Turinys
Įvadas
1 skyrius Nacionalinio valdymo bruožų nustatymas

1.1 Amerikos valdymo modelio ypatybių nustatymas

1.2 Japoniško valdymo modelio ypatybių nustatymas

1.3 Rusijos valdymo modelio ypatybių nustatymas

2 skyrius Rusijos valdymo modelio analizė

2.1 Nacionalinių skirtumų tarp Rusijos ir užsienio valdymo modelių nustatymas

2.2 OAO GAZ valdymo analizė

2.3 Pagrindinės OAO GAZ valdymo klaidos

2.4 Situacijos vertinimas: OAO GAZ dabartis ir perspektyvos

Išvada

Bibliografija

Įvadas
Per visą vadybos egzistavimo istoriją daugelis užsienio šalių yra sukaupusios reikšmingos informacijos vadybos teorijos ir praktikos srityse pramonės, žemės ūkio, prekybos ir kitose srityse, atsižvelgiant į jų specifiką. Deja, mūsų vidaus vadybos mokslas vystėsi savarankiškai ir atskirai, dažnai ignoruojant užsienio patirtį vadybos meno srityje. Daugelį dešimtmečių mūsų šalyje vyravo administracinė-vadybinė valdymo sistema, kuri daugiausia buvo nukreipta į užsienio vadybos patirties kritiką.
Tačiau verslo ir vadybos įgyvendinimo patirtis yra turtinga, dažnai dviprasmiška ir labai naudinga žengusiems vadybos keliu. Aktualumas slypi tame, kad kuriant savo valdymo modelį, viena vertus, reikia ištirti viską, kas vertinga, kas yra užsienio teorijoje ir praktikoje, ir, kita vertus, panaudoti geriausius jo pasiekimus savo veikloje. veikla.
Santraukos tikslas – nustatyti šiuolaikinės Rusijos vadybos ypatybes, tam keliami šie uždaviniai: apsvarstyti pagrindinius vadybos modelius užsienio šalyse, juos palyginti ir nustatyti šių modelių ypatybes; apsvarstykite Rusijos valdymo modelį ir nustatykite jo ypatybes.
Iki šiol vadybos istorija nėra išplėtota. Mes tik stengiamės atspindėti vadybos raidą atskirais, mums svarbiais bruožais, daugiausia aktualių problemų iškėlimo ir jų supratimo gilinimo požiūriu. Tai taip pat reiškia, kad daugiausia bus atsižvelgta į problemos istoriją. Norint atsekti tam tikrų mokslo krypčių ar pozicijų ryšį su socialinėmis-politinėmis jų atsiradimo sąlygomis, reikėtų ilgų specialių istorinių tyrimų.

1 skyrius. Nacionalinio valdymo bruožų atskleidimas

Korporacijos (akcinės bendrovės) valdymo struktūrą konkrečioje šalyje lemia keli veiksniai: teisės aktai ir įvairūs reglamentai, reglamentuojantys visų dalyvaujančių šalių teises ir pareigas; tikroji valdymo struktūra konkrečioje šalyje; kiekvienos akcinės bendrovės įstatus.
Nėra bendros valdymo teorijos, tinkamos visiems laikams ir tautoms – yra tik bendrieji valdymo principai, iš kurių atsiranda japonų, amerikiečių, prancūzų ar vokiečių vadybos sistemos, turinčios savo unikalių bruožų, nes jose atsižvelgiama į tam tikras nacionalines vertybes, nacionalinius bruožus. psichologija, mentalitetas ir kt. d.
Kartu reikia suprasti, kad negalima tiesiog paimti vieno iš modelių ir pritaikyti jį kitoje šalyje. Tam tikro valdymo modelio formavimo procesas yra dinamiškas: įmonės valdymo struktūra visada atitinka konkrečios šalies sąlygas ir ypatumus.
Vakarų vadybos vadovėliuose nacionaliniams skirtumams skiriamas pagrindinis vaidmuo. Amerikos, Europos ir Japonijos vadovavimo stilių skirtumas buvo aprašytas daugybę kartų. Tačiau daugianacionalinės Rusijos vadovybės vadybiniai skirtumai sukelia nuostabą ir net pirminį protestą.
„Mokslininkai jau daug metų ginčijasi, kas yra tautinis charakteris ir ar iš viso teisinga vartoti šį terminą, man atrodo, kad pirmiausia svarbu, kad darbuotojas būtų asmenybė – ryški ir nepaprasta. Būtent šios savybės pirmiausia padeda darbuotojams, o kartu ir įmonei išspręsti tas netikėtas kasdienes užduotis, kurias kiekvienam iškelia mūsų nenuspėjama Rusijos realybė. O bet kokios tautybės žmonės gali būti ryškios asmenybės."
1.1 Amerikos valdymo modelio ypatybių nustatymas

Amerikietiškas modelis naudojamas JK, JAV, Australijos, Naujosios Zelandijos, Kanados ir kai kurių kitų šalių korporacijose. Jai būdingas atskirų akcininkų buvimas ir nuolat didėjantis nepriklausomų, t. y. nesusijusių su korporacijos akcininkų (jie vadinami „išoriniais“ akcininkais arba „pašaliniais“) skaičiumi, taip pat aiškiai apibrėžta įstatyminė bazė, apibrėžianti. trijų pagrindinių dalyvių – vadovų, direktorių ir akcininkų – teises ir pareigas.

Vadyba kaip mokslas, mokslo disciplina atsirado JAV XX amžiaus pradžioje. Vadybos mokslo pradininku laikomas amerikiečių inžinierius ir tyrinėtojas F. Tayloras (1856 - 1915). Jo pasiūlyta darbo organizavimo ir valdymo santykių sistema sukėlė „organizacinę revoliuciją“ gamybos ir valdymo srityje.

Mūsų amžiaus 20-30-aisiais gimė žmonių santykių mokykla, kurios centre – žmogus. „Žmonių santykių“ doktrinos atsiradimas dažniausiai siejamas su amerikiečių mokslininkų E. Mayo ir F. Roethlisbergerio vardais, kurie garsėja savo tyrimais gamybinių santykių sociologijos srityje.

Sąvoka „žmogiškųjų išteklių valdymas“ atsirado septintajame dešimtmetyje. „Žmogiškųjų išteklių“ modelis laikomas strateginiu ir orientuotas į aktyvią individo padėtį organizacijoje. Kiekvienas žmogus turi būti atsakingas už savo darbo rezultatus ir prisidėti prie jų pasiekimo. Savo ruožtu organizacija turi skatinti savo darbuotojus.

Šiuolaikinė Amerikos vadyba remiasi trimis istorinėmis prielaidomis: rinkos egzistavimu; pramoninis gamybos organizavimo būdas; korporacija kaip pagrindinė verslo forma.

Korporacijos turi juridinio asmens statusą, o jų akcininkai – teisę į dalį pelno, paskirstyto proporcingai joms priklausančiam akcijų skaičiui. Korporacijos pakeitė mažas įmones, kuriose visas turtas priklausė kapitalo savininkams, jos visiškai kontroliavo darbuotojų veiklą.

Anot valdymo teoretikų, korporacijų kūrimas reiškė nuosavybės atskyrimą nuo disponavimo juo kontrolės, tai yra nuo valdžios. Tikroji galia valdyti korporaciją atiteko jos valdybai ir vadovams. Amerikos valdymo modelyje ir šiuo metu korporacija yra pagrindinis struktūrinis vienetas.

Amerikos korporacijos savo veikloje plačiai taiko strateginį valdymą, kurį sudaro ilgalaikės strategijos kūrimas ir valdymas realiu laiku.

Šiuo metu JAV paplito keturios pagrindinės darbuotojų įtraukimo į valdymą formos: darbuotojų dalyvavimas valdant darbą ir gaminių kokybę parduotuvės lygmeniu; darbuotojų ir vadovų darbininkų tarybų (jungtinių komitetų) kūrimas; pelno pasidalijimo sistemų kūrimas; darbuotojų atstovų pritraukimas į korporacijų direktorių tarybas.

Amerikos mokslininkai toliau kelia ir plėtoja realias valdymo problemas. Amerikietiškoje vadovų atrankos praktikoje pagrindinis akcentas yra geri organizaciniai įgūdžiai, o ne specialisto žinios.

1.2 Japoniško valdymo modelio ypatybių nustatymas

Japonijos valdymo sistema pripažinta efektyviausia pasaulyje ir pagrindinė jos sėkmės priežastis – gebėjimas dirbti su žmonėmis. Japonai savo žmogiškuosius išteklius laiko pagrindiniu šalies turtu.

Pastaraisiais metais susidomėjimas japoniškomis valdymo formomis ir metodais auga visame pasaulyje. Sparti sėkminga šios šalies ekonomikos plėtra leido jai užimti lyderio pozicijas pasaulyje.

Japonijos valdymo sistema susiformavo iš dalies veikiama vietinių tradicijų, iš dalies dėl Amerikos okupacijos po Antrojo pasaulinio karo, iš dalies – kaip atsakas į poreikį kovoti su skurdu ir niokojimu po karo.

Japonijos vadyba nuolat naudoja pačias naudingiausias Vakarų šalių vadybos koncepcijas, jų metodus ir metodus, pritaikant juos prie savo nacionalinių ypatybių, taip išsaugodama ir stiprindama savo vertybes bei prisidėdama prie ypatingo mąstymo stiliaus ir metodų, būdingų tik japonams. vadovai.

Japonijos vadybos esmė – žmonių valdymas. Japoniškas modelis remiasi filosofija „mes visi esame viena šeima“, todėl svarbiausia Japonijos vadovų užduotis – užmegzti normalius santykius su darbuotojais, formuoti supratimą, kad darbuotojai ir vadovai yra viena šeima. Įmonėms, kurioms tai pavyko padaryti, sekėsi labiausiai. Be to, Japonija išplėtojo tradiciją paklusti seniūnui, kurio poziciją patvirtina grupė.

Japonijos vadovybė, pagrįsta kolektyvizmu, naudojo visus moralinius ir psichologinius įtakos individui svertus. Visų pirma, tai yra pareigos komandai jausmas, kuris japonų mentalitete yra beveik identiškas gėdos jausmui.

Pagrindinius Japonijos valdymo sistemos bruožus lemia daugybė sąvokų, kurių nėra amerikietiškame modelyje. Svarbiausi iš jų yra įdarbinimo visą gyvenimą sistema ir kolektyvinių sprendimų priėmimo procesas. Kitas svarbus japonų vadybos bruožas yra nuolatinio mokymosi samprata. Japonai tiki, kad nuolatinis mokymasis veda prie nuolatinio įgūdžių tobulinimo. Kiekvienas asmuo nuolat mokydamasis gali pagerinti savo darbo rezultatus.

Vienas iš skiriamųjų Japonijos vadybos bruožų yra darbo išteklių valdymas. Japonijos korporacijos savo darbuotojus valdo taip, kad pastarieji dirbtų kuo efektyviau. Japonai garbina sunkų darbą. Jie dažnai vadinami „darboholikais“. Japonijos žmonių vertybių hierarchijoje darbas yra pirmoje vietoje.

Japonijos valdymo modelis yra orientuotas į „socialų žmogų“, kuris turi specifinę paskatų ir motyvų sistemą. Formulė „įmonė – tai žmonės“ – nuoširdus darbdavių įsitikinimas. Japonijos vadovai savo darbuotojams skiepija ne tik techninius įgūdžius, bet ir moralines bei etines vertybes.

Stipriausias motyvatorius Japonijoje yra firmos „korporacinė dvasia“, kuri reiškia susiliejimą su firma ir atsidavimą jos idealams. Įmonės „korporatyvinė dvasia“ grindžiama grupės psichologija, kuri iškelia grupės interesus aukščiau atskirų darbuotojų asmeninių interesų, nes įmonė turi veikti kaip viena darni komanda. Taigi vadovybė visada mąsto iš grupės perspektyvos.

Kokybės vadyba užima pagrindinę vietą Japonijos vadybos veiklos valdyme. Kokybės kontrolė apima visus gamybos etapus. Į kontrolės sistemą įtraukiami visi įmonės darbuotojai. Visose Japonijos ekonomikos srityse šiuo metu veikia kokybės grupės (ratai), kurios sprendžia visas problemas nuo technologinių iki socialinių-psichologinių.

Pažymėtini trys pagrindiniai Japonijos pramonės organizacijų bruožai: pirma, darbas visą gyvenimą, antra, darbo stažo įtaka atlyginimams ir darbo užmokesčiui, trečia, profesinių sąjungų organizavimas.

Japonijos vadovybė priima sąjungą kaip teisėtą tarpininką tarp vadovybės ir darbuotojų atlyginimų klausimais. Tačiau kadangi Japonijos profesinės sąjungos nėra skirstomos pagal profesijas, o yra tos pačios įmonės darbuotojų sąjungos, jos dalijasi valdymo vertybėmis, tokiomis kaip našumas, pelningumas ir augimas. Profesinės sąjungos puikiai supranta, kad darbuotojai gali pagerinti savo gyvenimo lygį tik didindami našumą, todėl pradėjo bendradarbiauti su vadovybe.

Apskritai, skundų ir pretenzijų vadovybei Japonijoje sulaukiama mažiau dėl dviejų pagrindinių priežasčių: pirma, japonų darbuotojas nesijaučia prispaustas, antra, jam atrodo, kad jo darbas yra svarbesnis už teises ar įsitikinimus. To ištakos slypi tame, kad Japonijos firmų vadovai didelį dėmesį skiria savo darbuotojų gerovei. Tai, žinoma, didina jų pasitikėjimą tiek vadovybe, tiek profesinėmis sąjungomis.

1.3 Rusijos valdymo modelio ypatybių nustatymas

Rašydamas kursinį darbą, studijavau A.B.Bakhuro straipsnį „Nacionalinio valdymo ypatumai“, kuriame autorius analizuoja Rusijos valdymo modelio ypatybes, bando palyginti Vakarų Europos ir Rusijos viešojo administravimo mechanizmus, identifikuoti būtinus. kitų modelių patirties panaudojimo aspektai ir naujoviškas jūsų modelio potencialas. Perskaičius straipsnį galima padaryti tokias išvadas.

Vidaus modelis turi didelį potencialą, greičiausiai net daugiau nei vakarietiškas. Tačiau norint išnaudoti savo potencialą, reikia žymiai aukštesnio metodologinio išprusimo, Rusijos įstatymų ir kitų teisės aktų vadovų išmanymo ir svarstymo, aukšto išsilavinimo lygio, verslo etikos ir gilių rinkos, ekonomikos ir pačios vadybos žinių. vadybos mokslas. Be to, labiau tikėtina, kad atsiras jos silpnybės.

Akivaizdu, kad šiuo atžvilgiu praverčia vakarietiško modelio patirtis. Pirmiausia – bendrojo darbo procesinio palaikymo patirtis, procesinio vykdymo patirtis. Apskritai vakarietiško modelio patirties „įdiegimo“ problema vis dar neišspręsta. Jau turime ilgą istorinę patirtį bandydami jį panaudoti. Galima sakyti, kad Petro I reformos buvo pirmosios. Na, o tai, kad problema neišspręsta iki šių dienų, patvirtina visai nesena XX amžiaus 90-ųjų pradžios reformų patirtis, kurioje ta pati buvo pakartota klaida – tiesioginis Vakarų patirties kopijavimas.

Iš tiesų, verta pastebėti, kad abu šiuos valdymo modelius kuria labai skirtingi žmonės, turintys skirtingą mentalitetą. Šiuo metu visuotinai pripažįstama, kad tautinis ir regioninis mentalitetas yra svarbiausias veiksnys, darantis įtaką valdymo formoms, funkcijoms ir struktūrai. Tarp valdymo ir mentaliteto yra gilesnis ryšys. Analizuodami skirtingų šalių valdymo formas ir metodus, negalime neatsižvelgti į vokiečių punktualumą, anglų konservatyvumą, amerikietišką pragmatizmą, japonų paternalizmą ir rusų atsainumą. Žmogus negali būti laisvas nuo visuomenės, nuo savęs, savo mentaliteto. Tuo pačiu jis visada yra tam tikroje hierarchinėje sistemoje: arba pavaldo ir vadovauja, arba paklūsta. Net ir vienatvėje jis vadovauja savo veiksmams, poelgiams, nesąmoningai vadovaudamasis savo mentalitetu. Tai rodo valdymo atitikimą mentalitetui.

Kieno nors kito patirties skolinimasis Rusijai gali atnešti dar daugiau neigiamų rezultatų. Tai paaiškinama tuo, kad rusiškam mentalitetui visada buvo būdingas poliškumas, grotesko troškimas, bet kokios situacijos pakėlimas į kraštutinumą. Rusija yra keistas vakarietiškumo ir slavofilizmo derinys, ji visada stovėjo tarp Europos ir Azijos. Iš Azijos Rusija perėmė grupinio mąstymo formą – grupizmą, o iš Europos – individualizmą su jai būdinga pasaulėžiūra. Grupiškumas ir individualizmas yra dvi pagrindinės savybės, sudarančios rusų mentaliteto pagrindą. Be to, reikia atsižvelgti į tai, kad rusiškas mentalitetas yra dinamiškas, linkęs į individualizaciją, skinasi kelią besiformuojančios rinkos sąlygomis. Besiformuojanti Rusijos valdymo sistema turėtų į tai atsižvelgti, išskirdama ir pagerbdama asmenis, kurių individualus mentalitetas vyrauja.

Specifinis Rusijos valdymo bruožas turėtų būti pasitikėjimas darbuotojo kruopštumu, dėmesys darbštumui ir punktualumui. Šios žmonėms būdingos savybės turi būti skatinamos visais įmanomais būdais. Puoselėdami šias savybes, nacionalinės vadybos sistemos kūrimo procese galime palaipsniui pereiti nuo griežtų valdymo sprendimų prie lanksčių. Šiandien standumas yra būtina, bet būtina priemonė. Strateginė Rusijos valdymo perspektyva yra judėjimas link švelnesnės formos, bet ir efektyvesnio turinio valdymo.

Šiuolaikinė Rusijos vadyba susiformavo per trumpą laiką pereinant iš pernelyg centralizuotos planinės ekonomikos į rinkos ekonomiką. Jis daugiausia paveldėjo buvusios, administracinės-komandinės sistemos bruožus. Daugelis šiuolaikinių organizacijų, naudojančių naujas organizacines ir teisines formas, yra suformuotos buvusių sovietinių įmonių pagrindu. Daugelį pagrindinių postų juose užima dar sovietmečiu užaugę vadovai.

Tuo pačiu metu organizacijos, kurios yra ūkio subjektai, jau keletą metų veikia rinkos, nors iki šiol labai neefektyvios Rusijos ekonomikos, sąlygomis ir įgijo kai kuriuos svarbiausius rinkos santykių subjektams būdingus bruožus.

Didelę įtaką Rusijos valdymo reformai darė ir tebedaro labai specifiniai bendrieji ekonominiai veiksniai, o visų pirma:

Ekonominis ir politinis nestabilumas šalyje;
- pramonės ir žemės ūkio gamybos mažėjimas;
- aukštas nedarbo lygis;
- aukštas organizacijų apmokestinimo lygis;
- aukštas infliacijos lygis;
- daugelio organizacijų mažas mokumas;
- netobula ir nestabili ekonomikos funkcionavimo teisinė ir reguliavimo sistema;
- valstybės ir vietos valdžios institucijos naudoja modelius ir sprendimus, kurie nėra tinkami vyraujančioms sąlygoms. Atsiranda horizontalios sistemos formavimo, savivaldos neišmanymas, nepakankamai atsižvelgiama į šiuolaikines socialinių ekonominių sistemų raidos tendencijas;
- Valstybės ir vietos ūkio reguliavimo institucijų korupcija;
- lėtinė informacinės erdvės, verslo informacijos asimetrija, kuri itin apsunkina sandorių formavimą;
- nepakankamai išvystyti rinkos santykiai, rinkos infrastruktūra, informacinė aplinka; didelis neapibrėžtumas, rizika prekių ir paslaugų rinkoje;
– aukštas ekonomikos kriminalizavimo lygis, verslininkų pažeidžiamumas nuo nusikalstamų struktūrų.

Formuojant Rusijos vadybą reikėtų atsižvelgti į pagrindinę mentaliteto raidos tendenciją ugdyti individualizmą, vis daugiau dėmesio skiriant individui, individualios kontrolės įgyvendinimą, individualaus įnašo apskaitą ir mokėjimą pagal jį. Tai reiškia, kad įmonėse vis svarbesnės turėtų tapti skatinimai, pagrįsti ne pažintimi ir giminystės ryšiais, o tik kiekvieno asmeniniais gebėjimais. Šiuolaikinis Rusijos vadovas turėtų išsiskirti lankstumu apibrėžiant valdymo tikslus ir uždavinius bei tvirtumu, kai pasirenkamas tikslas, nuolatiniu siekiu jį pasiekti.

Rusijos įmonė, tapdama savarankišku prekinių-piniginių santykių objektu, visiškai atsakinga už savo ūkinės veiklos rezultatus, turi suformuoti efektyvaus valdymo (valdymo) sistemą, kuri leistų įmonei pasiekti konkurencingą ir tvarią padėtį rinkoje.

Palyginti su senąja vadybos sistema, kuri Rusijos įmonėse egzistuoja jau daug metų, naujomis sąlygomis atsiranda naujų funkcijų: strategijų ir plėtros politikos kūrimas, reikalingų materialinių ir darbo išteklių radimas, gamybinių ir organizacinių įmonių valdymo struktūrų tobulinimas.

Tokiomis sąlygomis smarkiai išaugo reikalavimai Rusijos vadovams priimamų sprendimų savalaikiškumui ir kokybei. Išaugo mokslo ir technologijų pažangos, leidžiančios inovacijomis patenkinti rinkos poreikius, vaidmuo. Rusijos versle šiems poreikiams ištirti skubiai reikia rinkodaros tyrimų. Konkurencingos produkcijos gamybai minimalių gamybos sąnaudų sąlygomis vis svarbesni tampa klausimai, susiję su personalo valdymu, kuris naujosiose Rusijos realybėse tampa pagrindiniu ištekliu.

Vadovybė Rusijos įmonėse kelia aukštus reikalavimus vadovaujančio personalo profesionalumui ir valdymo stiliui. Trūkstant finansinių išteklių atsirado būtinybė panaudoti pasaulinės vadybos praktikos sukurtus motyvavimo metodus.

Rusijos patirtis verslo valdymo srityje apsiriboja tik planavimo metodų naudojimu ir planų vykdymo kontrole.

Rusijos vadinamosios „naujos komercinės struktūros“ dar nėra verslo įmonės, o grynai spekuliacinės įmonės. Gamybos įmonės, bandančios veikti rinkos aplinkoje, susiduria su daugybe iššūkių ir suvaržymų savo veiklos aplinkoje. Todėl Rusijos vadovams svarbu išstudijuoti užsienio vadybos patirtį ir kūrybiškai ją panaudoti naujomis Rusijos sąlygomis, siekiant sukurti naujo tipo organizaciją mūsų šaliai.

Ilgametę administracinio-biurokratinio, pernelyg formalizuoto valdymo patirtį turinčiai Rusijai požiūris žmogiškojo faktoriaus požiūriu šiandien yra labai svarbus.

Rusijos vadyba – tai kūrybiškas užsienio patirties suvokimas, atsižvelgiant į Rusijos specifiką, t.y. pasaulinės efektyvaus valdymo patirties ir esamos buitinės patirties sintezė, pagrįsta tautiniais ir istoriniais mūsų kultūros bruožais. Paprasčiau tariant, viskas dar tik pradeda formuotis ir mes stengiamės rasti vidurkį tarp japoniškos ir amerikietiškos vadybos mokyklos ir ieškome priimtinų metodų iš abiejų.

2 skyrius. Rusijos valdymo modelio analizė

Rusija turi reaguoti į iššūkius, su kuriais šiandien susiduria. Vidutinės trukmės laikotarpiu būtina užkirsti kelią tolesniam atotrūkio tarp Rusijos ir išsivysčiusių šalių didėjimui, o ilgalaikėje perspektyvoje atkurti ir sustiprinti Rusijos, kaip vienos iš pirmaujančių pasaulio šalių, pozicijas. Norint pasinaudoti „galimybių langu“, svarbu nustatyti, kuris kelias veda į potencialo ir subalansuotos plėtros realizavimą.

Valstybės plėtros strategija grindžiama privačios iniciatyvos išlaisvinimu ir valstybės vaidmens stiprinimu užtikrinant palankias ekonomines sąlygas, įskaitant finansinį ir socialinį stabilumą. Būtent šiuo modernizavimu bus pasiektas tikslas kardinaliai pagerinti gyventojų gyvenimo lygį, pagrįstą kiekvieno piliečio savirealizacija, mažinti socialinę nelygybę, išsaugoti nepriklausomas ir kultūrines Rusijos vertybes, atkurti šalies ekonominę ir politinis vaidmuo pasaulio bendruomenėje. Šis tikslas yra Rusijos plėtros strategijos iki 2010 m. Šiam tikslui pasiekti visuomenei reikalinga atnaujinta vertybių sistema, atitinkanti Rusijos tradicijas ir modernumo reikalavimus: laisvė, atsakomybė, pasitikėjimas ir aukšta individo vertybė. Jūs turite pasiekti savo tikslą savo lėšomis ir savo pastangomis. Kelias į gerovę – sąžiningas darbas, sąžininga konkurencija, sąmoningas įstatymų laikymasis. Tuo pačiu metu Rusijos vadybos kūrimo ir mokymo užduočių mastas yra tiesiog didžiulis.

Pavyzdžiui, dabar yra 14 000 federalinių valstijų vienetinių įmonių ir 23 000 institucijų. Iki 2004 m., vykdant privatizavimą, valstybinis ūkio sektorius sumažėjo iki 1,5 - 2,5 tūkst. įmonių, t.y. bent 15 kartų. Tam reikėjo daug vadovų, galinčių dirbti rinkos sąlygomis. Kuriant socialiai orientuotą ekonomiką Rusijoje, būtina išspręsti pagrindinį klausimą: kaip ir kiek mokėti. Jei mokama pagal darbą, tai reikia atsižvelgti į tai, kad darbas yra bendros veiklos procesas, jis neturi vertės, jo negalima pasverti. Nereikėtų būti išmintingesniems diegiant įvairias šio proceso priemones, ypač normas – sąlygines, abstrakčias ir kt. Reikia mokėti už sukurto produkto naudingumą, mokėjimas turėtų priklausyti nuo naudojimo vertės. Mokėkite ne pagal kaštus, o pagal galutinį darbo rezultatą, išsikristalizavusį parduoto darbo ir suteiktų paslaugų savikainoje

Rusijos vadyba yra sudėtingas novatoriškas mokslas, kuris atsiranda tik tuo pačiu metu, kai formuojasi rinkos ekonomika, vystosi verslumas, kuriamos specifinės sąlygos ir konkurencingumas, susidaro palankios prielaidos fizinių ir juridinių asmenų veiklai atgaivinti.

2.1 Nacionalinių skirtumų tarp Rusijos ir užsienio valdymo modelių nustatymas

Yra daug nuomonių apie nacionalinius skirtumus ir valdymo ypatumus. Man atrodo, kad norint išanalizuoti šias sąvokas, derėtų žinoti su tuo susijusių žmonių nuomones.

Georgijus Abdushelishvili, Ward Howell vyresnysis partneris, nemato nacionalinių skirtumų Rusijos vadovybėje. Jis mato tarp olandų, prancūzų ir indų, bet neranda valdymo skirtumų tarp rusų, gruzinų ir žydų, gyvenančių vienodomis socialinėmis sąlygomis ir įgijusių maždaug vienodą išsilavinimą. Jo požiūriu, pastebimas Maskvos ir Sankt Peterburgo valdymo stilių skirtumas.“ Maskviečiai daug laisvesni savo samprotavimuose,
ir tt................

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Publikuotas http://www.allbest.ru/

SEVASTOPOLIO MIESTO PROFESINIO MOKYMO VALSTYBĖS BIUDŽETO MOKYMO ĮSTAIGA „SEVASTOPOLIO PRAMONĖS IR TECHNOLOGIJOS KOLEDIJA, PAVADINTAS INŽINERIJŲ KARINIŲ MARŠALOS A. V. GELOVANI

„Amerikietiški ir japoniški valdymo modeliai“

Studentas: Azovskikh Pavel Igorevičius

Grupė MT-41

Mokytoja: Merezhko Tatjana Aleksandrovna

Sevastopolis

Įvadas.

1. Organizacijos valdymo ypatumai Amerikos ir Japonijos valdymo modeliuose.

2. Amerikos vadybos formavimasis.

3. Amerikietiškas valdymo modelis.

4. Japonijos vadybos formavimasis.

5. Japoniškas valdymo modelis.

6. Dviejų valdymo modelių lyginamoji analizė.

Išvada.

Bibliografija.

ĮVADAS

Personalo valdymas yra viena iš svarbiausių valdymo funkcijų, nes žmogus buvo ir išlieka pagrindine gamybine, kūrybine jėga, nepaisant visų pasiekimų mechanizacijos ir automatizavimo srityje.

Mokslo ir technologijų pažanga lemia esminius darbo metodų pokyčius, o tai savo ruožtu reikalauja naujų personalo organizavimo ir valdymo formų, žmogiškųjų išteklių naudojimo efektyvumo gerinimo krypčių.

Tinkamų motyvatorių, kurie paskatintų sėkmingam organizacijos funkcionavimui būtiną asmenų elgesį, paieška tampa itin svarbiu uždaviniu.

Įvairiose šalyse šis uždavinys sprendžiamas remiantis šių šalių istorinės, socialinės-politinės, mokslinės ir technologinės raidos ypatumais bei žmonių psichologinėmis, moralinėmis ir etinėmis normomis ir elgesiu, taip pat jų auklėjimu, tradicijomis. ir pamatai.

Vadybos srityje yra du visuotinai pripažinti valdymo modeliai: amerikietiškas ir japoniškas. Japonijos ir Amerikos mokyklos turi savų pranašumų ir rėmėjų. Tačiau nepaisant neabejotinos kiekvieno iš šių modelių sėkmės ir produktyvaus darbo, jie turi nemažai reikšmingų valdymo organizavimo skirtumų. Tai netgi galima pavadinti dviejų polių – rytų ir vakarų – susidūrimu.

1. Organizacijos valdymo ypatumai Amerikos ir Japonijos valdymo modeliuose

Visuotinai pripažįstama, kad nacionaliniai-valstybiniai ir etniniai veiksniai vaidina lemiamą vaidmenį formuojant ir veikiant įmonių kultūrai. Asmuo iš savo nacionalinės kultūros įgauna daugybę nuostatų pagrindinių vertybių pavidalu. G. Hofstede suformulavo keturis faktorinius vertybių modelius: individualizmas – kolektyvizmas; didelis -- mažas galios atstumas; stiprus – silpnas noras išvengti netikrumo; vyriškumas yra moteriškumas. Remiantis įvairiomis šių modelių kombinacijomis, galima sudaryti skirtingų šalių „kultūrinius žemėlapius“ ir nustatyti, kurios savybės yra suderinamos, o kurios iš esmės skiriasi. Tuo pačiu nereikia versti organizacijų narių peržiūrėti vertybines orientacijas, jei jose vyrauja tautiniai bruožai.

Kultūra JAV įmonėse siejama su protestantiška etika, Japonijoje – su budistine.

2. Amerikos vadybos formavimasis

Amerikos vadyba įsisavino klasikinės mokyklos, kurią įkūrė Henri Fayol, pagrindus. Amerikiečiai Liuteris Gyulikas ir Lindalis Urvikas daug nuveikė populiarindami pagrindines klasikinės mokyklos nuostatas. Vėliau kiti amerikiečių autoriai padarė daug papildymų, patikslinimų ir pakeitimų valdymo principų sistemoje. Klasikinė mokykla turėjo didelės įtakos visų kitų Amerikos vadybos teorijos sričių formavimuisi.

Šiuolaikinė Amerikos vadyba tokia forma, kokia susiformavo šiuo metu, grindžiama trimis istorinėmis prielaidomis:

1. Rinkos buvimas.

2. Pramoninis gamybos organizavimo būdas.

3. Korporacija kaip pagrindinė verslo forma.

Amerikiečių ekonomistas Robertas Heilbroneris nurodė tris pagrindinius istorinius visuomenės išteklių paskirstymo požiūrius. Tai tradicijos, užsakymai ir turgus. Tradicinis požiūris reiškia visuomenės ekonominių išteklių paskirstymą pagal nusistovėjusias tradicijas iš kartos į kartą. Komandinis požiūris reiškia išteklių paskirstymą per užsakymus. Rinkos metodas numato išteklių paskirstymą per rinką, be jokio valstybės įsikišimo. Šis metodas yra efektyviausias. Jis grindžiamas santykiais tarp pardavėjo ir pirkėjo, kurie savarankiškai nustato kainas, reikalavimus prekių kokybei ir pan.. Rinkos santykiai dažnai reikalauja valdymo sprendimų neapibrėžtumo ir rizikos sąlygomis, o tai padidina vadovų atsakomybę už jų plėtrą ir įvaikinimas.

3. Amerikietiškas valdymo modelis

Šiuo metu amerikietiškas valdymo modelis remiasi įsitikinimu, kad įmonės sėkmė yra pagrįsta veiksniais, esančiais jos ribose. Todėl įmonė tampa uždara sistema. Šis pradinis įsitikinimas iš anksto nulemia amerikietiško valdymo modelio ypatybes.

Šis metodas apibrėžia tikslus ir uždavinius kaip stabilius elementus, kurie išlieka laikui bėgant. Pagrindinė firmų strategija – nuolatinis augimas ir gamybos specializacija, todėl amerikietiškam valdymo modeliui būdingas aiškios ir nuolatinės kontrolės mechanizmas.

Jis taip pat turi aukštą individualizmo laipsnį. Asmens laisvė nulemia individualų sprendimų priėmimą: vadovo priimtas sprendimas jokiu būdu nėra diskutuojamas ir yra privalomas įgyvendinti. Dėl to atsiranda ne kolektyvinė, o individuali atsakomybė už atlikto darbo rezultatus. Tačiau nepaisant individualizmo kaip pagrindinio modelio bruožo, požiūris į darbuotoją yra diferencijuotas: jis suvokiamas grynai kaip darbuotojas, o ne kaip individas.

Kita svarbi ypatybė yra tai, kad darbuotojai nėra įsipareigoję savo įmonei, o tai prisideda prie didelės darbuotojų kaitos. Kai kurie jų per savo darbą spėja pakeisti iki dešimties įmonių. Įdarbinama gana trumpam laikui ir visi apie tai žino, įsidarbina.

Amerikietiškas valdymo modelis yra idealus modelis karjeristams. Tai užtikrina greitą darbuotojo tobulėjimą ir paaukštinimą įmonėje. Tuo pačiu darbuotojas gali tobulėti specializuotai, t.y. sukurti horizontalią karjerą. Tuo tikslu universitetuose ir kolegijose vyksta įvairūs aukštesniojo mokymo kursai.

4. Japonijos vadybos formavimasis

Per pastaruosius du dešimtmečius Japonija užėmė lyderio poziciją pasaulinėje rinkoje. Tai sudaro 44,5% visos pasaulio šalių akcijų vertės. Ir tai nepaisant to, kad Japonijos gyventojų skaičius sudaro tik 2% pasaulio gyventojų.

Viena iš pagrindinių greitos Japonijos sėkmės priežasčių yra į žmogų orientuotas valdymo modelis. Per visą Japonijos istorinės raidos laikotarpį susiformavo tam tikri darbo ir elgesio metodai, atitinkantys specifinius nacionalinio charakterio bruožus.

Japonai savo žmogiškuosius išteklius laiko pagrindiniu šalies turtu. Japonijos ekonominė sistema remiasi istoriškai susiklosčiusiomis grupės sanglaudos tradicijomis ir įgimtu japonų siekiu kurti aukštos kokybės produktus.

Grupinės santarvės tradicija siejama su japonų ryžių sėjos užsiėmimu, reikalaujančiu didžiulių darbo sąnaudų ir gausaus pasėlių laistymo, o tai vienai šeimai nepajėgė. Norėdami sukurti dirbtinius rezervuarus, žmonės turėjo vienytis į grupes, arteles.

Ekonomiškumas ir taupumas – japoniško charakterio bruožai. Taupymo šūkius galima rasti kiekvienoje Japonijos įmonėje. Ekonomiškumo ir taupumo reikalavimai tiesiogiai susiję su kokybiškos produkcijos gamyba.

Japonijos vadybos esmė – žmonių valdymas. Tuo pačiu metu japonai laiko ne vieną asmenį (asmenybę), kaip amerikiečius, o žmonių grupę. Be to, Japonija išplėtojo tradiciją paklusti seniūnui, kurio poziciją patvirtina grupė.

Yra žinoma, kad žmogaus elgesį lemia jo poreikiai. Tuo pačiu japonai socialinius poreikius iškėlė aukščiau kitų (priklausymas socialinei grupei, darbuotojo vieta grupėje, kitų dėmesys ir pagarba). Todėl atlyginimą už darbą (paskatas) jie suvokia per socialinių poreikių prizmę, nors pastaruoju metu Japonijos vadyba įsisavino tam tikras motyvacines amerikietiškos vadybos koncepcijas, orientuotas į individo psichologiją. Tai buvo išreikšta tuo, kad buvo pradėtas pripažinti asmeninio vartojimo poreikis. Japonai pradėjo pirkti plataus vartojimo prekes dideliais kiekiais.

5. Japoniškas valdymo modelis

Japonijos valdymo sistema yra viena iš efektyviausių. Pagrindinis jos privalumas – gebėjimas dirbti su žmonėmis. Japonai įsitikinę, kad pagrindinis jų šalies turtas yra žmogiškieji ištekliai. Jų valdymo sistema paremta senomis grupės darnos tradicijomis ir įgimtu noru kurti aukščiausios kokybės produktus. Japonijos vadyba orientuojasi į grupinę darbo organizavimo formą. Naudojamas kolektyvinės atsakomybės mechanizmas, kai grupės nariai dalyvauja priimant valdymo sprendimus ir yra vienodai atsakingi už jų įgyvendinimą. Informacija apie įmonės reikalus, jos planus perduodama visiems darbuotojams. Praktikuojamas aktyvus (savanoriškai) darbuotojų įtraukimas į technologinių ir ekonominių problemų sprendimą.

Tarp skiriamųjų japoniško charakterio bruožų psichologai visų pirma išskiria įgimtą ekonomiškumą ir taupumą. Šūkiai apie ekonomiškumą ir taupumą Japonijoje aptinkami kiekviename žingsnyje, nes japonų nuomone, aukštos kokybės produktų išleidimas yra tiesiogiai susijęs su ekonomiškumu ir taupumu.

Be to, Japonijoje gyvuoja neginčijamo paklusnumo vyresniajam tradicija, kuri plačiai taikoma ne tik šeimose, bet ir gamybinėse grupėse.

Japonai garbina sunkų darbą. Japonijos žmonių vertybių hierarchijoje darbas yra pirmoje vietoje. Japonai jaučia nuoširdų pasitenkinimą dėl gerai atlikto darbo. Todėl griežta disciplina, aukštas darbo ritmas ir darbo intensyvumas jiems nedaro tokios destruktyvios įtakos kaip amerikiečiams ar europiečiams. Jiems tai yra viena iš tradicijų, kurios jie privalo griežtai laikytis. Visi darbuotojai dirba komandose ir palaiko vieni kitus savo darbe.

Japonai santykius su partneriais kuria pasitikėjimo pagrindu.

Yra šeši Japonijos valdymo bruožai:

1. Darbo saugumas ir pasitikėjimo aplinkos kūrimas. Stabilumas skatina darbuotojus ir darbuotojus, stiprina įmonių bendruomeniškumo jausmą, harmonizuoja paprastų darbuotojų santykius su vadovybe. Išlaisvinti nuo slegiančios atleidimo grėsmės ir turėdami realią galimybę pakilti vertikaliai, darbuotojai yra motyvuoti stiprinti bendrumo su įmone jausmą. Darbo saugumą Japonijoje užtikrina visą gyvenimą trunkanti užimtumo sistema – reiškinys, kuris yra unikalus ir beveik nesuprantamas europietiškam mąstymui.

2. Korporacijos viešumas ir vertybės. Visi valdymo lygiai ir darbuotojai turi bendrą informacijos apie įmonės politiką ir veiklą bazę. Japonijos valdymo sistema taip pat bando sukurti bendrą supratimą apie korporatyvines vertybes visiems įmonės darbuotojams, pavyzdžiui, kokybiškų paslaugų prioritetas, paslaugos vartotojui, darbuotojų ir administracijos bendradarbiavimas, padalinių bendradarbiavimas ir sąveika. Vadovybė stengiasi nuolat diegti ir išlaikyti įmonės vertybes visais lygiais.

3. Valdymas remiantis informacija. Ypatingą reikšmę turi duomenų rinkimas ir sistemingas naudojimas siekiant pagerinti ekonominį gamybos efektyvumą ir gaminių kokybės charakteristikas. Vadovai kas mėnesį peržiūri pajamų eilutes, produkciją, kokybę ir bendrąsias pajamas, kad sužinotų, ar skaičiai atitinka tikslus, ir pamatytų ankstyvus iššūkius.

4. Į kokybę orientuotas valdymas. Japonijos įmonių firmų ir valdymo įmonių prezidentai dažnai kalba apie kokybės kontrolės poreikį. Asmeninis vadovo pasididžiavimas – sutelktos pastangos kontroliuoti kokybę ir dėl to jam patikėtos aukščiausios kokybės gamybos vietos darbas.

5. Nuolatinis vadovybės buvimas gamyboje. Siekdami greitai susidoroti su sunkumais ir padėti išspręsti iškilusias problemas, japonai vadovaujančius darbuotojus dažnai apgyvendina tiesiai į gamybos patalpas. Sprendžiant kiekvieną problemą, įvedamos mažos naujovės, dėl kurių kaupiasi papildomos naujovės.

6. Švaros ir tvarkos palaikymas. Vienas esminių aukštos japoniškų prekių kokybės veiksnių yra švara ir tvarka gamyboje.

Apskritai japonų vadyba išsiskiria tuo, kad akcentuojamas žmonių santykių gerinimas: darna, orientacija į grupę, darbuotojų moralė, užimtumo stabilumas, darbuotojų ir vadovų santykių harmonizavimas.

Amerikos japonų valdymo vadyba

6. Dviejų valdymo modelių lyginamoji analizė

Gryna forma modeliai yra labai skirtingi. Taigi amerikiečiui būdingas individualus sprendimų priėmimo būdas, o japonams – kolektyvinis. Atsakomybė turi tuos pačius bruožus. Amerikos įmonėse valdymo struktūra ir kontrolės procedūros yra griežtai formalizuotos ir net suvienodintos, o Japonijos įmonės mieliau renkasi kurti labiau jų poreikius pritaikytą valdymo struktūrą. Amerikos įmonių darbuotojai užmezga formalius santykius su vadovais, o Japonijos įmonėse pirmenybė teikiama neformaliems santykiams.

Amerikiečių vadovai yra orientuoti į asmenybę ir vertina individualius rezultatus, o Japonijos vadovai linkę organizuoti grupinį darbą ir siekti darnos komandoje.

Skiriasi ir vadovų įdarbinimo sąlygos bei jų profesinės savybės: japonų vadovai samdomi ilgam laikui (dažniausiai visam gyvenimui) ir yra generalistai, o amerikietiški – trumpam laikui ir turi siaurą specializaciją.

Japoniško modelio ypatybės:

1. Valdymo sprendimai priimami kolektyviai vienbalsiškumo principu.

2. Atsakomybės forma yra kolektyvinė.

3. Nestandartinė lanksti valdymo sistema.

4. Kontrolė menkai formalizuota, taikomi kolektyviniai kontrolės metodai.

5. Darbo ir karjeros augimo vertinimas atliekamas lėtai, karjeros augimas siejamas su amžiumi ir stažu.

6. Pagrindinė vadovo savybė – gebėjimas kontroliuoti ir koordinuoti pavaldinius.

7. Darbas apmokamas pagal grupės darbo rezultatus ir stažą.

8. Silpna vadovų specializacija.

Amerikietiško modelio ypatybės:

1. Individualus sprendimų priėmimo pobūdis.

2. Individuali atsakomybės forma.

3. Griežtai formalizuota kontrolės sistema.

4. Individuali ir aiškiai formalizuota kontrolė.

5. Greitas rezultato įvertinimas ir aštrus paaukštinimas. Verslo karjera priklauso nuo asmeninių rezultatų. Įdarbinimas yra trumpalaikis.

6. Pagrindinės lyderio savybės – profesionalumas ir iniciatyvumas.

7. Darbas apmokamas pagal individualius pasiekimus.

8. Labai siaura vadovų specializacija.

Lentelėje pateiksime palyginamąjį Japonijos ir Amerikos valdymo modelių aprašymą.

Charakteristikos
	Japonijos valdymo modelis	Amerikos valdymo modelis
Dominuojančios verslo žmogaus savybės	Gebėjimas dirbti „komandoje“, orientacija į komandą, atsisakymas išsiskirti savo „aš“, nenoras rizikuoti	Individualizmo atmetimas, perėjimas prie kolektyvinių formų, apgalvotos rizikos siekis
Paaukštinimo kriterijai	Gyvenimo patirtis, geros gamybos išmanymas. Lėta reklama	Aukšta kvalifikacija, gebėjimas mokytis. Darbo pasikeitimas vyksta greitai.
Profesinė kompetencija	Bendrieji, specialieji reikalavimai ir kvalifikacijos tobulinimo formos: privalomas perkvalifikavimas; darbo vietos (pareigos) rotacija; rašytinės veiklos ataskaitos.	Perėjimo nuo siauros specializacijos prie kelių susijusių specialybių įsisavinimo tendencija. Tradicinės mokymo formos ir išplėstinis mokymas.
Sprendimų priėmimo procesas	Iš apačios į viršų, sprendimų priėmimas bendru sutarimu; Sprendimas priimamas ilgam, greitai įgyvendinamas.	Iš viršaus į apačią, vadovo sprendimų priėmimo individualumas; priimtas greitai, įgyvendinamas lėtai.
Darbuotojų požiūris į įmonę ir darbą	Įdarbinimas visam gyvenimui, perėjimas į kitą firmą yra laikomas neetišku. Pagrindiniams darbuotojų elgesio motyvams būdingi socialiniai-psichologiniai veiksniai (priklausomybės kolektyvui jausmas ir kt.).	Trumpalaikis darbas, dažni darbo keitimai priklausomai nuo materialinės gerovės. Pagrindinis motyvas – ekonominiai veiksniai (pinigai).
Charakteris laikantis naujovių	Evoliucinis kelias	revoliuciniu būdu
Verslo santykių forma	Abipusiu pasitikėjimu grįsti asmeniniai kontaktai	Sutartys

IŠVADA

Darbe buvo atlikta įvairių valdymo sistemų, ypač amerikiečių ir ypač japonų, analizė. Gerosios praktikos tyrimas yra labai svarbi ir neatidėliotina užduotis. Tačiau atliekant lyginamąją bet kokių valdymo sistemų analizę, reikia turėti omenyje, kad grynai mechaninis konkrečios valdymo sistemos taikymas dar negarantuoja didelio efektyvumo. Gamybos organizacijos efektyvumą lemia ne tiek konkrečios vadybos sistemos naudojimas, kiek tai, kaip jos elementai pritaikomi prie gamybos ir rinkos sąlygų, kuriose organizacija veikia. Šis požiūris reiškia poreikį analizuoti bet kokią sistemą ar valdymo stilių, glaudžiai susijusį su konkrečiomis vidinėmis ir išorinėmis ekonominėmis sąlygomis, kuriomis veikia tam tikra gamybos organizacija.

Veiksmingų personalo valdymo metodų tyrimas suteikia plačią galimybę juos taikyti, atsižvelgiant į jų pritaikymą prie specifinių organizacijos sąlygų, taip prisidedant prie pažangiausio ir efektyviausio valdymo sistemos kūrimo.

Palyginus Japonijos ir Amerikos vadybos modelius matyti, kad vienas valdymo modelis negali būti perkeltas į kitos šalies ekonomiką, neatsižvelgiant į specifines jos sąlygas ir visų pirma į psichologinius bei sociokultūrinius veiksnius.

Tačiau šių dviejų modelių palyginimas mus labai domina, nes norint suformuoti vietinį valdymo modelį, reikia studijuoti kitų šalių patirtį.

BIBLIOGRAFIJA

1. Andreeva G.M. Socialinė psichologija ir valdymo modeliai. - M.: Aspekto spauda, ​​1998. - 303 p.

2. Grayson D., O "Dell K. Amerikos vadyba ant XXI amžiaus slenksčio. - M.: Ekonomika, 1991. -436 p.

3. Demčenko A.I. Valdymo galimybės // Valdymo klausimai. - 1996. - Nr.7. - P.10 - 13.

4. Erasovas B.S. Valdymas: Vadovėlis. - M: Aspekto spauda, ​​1997.- 233 p.

5. Razumova E.D. Gamybos valdymo modeliai. - M.: Olimp, 2003. - 419 p.

6. Semenova I.I. Vadybos istorija: vadovėlis aukštosioms mokykloms. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 222 p.

Priglobta Allbest.ru

...

Panašūs dokumentai

Amerikos ir Japonijos valdymo modelių charakteristikos, jų formavimasis ir ypatumai. Amerikos ir Japonijos personalo valdymo strategijų lyginamoji analizė, elementų panaudojimo buitinėje praktikoje tikslingumo pagrindimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-06-17


Kokybės vadybos samprata, pasaulinės vadybos sistemos raida. Pagrindinės Japonijos kokybės vadybos mokyklos nuostatos ir privalumai. Kokybės valdymo patirtis JAV. Amerikos kokybės vadybos mokyklos formavimosi ir raidos ypatumai.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-12-17


Vadybos teorijos ir praktikos raidos etapai. Valdymas: valdymas rinkos sąlygomis. Klasikinė elgesio vadybos mokykla. Šešios organizacijos veiklos (funkcijos). Valdymo modeliai (japoniški, amerikietiški), valdymo funkcijos.

santrauka, pridėta 2009-05-05


Personalo valdymo esmė ir specifika. Amerikos ir Japonijos valdymo modelių lyginamoji analizė. Būdingi abiejų valdymo stilių bruožai. Personalo kompetencijos užtikrinimas. Kiekvienos pateiktos sistemos privalumai ir trūkumai.

pristatymas, pridėtas 2014-11-24


Amerikietiško valdymo modelio ypatumai ir principai, jo privalumai ir trūkumai. Direktorių tarybos sudėtis pagal angloamerikietišką modelį. Bendrovės veiksmai, kuriems reikalingas akcininko pritarimas. Amerikos ir Japonijos valdymo sistemų palyginimas.

pristatymas, pridėtas 2016-04-01


Amerikos valdymo sistemos kūrimo istorija, jos ypatybės, privalumai ir trūkumai. Amerikos, anglų ir japonų įmonių valdymo modelių lyginamoji charakteristika. Efektyvaus įmonės valdymo metodų aprašymas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-09-13


Amerikos, Japonijos, Vakarų Europos valdymo modeliai ir jų ypatumai. Vadybos raida Rusijoje nuo seniausių laikų. Vadybos istorijos etapai ir mokyklos. Šiuolaikinė požiūrių į vadybą sistema ir jos aprašymas. Žmonių santykių mokykla.

santrauka, pridėta 2009-01-14


Teoriniai valdymo pagrindai. Vadybos ir jos mokyklų formavimosi istorija. Valdymo modelių įvairovė. Valdymo modelis Korėjos Respublikoje kaip Amerikos ir Japonijos valdymo stilių sintezė. Chaebol yra Pietų Korėjos ekonomikos stebuklas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2010-09-28


Valdymo modelių klasifikavimo samprata ir pagrindiniai kriterijai. Amerikietiškos vadybos ypatybės, perėmusios klasikinės mokyklos, įkurtos Henri Fayol, pagrindus. Japoniškas valdymo modelis ir pagrindiniai „I modelio“ bruožai.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-02-05


Valdymo teorinių šaltinių anotacijos. Patirtis verslo ir vadybos srityje. Mokslo vadybos mokykla. Amerikietiško valdymo modelio istorijos tyrimo problema. Strateginio valdymo ir planavimo organizacijoje idėja.

Amerikietiška valdymo sistema buvo išanalizuota aukščiau, pereikime prie japoniško valdymo modelio analizės.

Japonija visame pasaulyje vertinama kaip šalis, turinti ypatingą kultūrą ir tradicijas. Po Antrojo pasaulinio karo atsidūrusi ant visiško žlugimo slenksčio, Japonija sugebėjo atgaivinti savo ekonomiką. Ir tai pirmiausia padėjo japonų valdymo specifika. Dėl ypatingo požiūrio į gamybą ir darbo eigos valdymą Japonijos įėjimas į pasaulinę rinką tapo įmanomas. Dabar Tekančios saulės šalis žinoma kaip svarbiausia inovatyvių technologijų gamintoja. Ir tai nepaisant to, kad ji turi itin ribotus mineralinius išteklius.

Dauguma ekspertų nustato keletą būdingų Japonijos vadybos bruožų, kurie egzistavo daugelį dešimtmečių ir dabar keičiasi Europos vadybos įtakoje.

Pirmiausia atkreipiamas dėmesys į darbdavio požiūrį į savo darbuotojus. Kiekvienas japonas, gavęs darbą, tiksliai žino, kokios perspektyvos jo laukia. Šis pasitikėjimas gimsta per tokį požiūrį kaip „darbas visam gyvenimui“. Japonijoje skatinamas įsipareigojimas savo įmonei, kuris išreiškiamas atlygio ir paaukštinimo sistema. Kuo ilgiau dirbi, tuo aukštesnis tavo rangas ir, atitinkamai, atlyginimas. Tačiau čia yra keletas niuansų, kurie yra gana logiški ir suprantami. Taigi paaukštinimas ir pajamų didinimas tiesiogiai priklauso nuo darbuotojo darbo kokybės, o tai lemia sveiką konkurenciją organizacijoje. Patys gabiausi ir aktyviausi darbuotojai gali būti skatinami tiek apčiuopiamais, tiek neapčiuopiamais būdais. Pastarieji apima nukreipimą į mokymus arba statuso padidinimą organizacijos hierarchijoje. Apskritai personalo mokymas Japonijoje turėtų būti aptartas atskirai. Daugelis firmų nusprendžia samdyti darbuotojus, ką tik baigusius vidurinę mokyklą ar kolegijas, siekdamos toliau mokyti juos tiesiogiai gamybos procese. Japonijos darbuotojo skiriamasis bruožas yra jo universalumas. Jis gali atlikti labai įvairias funkcijas, tk. nuolat mokosi darbe. Dauguma Japonijos įmonių, atsižvelgdami į aplinkybes, perskirsto darbuotojus. Taigi, pavyzdžiui, elektros įmonės „Matsushita Denki“ vadovybė kasmet keičia 5% eilinių darbuotojų ir 1/3 vadovų darbo profilį.

Šiandien, ekonominių permainų įtakoje, įmonių noras išlikti sunkiomis konkurencijos sąlygomis, „įdarbinimo visą gyvenimą“ sistema pradeda nykti į antrą planą, o prioritetas, kaip ir Europos šalyse, teikiamas darbo sąlygoms. ir atlyginimai. Jei ankstesnis atleidimas karjeros viduryje buvo vertinamas itin neigiamai ir daugeliu atvejų nepagerino japonų materialinės ir socialinės padėties, tai dabar į tai žiūrima lojaliau. Čia galima atsekti vakarietiško gyvenimo būdo įtaką, kai darbą žmogus gali keisti bet kokio amžiaus. Tačiau Japonijos įmonės stengiasi išlaikyti savo darbuotojus, pavyzdžiui, padidindamos vienkartines išeitines išmokas, kai darbuotojas sulaukia pensinio amžiaus.

Ypatingą vaidmenį aukštam Japonijos įmonių, kurios specializuojasi įvairios įrangos, ypač automobilių, surinkime, produktyvumui vaidina tai, kad nėra centrinės administracijos, atsakingos už medžiagų srauto kontrolę ir perskirstymą. Vietoje to naudojama „kanban“ sistema, t.y. tiesioginis parduotuvių vadovų bendravimas be tarpininkų ir pristatymas „tik laiku“, kurį 1920-aisiais sukūrė H. Fordas ir pritaikė jo Ford Motor Company gamykloje. Panaši sistema Japonijoje pradėta diegti visai neseniai, XX amžiaus viduryje, ir iki šiol sėkmingai ją naudoja Toyota, kurios planavimo skyrius kas dvi savaites arba kartą per mėnesį parengia naujų gaminių išleidimo grafiką, kuris Tačiau tai nėra tikrasis kiekvieno skyriaus gamybos grafikas. Kasdien rengiamas darbo grafikas reguliuoja tik pagrindinio konvejerio darbą. Likusios parduotuvės bendrauja per kanban sistemą.

Viena iš pasaulinės japonų technologijų šlovės priežasčių – aukšta gaminių kokybė. Iš tiesų, jokia kita šalis neturi tokios kokybės kontrolės sistemos. Japonijos darbuotojai jaučiasi asmeniškai atsakingi už savo gaminamus produktus. Kokybės kontrolės tikslais kuriami vadinamieji kokybės būreliai, kurių nariai turi nuolat tobulinti savo žinias ir įgūdžius. Kiekvienas darbuotojas turi teisę pasirinkti prisijungti prie tokio būrelio ar ne. Geros kokybės kontrolės praktikos pavyzdys – ta pati „Toyota“ įmonė, kurioje įprasta stebėti gaminių kokybę kiekviename gamybos etape. Jei parduotuvė gauna nekokybiškus gaminius iš aukštesnės parduotuvės, ji neturėtų jų priimti. Japonijos vadovai laikosi požiūrio, kad defektus geriau aptikti ankstyvose gamybos stadijose, nei problemas aptikti išleidžiant gatavą gaminį.

Japonijos vadyba atsižvelgia į visuomenės poreikius ir, skirtingai nei Amerikos vadyba, visada stengiasi nustatyti vartotojų poreikius. Tiesa, Japonijoje vis dažniau pradedama taikyti Europoje ir Amerikoje įprasta manipuliuoti ir įtikinti būsimą pirkėją reklama, bet vis tiek ji kiek kitokia nei Vakaruose. Taigi „Sony“ pirmenybė teikiama naujų gaminių gamybai, kurie tikrai bus įdomūs vartotojui. Taikant šį metodą, pirkėjas tampa pasekėju, o Sony – lyderiu.

Šiandien pasaulinėje praktikoje aiškiai parengtas veiksmų planas turi didelę reikšmę įmonių plėtrai. O japonai čia pirmauja. Jie išmoko apgalvoti visus įmanomus tobulėjimo būdus ir sėkmingai pritaikyti šį įgūdį praktikoje. Daugumoje Japonijos organizacijų veiksmų planas sudaromas bent prieš metus. Tai leidžia išvengti nenumatytų situacijų ateityje ir sumažinti išlaidas sprendžiant iškilusias problemas. Pavyzdžiui, OMRON Electronics, sukūrusi „technologijos ateities prognozavimo modelį“, sugebėjo identifikuoti visuomenės poreikius ilgalaikės perspektyvos kontekste. Tai leido jai gaminti produktus, kurie a priori buvo įdomūs visuomenei.

Kalbant apie Japonijos vadybą, visiškai neįmanoma ignoruoti fakto, kad kiekvienoje korporacijoje yra informacijos viešinimas. Bet kuris darbuotojas gali susipažinti su organizacijos ateities planais, plėtros tikslais ir perspektyvomis. Tam sukuriami specialūs stendai ar bukletai, kuriuose atsispindi korporacijos plėtros grafikai ir etapai. Toks požiūris lemia santykių harmoniją komandoje ir stiprina įmonių ryšius.

Japonija daugumos nuomone vis dar yra tradicijų šalis. Ir iš dalies taip yra. Daugumoje įmonių vis dar galite rasti šios organizacijos įkūrėjo patalpas, skirtas verslo susitikimams. Ne mažiau tradicinė yra įmonės kultūra, kurios svarbus elementas yra rytinė, o kartais ir pietų mankšta.

Tačiau, kaip ir bet kurioje valdymo sistemoje, Japonijos valdymas turi trūkumų. Bene labiausiai matomas trūkumas yra tas, kad kvalifikuoti darbuotojai yra mažiau stropūs ir lojalūs personalo perskirstymo praktikai. O jei jaunas darbuotojas neprieštaraudamas atliks ir surinkėjo, ir patalpų valytojo funkcijas, tai vyresnis darbuotojas tokius darbo pokyčius suvoks be entuziazmo. Kas iš principo būdinga Vakarų įmonių darbuotojams.

Nepaisant to, Japonijos vadovai stengiasi sukurti darbo eigą taip, kad ji teiktų malonumą darbuotojams. Šiuo atžvilgiu sutrumpinamas darbo laikas per dieną, tačiau tai atsispindi atostogų trukme, kuri trunka 7–9 dienomis trumpiau nei, pavyzdžiui, Rusijoje. Lanksčių darbo valandų įvedimas, panašus į daugelio Europos įmonių, leidžia japonams padidinti darbo našumą. Pavyzdžiui, „Amano“ leidžia savo darbuotojams atvykti ir išeiti iš darbo bet kuriuo metu, jei jie yra vietoje privalomomis darbo valandomis. Darbo lankomumas sekamas naudojant formas, iš kurių informacija siunčiama elektroniniam registratoriui. Be to, tokia valdymo sistema remiasi tik pasitikėjimu darbuotojais ir visiškai pateisina save.

Japonijoje įprasta tvarkyti ne tik darbuotojų darbinę veiklą, bet ir laisvalaikį. Taigi plačiai naudojamos psichoterapinės sistemos „Naikan“ ir „Morita“, kurios leidžia darbuotojams atstatyti jėgas, būnant ne darbo vietoje.

Šiuolaikinė vadyba Japonijoje skiriasi nuo valdymo sistemos, kuri buvo priimta XX amžiuje. Ir tai pirmiausiai dėl vakarietiško valdymo modelio įtakos.

Japonijos vadovai suprato, kad be pokyčių neįmanoma padaryti pažangos vystymosi srityje. Šiuo atžvilgiu keičiasi įmonės valdymo sistema. Taigi, kurdami įmonės paskirtį, vadovai mieliau suformuluoja pagrindinę užduotį, kuriai specialiai parenkamos tam tikros veiklos sritys. Pasirinkusi sferą, įmonė šia linkme nukreipia visus savo resursus. Keičiasi ir požiūris į vartotoją. Vis vertingesnė informacija, susijusi su vartotojų pageidavimais, kuria remdamasi įmonė susiaurina savo tikslinę rinką.

Stabili hierarchinė santykių sistema Japonijos organizacijoje šiandien taip pat vis labiau keičiasi. Visų pirma, tapo gana įprasta pritraukti laisvai samdomus darbuotojus atlikti tą ar kitą darbą, o komunikacija vis dažniau kuriama ne per Kanban sistemą, o per informacinius tinklus, kaip įprasta Vakaruose.

Vakarų nepriklausomybės ir nepriklausomybės troškimas ėmė vis labiau reikštis Japonijoje. Taigi, jei anksčiau įmonės finansavimas ateidavo iš centrinio „galvojo“ banko, tai šiandien daugelis įmonių savarankiškai valdo savo finansinį turtą, o tai turi tiesioginės įtakos organizacijos vystymuisi.

Keičiasi ir aukščiausio lygio vadovų portretas, ir funkcijos. Jei anksčiau buvo taikomas paveldėjimo principas ir pats vadovas skirdavo savo įpėdinį, tai šiandien lyderiu gali tapti bet kas. Tačiau norint tai padaryti, reikia turėti charizmos ir aukšto lygio žinių bei įgūdžių, tačiau dėl vadovo pozicijos verta kovoti.

Įdomu pastebėti, kad kuo arčiau Japonija ir Vakarų pasaulis, tuo platesnis pretendentų į vadovaujamas pareigas ratas. Ir jei XX amžiaus pradžioje. moters ar užsieniečio buvimas vadovaujančiose pareigose buvo itin retas, tačiau šiandien tai nieko nestebina. Ryškiausias užsienio lyderio pavyzdys – Carlosas Ghosnas (gim. 1954 m.). Jis buvo paskirtas „Nissan“ direktoriumi 2001 m., „Renault“ įsigijus daugiau nei trečdalį jos akcijų. K. Ghosnas atėjo sunkiu „Nissan“ metu, kai įmonė buvo įsiskolinusi per 20 milijardų dolerių ir gamino daugiausia nepopuliarius automobilius.

Dėl savo aktyvių pareigų naujajam įmonės vadovui pavyko ją išgelbėti nuo bankroto. Šiuo tikslu jis pradėjo diegti naujus valdymo metodus. Tad vietoj Japonijoje priimtos darbo dienos trukmės mažinimo sistemos K.Ghosnas sumažino įmonės darbuotojų skaičių, taip pat uždarė nemažai pajamų negeneruojančių filialų. Ši priemonė nebuvo populiari, tačiau netrukus buvo pripažinta būtina.

Pasikeitė ir pats gamybos procesas. Surinkdami to paties tipo automobilius, jie pradėjo naudoti tas pačias dalis, o tai leido sumažinti finansines išlaidas. Šiuo atžvilgiu K. Ghosnas gavo „išlaidų sutramdytojo“ pravardę, kuri vis dėlto „Nissan“ tikrai padėjo. Šiandien „Nissan“ ir „Renault“ aljanso populiarumas pasiekė aukštą lygį – tai leido šioms įmonėms patekti į geriausių pasaulio automobilių gamintojų penketuką.

K. Ghosnui vadovaujant buvo nutraukta daugybė nepopuliarių „Nissan“ modelių, o tai gerokai padidino pardavimus. Tačiau sėkmingas vadovas tuo nesibaigia. Jis ieško naujų būdų plėtoti organizaciją. Ir čia jis teikia didelę reikšmę bendradarbiavimui su užsienio kompanijomis, ypač su amerikiečių kompanija Chrysler. Derybų metu buvo nuspręsta, kad 2010 metais bus išleistas nedidelis japoniškas Chrysler, o amerikiečiai surinks pikapus Japonijai. Tačiau tai ne apie dviejų įmonių susijungimą. K. Ghosnas laikosi nuomonės, kad susijungimas negali duoti nieko gero, o tik griauna tradicijas ir priimtas vertybes.

„Nissan“ sėkmingo išėjimo iš krizės paslaptis slypi ir tame, kad K. Ghosnas turi savo plėtros strategiją. Skaičiuodamas būsimų laikotarpių gamybos apimtis, jis orientuojasi į paprastą rodiklį: kiek automobilių tenka 1000 žmonių, turinčių vairuotojo pažymėjimą konkrečioje šalyje. Taigi K. Ghosnas kaip perspektyviausias „Nissan“ produkcijos pardavimo šalis mato Kiniją, Indiją, Braziliją ir Rusiją, kur automobilių skaičius 1000 žmonių svyruoja nuo 50 iki 250. Be to, kiekviena rinka turi savo automobilio modelį, leidžiantį greitai reaguoti į kylančią paklausą. Pavyzdžiui, automobilį „Logan“ planuota pristatyti tik į sparčiai augančias rinkas, tokias kaip Indija, tačiau netrukus paaiškėjo, kad šio automobilio paklausa yra ir eilėje kitų Rytų Europos šalių. Arba kitas modelis – „Nissan Versa“, kuris iš pradžių amerikiečių nedomino dėl kompaktiško dydžio, tačiau laikui bėgant vartotojų paklausa JAV pakeitė savo kryptį, o dabar „Nissan Versa“ yra vienas perkamiausių modelių. Amerikos žemyne.

K. Ghosno vadovo talentą lemia ir gebėjimas numatyti būsimus klientų poreikius. Taigi, jis jau planuoja 2012 metais išleisti elektromobilį, kuris greičiausiai Rusijoje pasirodys dar negreit, nes. mūsų šalyje pirmenybė teikiama naftos produktams, o ne elektrai.

Dėl savo ilgametės veiklos K. Ghosnas išgarsėjo ne tik Japonijoje ir Prancūzijoje, bet ir visame pasaulyje. Tekančios saulės šalyje jis gerbiamas kaip didvyris ir netgi gavo įsakymą iš imperatoriaus rankų.

Baigdamas noriu pabrėžti, kad šiuolaikinė Japonijos vadyba sujungia tradicinius ir novatoriškus bruožus, kurie leido Japonijos ekonomikai įsijungti į pasaulio ekonominio bendradarbiavimo ir plėtros procesą.

Japonijos valdymo sistema dabar labai populiari, tai lemia ne tik didelis proveržis šios šalies ekonomikoje, bet ir ypatingas požiūris į įmonės valdymo ir žmogiškųjų išteklių problemą. Palyginus amerikietiškus ir japoniškus modelius, matyti šie skirtumai:

1 lentelė Japonijos ir Amerikos valdymo modelių palyginimas

Tarp Japonijos ir Amerikos valdymo modelių galima išskirti šiuos skirtumus:

Japonijos valdymo modeliui būdingas žemesnis specializacijos laipsnis nei amerikietiškam. Amerikietiškam modeliui labiau būdinga aukšta specializacija ir griežtas pareigų atribojimas, o japoniškam modeliui būdingas dėmesys kiekvienos darbuotojų grupės gebėjimų savarankiškai spręsti vietines problemas ugdymui. Japonijos firmoms būdingas paslaugų, kontroliuojančių ir paskirstančių medžiagų srautą tarp cechų, stoka, o Amerikos įmonės tam skiria didelį dėmesį.

Japonijos darbuotojai yra orientuoti į ilgalaikius santykius su įmone, o amerikiečiai yra mobilesni ir dažnai keičia darbą. Japonijos įmonių valdymo aparatas yra mažesnis nei perpus mažesnis nei Amerikos, o tai visų pirma paaiškina didesnį Amerikos firmų produktyvumą.

Japonijos įmonėse sprendimų priėmimo procesas dažniausiai vyksta darbuotojų grupių lygmeniu, o Amerikos įmonės šiuo atveju vadovaujasi vadovais.

Palyginus kelis valdymo modelius, galime daryti išvadą, kad kiekvienas iš jų orientuojasi į darbuotojų nacionalinį charakterį. Tačiau praktika rodo, kad kai kurias amerikietiško valdymo nuostatas pasiskolinęs Japonija sugebėjo jas perdaryti pagal savo poreikius, panašus procesas dabar vyksta Amerikoje.

Japonijos valdymo modeliui būdingas žemesnis specializacijos laipsnis nei amerikietiškam. Amerikietiškam modeliui labiau būdinga aukšta specializacija ir griežtas pareigų atribojimas, o japoniškam modeliui būdingas dėmesys kiekvienos darbuotojų grupės gebėjimų savarankiškai spręsti vietines problemas ugdymui. Japonijos firmoms būdingas paslaugų, kontroliuojančių ir paskirstančių medžiagų srautą tarp cechų, stoka, o Amerikos įmonės tam skiria didelį dėmesį.

Aktyvus minkštųjų valdiklių (bendrai kietų) naudojimas yra Japonijos įmonių bruožas, o kietųjų valdiklių akcentavimas būdingas Amerikos įmonėms. Įmonių valdymo praktika Japonijoje ir JAV parodė abiejų metodų, naudojamų tam tikromis konkrečiomis sąlygomis, gyvybingumą.

Japonijos darbuotojai yra orientuoti į ilgalaikius santykius su įmone, o amerikiečiai yra mobilesni ir dažnai keičia darbą. Japonijos įmonių valdymo aparatas yra mažesnis nei perpus mažesnis nei Amerikos, o tai visų pirma paaiškina didesnį Amerikos firmų produktyvumą.

Japonijos įmonėse sprendimų priėmimo procesas dažniausiai vyksta darbuotojų grupių lygmeniu, o Amerikos įmonės šiuo atveju vadovaujasi vadovais.

Dviejų tipų organizacinių kultūrų, kurios dominuoja daugumoje Amerikos ir Japonijos firmų, palyginimas rodo, kad JAV dominuoja konkurencinis kultūros tipas, o Japonijoje – bendradarbiavimo arba kolektyvistinė kultūra.

JAV planavimo laikotarpis svyruoja nuo 1 iki 5 metų. Japonijoje planai kuriami 5–15 metų laikotarpiui, nes įmonės tikslas, kaip taisyklė, yra ne maksimizuoti pelną, o didinti korporacijos rinkos dalį ir užtikrinti jos plėtros perspektyvas. Pastebėtina, kad japonai yra įsitikinę, kad reikia planuoti visą darbuotojų, atvykusių į įmonę po mokymo įstaigos, darbo veiklos laikotarpį.

Jungtinėse Valstijose yra vidutiniškai 12 valdymo lygių nuo generalinio direktoriaus iki darbuotojo, vyrauja centralizuota struktūra, o pagrindiniai sprendimai priimami įmonės būstinėje. Japonijoje generalinis direktorius yra atskirtas nuo darbuotojo 6-7 žingsnių struktūra. Tuo pačiu kiekvienas padalinys turi teisę spręsti daug platesnį klausimų spektrą, palyginti su panašiu Amerikos įmonės padaliniu.

Skirtingai nei amerikiečiai, Japonijos firmų vadovybė neužsiima medžiagų užsakymu, gamybos organizavimu ar gatavų gaminių siuntimu. 90% Japonijos firmų rinkodaros valdymo funkcijos perkeltos į skyrių lygmenį, 60% Amerikos įmonių yra centralizuotos rinkodaros paslaugos.

Žemiau esančioje lentelėje Japonijos ir Amerikos valdymo modeliai lyginami labiau struktūrizuotu būdu, todėl galite išskirti kiekvieno iš jų privalumus ir trūkumus.

6 lentelė. Japonijos ir Amerikos valdymo modelių lyginamoji charakteristika

Japoniškas modelis	Amerikietiškas modelis
Pasikeitus vadovybei, įmonės filosofija nesikeičia. Darbuotojai išlieka, nes veikia „įdarbinimo visą gyvenimą“ sistema.	Pakeitus įmonės vadovybę, keičiasi ir vadovaujantys darbuotojai, ir darbuotojai.
Visų įmonės darbuotojų pelno augimo ir gerovės užtikrinimas	Įmonės pelno augimas ir individualių investuotojų dividendai
Įmonė susideda iš komerciškai savarankiškų padalinių. Naudojant projektų valdymo struktūras	Korporaciją sudaro savarankiški padaliniai. Matricos valdymo struktūrų naudojimas
Universitetų ir mokyklų absolventų darbai plačiai naudojami. Perkvalifikavimas ir apmokymas įmonės viduje, darbo vietoje Paaukštinimas pagal darbo stažą. Darbo apmokėjimas, priklausantis nuo amžiaus ir stažo įmonėje (vadinamasis išlyginamasis atlyginimas).	Darbuotojų samdymas darbo rinkoje per universitetų, verslo mokyklų ir tt tinklą. Dėmesys individualiai, asmeninei karjerai. Priimant į darbą darbuotoją, jo atitiktis laisvai pareigybei tikrinama tokiais metodais kaip konkursas, žinių, įgūdžių vertinimas specialiuose „vertinimo centruose“, egzaminų išlaikymas pareigoms užimti. Individualus darbuotojų vertinimas ir atestavimas Atlyginimas priklausomai nuo darbuotojo individualių rezultatų ir nuopelnų.
Pagrindinis dėmesys skiriamas cechui – žemesniam gamybos lygiui. „Just-in-Time“ („Kanban“) sistema naudojama be inventoriaus. Kokybės grupių (ratų) darbas ir visų įmonės darbuotojų griežtos kokybės kontrolės įgyvendinimas visuose gamybos proceso etapuose. Atsakomybės tarp darbuotojų nėra griežtai paskirstytos Darbuotojai atlieka įvairaus pobūdžio darbus, priklausomai nuo situacijos; šūkis – „elkis pagal situaciją“.	Daugiausia dėmesio skiriama ne gamybai, o prisitaikymui prie išorinės aplinkos. Darbuotojai darbus atlieka vadovaudamiesi aiškaus pareigybių aprašymų įgyvendinimu. Atlyginimo dydžiai yra griežtai apibrėžti priklausomai nuo pareigų, atliekamų darbų ir kvalifikacijos. Atlyginimas nustatomas pagal pasiūlą ir paklausą darbo rinkoje.
Esant palankiai finansinei padėčiai, priedai mokami du kartus per metus (kiekvieną kartą nuo dviejų iki trijų mėnesinių atlyginimų). Išmokos ir pašalpos iš socialinių fondų: dalinis arba pilnas būsto apmokėjimas, išlaidos medicininiam draudimui ir išlaikymui, atskaitymai į pensijų fondus, nuvežimas į darbą įmonės transportu, kolektyvinio poilsio organizavimas.	Darbuotojų paskatos gerokai mažesnės nei Japonijoje, nors didelės Amerikos korporacijos prezidento pajamos yra vidutiniškai tris kartus didesnės nei Japonijos firmos prezidento.
Įmonės vidaus padaliniai turi trejų metų planus, įskaitant investicijų politiką ir priemones, skirtas naujų technologijų diegimui, taip pat ilgalaikius 10-15 metų planus.	Planavimo procesas yra decentralizuotas. Skyriai planuoja pagrindinius finansinius rodiklius, gamybos, rinkodaros ir MTEP sąnaudas, kurios gali būti koreguojamos per metus.
Dalį filialo pelno (iki 40 proc.) panaudoja savarankiškai. Pelnas nukreipiamas į gamybos racionalizavimą, medžiagų sąnaudų mažinimą ir naujų išteklių taupymo technologijų diegimą, įrangos modernizavimą. Plačiai paplitęs skolinimasis.	Firmos administracija perskirsto pelną tarp padalinių. Gamybos plėtra perkant (įsigyjant, jungiant) kitas korporacijas. Savarankiškai finansuojamos korporacijos.

Taigi matome, kad kiekvienas iš šių modelių turi savo privalumų ir trūkumų. Bet, žinoma, kiekvienam iš jų yra vieta versle.

Baigdami šį skyrių pažymime, kad pastaruoju metu Japonijos ir JAV lyderiaujančios įmonės bando kurti savo valdymo sistemas, paremtas geriausių Amerikos ir Japonijos valdymo tipų deriniu. Atrodo akivaizdu, kad būtent šis derinys nulems tolesnės įmonės valdymo teorijos ir praktikos raidos kryptį.

14 metų Sugrey L.A. straipsnyje „Šiuolaikinis valdymas ir nacionalinės tradicijos“ teigia, kad japonai sukūrė savo sistemą XIX amžiuje, žiūrėdami į JAV ir Europą, ir pastatė kapitalizmą, neparemtą Vakarų ideologija. Jie išnaudojo savo stiprybes – aukštą taupymo lygį, elitinę valstybės biurokratiją, verslo partnerystę, socialiai homogenišką visuomenę. Be to, jie kūrė tradicines pažiūras į asmeninių santykių ir abipusių įsipareigojimų prioritetą prieš teises. Ypatumas tas, kad amerikiečiai valstybę suvokia kaip kliūtį savo verslo plėtrai, o japonai dirba greta valstybės. Valstybė Japonijoje vaidina aktyvesnį vaidmenį privačiojo sektoriaus atžvilgiu nei JAV.

Japonijos ir Amerikos valdymo modeliai ženkliai skiriasi vienas nuo kito, turi priešingų bruožų, principų ir pan. Kad geriau suprasčiau šią temą, atlikau lyginamąją šių dviejų sričių analizę.

Japoniška valdymo sistema	Amerikos valdymo sistema
Pagrindinis dėmesys skiriamas organizacijai ir grupei	Statoma dėl ryškios asmenybės
Remiantis kolektyvizmo principu	Remiantis individualizmo principu
Lanksti struktūra	Tvirta konstrukcija
Pagrindinis socialinis-psichologinis veiksnys	Pagrindinis ekonominis veiksnys
Vyrauja vidinės pareigos jausmas, savo interesų pavaldumas kolektyvui	Vyrauja moraliniai ir psichologiniai draudimai
Personalas yra didžiausia vertybė	Ištikus krizei, dalis darbuotojų atleidžiama
Darbuotojai, be savo funkcinių pareigų, stengiasi padaryti maksimaliai naudingą organizacijai	Darbuotojai atlieka savo funkcines pareigas
Įdarbinimas visą gyvenimą	Keisti darbą kas kelerius metus (sutarties pagrindu)
Sprendimų priėmimas bendru sutarimu	Sprendimų priėmimas yra individualus
Atsakomybė yra kolektyvinė	Atsakomybė yra individuali
Valdymas lankstus	formalus valdymas
kolektyvinė kontrolė	Individualus galvos valdymas
Minkšta neformali kontrolė	Tvirta valdymo procedūra
Lėtas karjeros augimas	Greitas karjeros augimas
Vadovas turi koordinuoti ir prižiūrėti	Vadove vertinamas profesionalumas ir iniciatyvumas
Veiklos (pasiekimų) efektyvumas yra kolektyvinio pobūdžio	Veiklos (pasiekimų) efektyvumas yra individualaus pobūdžio
Neformalūs santykiai su pavaldiniais	Formalūs santykiai su pavaldiniais
Karjeros augimas pagal darbo stažą, amžių (horizontalus)	Karjeros augimas, pagrįstas asmeniniais pasiekimais (vertikalus charakteris)
Bendras darbo principas „iš apačios į viršų“	Bendras darbo principas „iš viršaus į apačią“
Neaiškios galių ir pareigų ribos	Aiškios valdžios ir atsakomybės linijos
Nuolatinis profesinis tobulėjimas darbe	Periodiniai pažangūs mokymai su pertrauka nuo darbo
Universalūs lyderiai	Labai specializuoti vadovai
Grupinė orientacija	Žmogaus orientacija

Kitas didelis skirtumas yra pačiame valdymo organizavime. Amerikos įmonėse oficialios ir gamybinės pareigos yra griežtai atskirtos, o jų naudojimą kontroliuoja aukštesnis asmuo, todėl darbuotojų ir darbuotojų akiratyje yra ribotas joms pavestų klausimų spektras. Japonijos įmonėse nuolat savo įgūdžius tobulinantys darbuotojai yra atsakingi už daugelį svarbių gamybinės veiklos klausimų. Taigi, vyriausybė JAV yra „hierarchinė“, o Japonijoje – „universali“.

Šiuo metu, kaip pažymi Kurbanovas R. V.8, savo straipsnyje „Dėl nacionalinių valdymo modelių tarpusavio įtakos ir skverbimosi (JAV ir Japonijos pavyzdžiu)“ bendrųjų pasaulio ekonomikos integracijos procesų metu abipusė Įvairių šalių ekonomikų įtaka tokia stipri, kad galima kalbėti apie vis spartėjantį nacionalinių valdymo modelių konvergencijos procesą. Be to, japonų ir amerikiečių valdymo modeliai iš tikrųjų turi daug bendro. Abu jie iš esmės naudoja IBM korporacijos patirtį, pradedant pokariu. Nereikėtų pamiršti ir darbo įstatymų, antimonopolinių įstatymų bei Japonijos visuomenės demilitarizavimo ir demokratizacijos modelių, kuriuos Japonijai primetė JAV po pralaimėjimo Antrajame pasauliniame kare. Jie iš esmės nulėmė ir nulėmė svarbiausius šiandieninės Japonijos valdymo sistemos bruožus, darydami spaudimą viso gyvenimo užimtumo sistemai ir paternalizmui.

Įdomu tai, kad į Amerikos rinką žengiančios Japonijos įmonės neįgyvendina savų principų, ypatybių, valdymo taisyklių, o pritaiko juos prie tipiškų amerikiečių darbuotojų reikalavimų. Tos įmonės, kurios yra bendros Japonijai ir Amerikai, turi amerikietišką valdymo stilių su minimaliomis naujovėmis, japoniško valdymo modelio ypatybių įdiegimu į personalo valdymo procesą. Be to, JAV yra daug įmonių, kurios vystėsi amerikietiškomis sąlygomis, tačiau vis dėlto turi daug Japonijos firmoms būdingų savybių.

Kaip ir Japonijos firmos, šios įmonės linkusios samdyti žmones labai ilgam laikui, kartais visam gyvenimui, nors apie tai niekur oficialiai neužsimenama. Dažnai tai nutinka dėl įmonės veiklos pobūdžio, kai įgūdžiai ir gebėjimai ateina tik su patirtimi, verslo savybių vertinimas yra ilgas, paaukštinimas vyksta lėtai, todėl čia aktualus užimtumas visą gyvenimą. Tokiose įmonėse, kaip ir Japonijos firmose, darbuotojai per savo darbo gyvenimą „keliauja“ iš skyriaus į skyrių, atlikdami įvairias funkcijas.

Taigi, lyginamoji dviejų valdymo modelių – japonų ir amerikiečių – analizė rodo, kad vadybos vaidmuo labai priklauso nuo psichologinių ir sociokultūrinių veiksnių, būdingų kiekvienai šaliai.