· introduzione

· Soluzione dei problemi

· Risolvere problemi tattici

· Problemi attuali

· Metodi decisionali e loro attuazione

introduzione
In quanto elemento attivo e pensante del sistema, una persona predetermina l'opportunità e l'organizzazione del processo lavorativo. Definendo un obiettivo e un programma d'azione, una persona, infatti, prende una decisione. In una formazione industriale più ampia, in cui sono già coinvolte diverse cellule elementari, anche il lavoro congiunto di più persone è predeterminato da un obiettivo e un programma d'azione comuni. La funzione di determinare l'obiettivo e il programma d'azione è qui svolta da un leader individuale. È lui che decide cosa si deve ottenere all'uscita di questo piccolo sistema (obiettivo) in termini qualitativi, quantitativi o di costo. Determina anche come raggiungere questo obiettivo (programma d'azione): quali risorse introdurre, come distribuire il lavoro tra gli artisti, come organizzare il movimento degli oggetti di lavoro, ecc. Quindi organizza l'esecuzione della decisione, esercita il controllo, cioè raccoglie informazioni su ciò che accade all'uscita del sistema, in ciascuno dei luoghi di lavoro, se le azioni degli esecutori corrispondono alla decisione presa. In caso di scostamenti, prende una decisione sulla regolazione (impatto sull'input del sistema o sugli esecutori), così procede il processo di controllo, che si compone di tre fasi interconnesse:
1) il processo decisionale come definizione di un obiettivo e di un programma d'azione;
2) organizzazione dell'esecuzione;
3) raccolta ed elaborazione delle informazioni (incluso controllo e contabilità) per le successive decisioni.
Pertanto, il processo di presa di una decisione manageriale è una fase importante nel ciclo di gestione. Dalla qualità e dall'efficienza delle decisioni prese e, cosa molto importante, delle decisioni che vengono attuate, si può giudicare la qualità e l'efficienza del lavoro manageriale.

Problemi di gestione e loro soluzione

Il problema di gestione è una questione complessa, un compito che richiede la sua comprensione, studio, valutazione e soluzione.

I problemi hanno sempre un certo contenuto, sorgono al momento giusto e nel posto giusto, intorno a loro c'è sempre una cerchia di persone o organizzazioni che li generano, ma per questo l'impresa non smette di svilupparsi. Il rapporto tra le sue variabili interne cambia, l'ambiente esterno cambia e, di conseguenza, sorgono naturalmente problemi complessi che devono essere affrontati. C'è una relazione causale qui. Ad esempio, le aliquote fiscali sono cambiate, la tecnologia è obsoleta e così via.

Per comprendere le cause dei problemi, è necessaria un'analisi di causa ed effetto. Nel corso della sua attuazione, si possono scoprire le vere cause, estirpare quelle secondarie, non principali, di accompagnamento, comprendere, studiare a fondo e valutare la situazione. Questo preparerà il prerequisito per prendere la decisione necessaria.

I problemi di gestione sono classificati secondo i seguenti criteri:

grado di importanza e urgenza. Di norma, i problemi più importanti sono anche i più urgenti;

scala delle conseguenze in caso di prendere o meno decisioni e il numero di organizzazioni e individui, che sono colpiti da questi problemi;

possibilità di risolvere il problema al minor costo e nel miglior tempo possibile;

grado di rischio relativi alla soluzione di questo problema e alla possibilità che nuovi problemi sorgono su questa base;

grado di strutturazione e formalizzazione, la capacità di esprimere il problema in termini quantitativi e qualitativi, ecc.

Inoltre, i problemi possono variare come si sviluppano:

1) non alternativo, quando c'è un solo modo per risolvere i problemi, non ci sono altre soluzioni;

2) binario e multivariato, quando il problema può essere risolto in due o più modi;

3) nei casi in cui nessuno dei metodi può dare una risposta positiva alla domanda su come risolvere il problema, viene utilizzato il metodo combinato. Sta nel fatto che viene eseguita una combinazione di singole parti e metodi per risolvere i problemi che non si contraddicono a vicenda. In generale, questa è la base per la successiva soluzione graduale del problema.

Separatamente, viene considerata la questione dei tempi di risoluzione dei problemi.

Tipi di problemi sono considerati secondo i seguenti criteri:

strategico, volto a formare un database di dati strategici, la loro comprensione, studio, valutazione e utilizzo pratico;

tattiche, la cui risoluzione avviene in tempi più brevi rispetto a quelli strategici;

a lungo, medio e breve termine, corrente;

per livelli di gestione - livelli di gestione superiore, medio e inferiore.

Ogni manager in qualsiasi organizzazione o impresa incontra immediatamente molti problemi sin dai primi passi della sua attività. Possono essere piccoli o grandi, risolvibili o irrisolvibili, estremamente pericolosi o meno. Il motivo del loro verificarsi sta nel lavoro stesso delle persone. I problemi di gestione sorgono a seguito di fenomeni indesiderati di natura interna o esterna, ottenendo risultati di lavoro diversi dalle azioni pianificate ed errate della direzione e degli esecutori ordinari. Le principali cause di problemi di gestione includono:

obiettivi inizialmente errati dell'organizzazione, modalità e tempi del loro raggiungimento;

principi e metodi di lavoro scorretti dei dipendenti;

criteri errati per valutare le capacità dell'impresa e dei dipendenti;

violazioni intenzionali in ingegneria, tecnologia, finanza, forniture, ecc.;

cambiamenti nella politica e nell'economia dello Stato;

calamità naturali e calamità naturali (incendi, inondazioni, ecc.).

Soluzione dei problemi

Una decisione è un'influenza volontaria di una persona su un oggetto di controllo per risolvere un problema, la scelta di un'alternativa per raggiungere l'obiettivo I tipi di soluzioni, di regola, coincidono con i tipi di problemi. Se il problema è di natura strategica, la soluzione dovrebbe essere strategica, se il problema è attuale, a breve termine, la soluzione dovrebbe essere simile.

Risolvere problemi strategici appartiene alla categoria dell'iniziativa, che va dal top management agli esecutori dei livelli inferiori del management. In questo caso, il top management assume l'iniziativa e la responsabilità delle decisioni strategiche assunte. Un esempio è la direzione degli investimenti (investimenti di capitale) per lo sviluppo a lungo termine della produzione di un nuovo tipo di prodotto, la decisione di espandere la produzione o, al contrario, di ridurre il business, ecc.

Risolvere problemi tattici - questo è il business del middle management; sulla base di prescrizioni "dall'alto" pianificano soluzioni ai problemi in piani a medio termine e svolgono compiti a breve termine. I livelli inferiori di gestione risolvono problemi sulla base di ordini orali, istruzioni o ordini scritti.

Problemi attuali la quotidianità, il cosiddetto lavoro di routine, occupa la maggior parte del tempo dei livelli inferiori della dirigenza. Dalla soluzione di questi problemi, se possibile, dovrebbero essere svincolati i quadri e soprattutto i top manager.

La risoluzione dei problemi è classificata in base a una serie di caratteristiche: il grado di applicazione; scopo funzionale; modalità di accettazione; ambito di attuazione.

Secondo il livello di obbligo le decisioni possono essere: direttive - sono prese dal top management e sono vincolanti per le strutture dirigenziali inferiori. Le decisioni consultive sono sviluppate da organi consultivi. La loro attuazione è auspicabile, ma non richiesta. Le decisioni di orientamento sono prese dal management per coordinare il lavoro delle strutture dirigenziali inferiori che operano in modo autonomo.

Per funzione allocare organizzativo, coordinando, regolando, attivando e controllando l'andamento della decisione. Ad esempio, prescrivere una linea d'azione e metodi per risolvere i problemi; distribuzione del lavoro tra gli esecutori, per lo svolgimento di controlli, ispezioni, preparazione di documenti normativi, ecc.

A titolo di accettazione si distinguono soluzioni selettive e sistematiche. I primi includono soluzioni a uno o più problemi di un dato problema, i secondi - soluzioni che coprono l'intero problema in tutta la sua complessità e interrelazione.

Per area di attuazione le decisioni sono legate all'area di attività che ha generato il problema e dalla cui soluzione dipende l'ulteriore corso degli affari in tale area. Può trattarsi di produzione, finanza, vendita, fornitura, risorse umane, ricerca e sviluppo, ecc.

Anche le soluzioni sono classificate in preso da solo o collettivamente, sul generale e speciale, sul programmato e non programmato, sul Chiuso e per uso generale eccetera.

Il processo decisionale comporta sempre un certo grado di rischio. Lavorare in condizioni di incertezza, instabilità, ambiente in continuo cambiamento è considerato normale per un manager. Pertanto, agisce sulla base delle informazioni a sua disposizione, che non sempre corrispondono allo stato attuale delle cose. In tali condizioni, è costretto ad agire a caso, nella speranza di un esito favorevole, che accresce la minaccia di deterioramento delle attività dell'impresa che gestisce, la perdita totale o parziale di riserve e risorse materiali, finanziarie o umane, così come la perdita di immagine.

Nella pratica di gestione, sono state sviluppate diverse opzioni per una valutazione completa del rischio nel corso della risoluzione dei problemi. La regola qui è che il rischio totale è uguale alla somma dei rischi privati ​​e il rischio privato è uguale al tasso minimo legale, adeguato per ogni elemento di rischio (sconto o aggiunta). Dal punto di vista del rischio, il criterio può essere: “Conta sul peggio” - Walda; "Conta sul meglio" - Savage, "Lasciati guidare dal meglio" - Laplace, "Compromesso" - Hurwitz.

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Data di creazione della pagina: 08-01-2018

Negli ultimi anni, questioni come la moderna realtà economica, gli investimenti e le tendenze finanziarie, lo stato e le prospettive del sistema bancario in Russia e nei paesi sviluppati, i problemi dell'economia e della politica mondiale, nonché altri argomenti sono stati sempre più discussi in vari periodici mediatici e economici. , in generale, molto distanti dalla vita reale della stragrande maggioranza delle persone.

Allo stesso tempo, viene riservata ingiustificatamente poca attenzione ai problemi di ordine inferiore, che incontriamo regolarmente nel nostro lavoro, relativi alle categorie della microeconomia, dell'economia d'impresa, come, ad esempio, la persistente debolezza dell'organizzazione interna della moderna Le imprese russe in generale e gli istituti di credito in particolare, il che è in gran parte dovuto a una serie di tipici errori e omissioni gestionali.

Possiamo considerare gli errori di gestione considerati in questo articolo come "malattie infantili" dell'economia russa, possiamo associarli alla nostra mentalità, un alto livello di corruzione sullo sfondo di un basso livello generale di cultura economica (compresa la cultura del fare business), ecc. In un modo o nell'altro, l'obiettivo chiave di questi articoli: attirare l'attenzione dei dipendenti a tutti i livelli e le varie strutture sui difetti quotidiani del nostro lavoro comune e spesso del nostro stesso lavoro, incoraggiare le persone a chiudere un occhio questi errori meno spesso e più spesso cercano di migliorare i processi gestibili. Proponiamo di considerare in dettaglio i problemi più interessanti ed evidenti, a parere dell'autore, sull'esempio delle osservazioni della pratica reale delle banche commerciali.

1. Mancanza della necessaria base metodologicaè un problema piuttosto significativo e spesso sottovalutato. Per un motivo o per l'altro, molte banche russe mancano ancora di una metodologia veramente efficace e di un supporto normativo interno di alta qualità per i processi aziendali. Molto più spesso, questi importanti strumenti di gestione sono sostituiti da un insieme di ordinanze e regolamenti ampliati (di solito di natura relativamente generale), spesso lontani dalla pratica e inadatti al lavoro reale. È solo peggio quando i regolamenti contraddicono direttamente una pratica lavorativa ragionevole e effettivamente applicata. Di conseguenza, l'istituto di credito ha una formulazione vaga e l'effettiva assenza di opzioni già pronte (prossimamente disponibili) per risolvere alcuni specifici problemi proprio nel momento in cui è veramente necessario (di norma, è in tali momenti che la debolezza del processo normativo nell'organizzazione). Uno degli indicatori relativamente chiari della presenza di problemi in una banca (o in un'altra grande azienda) può essere l'abitudine/pratica del reciproco "spostamento" della responsabilità per la risoluzione di determinati problemi emergenti o la necessità di svolgere determinate funzioni a qualche altra unità strutturale / manager, ecc., e questo può continuare per molto tempo (non ci sono documenti normativi), e la soluzione dei problemi sorti, nella migliore delle ipotesi, viene semplicemente rimandata.

Un altro esempio correlato è la situazione con la pianificazione e l'approvazione degli indicatori di performance in assenza di una metodologia (= nessuna applicazione di tecniche di pianificazione delle vendite, ignorando i parametri di vendita e i dati di marketing): gli indicatori non corrispondono alla realtà, ma a volte semplicemente contraddicono criteri ragionevoli (ad esempio, sullo sfondo dell'assenza di cambiamenti significativi nelle condizioni per garantire la produzione/fornitura e vendita di prodotti/servizi, i piani per i prossimi periodi sono fissati diverse volte superiori senza alcuna apparente giustificazione oggettiva: +300 punti percentuali ecc. .). Spesso l'impostazione di compiti/piani ovviamente impossibili può essere solo un capriccio del top management o addirittura degli azionisti ed è dovuto alla riluttanza/incapacità dei dirigenti rilevanti di difendere la propria posizione nel fissare obiettivi e condizioni per fissarli.

Un atteggiamento disattento nei confronti del processo normativo nell'ambiente intra-societario delle banche commerciali può rivelarsi anche nel quadro dell'approvazione da parte della sede centrale di alcuni standard di lavoro uniformi per le divisioni regionali, in particolare, quando per una regione questa o quello standard ti consente di lavorare in modo efficace, e in un altro in connessione con altre condizioni generali di mercato (ad esempio), al contrario, complica solo il lavoro. Il fattore geografico va sempre tenuto in considerazione nella predisposizione centralizzata dei documenti normativi destinati alla distribuzione alle regioni, l'approccio mirato sta dando i suoi frutti, non va trascurato.

Qualcuno farà riferimento all'insufficiente supporto metodologico dei regolatori e delle Associazioni delle Banche, qualcuno potrebbe dire che, in linea di principio, senza una metodologia, un istituto di credito può funzionare normalmente, ma la pratica, di regola, mostra che tutto ciò può essere vero solo in parte . Secondo l'autore, un tale atteggiamento nei confronti della questione della metodologia interna provoca corrispondenti rischi operativi nell'organizzazione. Allo stesso tempo, è evidente che una metodologia efficace, creata in modo ottimale con la considerazione obbligatoria degli aspetti pratici della vita di una banca, è necessaria per garantire una reale ottimizzazione dei processi di business in un istituto di credito (con la comprensione della durata e composizione di alcune procedure, nonché i risultati da conseguire durante la loro esecuzione). Allo stesso tempo, è importante che la previsione della metodologia non si esprima nella creazione e nel mantenimento di un'atmosfera di "burocrazia" (che, di regola, è inerente alle più grandi aziende con strutture organizzative complesse, soprattutto se sono persone provenienti da strutture governative nel top management). Questo confine tra una metodologia efficace e relativamente facile da capire e la "burocrazia" o il formalismo (documentazione secca e di difficile lettura di tutto ciò che è possibile con la complicazione intrinseca delle procedure regolari) è talvolta molto facile da perdere. Lobbisti - i "burocrati", di norma, non apportano vantaggi reali a un istituto di credito, ma allo stesso tempo creano ostacoli significativi alla sua effettiva esistenza e sviluppo. Pertanto, le divisioni direttamente responsabili della stesura della metodologia nella sua forma pura possono esistere efficacemente solo in quelle condizioni in cui sono invitate a tali divisioni pratiche esperte di profili provenienti da vari settori dell'attività bancaria. In caso contrario, il processo di sviluppo di una metodologia dovrebbe includere almeno una fase di coordinamento con le unità aziendali interessate (di norma, questa è la pratica utilizzata nella maggior parte delle organizzazioni, sebbene ciò non sia sempre sufficiente). Sulla base di quanto precede, vale anche la seguente affermazione: la metodologia è uno strumento importante per il controllo dei rischi operativi dell'organizzazione, perché lo scopo principale della metodologia, secondo l'autore, non è quello di rafforzare la "burocrazia" , non per garantire che l'azienda abbia una serie di regole e procedure "asciutte", lontane dalle attività pratiche dell'azienda, vale a dire il consolidamento documentale della comprensione delle migliori caratteristiche degli effettivi processi aziendali dell'organizzazione (attività operative, fornitura di front e funzioni di back office, compreso lo svolgimento delle funzioni di supporto e lo sviluppo delle attività in tutte le aree, senza eccezioni), anche al fine di assicurarne l'ottimizzazione al verificarsi di tale necessità, la continuità e la continuità dei processi aziendali in caso di cambio di personale responsabile. Tutti i reparti dovrebbero essere interessati a questo.

Quindi, ad esempio, la partenza di dipendenti esperti ha spesso un impatto negativo sul processo produttivo: ad esempio, viene posticipata la soluzione di alcune attività, viene sospesa l'esecuzione di funzionalità (anche quelle ritenute regolari), oppure singoli progetti o addirittura interi indicazioni. Alla domanda: "Come lavoravi prima?" - in risposta, riceviamo spesso solo frasi vaghe, riferimenti a dipendenti specifici, ecc. Esempi di tali progetti e funzionalità abbandonate possono essere trovati nella maggior parte delle banche commerciali (e altre società) in Russia. Allo stesso tempo, a volte tali progetti potrebbero essere veramente utili per l'organizzazione, dare o dare un contributo reale allo sviluppo dell'azienda, garantire l'ottimizzazione di determinate procedure, funzionalità, ecc. Nota dell'autore: a volte il problema non è tanto la mancanza di metodologia, ma la mancanza di accesso alle informazioni rilevanti tra i dipendenti. Il problema del vuoto informativo è caratteristico di molte grandi aziende ed è particolarmente rilevante per le divisioni e le filiali regionali (spesso i responsabili delle filiali stessi non si preoccupano di garantire una sufficiente consapevolezza dei propri dipendenti e delle divisioni incaricate).

2 . Un altro problema molto tipico delle grandi aziende, direttamente correlato al problema sopra descritto e in gran parte responsabili della sua esistenza, è basso grado di coinvolgimento dei dirigenti nel processo normativo. Quindi, un vivido esempio è la situazione in cui un documento davvero importante nella fase di definizione del compito del suo sviluppo da parte del top management viene infine incaricato di essere elaborato da esecutori di livello inferiore (di norma, coloro che non dispongono della necessaria competenze ed esperienza), e sulla base dei risultati della preparazione di tale documento, l'esecutore e il suo inviato alla direzione per la firma, il documento praticamente non subisce modifiche che, con un alto grado di probabilità, sarebbero importanti. Di conseguenza, un documento davvero necessario e spesso molto voluminoso con una mano leggera (leggi - pigro) di leader di vari livelli, dopo aver formalmente superato tutte le fasi di approvazione, arriva all'ultima fase: la firma e l'approvazione da parte del capo ( top management) dell'organizzazione. È un'incredibile benedizione se, in una situazione del genere, un documento sviluppato da un artista di livello inferiore ha raggiunto la fase di firma e approvazione praticamente senza modifiche dovute esclusivamente al talento dell'artista, ma in pratica, ahimè, questo è spesso negligenze banali, spesso dovute a pigrizia e apatia dei soggetti/dipartimenti preposti al processo di approvazione, e talvolta il lavoro in banca è strutturato in modo tale che i soggetti/dipartimenti che approvano il documento semplicemente non hanno tempo a sufficienza per studiare in dettaglio (spesso i tempi di approvazione sono fissati come insufficienti o irragionevolmente brevi, oppure la gestione del tempo semplicemente non è fornita dai responsabili) . Naturalmente, per l'efficace funzionamento complessivo dell'organizzazione, ciò è inaccettabile. Inoltre, non sarebbe fuori luogo notare anche il fatto apparentemente ovvio, ma non meno importante: la partecipazione più attiva di dipendenti e dirigenti veramente esperti nell'assicurare il processo normativo (che idealmente dovrebbe essere il caso a priori) , tra l'altro, permette di educare e sviluppare competenze professionali giovani e/o specialisti non sufficientemente esperti, per formare dei veri professionisti bancari.

3. Segnalazioni eccessive: a parere dell'autore, il problema di un numero eccessivo di moduli di segnalazione nella stragrande maggioranza delle situazioni è dovuto o ai tentativi delle singole divisioni della sede e/o dei singoli dirigenti di giustificare la necessità della loro esistenza nell'organizzazione, o l'insufficiente competenza dei responsabili. I rappresentanti della sede centrale (dipartimenti strutturali superiori) responsabili dello sviluppo e dell'attuazione dei moduli di rendicontazione interna non ammettono apertamente il fatto che molti dei moduli di rendicontazione interna non vengono utilizzati nella pratica per prendere decisioni di gestione, inoltre, a volte questi moduli di rendicontazione sono nemmeno analizzati (o non vengono analizzati correttamente) o non visualizzati affatto (i motivi sono diversi: non c'è abbastanza tempo, i dati non sono informativi, ecc.), ma allo stesso tempo devono comunque essere regolarmente presentati puntuale ( nota dell'autore: la questione dell'occupazione/carico di lavoro dei dipendenti può essere affrontata in modo più efficiente). Infatti, nell'ambito di tale politica di stretto controllo, espressa nella costante esigenza di alcune relazioni della sede/unità strutturale superiore e/o di un unico responsabile dell'organizzazione, può darsi l'impressione di svolgere le funzioni di un “ condiscendente” e il significato di tali unità e/o dirigenti sullo sfondo della struttura complessiva dell'organizzazione. Meno ovvia, ma anche riscontrabile nella pratica, è la situazione in cui viene creato un numero significativo di moduli di segnalazione al fine di soddisfare le corrispondenti richieste di alcuni dirigenti che, per un motivo o per l'altro, non sono regolarmente soddisfatti dei moduli di segnalazione attuali, e ne richiedono la modifica (mentre si pronunciano le parole “ottimizzazione/efficienza) oppure viene chiesto a gestori/dipartimenti diversi di fornire gli stessi dati in sostanza, ma in forme di rendicontazione diverse.

In un modo o nell'altro, in quasi tutte le situazioni, l'essenza del problema risiede nel fatto che i costi di manodopera coinvolti dai dipendenti nella preparazione di una quantità eccessiva di rendicontazione non sono comparabili con il livello e la qualità delle decisioni di gestione basate su tale rendicontazione. Sono convinto che molti lettori si siano imbattuti in moduli di segnalazione che non vengono utilizzati nella pratica. Allo stesso tempo, sarebbe più opportuno disporre, seppur di un numero esiguo di segnalazioni, ma informative ai fini dell'analisi e per garantire un'efficace gestione. Non c'è bisogno di chiudere un occhio su tali problemi, se possibile, dar loro voce, attirare correttamente l'attenzione della dirigenza superiore su ciò di cui non sei soddisfatto nella segnalazione e / o nei tempi della sua formazione, ma allo stesso tempo , se possibile, condurre un dialogo con gli iniziatori-sviluppatori di tale rendicontazione, poiché a volte anche i dipendenti molto esperti non riescono sempre a vedere determinate ragioni oggettive, ma non sempre ovvie della presenza/applicazione di determinate forme di rendicontazione, la loro esistenza è probabilmente giustificata in in qualche modo e/o sono utilizzati da altri reparti.

4. Mancanza di moduli di segnalazione obbligatori: sullo sfondo di una pronunciata urgenza del problema della rendicontazione eccessiva, vi sono spesso organizzazioni (anche molto solide e note) in cui la rendicontazione è insufficiente. Per insufficiente rendicontazione ai fini del presente articolo si intende l'assenza di un insieme di dati (indicatori analitici, qualitativi, quantitativi), il minimo necessario per condurre una regolare analisi economica dell'andamento di un determinato ramo di attività e per garantire le funzioni di gestione. Ovviamente, per gestire con successo un'organizzazione, il management ha bisogno di una comprensione oggettiva dell'efficacia del suo funzionamento in generale e nelle aree di attività. Tuttavia, a volte si possono osservare situazioni in cui le forme di reporting direzionale interno utilizzate (introdotte) nell'organizzazione non consentono il pieno svolgimento di ciò.

Come ridurre al minimo i problemi di cui sopra? Iniziare a prestare attenzione a questi problemi su base regolare, analizzare le reali esigenze dei dirigenti e dei dipartimenti pertinenti, correlarli con i dati esistenti, la rendicontazione, la metodologia, inclusa l'analisi periodica dell'insieme di indicatori di performance utilizzati nell'organizzazione (in teoria, puoi chiamare qualsiasi cosa un sistema KPI, ma è importante garantire tali condizioni in modo che i moduli di rendicontazione sviluppati e gli indicatori applicati forniscano effettivamente un'opportunità per analizzare l'efficacia del funzionamento di una particolare linea di business, anche durante la compilazione di programmi motivazionali, la definizione obiettivi e standard, gestione aziendale).

5 . Problema correlato - ottimizzazione inefficiente (finta) e modernizzazione dei processi aziendali. È ovvio che la modernizzazione, compresa la rottura del vecchio e l'innovazione di volta in volta, è necessaria in qualsiasi struttura, ma, purtroppo, spesso nelle organizzazioni viene creata solo l'apparenza della loro attuazione, soprattutto sullo sfondo di una predominanza politica ( leggi - nominale) corso sulla modernizzazione e il modo innovativo di sviluppo dell'economia russa nel suo insieme (l'efficacia della cui effettiva attuazione è almeno discutibile). Inoltre, l'ottimizzazione e la modernizzazione inefficienti possono verificarsi in quasi tutte le direzioni dell'attività di un'azienda: che si tratti di un cambiamento nei processi aziendali interni, un cambiamento nella sua struttura organizzativa interna, categorie di personale, l'introduzione di un nuovo prodotto e/o servizio, un modifica del ciclo produttivo e/o implementazione algoritmi/fornitura di prodotti e servizi, ecc. eccetera.

Una condizione importante per qualsiasi ottimizzazione è la strutturazione e l'analisi dei dati disponibili al fine di valutare il grado di influenza dell'uno o dell'altro cambiamento pianificato sui successivi risultati del lavoro dell'azienda, dei singoli processi aziendali, ecc. È necessario capire cosa sarà cambiamento durante l'adeguamento di determinati processi aziendali esistenti, quali sono i vantaggi che può apportare e quali rischi può comportare in diversi periodi di tempo, ecc. Lo strumento più semplice per determinarlo può essere una classica analisi SWOT. Purtroppo, spesso a questo tema non viene prestata la dovuta attenzione, l'analisi è condotta in modo superficiale, il che provoca conclusioni affrettate e, di conseguenza, l'adozione di decisioni non sempre corrette in merito al potenziale miglioramento del funzionamento dell'azienda. Non è corretto considerare qualcosa di efficace che tenga conto solo di un aspetto della questione. Ad esempio, molti errori gestionali vengono commessi nel corso della riduzione dei costi dell'azienda, con l'introduzione del sequestro di bilancio. Anche la "riduzione di tutto e di tutti" dovrebbe essere giustificata e tenere conto delle prospettive per il funzionamento pratico dell'azienda dopo l'adozione di tali misure. Un altro esempio semplice e probabilmente familiare a molti: quando l'introduzione di nuovi software e hardware in un'organizzazione al fine di organizzare una gestione elettronica ottimizzata dei documenti o la contabilità elettronica di determinati processi aziendali, infatti, diventa una routine obbligatoria (ordinata) che di fatto distrae dipendenti (inclusi i dirigenti). ) dall'espletamento delle loro principali funzioni funzionali. Cioè, infatti, con l'introduzione di tali nuovi strumenti software e hardware (o, ad esempio, solo software), l'intera azienda è costretta a dedicare una parte significativa del suo tempo alla compilazione di determinati dati, al mantenimento di nuovi moduli di segnalazione, ecc. ., distogliendo risorse di lavoro significative dall'esecuzione di compiti di base, compiti e funzionalità. Ciò diventa particolarmente dannoso quando tale modalità di “ottimizzazione” dei processi aziendali viene utilizzata in pratica esclusivamente come strumento di monitoraggio dei dipendenti (spesso si accompagna anche alla creazione di un'apposita unità “di vigilanza”). Ovviamente, tali "innovazioni" difficilmente possono essere definite efficienti in termini di produzione e la fedeltà dei dipendenti non aumenterà da questo. Ma per tali "progetti" qualcun altro riceve dei bonus. La Corporate IP è certamente necessaria nelle grandi aziende, ma i loro campi di applicazione devono essere analizzati in anticipo e oggettivamente. L'ottimizzazione, la modernizzazione e l'innovazione efficaci sono meravigliose, se davvero lo sono.

6. Mancanza di adeguate forme di motivazione dei dipendenti: il problema è vecchio come il mondo e, sembrerebbe, estremamente banale, ma resta il fatto: come prima, in molte grandi aziende non ci sono adeguate forme di valutazione (= motivazione) dei dipendenti laboriosi e spesso talentuosi sullo sfondo di “inventare carrieristi”, inutili “urlatori”, “burocrati” e adulatori, spesso associati a qualcuno influente (allo stesso tempo, chi è chi nella squadra, di regola, diventa abbastanza chiaro). Sicuramente, molti almeno una volta hanno osservato una situazione in cui un dipendente (di norma, un esecutore esperto e fedele al datore di lavoro) con una posizione relativamente piccola e uno stipendio ancora più basso svolge un voluminoso, e talvolta davvero di fondamentale importanza, necessario per il normale funzionamento del livello organizzativo del lavoro. Nonostante questo, non si parla di regalie, preferenze e bonus, e la direzione non lo ritiene necessario, perché una persona lavora per sé e lavora, perché dovrebbe aumentare la busta paga, effettuare approvazioni, assumersi responsabilità extra, obblighi e rischi. E un tale atteggiamento diventa così abituale (il principio "ci si abitua velocemente alle cose buone") che quando un tale dipendente trova un potenziale nuovo lavoro e chiede le dimissioni, gli ex capi non hanno idea che la partenza di questo dipendente possa comportano rischi operativi, riduzione della produttività, deterioramento del livello di stato morale e psicologico del team, rischio di lasciare altri dipendenti. Allo stesso tempo, i restanti dipendenti possono ricevere gradualmente o immediatamente lungo la filiera promozioni, spesso ingiustificate in termini di compliance funzionale, ma anche irte di rischi operativi. Ad esempio, in tali situazioni, l'azienda crea spesso i propri leader (soprattutto se il dipendente rassegnato era un leader), che di fatto non lo sono, non sanno come e non sono pronti a prendere decisioni. E del resto, l'assurdità di un simile atteggiamento dirigenziale nei confronti dell'uscita dai dipendenti risiede anche nel fatto che i dipendenti in partenza esperti e sottovalutati spesso amano il proprio lavoro ed erano pronti a restare, o in generale formano un gruppo di lavoro ben coordinato, ma tempo e circostanze costringerli a cercare nuovi modi per applicare le proprie competenze, condizioni di guadagno e modalità di sviluppo professionale.

Il principio "nessun dipendente indispensabile" è spesso fuorviante, soprattutto data la debole metodologia interna nelle organizzazioni. Nel frattempo, una delle funzioni chiave dei manager è preservare e garantire la promozione di dipendenti efficaci (essenzialmente efficaci), valutare la loro conformità e sviluppo professionale, modificare e garantire il lavoro degli schemi motivazionali, regolare e ruotare le funzionalità dei dipendenti all'interno dei reparti, mantenere un alto livello di professionalità della squadra e il suo stato morale e psicologico.

Un altro esempio, e in alcuni casi allo stesso tempo indicatore di una gestione senza scrupoli della risorsa personale di una grande azienda/banca, può essere un personale significativo (="gonfio"/superiore alle esigenze di garantire il regolare funzionamento dell'azienda) di livello medio e basso sullo sfondo del loro fatturato relativamente alto (= "Fatturato"), poiché o questa è l'incompetenza del top management di profilo, o sullo sfondo dell'elevato turnover di questa categoria di dipendenti per tali dipendenti al momento del loro licenziamento, semplicemente "cancellano" i fallimenti / i motivi per non aver adempiuto a determinati compiti / il raggiungimento degli indicatori pianificati (esempio: "Sì, non abbiamo raggiunto i volumi di vendita pianificati / non abbiamo implementato il progetto, ma le persone responsabili di ciò sono già state licenziato ..."). Per ridurre tali abusi, un più attento monitoraggio dello stato delle risorse umane dell'azienda, soprattutto in termini di divisioni strutturali, dove si osserva il più alto turnover dei dipendenti (è necessario monitorare tali movimenti, individuare "modelli", le loro cause, assumere misure preventive, ecc.).

Come migliorare le prestazioni complessive dell'azienda in questo settore è una domanda che non ha una risposta chiara. Allo stesso tempo, condizione importante per il suo insediamento è la presenza di almeno un certo interesse al riguardo da parte del top management. Una delle possibili soluzioni è un controllo più rigoroso del livello e della qualità della gestione del capitale umano dell'azienda da parte di manager di livello superiore ed esperto, o l'imputazione di questa funzionalità a un'unità specializzata (ad esempio, lo stesso dipartimento HR o il controllo interno servizio). In caso di accertamento di abusi o esempi di gestione inefficace del personale, tali unità devono essere poste sotto un controllo speciale, devono essere identificate e analizzate le cause dell'attuale situazione negativa, devono essere correlate con l'effettivo andamento di tale unità e le misure necessario per migliorare questa situazione (rotazione del personale/revisione della funzionalità, sistema motivazionale o anche tabella del personale, invio di comunicazioni pertinenti ai dirigenti competenti, ecc.); Va notato che questa pratica si trova anche nell'ambiente aziendale russo. Certo, nelle situazioni in cui l'atteggiamento negligente nei confronti del personale proviene dal vertice aziendale, è difficile consigliare qualcosa di rigoroso, salvo la necessità di trasmettere al management una posizione (possibilmente collettiva) sul tema della conservazione delle risorse umane chiave , predisponendo e comunicando materiali analitici al management e perizie di rispettabili dipendenti della società (e/o, ad esempio, revisori della società) con informazioni sulla valutazione qualitativa e quantitativa del capitale umano della società, indicando possibili perdite e rischi operativi , anche nei loro termini di valore, che possono derivare dalla negligenza dell'una o dell'altra risorsa umana aziendale.

7. La presenza di schemi motivazionali eccessivi, economicamente ingiustificati, "super bonus" : di norma si tratta delle divisioni delle sedi centrali delle banche, nonché di un certo numero di singoli dipendenti che spesso ricevono “sovra-motivazione”, che possono agire come una sorta di “generale di matrimonio” (le ragioni sono diverso: un tale dipendente/manager mantiene un certo "pool" di clienti importanti, fornisce all'azienda l'opportunità di utilizzare determinate risorse amministrative, fornisce comunicazione con le strutture necessarie, ecc., peggio - quando si tratta di una posizione per parentela/ conoscenza non giustificata economicamente e funzionalmente, ovvero se di fatto il dipendente è per un motivo o per l'altro chiamato il "preferito" della dirigenza). Indicatore: abbastanza spesso in tali organizzazioni, il personale dei top manager (diverse dozzine di "vicepresidenti", direttori esecutivi, vicepresidenti, ecc.) è apertamente "gonfiato" oltre al già non piccolo personale di base dei dirigenti di livello medio e basso . Allo stesso tempo, tenuto conto del fatto che quasi tutte le divisioni che svolgono funzioni dirigenziali/amministrative sono, in pratica, un anello di “spesa” (sullo sfondo di front office e divisioni aziendali funzionali), la fissazione di stipendi eccessivamente elevati (talvolta diverse dozzine/centinaia di volte superiori al livello degli stipendi dei dipendenti ordinari) e i bonus spesso sembrano ingiustificati. Questa pratica sembra particolarmente strana (illogica) nelle grandi, ma allo stesso tempo commercialmente non le società di maggior successo (o non nelle grandi filiali di maggior successo delle banche federali), perché si tratta di molti milioni di rubli di spese mensili nette, le spese economiche la cui fattibilità sembra quantomeno dubbia. La presenza di tale pratica in una società può indicare una mancanza di controllo gestionale da parte degli imprenditori (spesso agli azionisti potrebbero non essere fornite le informazioni più affidabili sull'effettivo andamento dell'impresa). Un altro motivo, anche se meno comune, può essere il seguente: proprio questo business, per un motivo o per l'altro e/o al momento non è il principale (o semplicemente non l'unico) per gli azionisti, e un top management in gran parte "gonfio" personale di una società/banca è dovuto al fatto che in pratica molti di questi dirigenti risolvono i compiti imposti dagli azionisti in altre strutture affiliate, mentre per i proprietari nominalmente, per un motivo o per l'altro, è più conveniente mantenere uno staff di primo piano manager di questa particolare azienda (ad esempio, in una banca), oppure è storico. A volte lo status privilegiato di un determinato top manager può essere indicato dallo spettacolare prefisso “partner” (“business partner”, “managing partner”, ecc.), all'ombra del quale un'opzione rilasciata a un top manager o addirittura un blocco di azioni/quota in azienda (una delle note, anche se rare in Russia, forme di motivazione per i top manager). Le situazioni sono molto meno comuni quando gli azionisti attraggono top manager davvero eccezionali, guru nel loro campo, per commissioni enormi. Ci sono solo poche persone del genere, sono conosciute dalla comunità aziendale internazionale e molti manager davvero altamente pagati invidieranno i loro pacchetti motivazionali. Tuttavia, secondo l'autore, anche in questa situazione, è improbabile che l'effetto del ritorno economico corrisponda ai costi sostenuti (sebbene ci siano delle eccezioni, ovviamente), si tratta piuttosto di un capriccio del management o degli azionisti, un omaggio a moda finalizzata a garantire/mantenere uno status/immagine elevato dell'azienda (PS: non parlare di situazioni in cui si tratta solo di una truffa, "tangenti", ecc.).

8. Mancanza di dipendentipendere-tecnologie . Questo problema è in gran parte correlato ai suddetti problemi di ottimizzazione fittizia dei processi aziendali e al problema della mancanza di adeguate forme di motivazione dei dipendenti. Il tema dell'applicazione delle basi della produzione snella o delle tecnologie lean, nato originariamente in Giappone e relativo solo al settore produttivo (e all'industria automobilistica in particolare) e successivamente più ampiamente diffuso dagli scienziati americani, è diventato popolare in tutto il mondo e è attivamente discusso in Russia da diversi anni, ma solo poche aziende in Russia si sono avvicinate all'effettiva implementazione effettiva della gestione snella e del sistema di coinvolgimento di ciascun dipendente nel processo di miglioramento continuo dell'organizzazione, assicurando che questa esigenza è compreso direttamente dai dipendenti a tutti i livelli in Russia. Pertanto, uno degli esempi più brillanti tra le banche che stanno implementando attivamente tecnologie snelle nella pratica è la più grande banca in Russia, che un tempo ha aperto laboratori snelli regionali per analizzare i modi per ottimizzare i processi aziendali e ha implementato una serie di programmi sociali e motivazionali interni per suoi dipendenti, compreso il progetto Scambio di idee, ecc. Si segnala che progetti simili sono stati avviati in altri istituti di credito, ma spesso non sono supportati da motivazioni e risultano infatti inefficaci (non funzionano realmente e/o non sono supportato dopo l'implementazione iniziale; spesso creato come un unico progetto una tantum). Considerando questo argomento, non sarebbe superfluo citare anche un termine così di moda come facilitazione (dall'inglese “to facilitare” - aiutare, assistere, facilitare, ecc.), che, in relazione alla consulenza aziendale, implica l'organizzazione di lavorare in team in modo tale che ciascuno dei dipendenti capisse il significato delle attività svolte e delle decisioni prese. Secondo l'autore, in una certa misura, la facilitazione è uno degli esempi dell'uso delle tecnologie snelle nelle risorse umane dell'azienda. Allo stesso tempo, va ricordato che nella comprensione originaria, lean non è solo l'ottimizzazione dei processi aziendali, l'eliminazione di tutto ciò che è superfluo, ecc., ma un pari coinvolgimento nelle prestazioni complessive (successi e fallimenti, ecc.) di tutti i dipendenti dell'azienda, indipendentemente dal loro status e posizione, comprensione/sentimento di questa appartenenza, sulla base del fatto che tutti i dipendenti dell'azienda sono in linea di principio approssimativamente uguali nei loro desideri e bisogni umani, così come nei disturbi, debolezze e le difficoltà. Secondo l'autore, il miglioramento della situazione nelle aziende russe in questo settore è difficilmente possibile a breve termine, dato che l'attuazione pratica dei principi di lean management richiede un approccio integrato, cioè non costringere i dipendenti a comprendere il importanza della lean, imputazione l'obbligo di “migliorare tutto” e il rilascio dei documenti amministrativi rilevanti, ma proprio il miglioramento consistente dell'operato dell'azienda nei vari ambiti nell'aggregato, fornito e promosso dai responsabili/dirigenti. Spesso la nostra mentalità, lo stile di vita agisce come una sorta di fattore di arresto per questo. I dipendenti avranno comprensione, ma arriverà con il tempo, con ogni piccolo miglioramento sul campo, che diventerà un'abitudine per i dipendenti e, se possibile, annotato dal management (controllo della lista delle cose da fare, definizione delle priorità dei compiti, ottimizzazione delle lavoro a tempo pieno, controllo delle scadenze come minimo dei propri progetti, ecc.).

9. Mancanza di una gerarchia unificata del gruppo dirigente e coerenza tra i centri decisionali: un grande sistema di gestione sviluppato in un'organizzazione non sempre indica un apparato di gestione dell'azienda di alta qualità e la presenza del pieno controllo dei processi aziendali. Di tanto in tanto, in una varietà di strutture, e specialmente in quelle “burocratizzate” come le banche commerciali, si può incontrare una situazione in cui diversi manager (e talvolta dalla stessa banca) ricevono istruzioni contrastanti, o vengono impartite istruzioni contraddittorie in parallelo .altri documenti normativi interni, che danno origine a molti rischi operativi e, ovviamente, sono inaccettabili. In giurisprudenza c'è un termine che ha un significato vicino: un conflitto di norme. Nel mondo intra-aziendale, infatti, si tratta solo di scarsa professionalità, negligenza, solitamente dovuta al fattore umano, agli errori dei dipendenti e del management. Qualcuno ha trascurato qualcosa, ha perso qualcosa, ecc. Un altro esempio del problema della mancanza di coordinamento tra le diverse funzioni e di una gerarchia gestionale unificata (oltre al problema della debolezza del quadro normativo e metodologico dell'azienda) potrebbe essere la mancanza almeno di una consapevolezza reciproca delle varie funzioni dell'azienda circa i compiti a breve e medio termine stabiliti dal top management dell'organizzazione prima di loro. Tale autonomia e ignoranza spesso fungono da fattore di arresto nelle condizioni della necessità di svolgere compiti correlati e/o raggiungere un obiettivo comune. Inoltre, in tali situazioni, non è esclusa la duplicazione di compiti identici, che è anche irta di varie conseguenze (non prendiamo in considerazione situazioni in cui ciò viene svolto consapevolmente dal top management a fini motivazionali).

Un'altra forma interconnessa di manifestazione del palese problema intra-societario può essere la riluttanza a sviluppare congiuntamente affari per il bene comune dell'azienda. Nell'esempio delle banche commerciali possono verificarsi situazioni del seguente tipo: ad esempio, ci sono diverse business unit che attirano clienti, tutte ricevono dei bonus per il raggiungimento dei propri KPI. Ad un certo punto, si verifica una situazione in cui, per attirare un cliente per il servizio in un'area, è necessario coordinare il lavoro con tale cliente in una serie di aree correlate. Una tale unità aziendale, attirando un cliente, si rivolge ai colleghi di aree correlate, ma incontra ostacoli e riluttanza ad aiutare ad attirare un cliente (questo può essere espresso in processi di ritardo, lunga corrispondenza improduttiva in ufficio, definizione di requisiti aggiuntivi, spesso facoltativi per lavorare con un cliente, ecc.). Ciò è in gran parte dovuto al fatto che ciascuno di questi dipartimenti, nonostante lavori nella stessa azienda, è “legato” ai propri indicatori di performance e motivazione (KPI), in base ai quali alcuni dipartimenti hanno la falsa sensazione che “ per Quello che non veniamo pagati, non lo facciamo". In teoria, un simile approccio è possibile, ma è chiaramente errato in relazione alle divisioni strutturali di un'organizzazione e quando il problema riguarda l'efficienza dell'azienda nel suo insieme. A parere dell'autore, queste cose sono spesso causate esclusivamente dal fattore umano, dalle emozioni, che, ovviamente, non hanno un impatto positivo né sullo sviluppo del business né sull'immagine dell'organizzazione. Come strumento per ridurre al minimo tali situazioni, si raccomanda di adeguare o predisporre i pertinenti documenti normativi e metodologici dell'azienda al fine di tenere conto della necessaria interazione tra le diverse strutture della banca, anche in sede di attrazione dei clienti e di elaborazione di motivazionali schemi che prevedono incentivi in ​​funzione del grado di influenza sul risultato della performance dei KPI di alcune divisioni, o l'allocazione di una parte della busta paga delle principali divisioni aziendali ad altre divisioni dell'azienda che hanno assicurato il rispetto degli indicatori pianificati, attirando significativi clienti alla banca, ecc.

10. Conservatorismo della gestione della banca in superficie - in pratica, di regola, si traduce in una negazione del nuovo, delle riforme, delle innovazioni (sono implicite innovazioni efficaci). La negazione dell'innovazione e la resistenza all'innovazione da parte dei dipendenti è un problema molto tipico per le strutture di qualsiasi tipo di proprietà e gestione. Questo problema non ha aggirato gli istituti di credito. In molte grandi banche, il top management reagisce con estrema lentezza alle proposte di introduzione di determinate innovazioni, o le respinge direttamente. Le ragioni del diniego sono note: l'alto costo e/o la complessità tecnica dell'introduzione di proposte veramente innovative o la mancanza (assenza) dei mezzi tecnici e delle altre risorse necessarie alla loro attuazione, la debolezza degli strumenti analitici che non consentono di valutare il efficienza commerciale/di investimento/prospettive delle innovazioni proposte per l'attuazione, il timore di ulteriori rischi e responsabilità (soprattutto nei confronti degli azionisti), ecc. Nel frattempo, un tale impegno al conservatorismo può effettivamente indicare la debolezza del team di gestione, che a sua volta può eventualmente causare una significativa diminuzione della competitività di tale banca. È necessario adeguarsi non solo ai nuovi requisiti normativi dei regolatori, ma anche alle nuove condizioni operative del mercato, alle crescenti o semplicemente modificate esigenze dei clienti. Quindi, ad esempio, oggi è una necessità oggettiva mantenere le tecnologie e il software in banca al livello moderno: una comoda banca Internet intuitiva e la disponibilità di un'applicazione mobile per i sistemi operativi più diffusi sono già la norma della Russia moderna. In caso contrario, una tale azienda potrebbe entrare nel cosiddetto "circolo vizioso", quando anche l'implementazione di alcune innovazioni e tecnologie non consentirà di restituire la fedeltà dei clienti e il precedente successo aziendale.

Naturalmente, nel nostro mercato bancario esistono esempi di istituti di credito multiprofilo che, in linea di principio, non sono predisposti per sviluppare attivamente il proprio business e introdurre nuovi prodotti. Il compito principale di tali banche universali (di regola) inizialmente era ed è un servizio completo a un livello soddisfacente di alcune strutture specifiche (servizi di accredito, regolamento contante, depositi, servizi "salari", ecc.), ovvero lo fanno non avere un'evidente necessità vitale di lottare per tutti i clienti (lo hanno già) ed essere leader nell'innovazione nel settore, essere sempre pronti ad adattarsi alle nuove realtà della domanda dei consumatori, offrire qualcosa di nuovo, ecc. Tale "frigidità" è caratteristica, ad esempio, di alcune banche commerciali associate ad enti governativi o imprese strategicamente significative, ma una cosa è quando i clienti (principalmente corporate) sono in qualche modo "legati" a uno o più istituti di credito (nonostante le incoerenza con i principi di un'economia di mercato). dell'economia, nelle realtà della Russia moderna, questa pratica consente a entrambi di funzionare efficacemente), un'altra cosa è quando tale apatia negli affari è praticata da istituzioni finanziarie private che non hanno supporto statale in una forma o nell'altra e si concentrano sul servire principalmente i clienti al dettaglio. Una delle possibili soluzioni per ridurre al minimo la resistenza all'innovazione è la preparazione di dati analitici sulle perdite commerciali dell'azienda, il deterioramento degli indicatori statistici, il riflesso di mancati profitti, ecc. La dimostrazione dei costi proposti, il loro potenziale ritorno dell'investimento, insistendo sul il top management che prende decisioni volontarie relative allo sviluppo dell'azienda.

11. Mancanza di cultura aziendale, etica, "emozioni al posto della logica": banale, ma un dato di fatto, il famigerato fattore umano, in questo caso espresso sotto forma di reazione emotiva a determinate azioni/inazioni, o cattiva condotta/errori dei dipendenti (che a volte in realtà non lo sono), o la banale tirannia del singolo i leader spesso diventano importanti stop - fattori per lo sviluppo dell'organizzazione, l'espansione del portafoglio clienti, l'implementazione di nuovi e l'ottimizzazione dei processi aziendali esistenti, la conservazione di risorse umane spesso importanti. Forme estreme di tale tirannia manageriale possono manifestarsi nel rifiuto immotivato dei clienti, nel grave disprezzo delle procedure di coordinamento esistenti nell'organizzazione, nel licenziamento dei dipendenti senza ragioni oggettive, ecc. Nel frattempo, è ovvio che è inaccettabile per un manager di qualsiasi livello violare l'etica aziendale elementare, agire esclusivamente per il bene degli interessi personali, umiliare i subordinati (incluso castigare altri dirigenti in presenza di loro subordinati), minacciarli, violare i diritti del lavoro dei dipendenti (non lasciarli andare in congedo approvato, " congedo per malattia”, costringerli ad andarsene di propria spontanea volontà o previo accordo delle parti senza il rispetto della normativa in materia di lavoro, ecc.), e tutto questo si riscontra in molte aziende.

Come sopra evidenziato, una delle forme di manifestazione del problema può essere l'inosservanza o il diretto disconoscimento da parte dei singoli gestori delle procedure e dei regolamenti approvati dalla banca nei casi in cui, a loro avviso, le azioni che devono essere poste in essere secondo documenti normativi interni contraddicono la loro posizione personale. Gli esempi possono essere molto diversi: coordinamento con una persona superiore “over the head” (aggirando) i responsabili/divisioni, anche quando, in base a tale accordo, questa o quella delibera è già stata ricevuta; definire compiti specifici per unità specifiche non fondamentali; fissare da parte dei vertici della banca, in contraddizione con l'attuale tabella del personale, pagamenti irragionevolmente elevati a singole divisioni o dipendenti; sembra anche poco professionale interrompere il flusso di lavoro per motivi di preparazione "urgente" (ma di fatto facoltativa) di rendicontazione interna / o per tenere una riunione straordinaria facoltativa (una "volata" straordinaria o una riunione non programmata davvero importante, a seguito della quale è prevista per apportare modifiche all'elenco dei compiti, priorità, ecc.) e molto altro. Molto spesso sono proprio il fondamentale silenzio/perdono e passività da parte di dipendenti di diversi livelli che agiscono come fattori che determinano la presenza (e talvolta il verificarsi) di tali problematiche interne all'azienda. Noi stessi spesso lo permettiamo, accettando cose come la norma (il principio "tu sei il capo, io sono lo sciocco" è tutt'altro che sempre corretto. Inoltre, è noto che i leader forti non hanno paura di avere non meno forti / colleghi di talento che li circondano).

La situazione di cui sopra nelle banche russe può e deve essere migliorata. Per questo, in particolare, è opportuno utilizzare lo strumento dell'argomentazione, della predisposizione di perizie/giustificazioni/spiegazioni di quei potenziali rischi operativi dell'impresa (se possibile, indicandone la valutazione quantitativa), che sono provocati da tali comportamenti di gestori (leggi - l'adozione di tali decisioni da parte di tali gestori). Ricorda che tutte le persone percepiscono le informazioni a modo loro: qualcuno le percepisce meglio per iscritto, qualcuno oralmente, per qualcuno è meglio fare una presentazione, ecc. problemi. Non richiediamo la redazione di rapporti ai vertici aziendali (anche se questo spesso risulta essere efficace), l'essenza è condurre un dialogo professionale ufficiale, per trasmettere una valutazione ragionevole e obiettiva dei rischi al fine di adottare misure per ridurli al minimo.

12. Esempi selezionati di altri problemi aziendali interni:

• Gli errori nella pianificazione del bilancio spesso provocano difficoltà nelle attività pratiche di un istituto di credito. Discrepanza tra le spese pianificate (incluse nei budget) della strategia di sviluppo dell'azienda, ovvero quando l'attuazione delle spese incluse nel budget non consente all'azienda di raggiungere i propri obiettivi. Altro esempio: la mancanza di flessibilità nell'esecuzione delle spese aziendali. In particolare, quando in azienda emergono restrizioni eccessive/distorte in termini di possibili modalità di spesa dei fondi di budget, spesso necessari per l'attuazione e l'attuazione di importanti processi attuali e prospettici, anche innovativi. Il processo di budget e il classificatore, di norma, offrono opportunità per effettuare spese non pianificate, anche attraverso l'utilizzo di fondi provenienti da vari fondi e la ridistribuzione delle spese tra voci/sottovoci di budget, ma quando non ci sono tali opportunità sorgono difficoltà . Un altro fattore negativo potrebbe essere uno spostamento delle priorità della disciplina di bilancio: il controllo dell'esecuzione del budget come processo non dovrebbe diventare fine a se stesso, poiché inizialmente i budget sono progettati per garantire che l'azienda raggiunga determinati obiettivi nell'ambito di una particolare strategia di sviluppo. È importante che il principio del "risparmio sulle partite" possa manifestarsi in quasi tutti gli ambiti delle attività interne di un istituto di credito, che vanno dai banali errori nella pianificazione e nella gestione delle spese di bilancio (allargato: quando i milioni vengono "buttati via" su " progetti mitici" con ritorni di investimento dubbi o singoli dipendenti (di norma, manager di livello medio) ricevono super bonus e i luoghi di lavoro dei dipendenti ordinari non sono dotati di un insieme minimo di attributi dell'ufficio effettivamente utilizzati nel loro lavoro, a cominciare da cancelleria e attrezzature per ufficio) e termina con l'area di garantire e monitorare il rispetto della sicurezza interna ed esterna (informativa, economica, ecc.).
• Pregiudizio nella definizione centralizzata di standard, regole e procedure aziendali interne. Quindi, ad esempio, i requisiti di sicurezza delle informazioni in alcune organizzazioni sono così elevati da complicare di fatto solo l'implementazione degli attuali processi aziendali in un istituto di credito e in alcuni casi rappresentano un chiaro ostacolo alle prestazioni dei singoli dipendenti o di intere divisioni funzioni e doveri regolari. Allo stesso tempo, in tutto questo apparente sfondo di controllo totale sulle sciocchezze, spesso si verificano eventi fuori dall'ordinario in termini di sicurezza stessa, creando reali rischi operativi e provocando perdite commerciali per l'azienda. Quindi, alcuni dei dipendenti vengono disinnescati o addirittura costretti ad andarsene per archiviare le fotografie dei loro familiari sul computer di lavoro e qualcuno (a volte interi servizi o anche più dipartimenti in aggregato) commette negligenza o frode, risultando in milioni di persone. perdite di dollari, e allo stesso tempo non riceve nemmeno conseguenze amministrative.
• Un altro, a prima vista, assurdo, ma in realtà è già diventato un problema evidente, secondo l'autore, è il basso livello generale di alfabetizzazione di dipendenti e dirigenti: la realtà moderna è tale che molti dipendenti moderni, compresi anche i dirigenti, non sono in grado di preparare una richiesta scritta di alta qualità, progettata professionalmente e ben scritta, condurre corrispondenza commerciale interna ed esterna di funzionari professionisti, ecc. Cosa significa questo per un istituto di credito - un'impossibilità elementare di una preparazione di alta qualità di funzionari documenti (per non parlare del lavoro analitico), una diminuzione dell'immagine di un'organizzazione rispettabile / autorevole agli occhi di clienti, partner e appaltatori che ricevono documenti, lettere, ecc. analfabeti e mal eseguiti, potenziali rischi operativi associati a scarsa qualità gestione documenti.

Siamo convinti che nel corso della lettura di questo articolo, qualcuno noterà con scetticismo che i problemi individuati dall'autore sono in gran parte inverosimili o qualcosa del tipo "sicuramente non abbiamo tali problemi". Osiamo suggerire che per la maggior parte si tratta di astuzia, e siamo astuti con noi stessi per molte ragioni: riluttanza ad ammettere i nostri stessi errori, così come riluttanza a eliminarli (soprattutto se gli errori sono stati commessi da altri), paura di responsabilità (anche basata sul principio tutto russo "l'iniziativa colpisce in testa l'iniziatore"), la speranza che qualcun altro si occupi di questi problemi e qualcuno, non escludiamo, sinceramente non vede o non capisce l'esistenza di alcuni problemi aziendali interni. Sullo sfondo dei problemi intra-societari espressi e analizzati, non sorprende affatto che azionisti / titolari di imprese e top manager di grandi aziende, banche, siano "coperti" da consulenti e consulenti indipendenti. Indirettamente, questo può anche essere percepito come una certa sfiducia nei confronti del team di gestione esistente dell'organizzazione, che, ovviamente, è più una caratteristica negativa per tale azienda/banca che positiva (in termini di una certa minimizzazione di rischi operativi). A parole tutti parlano della necessità di ottimizzare tutto e tutto, ma in pratica tutto è lontano dagli ideali. Ci sono molte ragioni, e la maggior parte di esse è già stata identificata in questo materiale sopra, e, secondo l'autore, è la totalità di tali problemi che è il vero fattore di stop per chiamare le banche commerciali russe sviluppate. In un modo o nell'altro non esistono ambienti intra-aziendali cloudless e aziende ideali, e nella stragrande maggioranza di tutti questi saranno ragioni e scuse, ma intanto c'è una splendida espressione: “Il desiderio è mille possibilità, e la riluttanza è un mille ragioni”.

Lezione 5 Problemi di gestione e loro soluzione

08.09.08 Shevlyakov Valery Alekseevich

1. Problemi di gestione e loro cause.

2. Soluzione dei problemi.

3. Metodi decisionali e loro attuazione.

1. Problemi di gestione e loro cause.

problema gestionaleè una questione complessa, un compito che richiede chiarimenti, studi, valutazioni, soluzioni. Per comprendere le cause dei problemi è necessaria un'analisi causa-effetto, durante la quale si possono trovare le cause vere, escluse, non principali, di accompagnamento, capire, studiare a fondo e valutare la situazione. Questo preparerà il prerequisito per prendere la decisione necessaria.

I problemi di gestione sono classificati in base alle caratteristiche:

1) grado di importanza e urgenza;

2) scala delle conseguenze se viene presa una decisione o meno, e il numero di organizzazioni e persone interessate da questi problemi;

3) la capacità di risolvere il problema al minor costo e in tempo ottimale;

4) grado di rischio associato alla soluzione di questo problema;

5) grado di strutturazione e formalizzazione, cioè. la capacità di esprimere il problema in termini quantitativi e qualitativi.

I problemi possono differire nel modo in cui sono sviluppati:

1) non alternativo se c'è un solo modo per risolvere i problemi, non ci sono altre opzioni;

2) binario, multivariante;

3) se nessuno dei metodi può dare una risposta positiva alla domanda "come risolvere il problema?", candidarsi metodo combinato, che sta nel fatto che viene eseguita una combinazione di singole parti o metodi per risolvere i problemi.

I tipi di problemi sono considerati secondo i criteri:

1) strategico finalizzato a formare una banca dati di dati strategici, la loro comprensione, studio, valutazione e uso pratico;

2) tattico: la risoluzione delle problematiche avviene in tempi più brevi rispetto a quelli strategici;

3) lungo termine;

4) medio termine;

5) breve termine;

6) attuale;

7) per livello di gestione: livelli di gestione superiore, medio, inferiore.

Le principali cause dei problemi gestionali:

1) obiettivi dell'organizzazione inizialmente errati, modalità e termini del loro raggiungimento;

2) principi e metodi di lavoro scorretti dei dipendenti;

3) criteri errati per valutare le capacità dell'impresa e dei dipendenti;

4) violazioni intenzionali in ingegneria, tecnologia, finanza, forniture;

5) cambiamento nella politica e nell'economia dello Stato;

6) calamità naturali e calamità naturali.

2. Risoluzione dei problemi.

Il prodotto della nostra attività è la soluzione di problemi gestionali.

Soluzione- l'influenza volontaria di una persona sull'oggetto della gestione per risolvere il problema, la scelta di un'alternativa per raggiungere l'obiettivo.

Requisiti per le decisioni di gestione:

1) orientamento del bersaglio;

2) subordinazione gerarchica: le decisioni del dirigente devono corrispondere ai poteri a lui delegati;

3) validità: le decisioni devono avere una giustificazione oggettiva di razionalità;

4) mirare: le decisioni dovrebbero essere orientate nello spazio e nel tempo, mirate a prestazioni specifiche e limitate nel tempo;

5) sicurezza: le decisioni dovrebbero prevedere le risorse necessarie e stabilire le fonti della loro ricezione;

6) direttività: Le decisioni devono essere vincolanti e devono essere pianificate.

Principi per prendere una decisione manageriale:

1) principio di unità di comando: le decisioni vengono prese individualmente, di regola, da manager con uno stile di comportamento autoritario che preferiscono comandare e ordinare, in queste condizioni si crea tensione, le relazioni interpersonali sono caratterizzate da accresciuta conflittualità;

2) principio di unanimità: sostegno incondizionato all'alternativa proposta;

3) principio maggioritario si attua se ci sono opinioni diverse nel processo decisionale, norme decisionali sostenibili: 3.1. maggioranza semplice; 3.2. 2/3 voti;

4) principio del consenso: consenso- coordinamento di tutte le questioni controverse e opinioni diverse nel processo di sviluppo di soluzioni e i tipi di soluzioni, di norma, coincidono con i tipi di problemi.

Risolvere problemi strategici appartiene alla categoria dell'iniziativa, che va dal top management agli esecutori dei livelli inferiori del management. In questo caso, il top management assume l'iniziativa e la responsabilità di prendere una decisione strategica (investimento nello sviluppo a lungo termine della produzione di un nuovo tipo di prodotto, espansione della produzione o riduzione e chiusura dell'impresa).

Risolvere problemi tattici- una questione di middle management (gestione). Sulla base degli ordini dall'alto, pianificano di risolvere i problemi nei piani a medio termine ed eseguire attività a breve termine. I livelli inferiori di gestione risolvono i problemi sulla base di ordini stabiliti, istruzioni e ordini scritti. I problemi attuali di natura quotidiana (lavoro di routine) occupano la maggior parte del tempo dei livelli inferiori di gestione. Dalla soluzione di questi problemi, dovrebbe essere svincolato il collegamento intermedio, in particolare il top management.

La risoluzione dei problemi è classificata secondo una serie di criteri.: 1) secondo il grado di esecuzione obbligatoria; 2) per scopo funzionale; 3) con il metodo decisionale; 4) per area di attuazione.

Secondo il grado di esecuzione obbligatoria delle decisioni, ci può essere:

1) direttiva che sono accettati dal top management;

3) guida, che sono accettate dal management per coordinare il lavoro delle strutture dirigenziali inferiori che operano in modo autonomo (controllate, imprese che fanno parte di una holding, società per azioni con un unico organo di governo).

Per funzionale appuntamento: organizzare, coordinare, regolare, attivare, controllare l'attuazione delle decisioni, prescrivere,

la distribuzione del lavoro tra gli esecutori per il controllo, la verifica, la preparazione degli atti normativi.

A titolo di accettazione soluzioni si distinguono soluzioni selettive e sistematiche.

Per selettivo decisioni include una o più domande di risoluzione dei problemi sistematico- soluzioni che coprano l'intero problema in tutta la sua complessità e interrelazione.

Per area di attuazione soluzioni sono legati all'area di attività che ha generato il problema, dalla cui soluzione dipende l'ulteriore corso degli affari in quest'area: produzione, forniture, finanza, ricerca e sviluppo.

Il processo decisionale è sempre associato a un certo grado di rischio.

3. Metodi decisionali e loro attuazione.

Processo decisionaleè il punto centrale dell'attività di gestione.

Metodi decisionali:

1) metodo scientifico, essenza:

1) osservando, raccogliendo, analizzando informazioni, a ipotesi- un'ipotesi sul problema stesso e possibili approcci alla sua soluzione;

2) il metodo scientifico dà orientamento sistematico, cioè. rivela il rapporto di questo problema con l'ambiente esterno e le variabili interne dell'organizzazione stessa. L'identificazione della relazione consente di presentare nel modo più completo le cause del problema, di vederne le basi. Questo approccio consente di affrontare non le conseguenze, ma le cause del problema e di intraprendere azioni che escludano il ripetersi di fenomeni indesiderati;

3) uso di modelli matematici, a cui si fa riferimento in casi complessi, se è difficile diagnosticare un problema e predisporre una soluzione senza un'ulteriore analisi quantitativa e qualitativa;

2) metodo di analisi economica include metodi di valutazione economica della performance economica dell'impresa, dei costi, della redditività, del flusso di cassa, del livello della domanda. Un esempio è un modello basato sulla determinazione del punto di pareggio, l'analisi del lavoro di pareggio. Per prendere e attuare decisioni, c'è una decisione razionale. Il loro sviluppo si basa su un'analisi obiettiva e completa delle condizioni in cui l'impresa opera in ogni periodo di tempo, delle tendenze che si verificheranno in futuro. Questa analisi procede per fasi: dall'inizio del problema alla completa eliminazione e all'ottenimento di un risultato positivo.

Fasi:

2) tenuto analisi del problema stesso. È necessario comprendere il problema fino in fondo e formularlo con precisione;

3) rilevamento fattori che limitano l'adozione di una soluzione razionale a questo problema. Le restrizioni interne includono: mezzi limitati per risolvere il problema, il numero mancante di specialisti con le qualifiche necessarie. I manager possono sviluppare e attuare decisioni razionali solo quando il top management conferisce loro l'autorità appropriata;

4) viene effettuata l'identificazione, la valutazione, la selezione di un'alternativa tra le opzioni disponibili. Innanzitutto, vengono formulate tutte le possibili alternative in questo caso, da esse vengono selezionate quelle reali, principali: per trovare l'opzione migliore che consenta di risolvere il problema. L'approccio scientifico alla scelta di un'alternativa presuppone l'esistenza di un certo standard, criterio mediante il quale si stabilisce l'accettabilità dell'una o dell'altra variante di soluzioni;

5) coordinamento delle decisioni con gli esecutori e tutti i dipendenti interessati. Si effettua firmando un documento che prescrive l'esecuzione di una soluzione a questo problema;

6) approvazione della decisione da parte del top manager dell'impresa. Questa procedura è obbligatoria se è necessario spendere risorse materiali, finanziarie, umane e riserve per implementare la soluzione. Colui che è responsabile di questi fondi approva le decisioni. Dopo l'approvazione, inizia il processo di implementazione di una soluzione razionale.

PROBLEMI DI GESTIONE DECISIONALE E ATTUALE NELLE ORGANIZZAZIONI MODERNE

Arbuzova Anna Igorevna

Studentessa del 2° anno della Facoltà di Economia e Finanza

Stukanova Irina Petrovna

consulente scientifico, dottore in economia Scienze, Professore del Dipartimento "Direzione Generale"

Università finanziaria sotto il governo della Federazione Russa, RF, Mosca

Allo stato attuale, è impossibile immaginare un'organizzazione che funzioni senza decisioni di gestione. E la presenza di decisioni di gestione efficaci è la chiave per la stabilità e il successo dell'organizzazione. La situazione economica dell'organizzazione non è sempre favorevole, possono sorgere problemi che devono essere affrontati e può anche trovarsi in uno stato di crisi a causa dello stato dell'economia nel paese di appartenenza dell'industria. Le sproporzioni tra il volume della produzione e delle vendite dei prodotti, tra il reddito e il volume dei prestiti a breve termine, il prezzo dei prodotti ei costi della loro produzione, ecc., possono portare a cause interne di crisi.

Situazioni di crisi possono verificarsi in qualsiasi fase dell'attività dell'organizzazione, sia durante il periodo di formazione e sviluppo, sia durante il periodo di riorganizzazione o di inizio del declino delle attività dell'organizzazione. Di norma, in un modo o nell'altro, ogni organizzazione deve affrontare un periodo di crisi ed è molto importante quali decisioni gestionali verranno prese per ripristinarne la fattibilità. Una crisi non sempre porta a conseguenze negative e un'impresa può "migliorare" grazie a decisioni gestionali sviluppate, adottate e attuate.

Molte opere di scienziati stranieri e nazionali sono dedicate allo sviluppo, all'adozione e all'attuazione delle decisioni di gestione. Tra questi ci sono G. Simon, F. Harrison, S. Young, G. Laux, R. Daft, E.M. Korotkov, Yu. Lapygin, F. Tarasenko, I. Fedotov e molti altri.

Molti autori che studiano questi problemi concordano sul fatto che una decisione manageriale non può essere presa senza una chiara analisi da parte del gestore delle informazioni sugli aspetti interni ed esterni dell'organizzazione. La definizione degli obiettivi, la pianificazione, l'organizzazione, il coordinamento, il controllo e l'adeguamento degli obiettivi rappresentano un ciclo completo di attività di gestione. Questo processo tiene conto della complessità del problema, della sua novità; sviluppo, disponibilità di metodi e programmi; volume, risorse limitate; disponibilità e affidabilità; scadenze; competenza ed esperienza di manager e performer; disponibilità di tecnologia dell'informazione sul problema e altri.

Le decisioni manageriali sono le scelte che un manager deve compiere per adempiere alle responsabilità associate alla sua posizione. L'obiettivo globale dello sviluppo e dell'adozione di qualsiasi decisione gestionale è quello di fornire un'opzione fattibile e più efficace per raggiungere gli obiettivi fissati per l'organizzazione.

A causa del fatto che nel processo di attuazione delle decisioni possono verificarsi modifiche, inclusi errori commessi durante la loro adozione. Ciò significa che è necessario trasformare la decisione adottata o il suo completo annullamento. È importante che il leader sia in grado di vedere gli errori di calcolo esistenti e, se necessario, prendere una nuova decisione che possa migliorare i risultati raggiunti. Quando si prendono decisioni, l'intuizione del manager è molto importante, ma può essere utilizzata solo in aggiunta ai materiali preparati dagli analisti.

Come parte della decisione di gestione, ci sono diversi aspetti che ne costituiscono l'essenza.

L'essenza economica risiede nei costi finanziari, materiali e di altro tipo. L'effettiva attuazione della decisione porterà profitto all'azienda, la decisione sbagliata - perdite. L'essenza organizzativa sta nella formazione di un team efficace o, in altre parole, un team funzionante dotato di diritti e responsabilità. L'essenza giuridica risiede nell'esatta osservanza degli atti normativi della Federazione Russa, dei documenti statutari e di altro tipo dell'organizzazione. L'essenza tecnologica è connessa con la fornitura di personale con informazioni e risorse tecniche. L'essenza sociale sta nel meccanismo di gestione del personale che utilizza determinati metodi (motivi e incentivi, bisogni e interessi umani)

Nella sua forma più semplice, il processo di gestione è un insieme di due persone interagenti, una delle quali è l'oggetto della gestione e l'altra è l'oggetto. Il soggetto di controllo invia informazioni all'oggetto su come dovrebbe funzionare in futuro. Questo sarà il team di gestione. Tra di loro ci sarà un rapporto di gestione che porterà risultati.

L'oggetto di controllo riceve comandi di gestione e agisce in base al contenuto di questi comandi.

Pertanto, l'oggetto della gestione è una struttura separata dell'organizzazione o dell'organizzazione nel suo insieme, a cui è diretta l'azione di controllo, il soggetto è l'organismo o la persona che esegue l'azione di controllo. Va tenuto presente che una stessa struttura organizzativa può essere sia oggetto che soggetto di gestione. Ad esempio, in un centro commerciale, il sottosistema di controllo è l'apparato amministrativo guidato dal direttore e il sottosistema gestito sono i reparti. Nel reparto, il sistema di controllo sarà il capo del reparto e il sistema gestito sarà costituito dai venditori nei reparti vendite o dai dipendenti nei reparti di servizio. Allo stesso tempo, il direttore può fungere da manager in relazione alla direzione superiore (ad esempio, esecuzione di ordini, istruzioni, decisioni del Ministero dell'Industria e del Commercio della Federazione Russa).

Schema 1. Processo di gestione sull'esempio di un centro commerciale

L'efficacia dell'interazione tra il soggetto e l'oggetto della gestione dipende da quanto si capiscono. Il grado di efficacia dell'interazione è molto significativo.

Le azioni del soggetto di gestione per risolvere il problema urgente sono parte integrante del processo decisionale. Per prendere una decisione, è necessario sviluppare e fissare un obiettivo, studiare il problema sulla base delle informazioni disponibili, selezionare e giustificare i criteri di efficacia e le possibili conseguenze della decisione presa, discutere con specialisti vari modi per risolvere il problema, scegli la soluzione migliore, accettala e specificala per gli esecutori diretti.

Pertanto, la decisione da prendere deve essere efficace, ottimale e realizzabile. La tecnologia di gestione identifica tre fasi che costituiscono una decisione di gestione. Questa è la preparazione di una decisione, l'adozione di una decisione e la sua attuazione.

Per la necessità di prendere una decisione manageriale, è necessario avere una situazione manageriale causata da influenze esterne o interne. Pertanto, una condizione importante è l'analisi della situazione, che richiede la raccolta e l'elaborazione delle informazioni. Le informazioni sullo stato delle cose nell'organizzazione arrivano a manager e specialisti che analizzano le informazioni con parametri pianificati, il che consente loro di identificare i problemi che dovranno essere affrontati in futuro.

La soluzione del problema inizia con la definizione della sua essenza. Se usi la terminologia medica, puoi dire "l'instaurazione dei sintomi". Il ruolo del manager in questo processo è la necessità di uno studio approfondito della causa del problema.

Il passo successivo è sviluppare modi per risolvere il problema o considerare i modi esistenti per risolverlo. Il compito del manager è trovare la migliore soluzione al problema e tagliare tutti quelli inaccettabili. A volte può verificarsi una situazione in cui il problema non è stato riscontrato prima e altre soluzioni non sono note. In questo caso, può essere importante una discussione collettiva del problema.

Quindi viene scelta l'alternativa migliore. Quando prende una decisione, il gestore deve tenere conto del fattore di rischio, ovvero determinare la probabilità di ciascuna alternativa. Il più alto grado di probabilità è l'opzione migliore per raggiungerlo.

Quindi viene presa una decisione. Un modo abbastanza efficace per concordare una decisione è coinvolgere i dipendenti nel processo di presa. Allo stesso tempo, ci sono situazioni in cui il leader prende una decisione da solo a causa dell'impossibilità e irrazionalità della sua discussione e approvazione.

Così, nella città di Pyatigorsk, il consiglio comunale ha deciso di celebrare la Giornata della Gioventù. C'erano due opzioni per festeggiare: il Palazzo della Cultura e dello Sport o le celebrazioni all'aperto. È bene festeggiare nell'edificio in caso di pioggia, tuttavia, quando il tempo è soleggiato, le persone preferiranno trascorrere del tempo all'aperto. Ciascuna delle opzioni ha i suoi lati positivi e negativi. Per prendere una decisione, devi sapere come sarà il tempo il giorno delle vacanze, quale profitto si aspetta la città con varie opzioni per tenerlo. Per rispondere a queste domande sono state rivolte richieste al Centro Idrometeorologico cittadino, rappresentanti e contabili delle società commerciali, direttori della vacanza.

Nella successiva riunione della duma cittadina, le informazioni richieste sono state fornite ai riuniti in forma tabellare.

Tabella 1.

Utile della città con varie opzioni per organizzare una vacanza (migliaia di rubli)

Tempo atmosferico	celebrazione all'aperto	Celebrazione al Palazzo della Cultura e dello Sport
Soleggiato - 70%
Pioggia - 30%

È iniziata una discussione, in cui sono intervenuti quattro (due deputati, un economista e un professore specialista in teoria della probabilità all'università cittadina). I deputati hanno parlato per aver tenuto la celebrazione nel Palazzo della Cultura e dello Sport, e l'economista e il professore-matematico erano favorevoli a tenere l'evento all'aria aperta. A seguito del voto, 20 deputati hanno votato per la celebrazione all'aperto, 9 - per lo svolgimento dell'evento nel Palazzo. La decisione è stata presa: la Giornata della Gioventù sarà celebrata all'aperto. In questo esempio, quando si prende una decisione, è stato utilizzato il metodo della valutazione di esperti, ovvero lavorare con esperti esperti al fine di preparare le informazioni per prendere una decisione.

Per raggiungere l'obiettivo, è necessario implementare la soluzione, e quindi distribuirla per esecutori e per scadenze. Nel corso della sua attuazione, dovrebbe effettuare un controllo intermedio e, se necessario, fornire assistenza e apportare modifiche. Anche dopo che la decisione è finalmente entrata in vigore, è necessario essere sicuri che la decisione presa si giustifichi. A questo punto, c'è un confronto di ciò che è con ciò che vorremmo ricevere. Il sistema di controllo è una componente importante in questo processo, poiché molte decisioni utili e necessarie possono essere prese, ma senza un sistema di controllo rimarranno irrealizzate. I fattori personali e situazionali sono decisivi quando si prendono decisioni. La maggior parte degli autori che si occupano della questione in esame distingue tre livelli di classificazione dei fattori decisionali personali, che sono determinati dalla peculiarità dei processi mentali, degli stati e dei tratti della personalità del leader.

I processi mentali sono generalmente divisi in volitivi, cognitivi, emotivi e motivazionali. Il ruolo più importante nel processo decisionale è svolto da processi come memoria, pensiero, sensazione, percezione, immaginazione, rappresentazione, attenzione, rappresentazione e altri.

La qualità ei metodi per prendere decisioni manageriali dipendono in gran parte dallo stato mentale del manager. Gli stati mentali sono molto mutevoli e poco soggetti all'uomo. Gli esempi più caratteristici di stati mentali includono depressione, noia, stress, apatia, esaurimento e ansia.

Le proprietà mentali di una persona possono essere suddivise in generali e individuali. Le caratteristiche generali della psiche sono inerenti a tutte le persone. Ad esempio, la velocità di elaborazione delle informazioni da parte di una persona è sempre limitata a causa della limitata quantità di memoria, che influisce notevolmente sul processo decisionale. Gli studi hanno dimostrato che una persona può conservare simultaneamente in memoria non più di 7 ± 2 unità semantiche di informazioni. Le proprietà individuali includono il livello di pretese dell'individuo e le sue preferenze. Le preferenze di una persona si formano sotto l'influenza dell'educazione, della formazione, dell'esperienza di vita e delle proprietà mentali individuali. Il livello delle aspirazioni di una persona mostra il desiderio di una persona di raggiungere obiettivi di un tale grado di complessità che lui stesso si considera capace.

Gli scienziati moderni distinguono tre stili di processo decisionale da parte di un leader: autoritario, democratico e liberale.

Lo stile autoritario è dovuto alla sola scelta di una linea d'azione finalizzata al raggiungimento dell'obiettivo. Lo stile autoritario è caratterizzato da: ordini brevi di affari, un linguaggio chiaro e un tono ostile, divieti senza indulgenza con una minaccia, la voce decisa del leader, solo gli obiettivi immediati sono determinati e quelli lontani sono sconosciuti.

Lo stile democratico è l'opposto dell'autoritario e si esprime nel modo collettivo di scegliere azioni volte al raggiungimento dell'obiettivo. Questo metodo è efficace se il leader è autorevole come specialista e manager e quando i subordinati hanno esperienza lavorativa e qualifiche sufficienti. Lo stile democratico si distingue non per il discorso secco, ma per un tono camerale, le istruzioni seguono sotto forma di proposte, gli eventi sono pianificati nel gruppo, tutte le sezioni del lavoro vengono discusse, la posizione del leader è all'interno del gruppo.

Lo stile liberale del processo decisionale si esprime nel comportamento del leader, che è associato alla fornitura ai subordinati di completa libertà d'azione e al desiderio di eludere sistematicamente la responsabilità delle decisioni prese. Con questo stile di leadership, il tono è convenzionale, non ci sono lodi o biasimi, nessuna cooperazione, le cose vanno da sole.

Gli stili decisionali sono caratterizzati da una grande diversità nei mezzi e nei metodi del loro sviluppo e attuazione.

Quattro sono le funzioni principali del leader nel processo decisionale: gestionale, generazione di idee, sviluppo di soluzioni alternative e organizzative.

Data l'influenza delle qualità individuali sul processo decisionale, esiste un gran numero di classificazioni degli stili decisionali per vari motivi. Secondo una delle classificazioni, si distinguono i seguenti cinque stili decisionali:

· stile inerte, caratterizzato da un processo lento, incerto ed estremamente cauto di ricerca e generazione di nuove idee e opzioni. Caratteristico per le persone insicure;

· uno stile cauto comporta grandi sforzi per raccogliere informazioni, valutazione critica di tutte le alternative;

· lo stile equilibrato è caratterizzato da un'elevata attività nella generazione di alternative, dal loro numero elevato e buona qualità, d'altra parte, viene prestata seria attenzione alla critica delle alternative, alla loro analisi e correzione. Con questo stile vengono sviluppate le decisioni più riuscite e ragionevoli;

Lo stile rischioso è caratterizzato da un alto livello di inventare e suggerire opzioni, piuttosto che pensarci e soppesare tutti i pro e i contro. Con questo stile decisionale si sottovalutano possibili perdite e rischi. Le decisioni rischiose possono essere efficaci, ma possono anche portare a gravi perdite;

Lo stile impulsivo è caratterizzato dal fatto che la fase di generazione delle alternative supera significativamente la fase di analisi e controllo. Stime e giudizi con questo stile sono troppo severi, le decisioni prese sono rischiose e spesso portano a conseguenze negative.

Pertanto, i processi decisionali manageriali sono molto complessi e presentano forti differenze individuali. Un efficace processo decisionale è necessario per lo svolgimento delle funzioni manageriali. Il processo decisionale è uno dei punti principali della teoria del management. La scienza del management cerca di migliorare le prestazioni delle organizzazioni aumentando la capacità del management di prendere decisioni informate e obiettive in situazioni di eccezionale complessità.

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7. Chernyshev LA Ricerca sui sistemi di controllo, 2012. - 197 p.

Problemi tecnici

Problemi chiave nella manutenzione del software

Per garantire un'efficace manutenzione dei sistemi software, è necessario risolvere tutta una serie di problemi e problemi associati al lavoro in questione. Resta inteso che il processo di manutenzione impone requisiti tecnici e gestionali unici al personale addetto alla manutenzione e, in primis, agli ingegneri specializzati. Cercare di trovare un difetto in un prodotto che contiene 500.000 righe di codice scritte da altri ingegneri è un ottimo esempio delle sfide che i manutentori devono affrontare. Un altro esempio, già organizzativo, è la costante lotta per le risorse con gli sviluppatori (questo si manifesta più spesso in problemi di distogliere gli sviluppatori dal lavoro corrente per aiutare a risolvere problemi di manutenzione, nonché in competizione per le priorità nel finanziamento dello sviluppo di un nuovo sistema o manutenzione di uno esistente). La pianificazione simultanea di una versione futura di un sistema, l'implementazione della versione successiva e la preparazione di patch critiche per la versione corrente è un altro classico esempio delle sfide affrontate nelle operazioni software.

Questa sezione presenta alcune delle problematiche tecniche e gestionali associate alla manutenzione dei sistemi software. Queste domande e preoccupazioni sono raggruppate in una serie di argomenti:

• Domande tecniche
• Problemi di gestione
• Costo stimato
• misurazioni

2.1.1 Comprensione limitata

La comprensione limitata si riferisce alla velocità con cui un manutentore può capire dove è necessario apportare correzioni o modifiche nel codice di un sistema che non ha sviluppato. La ricerca mostra che dal 40 al 60 percento degli sforzi di manutenzione viene speso per analizzare e comprendere il software in manutenzione. Formare una visione olistica del sistema è di grande importanza per gli ingegneri. Questo processo è più complicato nel caso dell'analisi della rappresentazione testuale del sistema - il suo codice sorgente, specialmente quando il processo di evoluzione del sistema da build a build, da release a release, non è segnato, non è documentato e quando gli sviluppatori non può spiegare la storia e la struttura dei cambiamenti, cosa che, purtroppo, accade abbastanza spesso.

Per i programmi orientati agli oggetti, il compito di comprendere qualitativamente il codice semplifica l'uso di strumenti UML che possono, sulla base del codice, ripristinare non solo il modello di classe, ma anche le loro interazioni sotto forma di diagrammi di classe (diagramma di classe), comunicazioni o collaborazione (collaboration in UML1.x, rinominata communication in UML 2.0) e, soprattutto, sequenze (sequence diagram), che dimostrano la struttura delle chiamate reciproche nel tempo. Se il toolkit appropriato fornisce la visualizzazione simultanea di codice e diagrammi e garantisce la loro reciproca sincronizzazione in termini di navigazione (la scelta di un metodo in uno qualsiasi dei diagrammi presentati posiziona automaticamente l'editor di codice di conseguenza e viceversa), tali strumenti di automazione possono ridurre qualitativamente il tempo richiesto per farsi un'idea di sistema, a volte - nemmeno a volte, ma per un ordine di grandezza (ovviamente con un livello sufficiente di conoscenza delle tecnologie utilizzate dall'ingegnere di supporto). Se a ciò si aggiunge la documentazione (e la disponibilità di asset rilevanti - specifiche, modelli) dell'architettura e delle principali soluzioni tecnologiche da parte degli sviluppatori di sistema, la questione in discussione, ovviamente, non diventa banale, ma diventa un compito completamente risolvibile. In generale, l'uso di strumenti di automazione appropriati per la costruzione di modelli dal codice (attività di reverse engineering) è una pratica ragionevole per lo studio di qualsiasi sistema o framework. L'esperienza mostra che con qualifiche sufficienti di un ingegnere, la formazione di un'idea architettonica generale di un sistema (o quadro), la comprensione di quali approcci e modelli tecnologici e strutturali sono stati utilizzati nella sua costruzione, consente di risolvere i problemi emergenti di correggere il codice ed ampliando la funzionalità del sistema senza violare i principi generali della sua costruzione, garantendone naturalmente l'evoluzione, ferma restando la sua integrità. Con questa comprensione, senza nemmeno guardare nel codice del sistema o del framework, l'ingegnere è in grado di assumere con altissima probabilità le possibili cause del guasto e, in generale, qualsiasi aspetto del comportamento del sistema. Il tema del reverse engineering è trattato da SWEBOK come tecnica di manutenzione a sé stante (4.3), tuttavia, qui è sembrato importante sottolinearlo in modo specifico in questa parte della discussione sulla manutenzione.

2.1.2 Test

Il costo della ripetizione di una serie completa di test per i moduli principali di un sistema può essere significativo sia in termini di tempo che di costo. Per la manutenzione del sistema, il test di regressione selettiva (vedi Area Conoscenza Test Software, argomento 2.2.6 Test di regressione) del sistema, o di un suo componente, è particolarmente rilevante per verificare che le modifiche apportate al software abbiano modificato involontariamente il comportamento del Software. Il problema è che spesso è difficile trovare il tempo per i test necessari. Non meno problematico è il coordinamento nella conduzione dei test da parte dei vari membri del gruppo di supporto coinvolti nella risoluzione dei vari problemi. Se il sistema ha prestazioni critiche<для бизнеса>funzioni, disattivare temporaneamente il sistema (come si suol dire, trasferire il sistema offline) per eseguire i test è spesso semplicemente impossibile.

Pertanto, uno dei temi chiave del supporto è l'organizzazione del lavoro di verifica delle modifiche dei sistemi operativi, fino alla progettazione preliminare e allo sviluppo delle normative, in base alle quali, ad esempio, sulla base di una valutazione della criticità delle richieste di modifica (sia difetti ed estensioni importanti - nuove funzionalità o espansione richiesta delle capacità di integrazione) interessati dai moduli, le procedure standard saranno seguite dal personale addetto alla manutenzione. Tali procedure, insieme alla registrazione delle richieste e del lavoro in corso, possono e dovrebbero piuttosto includere: analisi di impatto<изменений>(analisi di impatto - vedi sotto), valutazione del rischio, test (con vari metodi, in vari volumi), rilascio di versioni preliminari di patch/aggiornamenti ad uso limitato (se le specifiche di sistema lo consentono), utilizzo di un “clone” del sistema (distribuendolo su apparecchiature identiche in configurazione identica), ecc.

2.1.3 Analisi dell'impatto

L'analisi di impatto descrive come effettuare (in particolare da un punto di vista costo-efficacia) un'analisi completa delle possibili conseguenze e impatti delle modifiche apportate a un sistema esistente. Il personale addetto alla manutenzione dovrebbe avere le conoscenze necessarie sulle specifiche del sistema (idealmente, avere una comprensione completa del sistema a livello dei suoi sviluppatori) - il suo contenuto e la sua struttura. Gli ingegneri utilizzano queste conoscenze per eseguire il lavoro di analisi dell'impatto identificando tutti i sistemi* e i prodotti software che potrebbero essere interessati dalle modifiche al sistema software coperto. Allo stesso tempo, dovrebbero essere identificati i rischi associati all'apportare le modifiche discusse.

* Come si vede dalla descrizione di questi lavori in SWEBOK, stiamo parlando non solo dei componenti del sistema, ma anche del suo ambiente, inclusi altri sistemi che operano nello stesso ambiente operativo/di sistema.
Le richieste di modifica** (richieste di modifica - CR), a volte denominate richieste di modifica (MR), spesso dette anche segnalazioni di problemi (relazioni di problemi - PR), devono essere analizzate e tradotte in termini di sistema software. Questi passaggi vengono eseguiti dopo che la rispettiva richiesta di modifica è stata elaborata all'interno del processo di gestione del cambiamento o, come lo chiamano, gestione della configurazione, ed è corretto nel sistema di gestione della configurazione (consultare l'area di conoscenza della gestione della configurazione).

** Solitamente, le richieste di modifica sono divise in due categorie: "desideri" (suggerimenti), relativi all'espansione del sistema, e "segnalazioni di errore" (difetto o segnalazione di bug), inviate dagli utenti al servizio di supporto o ai tecnici di test per sviluppatori.

Gli obiettivi dell'analisi di impatto possono essere così formulati:

• Determinazione del contenuto delle modifiche per il compito di pianificazione e attuazione
• Ottenere la stima più alta possibile delle risorse necessarie per svolgere il lavoro in questione
• Analisi dei costi e dei benefici dell'effettuare le modifiche richieste (solitamente riguarda desideri, richieste di ampliamento del sistema)
• Discutere la complessità delle questioni relative all'apportare le modifiche appropriate

La complessità del problema sollevato dalla rispettiva richiesta di modifica è spesso un fattore importante nel determinare quando e come verrà risolto il problema. Gli ingegneri identificano i componenti che devono essere modificati. Di solito vengono prese in considerazione diverse opzioni per risolvere il problema e viene sviluppato il modo più ottimale per risolverlo (anche, necessariamente, fissato nell'apposito sistema di elaborazione delle richieste di modifica).

Allo stesso tempo, il percorso ottimale non sempre significa la soluzione tecnologica più “bella”. A volte può essere una soluzione temporanea, magari anche violando gli schemi architetturali del sistema, giustificati però in termini di tempi e costi della sua realizzazione. Allo stesso tempo, i risultati dell'analisi vengono inviati agli sviluppatori del sistema, che di solito lavorano sulla versione successiva, per includere la modifica appropriata già all'interno dello stile di codifica accettato, delle convenzioni, dei modelli architetturali, ecc. Naturalmente, un tale percorso può sembrare a molti semplicemente immorale, dal punto di vista di un approccio ingegneristico "reale". Tuttavia, se gli sviluppatori stanno preparando la prossima versione del sistema, che interessa il modulo modificato dal manutentore, da un punto di vista decisionale aziendale, il modo "brutto" ma rapido per ottenere il comportamento del sistema desiderato sarà, nella maggior parte dei casi, sembra più ragionevole del personale di manutenzione che assume le funzioni degli sviluppatori di sistema. A volte, se la modifica richiesta non è così critica da fornire la soluzione “ieri” (sebbene gli utenti caratterizzino quasi sempre le loro richieste in termini di priorità in questo modo), sembra logico posticipare le modifiche corrispondenti e trasferire questi lavori direttamente al sviluppatori. Come si sente spesso, "sarà disponibile nella prossima versione". Non ti ricorda niente? Ma, economicamente, spesso è più che giustificato.

Se il software è stato originariamente sviluppato tenendo presente il supporto futuro, ciò può facilitare notevolmente l'analisi dell'impatto come una delle attività di manutenzione chiave.

2.1.4 Manutenibilità

La manutenibilità o manutenibilità di un sistema software è definita, ad esempio, dal IEEE Standard Glossary for Software Engineering Terminology 610.12-90, Update 2002, come la facilità di manutenzione, estensione, adattamento e adeguamento per soddisfare requisiti specifici. ISO/IEC 9126-01 (Ingegneria del software - Qualità del prodotto - Parte 1: Modello di qualità, 2001) definisce la manutenibilità come una delle caratteristiche della qualità.

Per ridurre i costi di ulteriore manutenzione, durante tutto il processo di sviluppo è necessario specificare, valutare e controllare le caratteristiche che influiscono sulla manutenibilità. Se tali lavori vengono eseguiti regolarmente, ciò facilita l'ulteriore manutenzione, aumentandone la manutenibilità (in particolare, come caratteristica di qualità). Spesso questo è difficile da ottenere, perché, sfortunatamente, tali caratteristiche vengono ignorate durante lo sviluppo. Gli sviluppatori sono impegnati con altri lavori pianificati e spesso trascurano anche i requisiti per la manutenibilità del sistema.

Uno dei principali problemi manutentivi è la mancanza di documentazione di sistema, che ostacola la formazione di una comprensione del sistema e, di conseguenza, l'impossibilità di un'adeguata analisi dell'impatto. Questo e altri problemi possono essere risolti utilizzando un approccio sistematico per costruire processi maturi, applicare tecniche appropriate e automatizzare le attività di supporto del ciclo di vita necessarie con strumenti specializzati.

2.2.1 Allineamento con obiettivi organizzativi

Gli obiettivi organizzativi descrivono come dimostrare il ritorno sull'investimento dalle attività di manutenzione del software. Di solito, lo sviluppo viene eseguito su base progettuale, con determinati vincoli di tempo e di budget. L'obiettivo principale, tuttavia, è fornire un sistema che soddisfi le esigenze degli utenti, nei tempi e nel budget. Al contrario, la manutenzione del sistema mira a massimizzare la vita del software. Questo approccio può essere basato sulla necessità di aggiornare ed espandere il software in risposta alle mutevoli esigenze degli utenti. Allo stesso tempo, la valutazione del ritorno sull'investimento diventa più complessa e porta alla formazione della visione del senior management che le attività di manutenzione consumano una parte significativa delle risorse senza un ritorno esplicito e quantificabile per l'organizzazione.

2.2.2 Problemi di personale* (Personale)

Questo argomento affronta i problemi di attrarre e trattenere personale qualificato di scorta. Spesso i lavori di manutenzione non sembrano attraenti, gli ingegneri di supporto sono percepiti come specialisti di "seconda classe" (in SWEBOK viene utilizzata l'espressione stabile "cittadini di seconda classe"), il che porta a un calo incondizionato del morale del team responsabile supporto del sistema.

Questa è una seria sfida per i responsabili della manutenzione ed è, in generale, un classico compito di gestione generale. La soluzione a questo problema, in primo luogo, è nelle mani dell'alta dirigenza, che forma lo stile appropriato di relazione tra le unità funzionali e ausiliarie. A un livello superiore, per le organizzazioni e le aziende informatiche, questo compito è associato ai dipartimenti interni di automazione aziendale in generale, che troppo spesso sono percepiti solo come centri di costo e l'informatica non è vista come una risorsa. Di conseguenza, tale posizione comporta una diminuzione dell'efficienza dei reparti di automazione e, di conseguenza, un calo della qualità del supporto informativo aziendale, che, nella stragrande maggioranza dei casi, influisce sul business in quanto tale.

* questa traduzione, anziché solo "personale", è più in linea con l'uso accettato del termine personale. Spesso, l'assunzione di personale implica anche un'elevata rotazione del personale.

2.2.3 Processo

Processo (generalmente, ciclo di vita, ca. autore) è un insieme di attività, metodi, pratiche e, in un certo senso, trasformazioni utilizzate dalle persone per sviluppare e mantenere sistemi software e prodotti associati. A livello di processo, le attività di manutenzione del software hanno molto in comune con lo sviluppo, ad esempio in termini di gestione della configurazione, che è una componente critica di entrambe le attività. Allo stesso tempo, la manutenzione include i lavori non presentati durante il processo di sviluppo (l'argomento 3.2 fornisce una descrizione di tali lavori unici). Questa attività richiede un'attenzione particolare da parte del management.

2.2.4 Aspetti organizzativi della manutenzione

Innanzitutto, le questioni organizzative implicano quale organizzazione sarà responsabile e/o quali funzioni è necessario svolgere per fornire attività di manutenzione. Il team che ha sviluppato il prodotto software non è sempre responsabile della sua manutenzione. Questa non è solo una soluzione di gestione ISV standard, ma è comune anche nelle organizzazioni che utilizzano prodotti software per automatizzare le proprie funzioni aziendali.

Al momento di decidere dove (da chi) verranno svolte le funzioni di manutenzione, si può decidere di lasciarle direttamente a chi ha sviluppato il sistema (sia in termini di organizzazione/azienda, sia implicando direttamente il team di sviluppo), oppure trasferirle a un'altra squadra o gruppo (manutentore). Spesso, la scelta del manutentore si basa su ciò che sembra ragionevole per garantire che il sistema sia adeguatamente supportato e che possa evolversi per soddisfare le mutevoli esigenze degli utenti. Sfortunatamente (cosa che, in linea di principio, era prevedibile), non esistono approcci universali per risolvere questo problema, che accompagnerà il sistema. Le decisioni appropriate vengono prese in ogni caso specifico, tenendo conto delle sue specificità (caso per caso). Ma ciò che è veramente importante notare è che la delega o assegnazione di autorità e responsabilità per la manutenzione dovrebbe essere fatta in relazione a una sola organizzazione o persona (il manager del corrispondente team di supporto). Tutto, in un modo o nell'altro, dipende dalla struttura organizzativa dell'organizzazione/azienda che gestisce il software.

2.2.5 Esternalizzazione

Il termine preso in prestito "outsourcing" ha già messo radici non solo tra i manager IT, ma è diventato parte delle moderne pratiche aziendali e di gestione. La sua essenza sta nel trasferimento del lavoro, principalmente ausiliario (non fondamentale per l'organizzazione) "esterno". Le grandi aziende esternalizzano interi portafogli di sistemi software, e talvolta l'intera infrastruttura IT, ad altre organizzazioni. Allo stesso tempo, molto più spesso, la manutenzione viene trasferita ad altre organizzazioni solo per i sistemi software "minori" (o almeno non critici per lo svolgimento delle funzioni aziendali), poiché i proprietari di tali sistemi non vogliono perdere il controllo sul dati associati a questi sistemi e/o funzionalità. Si segnala che alcuni esternalizzano lavori di manutenzione solo se sono convinti del controllo strategico sulla manutenzione.

Si può spesso osservare quando, per risolvere problematiche di supporto (mantenendo il “controllo strategico”), aziende per le quali l'informatica non è core, ma percepita come un asset, formano strutture aziendali sussidiarie specializzate, alle quali vengono trasferite le funzioni di supporto, nonché sviluppare direttamente i sistemi software e, inoltre, supportare e sviluppare l'intera infrastruttura IT. Ciò viene fatto in modo che, operando come entità aziendale indipendente, le già ex divisioni di automazione intra-aziendale possano fornire una maggiore trasparenza dei flussi finanziari e dei costi associati alla tecnologia dell'informazione. Ma questo argomento riguarda già questioni di gestione generale e, ovviamente, richiede una discussione indipendente, nel contesto, ancora una volta, di una specifica organizzazione o struttura aziendale. Tuttavia, era impossibile non indicare l'importanza della questione in discussione in questo contesto, perché è l'attività di manutenzione che spesso spinge le organizzazioni dei consumatori IT a prendere decisioni organizzative e aziendali così serie.

Allo stesso tempo, sottolinea SWEBOK, il controllo è difficile da misurare. A sua volta, l'outsourcer (l'organizzazione che si assume la responsabilità della manutenzione) deve affrontare un serio problema nel determinare il contenuto del lavoro in questione, inclusa la descrizione del contenuto del contratto corrispondente. Si segnala che circa il 50% dei servizi forniti dall'outsourcer viene svolto senza un opportuno accordo dettagliato e interpretato in modo univoco (contratto sul livello di servizio, SLA). Le società di outsourcing di solito trascorrono diversi mesi a valutare il software prima di firmare un contratto. Un'altra questione che richiede un'attenzione particolare è la necessità di definire il processo e le procedure per l'outsourcing del software.