loro era completamente aperto alla comunicazione. Questo principio di formare un'alleanza è contrario a quello americano.

Le attività sono state svolte secondo il principio del lavoro di squadra. Renault ha creato un'associazione di progetto di 30 dipendenti specializzati in aree di attività che dovevano essere migliorate Nissan. E in questa società, a sua volta, dopo aver rilevato l'inefficienza di ogni funzione dirigenziale (tranne quella tecnica), si sono formati tre nuovi incarichi di amministratori: per l'operatività corrente, per la finanza, per la pianificazione.

Nissan era in crisi per diversi motivi. Le sue attività non erano finalizzate alla massimizzazione dei profitti: su 43 modelli, il profitto proveniva solo da 4. Inoltre, qui poca attenzione è stata prestata allo studio del segmento delle preferenze dei consumatori, non c'era focus su un rapido processo decisionale in risposta alle azioni di un rivale.

Invitato da Renault gli specialisti hanno sollevato il partner dagli sforzi dei suoi dipendenti. È così che è stato preservato il tradizionale sistema decisionale giapponese: ottenere conoscenze per la loro attuazione pratica, concentrarsi sull'unione degli sforzi e sul raggiungimento del successo collettivo, il tutto attraverso l'esperienza.

2.3 Politica del personale

La stragrande maggioranza del personale era rappresentata dalla direzione giapponese. Il personale è stato parzialmente ridotto, anche se questo non è apprezzato nella gestione giapponese. Ciò è avvenuto a causa del prepensionamento delle persone, dell'aumento dell'occupazione nel campo dell'ingegneria e della vendita di aziende subordinate. Una differenza importante era il fatto che ora l'importo della retribuzione di un dipendente dipendeva dal suo contributo personale allo sviluppo Nissan: ciò che è stato valutato è stato esattamente il risultato che ciascuno ha portato e non quanto tempo ha lavorato nella posizione.

Lo scambio di personale avviene all'interno delle divisioni dell'azienda o anche dell'alleanza.

Uno dei punti deboli dell'azienda Nissan era il suo metodo di pianificazione, così K. Ghosn decise di seguire l'esempio delle aziende americane, cosa che sembrava impensabile.

Il piano di risanamento prevedeva diverse fasi: in un anno - per riequilibrare le finanze, in tre - per coprire la metà dei debiti. Per raggiungere gli obiettivi prefissati sono stati fissati nuovi compiti: il licenziamento dei dipendenti e la chiusura di alcuni stabilimenti è stato ritenuto condizione necessaria per il rientro sul mercato. Il piano è stato completato prima del previsto, come è consuetudine nella gestione giapponese.

Per raggiungere gli obiettivi previsti, sono stati organizzati gruppi interfunzionali, responsabili dell'attuazione. Ciò ha contribuito al fatto che l'iniziativa nel processo organizzativo proveniva dai dipendenti, cioè nella direzione "dal basso verso l'alto".

3. Analisi di un'azienda americana Saturno

3.1 Filosofia e priorità

Saturno- divisione della società americana Generale Motori (GM), nata per sviluppare un nuovo modello di piccola automobile. L'obiettivo è massimizzare i profitti costruendo macchine avanzate.

A Saturnoè stato inoltre introdotto un modello di lavoro di squadra efficace, che non ha preso piede GM.

Nel 1990, l'azienda ha realizzato a metà l'obiettivo: ha creato un'auto di alta qualità, ma non è stato possibile superare i concorrenti giapponesi, il profitto previsto non è stato ricevuto. I dirigenti dell'azienda da soli (il management è andato lungo la linea "da cima a fondo"), nella loro visione, hanno individuato le ragioni principali di un tale fallimento nel mercato: poca attenzione è stata riservata alle preferenze dei consumatori. Se le aziende giapponesi dovessero affrontare questo problema, studierebbero l'intera situazione in dettaglio e quindi apporterebbero delle modifiche. Ma alla fine GM basta tagliare i costi Saturno, e ha inviato i suoi importanti dipendenti nelle divisioni principali.

3.2 Struttura e attività organizzative

Interazione Saturno- GM aveva il carattere dello stile di gestione americano - un "gioco a somma zero": quando uno fallisce, l'altro riesce. GM era importante investire correttamente i propri fondi in un progetto affidabile. Occupare una posizione dominante GM non è permesso svilupparsi Saturno subordinato. nell'alleanza Nissan- Renault era in vigore il principio opposto - "giochi a somma diversa da zero", quando le due parti beneficiavano dell'assistenza reciproca.

Struttura Saturno si è rivelato molto semplice ed efficace: c'erano solo 3 classificazioni del lavoro dei dipendenti, mentre in altre aziende - fino a 70; 3-4 livelli della gerarchia, che hanno contribuito alla diffusione qualitativa delle informazioni inter-livello e ai contatti più frequenti tra il management ei subordinati.

GM faceva affidamento sulla produzione in linea, rilasciando auto economiche o irragionevolmente costose. I giapponesi avevano auto di alta qualità, anche nei segmenti di prezzo medio e basso.

3.3 Politica del personale

Tutto il personale Saturno– specialisti GM. Le persone erano chiamate a lavorare, professionisti nel loro genere di attività che potessero seguire i principi Saturno– essere in grado di lavorare in team, condividere gli obiettivi dell'azienda.

Molta attenzione è stata dedicata alla formazione e al miglioramento del personale (il principio del management giapponese), per il quale il lavoro qui è un'opportunità di autorealizzazione. Teoricamente, questa azienda non poteva durare nemmeno pochi mesi, ma l'instabilità occupazionale non ha fermato gli specialisti. Questa unità di opinioni ha contribuito alla creazione di un'azienda con un'ottima reputazione.

Sebbene non ci fossero fondamentalmente disaccordi all'interno dell'azienda, ce n'erano molti nell'interazione tra la società madre e le società controllate. Erano isolati l'uno dall'altro, non si scambiavano esperienze. Saturno era sicuro che sotto tutti gli aspetti fosse meglio GM, ma non ha potuto apportare modifiche al proprio processo di produzione.

Conclusione

La ricerca condotta e l'analisi comparativa hanno chiarito che i modelli di gestione americano e giapponese sono contrapposti tra loro secondo una serie di criteri.

La base del principio americano è costituita da principi come una rigida gerarchia di gestione, velocità e individualismo nel prendere decisioni, il funzionamento di relazioni strettamente formali tra il management e i subordinati, un breve periodo di impiego, nonché incentivi materiali e la promozione di un dipendente dipende dai suoi meriti personali.

Per quanto riguarda lo stile di gestione giapponese, contraddice i principi di cui sopra. Vengono qui valorizzati aspetti come un sistema di gestione flessibile e non standard, il processo decisionale di gruppo basato sul consenso, la loro riflessione profonda, i rapporti personali informali tra i dipendenti, l'attenzione al lavoro per un lungo periodo, nonché la promozione per anzianità. .

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Il sistema di gestione americano è stato analizzato sopra, passiamo all'analisi del modello di gestione giapponese.

Il Giappone è considerato in tutto il mondo un paese con una cultura e tradizioni speciali. Essendosi trovato sull'orlo della completa rovina dopo la seconda guerra mondiale, il Giappone riuscì a rilanciare la sua economia. E questo è stato facilitato principalmente dalle specificità del management giapponese. Grazie a un approccio speciale alla produzione e alla gestione del flusso di lavoro, l'ingresso del Giappone nel mercato mondiale è diventato possibile. Oggi il Paese del Sol Levante è conosciuto come il più importante produttore di tecnologie innovative. E questo nonostante abbia risorse minerarie estremamente limitate.

La maggior parte degli esperti identifica diversi tratti caratteristici della gestione giapponese che esistono da molti decenni e che ora stanno cambiando sotto l'influenza della gestione europea.

Innanzitutto, si richiama l'attenzione sull'atteggiamento del datore di lavoro nei confronti dei propri dipendenti. Trovando un lavoro, ogni giapponese sa esattamente quali prospettive lo aspettano. Questa fiducia nasce attraverso un approccio come "lavoro per la vita". In Giappone viene incoraggiato l'impegno per la propria azienda, che si esprime in un sistema di premi e promozioni. Più a lungo lavori, più alto è il tuo grado e, di conseguenza, il tuo stipendio. Tuttavia, ci sono alcune sfumature qui, che sono abbastanza logiche e comprensibili. Pertanto, la promozione e l'aumento del reddito dipendono direttamente dalla qualità del lavoro del dipendente, che dà luogo a una sana concorrenza all'interno dell'organizzazione. I dipendenti più capaci e attivi possono essere incoraggiati in modi sia materiali che immateriali. Questi ultimi includono un rinvio alla formazione o un aumento di status nella gerarchia organizzativa. In generale, la formazione del personale in Giappone dovrebbe essere discussa separatamente. Molte aziende scelgono di assumere dipendenti che si sono appena diplomati al liceo o all'università allo scopo di formarli ulteriormente direttamente nel processo produttivo. Il segno distintivo del lavoratore giapponese è la sua versatilità. Può eseguire un'ampia varietà di funzioni, tk. imparare costantemente sul lavoro. La maggior parte delle imprese giapponesi pratica la ridistribuzione dei lavoratori a seconda delle circostanze. Quindi, ad esempio, la direzione dell'azienda elettrica "Matsushita Denki" cambia annualmente il profilo di lavoro del 5% dei suoi dipendenti ordinari e di 1/3 dei dirigenti.

Oggi, sotto l'influenza delle trasformazioni economiche, la volontà delle imprese di sopravvivere in dure condizioni di concorrenza, il sistema del "lavoro a vita" comincia a passare in secondo piano e viene data priorità, come nei paesi europei, alle condizioni di lavoro e salari. Se il precedente licenziamento nel bel mezzo di un percorso di carriera è stato valutato in modo estremamente negativo e nella maggior parte dei casi non ha portato a un miglioramento dello status materiale e sociale dei giapponesi, ora questo viene trattato con maggiore fedeltà. Qui si può rintracciare l'influenza del modo di vivere occidentale, dove una persona può cambiare lavoro a qualsiasi età. Tuttavia, le aziende giapponesi stanno cercando di mantenere i propri dipendenti, ad esempio, con un aumento forfettario dell'indennità di fine rapporto pagata quando un dipendente raggiunge l'età pensionabile.

Un ruolo speciale nell'elevata produttività delle imprese giapponesi specializzate nell'assemblaggio di varie attrezzature, in particolare automobili, è svolto dall'assenza di un'amministrazione centrale responsabile del controllo e della ridistribuzione del flusso dei materiali. Viene invece utilizzato il sistema "kanban", ovvero comunicazione diretta dei gestori di negozio senza intermediari e consegna "just in time", sviluppata negli anni '20 da H. Ford e applicata nel suo stabilimento Ford Motor Company. Un sistema simile ha cominciato ad essere introdotto in Giappone abbastanza di recente, a metà del 20° secolo, ed è ancora utilizzato con successo da Toyota, il cui reparto di progettazione, ogni due settimane o una volta al mese, sviluppa un programma per il rilascio di nuovi prodotti, che tuttavia non è un programma di produzione effettivo per ogni reparto. Il programma operativo, sviluppato giornalmente, regola il funzionamento del solo trasportatore principale. Il resto dei negozi comunica attraverso il sistema kanban.

Uno dei motivi della fama mondiale della tecnologia giapponese è l'elevata qualità dei prodotti. In effetti, nessun altro paese dispone di un tale sistema di controllo della qualità. I lavoratori giapponesi si sentono personalmente responsabili dei prodotti che producono. Ai fini del controllo della qualità vengono creati i cosiddetti circoli della qualità, i cui membri devono migliorare costantemente le proprie conoscenze e competenze. Ogni dipendente ha il diritto di scegliere se aderire o meno a tale circolo. Un esempio di buona pratica di controllo della qualità è la stessa azienda Toyota, in cui è consuetudine monitorare la qualità dei prodotti in ogni fase della sua produzione. Se il negozio riceve prodotti difettosi dal negozio superiore, non dovrebbe accettarli. I manager giapponesi aderiscono al punto di vista secondo cui è meglio rilevare i difetti nelle prime fasi della produzione piuttosto che rilevare i problemi rilasciando il prodotto finito.

Il management giapponese tiene conto delle esigenze della società e, a differenza del management americano, cerca sempre di determinare i bisogni dei consumatori. È vero, la pratica di manipolare e persuadere un potenziale acquirente attraverso la pubblicità, comune in Europa e in America, sta iniziando ad essere sempre più utilizzata in Giappone, ma è comunque alquanto diversa che in Occidente. Quindi, in Sony, viene data priorità alla produzione di nuovi prodotti, che saranno sicuramente di interesse per il consumatore. Con questo approccio, l'acquirente diventa il seguace e Sony diventa il leader.

Oggi, nella pratica mondiale, un piano d'azione chiaramente sviluppato è di grande importanza nello sviluppo delle aziende. E i giapponesi sono in testa qui. Hanno imparato a pensare a tutti i possibili modi di sviluppo e ad applicare con successo questa abilità nella pratica. Nella maggior parte delle organizzazioni giapponesi, un piano d'azione viene elaborato con almeno un anno di anticipo. Ciò consente di evitare situazioni impreviste in futuro e ridurre al minimo i costi quando si risolvono i problemi che si presentano. Ad esempio, OMRON Electronics, sviluppando un "modello di previsione del futuro tecnologico", è stata in grado di identificare i bisogni della società nel contesto di una prospettiva a lungo termine. Questo le ha permesso di produrre prodotti a priori interessanti per la società.

Parlando di management giapponese, è assolutamente impossibile ignorare il fatto che in ogni azienda c'è pubblicità di informazioni. Qualsiasi dipendente può conoscere i piani dell'organizzazione per il futuro, gli obiettivi e le prospettive di sviluppo. Per questo vengono creati stand speciali o opuscoli, che riflettono i programmi e le fasi dello sviluppo dell'azienda. Questo approccio determina l'armonia delle relazioni nel team e rafforza i legami aziendali.

Il Giappone nella mente della maggioranza è ancora un paese di tradizioni. E in parte lo è. Nella maggior parte delle imprese, puoi ancora trovare i locali del fondatore di questa organizzazione, che serve per riunioni di lavoro. Non meno tradizionale è la cultura aziendale, di cui un elemento importante sono gli esercizi mattutini e talvolta a pranzo.

Ma, come in ogni sistema di gestione, il management giapponese ha i suoi svantaggi. Forse la lacuna più visibile è che il personale qualificato è meno diligente e fedele alla pratica della ridistribuzione del personale. E se un giovane dipendente senza obiezioni svolgerà sia le funzioni di assemblatore che di addetto alle pulizie, un dipendente anziano percepirà tali cambiamenti nel lavoro senza entusiasmo. Che, in linea di principio, è tipico dei dipendenti delle aziende occidentali.

Tuttavia, i manager giapponesi si sforzano di costruire il flusso di lavoro in modo tale da portare piacere al personale. A questo proposito, ci sono riduzioni dell'orario di lavoro giornaliero, ma ciò si riflette nella durata della vacanza, che dura da 7 a 9 giorni in meno rispetto, ad esempio, alla Russia. L'introduzione dell'orario flessibile, simile a molte aziende europee, consente ai giapponesi di aumentare la produttività. Ad esempio, Amano consente ai suoi dipendenti di andare e venire dal lavoro in qualsiasi momento, purché siano presenti in loco durante l'orario lavorativo obbligatorio. La frequenza al lavoro viene monitorata tramite moduli, le cui informazioni vengono inviate al registrar elettronico. Inoltre, un tale sistema di gestione si basa solo sulla fiducia nei dipendenti e si giustifica pienamente.

In Giappone è consuetudine gestire non solo le attività lavorative dei dipendenti, ma anche il loro tempo libero. Sono quindi ampiamente utilizzati i sistemi psicoterapeutici "Naikan" e "Morita", che consentono ai lavoratori di ripristinare le proprie forze, stando fuori dal luogo di lavoro.

La gestione moderna in Giappone differisce dal sistema di gestione adottato nel corso del 20° secolo. E ciò è dovuto principalmente all'influenza del modello di gestione occidentale.

I manager giapponesi si sono resi conto che senza cambiamenti è impossibile fare progressi nello sviluppo. A questo proposito, il sistema di gestione aziendale sta cambiando. Pertanto, quando si sviluppa lo scopo dell'azienda, i manager preferiscono formulare il compito principale, per il quale vengono appositamente selezionate determinate aree di azione. Dopo aver scelto una sfera, l'azienda indirizza tutte le sue risorse in questa direzione. Anche l'atteggiamento nei confronti del consumatore sta cambiando. Sempre più preziose sono le informazioni relative alle preferenze dei consumatori, sulla base delle quali l'azienda restringe il proprio mercato di riferimento.

Anche lo stabile sistema gerarchico di relazioni all'interno dell'organizzazione giapponese è oggi sempre più soggetto a cambiamenti. In particolare, è diventato abbastanza comune attrarre liberi professionisti per svolgere questo o quel lavoro, e la comunicazione viene sempre più costruita non attraverso il sistema Kanban, ma attraverso le reti di informazione, come è consuetudine in Occidente.

Il desiderio occidentale di indipendenza e indipendenza iniziò a manifestarsi sempre di più in Giappone. Quindi, se prima il finanziamento dell'azienda proveniva dalla banca centrale "testa", oggi molte aziende gestiscono autonomamente le proprie attività finanziarie, il che ha un impatto diretto sullo sviluppo dell'organizzazione.

Sia il ritratto che le funzioni dei top manager stanno cambiando. Se prima si praticava il principio della successione e lo stesso capo nominava il suo successore, oggi chiunque può diventare capo. Per fare questo, però, è necessario avere carisma e un alto livello di conoscenze e competenze, ma vale la pena lottare per la posizione di manager.

È interessante notare che più il Giappone e il mondo occidentale sono vicini, più ampia è la cerchia dei candidati a posizioni di comando. E se all'inizio del XX secolo. la presenza di una donna o di uno straniero in una posizione di leadership era estremamente rara, ma oggi non sorprende nessuno. L'esempio più eclatante di leader straniero è Carlos Ghosn (nato nel 1954). È stato nominato direttore di Nissan nel 2001 dopo che la Renault ha acquisito più di un terzo delle sue azioni. K. Ghosn è arrivato in un momento difficile per Nissan, quando la società aveva un debito di oltre $ 20 miliardi e produceva auto per lo più impopolari.

Grazie alla sua posizione attiva, il nuovo capo dell'azienda è riuscito a salvarla dal fallimento. A tal fine, ha iniziato a introdurre nuovi metodi di gestione. Quindi, al posto del sistema adottato in Giappone per ridurre la durata della giornata lavorativa, K. Ghosn ha ridotto il personale dell'azienda e ha anche chiuso alcune filiali che non generavano entrate. Questa misura non era popolare, ma fu presto riconosciuta come necessaria.

Anche il processo di produzione stesso è cambiato. Durante l'assemblaggio dello stesso tipo di auto, hanno iniziato a utilizzare le stesse parti, il che ha permesso di ridurre i costi finanziari. A questo proposito, K. Ghosn ha ricevuto il soprannome di "domatore di costi", che, tuttavia, ha davvero aiutato Nissan. Oggi, la popolarità dell'alleanza tra Nissan e Renault ha raggiunto un livello elevato, consentendo a queste aziende di entrare tra le prime cinque case automobilistiche mondiali.

Sotto la guida di K. Ghosn, molti modelli Nissan impopolari furono sospesi, il che aumentò significativamente le vendite. Ma un leader di successo non si ferma qui. Sta cercando nuovi modi per sviluppare l'organizzazione. E qui attribuisce notevole importanza alla cooperazione con società estere, in particolare con la società americana Chrysler. A seguito di trattative, è stato deciso che nel 2010 sarà rilasciata la Chrysler giapponese, di piccole dimensioni, e gli americani assembleranno camioncini per il Giappone. Tuttavia, non si tratta della fusione delle due società. K. Ghosn è dell'opinione che una fusione non possa portare nulla di buono, ma solo distruggere tradizioni e valori accettati.

Il segreto del successo di Nissan nell'uscita dalla crisi risiede anche nel fatto che K. Ghosn ha una propria strategia di sviluppo. Quando calcola i volumi di produzione per i periodi futuri, si concentra su un semplice indicatore: quante auto ci sono ogni 1.000 persone con patente in un determinato paese. Pertanto, K. Ghosn vede Cina, India, Brasile e Russia come i paesi più promettenti per la vendita di prodotti Nissan, dove il numero di auto ogni 1000 persone varia da 50 a 250. Inoltre, ogni mercato ha il proprio modello di auto, che consente di rispondere rapidamente alla domanda emergente. Ad esempio, l'auto Logan doveva essere consegnata solo ai mercati in rapida crescita come l'India, ma presto divenne chiaro che c'era una domanda per questa vettura in un certo numero di altri paesi dell'Europa orientale. O un altro modello: Nissan Versa, che inizialmente non era interessante per gli americani a causa delle sue dimensioni compatte, ma nel tempo la domanda dei consumatori negli Stati Uniti ha cambiato direzione e ora Nissan Versa è uno dei modelli più venduti negli americani continente.

Il talento manageriale di K. Ghosn è dovuto anche alla sua capacità di prevedere le esigenze future dei clienti. Quindi, ha già in programma di rilasciare un'auto elettrica nel 2012, che, tuttavia, molto probabilmente non apparirà presto in Russia, perché. nel nostro Paese la priorità è data ai prodotti petroliferi, non all'elettricità.

Come risultato dei suoi molti anni di attività, K. Ghosn è diventato famoso non solo in Giappone e Francia, ma in tutto il mondo. Nella Terra del Sol Levante, è venerato come un eroe e ha persino ricevuto un ordine dalle mani dell'imperatore.

In conclusione, vorrei sottolineare che la moderna gestione giapponese combina caratteristiche tradizionali e innovative, che hanno permesso all'economia giapponese di unirsi al processo di cooperazione e sviluppo economico mondiale.

Il sistema di gestione giapponese è molto popolare ora, ciò è dovuto non solo a una grande svolta nell'economia di questo paese, ma anche a un approccio speciale al problema della gestione di un'azienda e delle risorse umane. Il confronto tra i modelli americano e giapponese rivela le seguenti differenze:

Tabella 1 Confronto tra modelli gestionali giapponesi e americani

Si possono distinguere le seguenti differenze tra il modello di gestione giapponese e quello americano:

Il modello gestionale giapponese è caratterizzato da un grado di specializzazione inferiore a quello americano. Il modello americano è più caratterizzato da un'elevata specializzazione e da una rigida delimitazione dei compiti, mentre il modello giapponese è caratterizzato da un focus sullo sviluppo della capacità di ciascun gruppo di lavoratori di risolvere autonomamente i propri problemi locali. Le aziende giapponesi sono caratterizzate dalla mancanza di servizi per controllare e distribuire il flusso di materiali tra le officine, mentre le aziende americane prestano grande attenzione a questo.

I lavoratori giapponesi sono concentrati su relazioni a lungo termine con l'azienda, mentre i lavoratori americani sono più mobili e cambiano lavoro frequentemente. L'apparato gestionale nelle imprese giapponesi è meno della metà di quello americano, il che, in particolare, spiega la maggiore produttività delle imprese americane.

Il processo decisionale nelle aziende giapponesi è solitamente svolto a livello di gruppi di lavoratori, mentre le aziende americane sono guidate in questo caso dai manager.

Confrontando diversi modelli di gestione, possiamo concludere che ciascuno di essi si concentra sul carattere nazionale dei dipendenti. Tuttavia, la pratica mostra che, dopo aver preso in prestito alcune disposizioni del management americano, il Giappone è riuscito a rifarle per adattarle alle sue esigenze, un processo simile è ora in corso in America.