Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va faoliyatida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

http://www.allbest.ru/ saytida joylashgan

Xodimlarni rag'batlantirishning xorijiy tajribasi

Motivatsiya xodimlarni boshqarishning majburiy vositasidir. Bu xodimlar va kompaniya o'rtasidagi munosabatlarni belgilovchi asosiy nuqtalardan biridir. Rossiyada mehnat uchun eng yaxshi mukofot pul ekanligi odatda qabul qilinadi. Ammo eng yaxshi G'arb amaliyoti shuni ko'rsatadiki, bu yondashuv yagona to'g'ri emas.

Bugungi kunga kelib, xodimlarni qanday rag'batlantirish haqida ko'plab motivatsion nazariyalar mavjud. Rossiyada va G'arbda xorijiy olimlar tomonidan yaratilgan ushbu nazariyalar va mehnat motivatsiyasiga yondashuvlarning qo'llanilishi o'ziga xos nuanslarga ega.

G'arbda xodimlarni rag'batlantirish muammosi Rossiyaga qaraganda ancha kengroq tushuniladi. Mamlakatimizda odam faqat pul uchun ishlaydi, degan umumiy qabul qilingan. Albatta, ish haqi masalasi birinchi o'rinda turishi kerak, chunki faqat juda kamdan-kam ishqibozlar g'oya uchun ishlaydi. Ammo kompaniya o‘z xodimiga korporativ chet tili kurslarida qatnashish yoki basseynga obuna bo‘lish imkoniyatini taqdim etsa, albatta, xodim bu taklifdan katta mamnuniyat bilan foydalanadi va uning sadoqati ortadi.

Moliyaviy tomondan tashqari, chet elda rag'batlantirishning nomoddiy usullari muhim rol o'ynaydi. G'arb kadrlar bo'limi menejerlari uzoq vaqtdan beri xodimlar kompaniyaning asosiy qadriyati, ularni parvarish qilish va asrash kerak degan xulosaga kelishgan, chunki kompaniya muvaffaqiyati jamoaning ish qobiliyatiga bog'liq.

Chet tilida motivatsiya nimaga o'xshaydi va ular chet elda nimaga ko'proq e'tibor berishadi?

Ko'pgina sanoatlashgan mamlakatlarning bozor iqtisodiyotida mehnatni rag'batlantirish tizimlarining xilma-xil modellari orasida yapon, amerika, frantsuz, ingliz, nemis va shved modellarini eng xarakterli sifatida ajratib ko'rsatish mumkin.

- yapon model aholi turmush darajasining, shu jumladan ish haqi darajasining o'sishiga nisbatan mehnat unumdorligining o'sishidan oldinda bo'lishi bilan tavsiflanadi. Tadbirkorlik faoliyatini rag'batlantirish maqsadida davlat jamiyatning mulkiy tabaqalanishini nazorat qilish bo'yicha jiddiy choralar ko'rmayapti. Bunday modelning mavjudligi jamiyatning barcha a’zolarida milliy o‘z-o‘zini anglashning yuksak darajada rivojlanishi, millat manfaatlarining muayyan shaxs manfaatlaridan ustunligi, aholining muayyan moddiy qurbonlik qilishga tayyorligi bilangina mumkin bo‘ladi. mamlakat farovonligi uchun.

“Avvalo, imperatorga va mamlakatga, ikkinchidan – o‘z kompaniyangga, uchinchidan – oilangga, keyin o‘zingga e’tibor berishing mumkin” – yapon jamiyati psixologiyasining bu asosiy tamoyili feodalizm davridan kelib chiqqan. Bu xabar Chiqayotgan quyosh mamlakatining zamonaviy korporativ madaniyatida o'z aksini topgan.

Yaponiyada inson umrbod ish topadi. Kompaniyaga qabul qilingandan so'ng, yaponlar rasmiy nafaqaga chiqqunga qadar u erda qoladi. Mutaxassis ishlaydigan firma amalda ikkinchi oilaga aylanadi. Binobarin, xodimlarni nomoddiy rag'batlantirish "ota-o'g'il" psixologik sxemasi bo'yicha amalga oshiriladi, bunda kompaniya ota, xodim esa o'g'ildir.

Kompaniya kredit olishni osonlashtiradi va ko'pincha o'z xodimlariga foizsiz kreditlar beradi. Xodim va uning farzandlari qimmat ta'lim olgan taqdirda ham kompaniya barcha xarajatlarni o'z zimmasiga oladi. Ko'pgina yapon kompaniyalari o'z xodimlarining oilaviy bayramlarini - to'y va yubileylarni moliyalashtiradi, shuningdek, sport tadbirlarini tashkil qiladi. Ba'zi korxonalar o'z xodimlarini uy-joy bilan ta'minlaydi.

Qizig'i shundaki, ba'zi yapon korporatsiyalarida xodimlar o'rtasidagi nikoh mamnuniyat bilan qabul qilinadi. Shunday qilib, korporatsiya mutaxassisni o'z ish joyiga yanada mustahkam bog'laydi - bu holda ish amalda uyga aylanadi.

Ishlash uchun yuqori motivatsiyani ta'minlang, martaba va professional o'sish uchun keng imkoniyatlar. Ko'tarilishlar kichik bo'lishi mumkin, ammo ularning muntazamligi xodimlar uchun ajoyib motivatsiyadir.

Yaponiyada boshqa sanoati rivojlangan mamlakatlarga nisbatan mehnatni rag'batlantirish tizimi juda moslashuvchan. An'anaga ko'ra, u bilan qurilgan uchomillar: kasbiy mahorat, yosh va xizmat muddati. Ishchi, muhandis, quyi va o'rta darajadagi menejerning ish haqi ushbu omillarga qarab amalga oshiriladi. tarif panjara, uning yordami bilan ish haqi (xodimning ish haqining shartli doimiy qismi) uchta bo'limda to'lovlar yig'indisi sifatida belgilanadi: yosh bo'yicha, ish tajribasi uchun, toifa va toifa bilan tavsiflangan malaka va ko'nikmalar uchun.

Ko'pgina yapon kompaniyalari moddiy rag'batlantirish siyosatida xodimlarning an'anaviy (yosh va yangi) mehnat reytingi elementlarini birlashtirgan sintezlangan tizimlardan foydalanadilar. Sintezlangan tizimda ish haqi miqdori bilan belgilanadi to'rtta ko'rsatkichlar- yoshi, ish staji, kasbiy darajasi va mehnat unumdorligi. Yosh va ish staji an'anaviy shaxsiy stavka uchun asos bo'lib xizmat qiladi, kasbiy daraja va mehnat unumdorligi esa "mahorat stavkasi" deb ataladigan mehnat tarif stavkasi qiymatini aniqlash uchun asos bo'ladi.

Shunday qilib, mehnat stavkasidan foydalanish xodimning malakasini oshirish va mehnat hissasi bilan bog'liq bo'lmagan ish haqini avtomatik ravishda oshirish imkoniyatini istisno qiladi va shu bilan ishlashga bo'lgan motivatsiyani oshiradi, bu holda bu to'g'ridan-to'g'ri ish natijalariga bog'liq.

- amerikalik model mehnat motivatsiyasi tadbirkorlik faoliyatini har tomonlama rag'batlantirish va aholining eng faol qismini boyitishga asoslanadi. Model millatning ijtimoiy-madaniy xususiyatlariga - har bir kishi uchun shaxsiy muvaffaqiyatga erishishga, shuningdek, iqtisodiy farovonlikning yuqori darajasiga ommaviy yo'naltirilganligiga asoslanadi.

Amerika Qo'shma Shtatlari zamonaviy biznes amaliyotining ideologidir. Ular “HR” va “ichki korporativ madaniyat” kabi tushunchalarning asoschilaridir. 20-asrning 60-yillarida Qo'shma Shtatlar inson resurslari bilan ishlashning asosiy tamoyillarini, moddiy va nomoddiy rag'batlantirish tizimlarini va xodimlarning sodiqligini oshirish usullarini ishlab chiqdi.

Deyarli barcha Amerika kompaniyalari, ish haqi tizimidan tashqari, o'z xodimlariga kompaniya hisobidan tibbiy sug'urta, malaka oshirish dasturlari, korporativ tushlik va boshqa ko'p narsalarni taqdim etadi. Misol uchun, IBM va AT&T korporatsiyalari mamlakatdagi demografik vaziyatning o'zgarishiga javoban oilaviy dasturlar deb ataladigan dasturlarni ishlab chiqdilar va muvaffaqiyatli amalga oshirdilar. Ushbu kompaniyalar xodimlarining aksariyati 40 yoshgacha bo'lgan odamlardir, ularning ko'pchiligining kichik bolalari bor. Korporatsiyalar rahbariyati ushbu xodimlarga moslashuvchan jadval bo'yicha ishlash imkoniyatini beradi, enagalar, korporativ bolalar bog'chalari va bolalar bog'chalarini tanlashda yordam beradi, shuningdek, chaqaloqli xodimlar uchun bayramlarni tashkil qiladi.

Amerikaliklar o'z xodimlarining malakasini oshirishga ham katta e'tibor berishadi. Yuqoridagi korporatsiyalarning har birida barcha turdagi o'qitish narxi yiliga deyarli 800 million dollarni tashkil qiladi. Ta'lim, amerikaliklarning fikriga ko'ra, shaxsiy mehnat daromadlarini oshirishga va kompaniya foydasini oshirishga yordam beradi.

Ammo Amerikaning eng yirik korporatsiyasi Uolt Disneyda qanday amaliyot qo'llaniladi .: Disneylend Parkining asosiy ko'chasida kafe oynalari eng qimmatli xodimlarga bag'ishlangan.

Qo'shma Shtatlardagi mehnatni rag'batlantirish tizimining markazida to'lovmehnat. Eng keng tarqalgan bo'lib, har xil turdagi bonuslar bilan to'ldirilgan normallashtirilgan vazifalar bilan vaqtga asoslangan ish haqi tizimining turli xil modifikatsiyalari.

Bugungi kunda Qo'shma Shtatlarda asosiy va yordamchi ishchilar uchun eng keng tarqalgan ish haqi shakllaridan biri to'lov mehnat, birlashtirish elementlar parcha ish va vaqtga asoslangan tizimlari. Bunday holda, xodimning kunlik daromadi sifatida belgilanadi ishsoatliktarifstavkalariustidamiqdorisoatish. Agar xodim kunlik normani naturada bajarmasa, ish norma bajarilgunga qadar davom etadi. Ushbu ish haqi tizimi bonuslarni to'lashni nazarda tutmaydi, chunki amerikalik iqtisodchilarning fikriga ko'ra, bu miqdorlar allaqachon ishchining yuqori ish haqi stavkasi va xodimning ish haqiga kiritilgan. Ko'rib chiqilayotgan tizimning o'ziga xos xususiyati - daromadlarni hisoblash va ish haqi xarajatlarini rejalashtirishning soddaligi. Biroq, AQShda ham, boshqa joylarda ham ko'pchilik firmalar birlashtiruvchi tizimlardan foydalanadilar to'lov mehnat bilan bonuslar.

Kollektiv bonus tizimlari AQShda keng qo'llaniladi. Shunday qilib, korxona ma'muriyati va xodimlari o'rtasida "Skanlon" tizimini qo'llashda shartli sof ishlab chiqarishning umumiy qiymatida ish haqi ulushining me'yori oldindan belgilanadi. Korxonaning foydali faoliyati va ish haqi jamg'armalari shakllangan taqdirda, erishilgan jamg'armalar hisobidan bonus fondi tuziladi, u quyidagicha taqsimlanadi: ish haqi fondining mumkin bo'lgan ortiqcha sarflanishini qoplash uchun 25% zaxira fondiga yuboriladi. . Qolgan summaning 25 foizi korxona ma'muriyati uchun mukofotlarga, 75 foizi ishchilar uchun mukofotlarga yo'naltiriladi. Bonuslar har oy o'tgan oy natijalariga ko'ra asosiy ish haqi asosida xodimning mehnatdagi ishtirokiga mutanosib ravishda to'lanadi. Yil oxirida zaxira fondi korxona xodimlari o‘rtasida to‘liq taqsimlanadi. Midland-Ross tomonidan ushbu tizimdan foydalanish xuddi shu uskunada mehnat unumdorligini 16 foizga oshirish, kadrlar almashinuvini 36 foizdan 2,6 foizga kamaytirish va mehnat intizomini buzuvchilar sonini ikki baravar kamaytirish imkonini berdi.

Rucker tizimidan foydalanganda bonuslar o'tgan davr uchun olingan foydadan qat'iy nazar hisoblab chiqiladi. Bonuslar shartli sof ishlab chiqarishning ma'lum miqdorida o'rnatiladi: fondning 25% zaxirada, qolgani esa ishchilar va ma'muriyat o'rtasida taqsimlanadi. Scanlon tizimidan farqli o'laroq, bu tizim mukofotni taqsimlashning jamoaviy muhokamasini ta'minlamaydi.

Ish haqi tizimining moslashuvchanligi xodimlarni davriy baholash bilan ta'minlanadi, buning asosida keyingi davr uchun xodimlarga haq to'lash darajasi belgilanadi. Ish haqi qayta ko'rib chiqilmoqda, qoida tariqasida, ishning birinchi yilida har uch oyda, bir yillik ishdan keyin - har olti oyda yoki bir yilda bir marta.

Ba'zi Amerika korxonalari yangi ish haqi tizimidan foydalanmoqdalar, unda ish haqining oshishi ishlab chiqarish hajmiga emas, balki o'sishmalakalarvaraqamlaro'zlashtirgankasblar. Bitta mutaxassislik bo'yicha o'qishni tugatgandan so'ng, ishchiga ma'lum miqdordagi ball beriladi. U tegishli miqdorda ball to'plash orqali maoshini oshirishi mumkin. Ish haqi miqdorini belgilashda o'zlashtirilgan "malaka birliklari" soni, ularning har biri bo'yicha malaka darajasi va o'zlashtirilgan mutaxassisliklar bo'yicha malaka belgilovchi omillar hisoblanadi.

AsosiyFoyda, malaka darajasiga qarab ish haqini joriy etish jarayonida aniqlanganlar quyidagilardir: korxona ichidagi mehnat harakatchanligini oshirish, ishdan qoniqishni oshirish, boshqaruvning oraliq darajalarini yo'q qilish, xodimlarning umumiy sonini, asosan, ishchilar va ishchilar hisobidan qisqartirish. hunarmandlar. Shu bilan birga, ishlab chiqarish ichidagi aloqalar sezilarli darajada yaxshilanib, ish sifati ortib bormoqda. So‘rovda qatnashgan rahbar va ishchilarning 72 foizining fikricha, korxonalarda bunday tizimning joriy etilishi natijasida mahsulot ishlab chiqarish darajasi oshadi, mahsulot birligini ishlab chiqarishga sarflanadigan xarajatlar va mehnat sarflari kamayadi.

- fransuz model Mehnat motivatsiyasi turli xil iqtisodiy vositalar, jumladan strategik rejalashtirish va raqobatni rag'batlantirish, soliqqa tortishning moslashuvchan tizimi bilan tavsiflanadi. Uning o'ziga xos xususiyati strategik rejalashtirishning bozor mexanizmiga kiritilishidir. Fransuz modelidagi bozor munosabatlarining asosini raqobat tashkil etadi, bu esa mahsulot sifatiga, aholining tovar va xizmatlarga bo‘lgan ehtiyojini qondirishga, ishlab chiqarish tannarxini kamaytirishga bevosita ta’sir qiladi.

Bu frantsuzlar ishlashni yoqtirmasligida emas - ular ortiqcha ishlamaslikni afzal ko'rishadi. Buni ko'pchilik frantsuz kompaniyalarida tasdiqlangan 35 soatlik ish haftasi tasdiqlaydi. Bu ko'pgina Evropa Ittifoqi mamlakatlarida ish haftasi 40 soatni tashkil etishiga qaramasdan.

Frantsuzlar kompaniya tomonidan o'z shaxsiga qo'shimcha e'tiborni odatdagidek qabul qilishadi.

Frantsiya aholisining deyarli 69 foizi toymasin yoki moslashuvchan ish jadvalini, frilansergacha, eng yaxshi nomoddiy motivatsiya deb hisoblaydi.

Frantsuzlar kompaniya hisobidan tibbiy va ijtimoiy sug'urta, shuningdek, kreditlarni to'lashda yordam berishni muhim deb bilishadi. Korporativ ovqatlanish Fransiyada ham keng tarqaldi.

Aytgancha, frantsuzlar ish beruvchi hisobidan qo'shimcha ta'lim va malaka oshirishga umuman qiziqmaydilar, garchi ko'plab kompaniyalar ko'plab o'quv dasturlarini joriy etishga harakat qilmoqdalar. Renault va Peugeot avtomobil kompaniyalari bu bilan mashhur.

Fransuz firmalarining ish haqi siyosatida mavjud ikki tendentsiyalar: yashash narxiga qarab ish haqini indeksatsiya qilish va ish haqini individuallashtirish. Deyarli barcha yirik korxonalarda ish haqi miqdorida iste’mol narxlari indekslari hisobga olinadi, bu esa kasaba uyushmalari bilan tuzilgan jamoa shartnomalarida o‘z aksini topgan. Frantsiyada ish haqini individuallashtirish printsipi kasbiy malaka darajasini, bajarilgan ish sifatini, kiritilgan ratsionalizatorlik takliflarining sonini, xodimlarning harakatchanlik darajasini hisobga olgan holda amalga oshiriladi. Murojaat qiling uchmayoryondashuv ish haqini individuallashtirish tamoyilini amalga oshirish uchun:

1. Jamoa shartnomasi asosida baholanadigan har bir ish joyi uchun; belgilangan minimal ish haqi to'lash va " sanchqi" ish haqi. Har bir xodimning ishini baholash boshqa ishlarda ishlaydigan xodimlarning ishiga nisbatan emas, balki bajarilgan ishlarga nisbatan amalga oshiriladi. Xodimning mehnat hissasining mezonlari uning ishining miqdori va sifati, shuningdek korxonaning ijtimoiy hayotidagi ishtiroki;

2. Ish haqi bo'linadi ustida ikki qismlar: lavozim yoki ish joyiga qarab doimiy va xodimlarning ish samaradorligini aks ettiruvchi o'zgaruvchi. Ishning yuqori sifati, mehnatga vijdonan munosabati va boshqalar uchun qo'shimcha mukofotlar to'lanadi. Xodimlar maxsus komissiyalar doirasida mehnatga haq to‘lash masalalarini muhokama qilishda faol ishtirok etadilar;

3. Korxonalar bunday shakllarni amalga oshiradilar individuallashtirish ish haqi to'lovlar, foydada ishtirok etish, korxona aktsiyalarini xodimlarga sotish, mukofotlar to'lash kabi.

Frantsuz modelida mehnatni baholash usuli (qoida tariqasida, ko'p omilli) va qo'llaniladigan mezonlar qiziqish uyg'otadi. Ushbu metodologiyaning umumiy mazmuni quyidagicha. Korxonalar foydalanadi nuqtadaraja olti ko'rsatkich bo'yicha xodimning mehnat samaradorligi (0 dan 120 ballgacha): kasbiy bilim, mehnat unumdorligi, ish sifati, xavfsizlik qoidalariga rioya qilish, ishlab chiqarish etikasi, tashabbus. Korxona xodimlari 5 toifaga bo'lingan. Eng yuqori - birinchi - 100 dan 120 ballgacha to'plagan xodimlarni o'z ichiga oladi; ikkinchisiga - 76 dan 99 ballgacha to'plaganlar va boshqalar. Shu bilan birga, bir qator cheklovlar qo'llaniladi: bitta bo'lim va bitta kasbning kamida 5 va 10% dan ko'p bo'lmagan xodimlari birinchi toifaga, 30 dan 40% gacha, ikkinchi toifaga, 35 dan 45% gacha bo'lishi mumkin. uchinchisiga. Oyiga 3 kundan 5 kungacha ishda bo'lmagan taqdirda, nafaqa 25% ga, 10 va undan ortiq kun uchun - 100% ga kamayadi.

Mehnat motivatsiyasining frantsuz modelining afzalligi shundaki, u mehnat samaradorligi va sifatiga kuchli rag'batlantiruvchi ta'sir ko'rsatadi va ish haqi fondi hajmini o'z-o'zini tartibga solish omili bo'lib xizmat qiladi. Vaqtinchalik qiyinchiliklar yuzaga kelgan taqdirda, ish haqi fondi avtomatik ravishda kamayadi, buning natijasida korxona bozor o'zgarishlariga og'riqsiz javob beradi. Model xodimlarning kompaniyaning iqtisodiy holatidan keng xabardor bo'lishini ta'minlaydi.

Hozirda ichida Buyuk Britaniya mavjud ikki modifikatsiyalar tizimlari to'lov mehnat, foydaga qarab: aktsiyalar shaklida qisman to'lovni o'z ichiga olgan naqd pul va kapital. Bundan tashqari, u to'liq firma foydasiga bog'liq bo'lgan o'zgaruvchan ish haqi tizimidan foydalanish imkoniyatini nazarda tutadi.

Buyuk Britaniya kompaniyalarida foydani taqsimlash, yakka yoki jamoaviy bitimga muvofiq, belgilangan ish haqiga qo'shimcha ravishda kompaniya foydasining tegishli ulushi muntazam ravishda to'langanda joriy etiladi. Foyda taqsimoti tizimi orqali taqsimlangan miqdorni hisoblash asosiga qarab, foydada ishtirok etish, sof daromadda ishtirok etish, aylanmada yoki ishlab chiqarilgan qiymatda ishtirok etish, mehnat ulushi ishtiroki va sof mehnat ishtiroki farqlanadi.

Kapital ishtirok etish ichida poytaxt asosiy vositalar va aylanma mablag'larni sotib olish uchun ushbu mablag'lardan foydalangan holda kompaniyaning aktsiyalari yoki obligatsiyalari evaziga xodimlarning shaxsiy jamg'armalarining bir qismini joriy etishni nazarda tutadi. Kapitalda aktsiyadorlik jamiyati ishtirokchilariga foydaning (daromadning) bir qismini, shu jumladan dividendlar yoki foizlar shaklida, korxonaning imtiyozlari yoki mukofotlarini to'lash shaklida o'tkazishga olib keladi.

Mehnat ulushi ishtiroki yuqoridagi shakllarni birlashtiradi. Korxona xodimi daromadni uch yo'nalishda oladi: asosiy ish haqi, mehnatga asoslangan foydada ishtirok etish ulushi, u qo'ygan kapitalga asoslangan foyda ulushi.

Buyuk Britaniyada yangi ish haqi tizimining ushbu modellarini amaliy qo'llash shuni ko'rsatdiki, xodimlarning foydada ishtirok etishdan olinadigan daromadi asosiy ish haqining o'rtacha 3% ni tashkil qiladi, faqat ayrim firmalarda u ish haqining 10% ga yetgan. Foyda taqsimoti tizimi joriy etilgandan so'ng, ish o'rinlari soni 13 foizga oshdi, shu bilan birga, bunday ishtirok tizimiga ega kompaniyalarda o'rtacha ish haqi oddiy firmalarga qaraganda 4 foizga past bo'ldi. Shu bilan birga, ulushlarni taqsimlash ko'rinishidagi foydani taqsimlash korxonaga ham, uning xodimlariga ham ijobiy ta'sir ko'rsatadi, ularning mehnatga munosabatini yaxshilaydi, korxonada qulay muhit yaratadi, yanada samarali mehnatni rag'batlantiradi. Ishtirok etish tizimini qo'llash natijasida mehnat unumdorligini sezilarli darajada oshirishni kutish mumkin.

- nemis model Mehnatni rag'batlantirish shundan kelib chiqadiki, uning markazida erkin shaxs sifatida o'z manfaatlarini ko'zlagan, jamiyat oldidagi mas'uliyatini his qiladigan shaxs turadi. Iqtisodiy ma'noda erkinlik jamiyat manfaatlarini anglash, ishlab chiqarish-iste'mol tizimida o'z o'rnini topish demakdir. Lekin har bir fuqaro ham bozor talabi asosida ishlay olmaydi. Germaniya bozor iqtisodiyoti ijtimoiy deb ataladi, chunki davlat barcha fuqarolar uchun sharoit yaratadi, adolatsizlikning namoyon bo'lishini bostiradi va barcha nochor va himoyasizlarni: ishsizlarni, kasallarni, qariyalarni va bolalarni himoya qiladi. Ijtimoiy adolat va hamjihatlik ijtimoiy konsensusning ajralmas shartidir. G'arb tadqiqotchilari mehnatni rag'batlantirish va ijtimoiy kafolatlarning uyg'un kombinatsiyasi iqtisodiy nazariyalar tarixida ma'lum bo'lgan eng maqbul modellardan biri degan xulosaga kelishdi. Bu model ham iqtisodiy farovonlikni, ham ijtimoiy kafolatlarni teng darajada ta'minlaydi.

DA Niderlandiya xodimlarning qiziqishi va mehnat faolligini belgilovchi asosiy rol imtiyozlar va kompensatsiyalarga beriladi.

Agar xodim shifokor bilan maslahatlashishi kerak bo'lsa, kompaniya o'z xodimiga ikki pullik soat beradi - bu vaqt davomida u kasalxonaga xavfsiz borishi mumkin. Va agar bo'ysunuvchi uch oy davomida ishda bo'lmasa - masalan, kasallik tufayli - u qo'shimcha pullik dam olish kunini oladi.

Va bu erda ichida Shvetsiya Asosiy qadriyatlar - do'stlik, hamkorlik va jamoaviy ish. Shvedlar uchun ustuvorliklar reytingida ikkinchi o'rinda qiziqarli ish va faqat ettinchi o'rinda ish haqi miqdori. Bugungi kunda ko'plab shved kompaniyalari o'z xodimlariga uyda ishlashga ruxsat berishadi.

shvedcha model mehnat motivatsiyasi milliy daromadni aholining kam ta'minlangan qatlamlari foydasiga qayta taqsimlash orqali boylik tengsizligini kamaytirishga qaratilgan kuchli ijtimoiy siyosat bilan ajralib turadi. 1950-yillardan boshlab Shvetsiya kasaba uyushmalari shunday siyosat olib boradilar. hamjihatish haqito'lovlar quyidagi tamoyillarga asoslanadi: teng ish uchun teng haq to'lash, eng kam va eng yuqori ish haqi o'rtasidagi farqni qisqartirish.

Birgalikda ish haqi siyosati bir qator vazifalarni hal qilishga qaratilgan. Bu, birinchi navbatda, bozor raqobati bilan bir qatorda, fan va texnikaning eng yangi yutuqlari asosida ishlab chiqarishni doimiy yangilash jarayonini qo'shimcha ravishda rag'batlantiradi. Shu bilan birga, teng ish uchun teng haq to'lash printsipi hurmat qilinadi, bu shved talqinida bir xil malakaga ega va o'xshash ishlarni bajaradigan turli korxonalar xodimlarining iqtisodiy faoliyati natijalaridan qat'i nazar, bir xil ish haqi olishlarini anglatadi. korxona. Masalan, bitta tarmoqdagi 10 ta korxonadan 3 tasi yuqori rentabelli, 5 tasi o'rtacha darajada va 2 tasi zarar ko'rayotgan bo'lsa, ushbu korxonalarning har biri daromad oladi. xuddi shu ish haqi haq orqasida bir xil ish, ya'ni sanoat shartnomasida belgilangan o'rtacha darajada.

Shvetsiya kasaba uyushmalari past rentabelli korxonalar egalariga ish haqini jamoaviy mehnat shartnomalarini qayta ko'rib chiqish bo'yicha muzokaralarda belgilangan umumiy darajadan pastga tushirishga ruxsat bermaydi. Bu esa tadbirkorlarni yo ishlab chiqarishni modernizatsiya qilishga yoki korxonani yopishga undaydi. Shunday qilib, birdamlik ish haqi siyosati korxonalarning rentabelligini oshirishga yordam beradi.

Birgalikda ish haqining yana bir xarakterli xususiyati eng kam va eng yuqori ish haqi o'rtasidagi tafovutning qisqarishidir. Ish haqini oshirishning yagona darajasini belgilash tizimining o'zi uni tenglashtirishga yordam beradi: kam maosh oladigan ishchilar uchun ish haqi ko'tariladi va yuqori haq to'lanadigan ishchilar uchun ushlab turiladi. Bundan tashqari, jamoa shartnomalarini qayta ko'rib chiqish bo'yicha muzokaralar jarayonida kasaba uyushmalari, qoida tariqasida, ularga kam haq to'lanadigan toifadagi xodimlarning ish haqini tezroq o'sish sur'atlari bo'yicha maxsus bandlarni kiritishga erishadilar. Bularning barchasi ishlab chiqarishning moddiy va noishlab chiqarish, intellektual sohalarida ham yuqori malakali ishchi kuchini takror ishlab chiqarish uchun qulay sharoit yaratadi.

Xorijiy mehnat motivatsiyasi tizimlarini shakllantirishning zamonaviy tendentsiyalari 1-jadvalda jamlangan.

1-jadval.

Xorijiy mehnat motivatsiyasi tizimlarini shakllantirish xususiyatlari

	Mehnat motivatsiyasining asosiy omillari	Mehnat motivatsiyasining o'ziga xos xususiyatlari
Yaponiya	professional mukammallik Mehnat unumdorligi	Umr bo'yi bandlik Pensiyaga chiqqanda bir martalik to'lov
	Tadbirkorlik faoliyatini rag'batlantirish Ish sifati Yuqori malaka	To'liq va vaqtga asoslangan tizimlar elementlarining kombinatsiyasi Foyda taqsimoti Texnologik imtiyozlar Uskunalar va asboblarning muammosiz ishlashi, uzoq muddatli ishlashi uchun mukofotlar Texnologik intizomga rioya qilish Ikki marta tikish tizimi
Fransiya	Malaka Ish sifati Ratsionalizatorlik takliflari soni Mobilizatsiya darajasi	Ish haqini individuallashtirish Xodimning kasbiy mahorati, mehnat unumdorligi, ish sifati, xavfsizlik qoidalariga, ishlab chiqarish etikasiga rioya qilish bo'yicha ishini baholash. Tashabbus Qo'shimcha ish haqi (bolalarni tarbiyalash, avtomobil bilan ta'minlash, qarilikni ta'minlash)
Birlashgan Qirollik		Foyda taqsimoti Kapitalda aktsiyadorlik ishtiroki Mehnat ulushining ishtiroki Sof mehnat ishtiroki
Germaniya	Sifat	Mehnatni rag'batlantirish Ijtimoiy kafolatlar
Shvetsiya	Birdamlik ish haqi	Soliqlar va imtiyozlar tizimining tabaqalanishi Kuchli ijtimoiy siyosat

DA SSSR oziq-ovqat nafaqalari keng tarqalgan, dam olish uylari va sanatoriylarga bepul sayohat qilish kabi imtiyozlar standart edi. Hozirgi vaqtda ko'plab rus kompaniyalari o'z xodimlariga deyarli e'tibor bermaydilar, almashtirib bo'lmaydigan mutaxassislar yo'qligiga ishonib, ularni ushlab turishga harakat qilmaydilar. Rossiya kompaniyalari ko'pincha qo'rquvni motivatsiya sifatida ishlatishadi - ular xodimlarni maoshni kamaytirish va ishdan bo'shatish bilan qo'rqitishadi. Chet elda bu qabul qilinishi mumkin emas.

Albatta, Rossiya g‘arblik hamkasblar tajribasidan foydalanishi kerak, lekin hech qanday holatda undan nusxa ko‘chirilmasligi kerak, chunki xorijiy tajribani bizning sharoitimizga mexanik tarzda o‘tkazish hech qanday samara bermaydi. Ammo shuni unutmaslik kerakki, kompaniya xodimlari uchun nomoddiy rag'batlantirish faqat xodimlarning moliyaviy ehtiyojlari qondirilganda qo'llanilishi mumkin va kerak.

Rossiyada va chet elda motivatsiya omillarini ko'rib chiqish: o'xshashlik va farqlar

Zamonaviy tashkilotda motivatsiya juda katta rol o'ynaydi, ya'ni motivatsiyaning ko'plab omillari mavjud. Keling, Rossiya va xorijiy korxonalarda faoliyat yuritadigan motivatsiya omillarini tahlil qilish va solishtirishga harakat qilaylik.

Forbes jurnalining ruscha versiyasi turli mamlakatlarda xodimlarni rag'batlantirish mavzusidagi tadqiqotning qiziqarli natijalarini e'lon qildi. Shunday qilib, ekspertlarning fikriga ko'ra, Amerikada asosiy turtki - bu pul, Evropada bu martaba o'sishi, bu maqomga ega bo'lishga imkon beradi va maqom allaqachon pulni jalb qiladi, Rossiyada ajablanarlisi shundaki, bu ijodiy o'zini o'zi anglashdir. Evropada boshqaruv uslubi - demokratiya, Rossiyada boshqaruv uslubi ham xuddi shunday demokratiya, lekin agar Evropada bu aniq bo'ysunish darajasiga ega bo'lgan demokratiya bo'lsa, Rossiya uchun bu jarayonda katta muammo. bo'ysunish: har kimning o'z fikri bor va u rahbar tomonidan berilgan u yoki bu topshiriqni osongina rad eta oladigan ishonish huquqiga ega. Bu insonning o'zini o'zi anglash imkoniyati bilan juda aniq bog'liq.

Hozirgi vaqtda turli mamlakatlardagi menejerlar motivatsiya tizimi bilan bog'liq muammolarga duch kelishmoqda.

Amerikaning Ford, General Motors va boshqa firmalari amaliyotida mehnatni rag'batlantirish va insonparvarlashtirishning turli usullari qo'llaniladi. Ularning aksariyati moddiy rag'batlantirish bilan bog'liq.

“IBM”, “AMD” va boshqalar kabi AQSHning eng yaxshi firmalari har bir mutaxassisni yaxshilashga yiliga 25-40 kun vaqt ajratadilar.Yaponiyada firmalar har 1,5-2 yilda kadrlarni almashtiradilar: har bir xodim oʻz rivojlanishiga harakat qiladi. har tomonlama, ular unga pul "sarmoya" qiladilar, yangi kasbni o'rgatishadi va gorizontal o'sishni ta'minlaydilar.

Amerikalik menejerlar nima uchun ularning xodimlari, masalan, yaponiyaliklar kabi o'z ishlariga sadoqatli emasligiga hayron bo'lishadi. Odatda, yapon ishchilari umrbod mehnat kafolatiga ega va ularning ish haqining 30% dan ortig'i firma foydasiga bog'liq. Shuning uchun yapon ishchisi o'zining kelajakdagi muvaffaqiyatini har bir texnik yangilikda ko'radi. Amerikalik ishchilarning xavfsiz ish joylari yo'q va agar firma yaxshi ishlamasa, ishchilar birinchi bo'lib ishdan bo'shatiladi. Shuning uchun har bir texnik yangilikda amerikalik o'zi va hamkasblari uchun tahdidni ko'radi. Bundan tashqari, aksariyat amerikalik ishchilarga yakuniy natijalar uchun emas, balki ishlagan soatlari uchun haq to'lanadi, bu Rossiya uchun ham xosdir.

Zamonaviy rus va xorijiy kompaniyalar motivatsiyaning kamida 8 usulidan foydalanadilar.

Pul. Pulning rag'batlantiruvchi roli, ayniqsa, kompaniyalar o'z xodimlarini ish joyida o'tkazgan vaqtiga qarab emas, balki ish samaradorligi va aniq natijalarga erishganligi uchun mukofotlasa samarali bo'ladi. Genri Ford rag'batlantirishda asosiy rolni pulga berdi. Sovet korxonalarida doimiy ish haqining etarli emasligi holati mavjud edi: natijalardan qat'i nazar, haddan tashqari, past yoki barqaror. Faqat dangasalar bizning zamonaviy hayotga muvaffaqiyatli o'tgan sobiq mukofot tizimimizni qoralamaydi. Lenin yozgan ediki, ichki rag'batlantirish bilan birga tashqi (moddiy) rag'batlantirish ham bo'lishi kerak. Ishchining faxriy unvoni va qimmatbaho sovg'a - grammofon bilan taqdirlangani haqida faxriy yorliqlar kam emas edi. Yana bir savol - u uchun nima qimmatroq edi. 1920-yillarda grammofon kamdan-kam uchraydigan narsa edi.

OK. Tasdiqlash puldan ham kuchliroq mukofotdir, bu albatta har doim ko'p narsani anglatadi. Deyarli barcha odamlar o'zlarini qadrli va hurmatli his qilsalar, ijobiy javob berishadi. Amerikaning muvaffaqiyatli Mary Kay Cosmetics kompaniyasi egasi Meri Kay Eshning fikricha, odamlar jinsiy aloqa va puldan ko'ra ko'proq istaydigan ikkita narsa bor - ma'qullash va maqtash.Rossiya mentaliteti jamoada ishlash istagi, odamlar tomonidan tan olinishi va hurmat qilinishi bilan tavsiflanadi. hamkasblar.

Harakat. Aktsiyalarni sotib olgan va birgalikda egalik qiluvchi xodimlar o'zlarini egalaridek tutadilar. Ammo bunday ish haqini to'lash usulini qo'llash uchun korxona avtoritar emas, balki guruh qarorlarini qabul qilishdan foydalanishi va raqobatbardosh mahsulot ishlab chiqarishi kerak. Michigan shtat universiteti tadqiqotlari shuni ko'rsatdiki, ushbu ish haqi usulidan foydalanish G'arbiy Evropa firmalarining daromadlarini 1,5 baravar oshirishi mumkin. Ko'rib chiqilgan rag'batlantirish tizimi Rossiyada qo'llaniladiganlardan unchalik farq qilmaydi. Asosiysi, ish haqi miqdori ish boshlanishidan oldin ham aniqlanmaydi, balki ishlab chiqarish jarayonida shakllanadi va ko'p jihatdan uning natijalariga bog'liq.

Bo'sh vaqt uchun mukofot. Bu xodimlarda vaqtni behuda sarflash odatini shakllantirishdan saqlaydi va agar xodim belgilangan vaqtdan oldin ishni tugatsa, o'ziga va oilasiga ko'proq vaqt ajratish imkonini beradi. Xorijiy va mahalliy korxonalar amaliyotida keng qo'llanilgan rag'batlantirish shakllaridan biri moslashuvchan ish jadvallarini joriy etish bo'ldi. 90-yillarning boshlarida Oksfordshirdagi (Buyuk Britaniya) davlat muassasalari eksperimental ravishda mehnatni tashkil etishning yangi shaklini joriy etdilar, bu esa xodimlarga sezilarli darajada erkinlik beradi - o'ziga xos vazifalariga qarab ish joyida ham, uyda ham ishlash imkoniyati. xodim va u bilan uning rahbari o'rtasidagi kelishuv. Tajriba umidlarni oqladi va boshqa kompaniyalar tomonidan qabul qilindi. British Telecom kompaniyasining bashoratiga ko'ra, katta samara bo'ladi: yo'llardagi avtomobillar soni 1,6 million donaga qisqaradi, benzin esa 7,5 milliard litrga kam yonadi, kompaniyalar 20 ming funt sterlingni (taxminan 33 ming) tejaydi. dollar) har bir xodimga yiliga, va xodimlarning o'zlari gaz va sayohat xarajatlarini yiliga o'rtacha 750 funt sterling tejaydi. Rossiya distribyutor kompaniyalari, shuningdek, aylanma jadval, yarim kunlik ish, ish joyida ham, uyda ham ishlash imkoniyatidan foydalanadilar.

O'zaro tushunish va xodimga qiziqish ko'rsatish. Samarali professional xodimlar uchun ish haqini to'lash usuli eng muhim hisoblanadi. Har bir inson muvaffaqiyatga intiladi. Muvaffaqiyat - bu erishilgan maqsadlar bo'lib, unga erishish uchun xodim bor kuchini sarflaydi. E'tirofsiz muvaffaqiyat umidsizlikka olib keladi, tashabbusni o'ldiradi. Agar muvaffaqiyatga erishgan bo'ysunuvchilarga qo'shimcha huquq va vakolatlar berilsa va ularni martaba zinapoyasiga ko'tarsa, bu sodir bo'lmaydi.

Karyera ko'tarilishi va shaxsiy o'sish. Ish haqini to'lashning bu usuli yuqori boshqaruv uchun katta moliyaviy xarajatlarni talab qiladi, ammo aynan shu narsa hozirda "IBM", "Digital equipment corp.", "General Motors" kabi kompaniyalarga AQSH bozorida yetakchi o'rinni saqlab qolish imkonini beradi.

Mustaqillik va sevimli ishni ta'minlash. Bu usul, ayniqsa, xodimlar professional bo'lishga intilganda, lekin o'zlarini nazorat qilish bosimini his qilganda yoki boshqa ishlarni ko'proq professional tarzda, ko'proq fidoyilik va yaxshi natijalar bilan bajarishlarini his qilganda yaxshi.

Sovrinlar. Ish haqining bunday usuli menejerning tasavvuriga bog'liq. Bu kompaniya xodimlari ishtirokida mukofotni topshirishda eng samarali hisoblanadi. Shunday qilib, "British Telecom" kompaniyasida ular qimmatbaho sovg'alar va sayohat vaucherlari bilan taqdirlanadilar. Taqdirlash tartibi erishilgan muvaffaqiyatga muvofiq amalga oshiriladi: ish joylarida, ommaviy tadbirlarda va bayramlarda. Bu uning sifati samaradorligini oshirish sohasidagi ilgari e'tibordan chetda qolgan yutuqlarni ommalashtirish imkonini beradi. Rossiyaning “Orion” distribyutorlik kompaniyasi va boshqa ko‘plab kompaniyalari xorijlik hamkasblar tajribasidan muvaffaqiyatli foydalanmoqda.

Batafsilroq ko'rib chiqsak, chet elda motivatsiyaning asosiy omili puldir, shuni aytish kerakki, Rossiyada ular mehnat natijalari bilan bevosita bog'liq bo'lgan taqdirdagina rag'batlantiruvchi omil hisoblanadi. Xodimlar olingan moddiy mukofot va mehnat unumdorligi o'rtasida barqaror bog'liqlik mavjudligiga ishonch hosil qilishlari kerak. Ish haqi erishilgan natijalarga bog'liq bo'lgan komponentni o'z ichiga olishi kerak.

Rus mentaliteti jamoaviy ishlash istagi, hamkasblarni tan olish va hurmat qilish va boshqalar bilan ajralib turadi. Bugungi kunda Rossiya tashkilotlarining rahbarlari nomoddiy rag'batlantirishga, xodimlar uchun moslashuvchan imtiyozlar tizimini yaratishga, mehnatni insonparvarlashtirishga alohida e'tibor berishlari kerak, shu jumladan:

motivatsiya ish xorijiy tizimi

xodimning tashkilot uchun qadr-qimmatini tan olish, unga ijodiy erkinlik berish;

· ishni boyitish va kadrlar almashinuvi dasturlarini qo'llash;

moslashuvchan jadval, yarim kunlik ish, imkoniyatdan foydalaning

ish joyida ham, uyda ham ishlash;

xodimlarga ular ishlayotgan korxona tomonidan ishlab chiqarilgan mahsulotlarga chegirmalar belgilash;

dam olish va hordiq chiqarish uchun mablag' bilan ta'minlash, bepul vaucherlar berish, uy-joy, bog 'uchastkasi, avtomashinalar va boshqalarni sotib olish uchun kreditlar berish.

Shunday qilib, Rossiya va xorijiy korxonalarda motivatsiya omillari o'xshash, ammo bir xil emas, bu nafaqat iqtisodiy rivojlanishning turli darajalari, har bir mamlakatning individual madaniy xususiyatlari va o'zaro bog'liq omillar tizimi sifatida motivatsiyaning o'ziga xos qarashlari bilan belgilanadi. , balki rus mentaliteti bilan ham. Umid qilamizki, chet ellik hamkasblarning tajribasini moslashtirib, o'z ko'nikmalarini qo'llash orqali menejerlar Rossiya korxonalari xodimlarini samarali rag'batlantirishga erishadilar.

Adabiyotlar ro'yxati

1 . Gerchikova I.I. «Menejment: Darslik», M.: Banklar va birjalar, UNITI, 2005 y.

2 . Akimova O. "Amerikada asosiy motivator - bu pul, Evropada - martaba o'sishi, Rossiyada - ijodiy o'zini o'zi anglash" // Xodimlarni boshqarish. - 2006. - No 14 (144), - b. o'n to'qqiz.

3 . Kozachenko A.V. "Mehnat motivatsiyasining xorijiy tajribasi" http://www.elitarium.ru/

4 . Ivlev A., Garaybekh Yu. "Mehnatni tashkil etish va rag'batlantirish: xorijiy tajriba" // http://www.chelt.ru/2003/12-03/list_12-03

5 . Dryaxlov N., Kupriyanov E. "G'arbiy Evropa va AQShda xodimlarni rag'batlantirish tizimlari" // http://www.cfin.ru/management/people/motivation_sys

Allbest.ru saytida joylashgan

...

Shunga o'xshash hujjatlar

Tashkilotda xodimlarni rag'batlantirish vositalari. Ishga motivatsiya va kasbiy motivatsiyani shakllantirish. Fanning malaka oshirish bosqichlarining xususiyatlari. Xodimlarning motivatsiyasini oshirish uchun boshqaruv faoliyatining usullari va usullari.

dissertatsiya, 2011-04-19 qo'shilgan

Motivatsiya tushunchasi, uning mohiyati va vazifalari. Tashkilot xodimlarini rag'batlantirish shakllari. Xodimlarni boshqarish tizimida motivatsiya nazariyalari. Ichki va tashqi mukofotlar tushunchasi. Xodimning mehnat faoliyati modellari. Mehnat motivatsiyasini yaxshilash yo'llari.

referat, 2011-yil 13-01-da qo'shilgan

Motivatsiya boshqaruv funktsiyasi sifatida. Xodimlarni rag'batlantirishning xorijiy tajribasi va uni tashkilotni boshqarish amaliyotida qo'llash. Rossiyaning "Baykalpharm" kompaniyasi faoliyatining qisqacha tavsifi. Korxonada mehnatni rag'batlantirish tizimining omillarini tahlil qilish.

muddatli ish, 12/15/2016 qo'shilgan

Xodimlarni boshqarishda motivatsiyaning mohiyati. Motivatsiya nazariyalari va ularni amaliyotda qo‘llash. Rag'batlantirish mehnatni rag'batlantirish mexanizmi sifatida. "Uralvtorcenter" MChJ kompaniyasida xodimlarni rag'batlantirish tizimini tahlil qilish. Ish karerasini boshqarish tizimini ishlab chiqish.

dissertatsiya, 2012-06-29 qo'shilgan

Xodimlarni boshqarish tizimida motivatsiya nazariyalari. Xodimlarni rag'batlantirish kompaniyaning qiymatini, uning mohiyatini va funktsiyalarini oshirish vositasi sifatida. Kadrlar tarkibining tuzilishi va korxona xodimlari uchun ijtimoiy paketni takomillashtirish.

dissertatsiya, 28/12/2013 qo'shilgan

Motivatsiya tushunchasi va mohiyati boshqaruv funktsiyasi sifatida. Xodimlarni rag'batlantirish mexanizmining asosiy bo'g'inlari, rag'batlantirishning omillar bo'yicha tasnifi. Xodimlarni rag'batlantirish va ishdan qoniqishning xorijiy modellarini tahlil qilish, Belarus Respublikasida ulardan foydalanish.

muddatli ish, 30.11.2010 qo'shilgan

Xodimlarni rag'batlantirishning nazariy asoslari: ta'rifi, mohiyati, mehnat natijalari bilan bog'liqligi. Motivatsiyaning mazmunli, protsessual nazariyalarini tavsiflash va ulardan xodimlarni boshqarish amaliyotida foydalanish. Xodimlarning kasbiy xususiyatlari.

muddatli ish, 2010 yil 03-05 qo'shilgan

Motivatsiya tushunchasi va turlari. Professional martaba qurishga yondashuvlar. Xodimlarni rag'batlantirish omili sifatida martaba o'sishi. Mehnat faoliyatini rag'batlantirishning xorijiy tajribasi. "Utilitservis" MChJda xodimlarning malakasini oshirishning asosiy yo'nalishlarini tahlil qilish.

muddatli ish, 04/10/2017 qo'shilgan

Motivatsiya xodimlarni faollikka undash jarayoni sifatida. Motivatsiya jarayonining mohiyatini tushuntiruvchi asosiy bosqichlar va nazariyalar. Motivatsiya va samaradorlikni oshirish usullari. Tashkilot xodimlarini rag'batlantirishning asosiy modellarini taqqoslash.

test, 23/03/2013 qo'shilgan

Menejmentda motivatsiyaning moddiy va nomoddiy turlarining roli. Rossiyada mehnatni rag'batlantirish sohasida xorijiy texnologiyalardan foydalanish istiqbollari. Inqiroz sharoitida xodimlarni rag'batlantirish. Xodimlarni boshqarish sohasida inqirozga qarshi dasturni amalga oshirish.

Mehnatni rag'batlantirishning xorijiy tajribasi

Mehnatni rag'batlantirish muammolardan biri bo'lib, uni hal qilishga jahon amaliyotida doimo katta e'tibor berilgan. Mehnatni rag'batlantirishning mahalliy nazariyasi va amaliyoti, qoida tariqasida, belgilangan tarif stavkalari va rasmiy ish haqi asosida ish haqiga tushiriladi va samarasizdir. Shuning uchun korxonalarda, ayniqsa yirik korxonalarda mehnatni rag'batlantirish tizimini shakllantirishda jahon amaliyotida to'plangan tajribadan foydalanish kerak.

Ko'pgina sanoatlashgan mamlakatlarning bozor iqtisodiyotida mehnatni rag'batlantirish tizimlarining xilma-xil modellari orasida yapon, amerika, frantsuz, ingliz, nemis va shved modellarini eng xarakterli sifatida ajratib ko'rsatish mumkin.

Yapon modeli aholi turmush darajasining, shu jumladan ish haqi darajasining o'sishiga nisbatan mehnat unumdorligining o'sishidan oldinda bo'lishi bilan tavsiflanadi. Tadbirkorlik faoliyatini rag'batlantirish maqsadida davlat jamiyatning mulkiy tabaqalanishini nazorat qilish bo'yicha jiddiy choralar ko'rmayapti. Bunday modelning mavjudligi jamiyatning barcha a’zolarida milliy o‘z-o‘zini anglashning yuksak darajada rivojlanishi, millat manfaatlarining muayyan shaxs manfaatlaridan ustunligi, aholining muayyan moddiy qurbonlik qilishga tayyorligi bilangina mumkin bo‘ladi. mamlakat farovonligi uchun.

Yaponiyada boshqa sanoati rivojlangan mamlakatlarga nisbatan mehnatni rag'batlantirish tizimi juda moslashuvchan. An'anaga ko'ra, u bilan qurilganuchta omil: kasbiy mahorat, yosh va xizmat muddati. Ishchi, muhandis, quyi va o'rta darajadagi menejerning ish haqi ushbu omillarga qarab amalga oshiriladi.tarif shkalasi, uning yordami bilan ish haqi (xodimning ish haqining shartli ravishda doimiy qismi) uchta bo'limda to'lovlar yig'indisi sifatida belgilanadi: yoshga, ish tajribasiga, toifa va toifa bilan tavsiflangan malaka va ko'nikmalar uchun.

Ko'pgina yapon kompaniyalari moddiy rag'batlantirish siyosatida xodimlarning an'anaviy (yosh va yangi) mehnat reytingi elementlarini birlashtirgan sintezlangan tizimlardan foydalanadilar. Sintezlangan tizimda ish haqi miqdori bilan belgilanadito'rtta ko'rsatkich - yoshi, ish staji, kasbiy darajasi va mehnat unumdorligi. Yosh va ish staji an'anaviy shaxsiy stavka uchun asos bo'lib xizmat qiladi, kasbiy daraja va mehnat unumdorligi esa "mahorat stavkasi" deb ataladigan mehnat tarif stavkasi qiymatini aniqlash uchun asos bo'ladi.

Shunday qilib, mehnat stavkasidan foydalanish xodimning malakasini oshirish va mehnat hissasi bilan bog'liq bo'lmagan ish haqini avtomatik ravishda oshirish imkoniyatini istisno qiladi va shu bilan ishlashga bo'lgan motivatsiyani oshiradi, bu holda bu to'g'ridan-to'g'ri ish natijalariga bog'liq.

Amerika modeli mehnat motivatsiyasi tadbirkorlik faoliyatini har tomonlama rag'batlantirish va aholining eng faol qismini boyitishga asoslanadi. Model millatning ijtimoiy-madaniy xususiyatlariga - har bir kishi uchun shaxsiy muvaffaqiyatga erishishga, shuningdek, iqtisodiy farovonlikning yuqori darajasiga ommaviy yo'naltirilganligiga asoslanadi.

Qo'shma Shtatlardagi mehnatni rag'batlantirish tizimining markazidaish haqi. Eng keng tarqalgan bo'lib, har xil turdagi bonuslar bilan to'ldirilgan normallashtirilgan vazifalar bilan vaqtga asoslangan ish haqi tizimining turli xil modifikatsiyalari.

Bugungi kunda Qo'shma Shtatlarda asosiy va yordamchi ishchilar uchun eng keng tarqalgan ish haqi shakllaridan biriish haqi, parcha va vaqt tizimlarining elementlarini birlashtirgan . Bunday holda, xodimning kunlik daromadi sifatida belgilanadisoatlik stavkani ishlagan soatlar soniga ko'paytirish . Agar xodim kunlik normani naturada bajarmasa, ish norma bajarilgunga qadar davom etadi. Ushbu ish haqi tizimi bonuslarni to'lashni nazarda tutmaydi, chunki amerikalik iqtisodchilarning fikriga ko'ra, bu miqdorlar allaqachon ishchining yuqori ish haqi stavkasi va xodimning ish haqiga kiritilgan. Ko'rib chiqilayotgan tizimning o'ziga xos xususiyati - daromadlarni hisoblash va ish haqi xarajatlarini rejalashtirishning soddaligi. Biroq, AQShda ham, boshqa joylarda ham ko'pchilik firmalar birlashtiruvchi tizimlardan foydalanadilarbonus bilan ish haqi .

Kollektiv bonus tizimlari AQShda keng qo'llaniladi. Shunday qilib, korxona ma'muriyati va xodimlari o'rtasida Scanlon tizimini qo'llashda shartli sof mahsulotning umumiy qiymatidagi ish haqi ulushining me'yori oldindan belgilanadi. Korxonaning foydali faoliyati va ish haqi jamg'armalari shakllangan taqdirda, erishilgan jamg'armalar hisobidan bonus fondi tuziladi, u quyidagicha taqsimlanadi: ish haqi fondining mumkin bo'lgan ortiqcha sarflanishini qoplash uchun 25% zaxira fondiga yuboriladi. . Qolgan summaning 25 foizi korxona ma'muriyati uchun mukofotlarga, 75 foizi ishchilar uchun mukofotlarga yo'naltiriladi. Bonuslar har oy o'tgan oy natijalariga ko'ra asosiy ish haqi asosida xodimning mehnatdagi ishtirokiga mutanosib ravishda to'lanadi. Yil oxirida zaxira fondi korxona xodimlari o‘rtasida to‘liq taqsimlanadi. Midland-Ross tomonidan ushbu tizimdan foydalanish xuddi shu uskunada mehnat unumdorligini 16 foizga oshirish, kadrlar almashinuvini 36 foizdan 2,6 foizga kamaytirish va mehnat intizomini buzuvchilar sonini ikki baravar kamaytirish imkonini berdi.

Ish haqi tizimining moslashuvchanligi xodimlarni davriy baholash bilan ta'minlanadi, buning asosida keyingi davr uchun xodimlarga haq to'lash darajasi belgilanadi. Ish haqiqayta ko'rib chiqilmoqda , qoida tariqasida, ishning birinchi yilida har uch oyda, bir yillik ishdan keyin - har olti oyda yoki bir yilda bir marta.

Ba'zi Amerika korxonalari yangi ish haqi tizimidan foydalanmoqdalar, unda ish haqining oshishi ishlab chiqarish hajmiga emas, balkimalakalarning o'sishi va o'zlashtirilgan kasblar soni . Bitta mutaxassislik bo'yicha o'qishni tugatgandan so'ng, ishchiga ma'lum miqdordagi ball beriladi. U tegishli miqdorda ball to'plash orqali maoshini oshirishi mumkin. Ish haqi miqdorini belgilashda o'zlashtirilgan "malaka birliklari" soni, ularning har biri bo'yicha malaka darajasi va o'zlashtirilgan mutaxassisliklar bo'yicha malaka belgilovchi omillar hisoblanadi.

Asosiy afzalliklari , malaka darajasiga qarab ish haqini joriy etish jarayonida aniqlanganlar quyidagilardir: korxona ichidagi mehnat harakatchanligini oshirish, ishdan qoniqishni oshirish, boshqaruvning oraliq darajalarini yo'q qilish, xodimlarning umumiy sonini, asosan, ishchilar va ishchilar hisobidan qisqartirish. hunarmandlar. Shu bilan birga, ishlab chiqarish ichidagi aloqalar sezilarli darajada yaxshilanib, ish sifati ortib bormoqda. So‘rovda qatnashgan rahbar va ishchilarning 72 foizining fikricha, korxonalarda bunday tizimning joriy etilishi natijasida mahsulot ishlab chiqarish darajasi oshadi, mahsulot birligini ishlab chiqarishga sarflanadigan xarajatlar va mehnat sarflari kamayadi.

frantsuz modeli Mehnat motivatsiyasi turli xil iqtisodiy vositalar, jumladan strategik rejalashtirish va raqobatni rag'batlantirish, soliqqa tortishning moslashuvchan tizimi bilan tavsiflanadi. Uning o'ziga xos xususiyati strategik rejalashtirishning bozor mexanizmiga kiritilishidir. Fransuz modelidagi bozor munosabatlarining asosini raqobat tashkil etadi, bu esa mahsulot sifatiga, aholining tovar va xizmatlarga bo‘lgan ehtiyojini qondirishga, ishlab chiqarish tannarxini kamaytirishga bevosita ta’sir qiladi.

Fransuz firmalarining ish haqi siyosatida mavjudikkita tendentsiya: yashash narxiga qarab ish haqini indeksatsiya qilish va ish haqini individuallashtirish. Deyarli barcha yirik korxonalarda ish haqi miqdorida iste’mol narxlari indekslari hisobga olinadi, bu esa kasaba uyushmalari bilan tuzilgan jamoa shartnomalarida o‘z aksini topgan. Frantsiyada ish haqini individuallashtirish printsipi kasbiy malaka darajasini, bajarilgan ish sifatini, kiritilgan ratsionalizatorlik takliflarining sonini, xodimlarning harakatchanlik darajasini hisobga olgan holda amalga oshiriladi. Murojaat qilinguchta asosiy yondashuv ish haqini individuallashtirish tamoyilini amalga oshirish uchun:

1. Jamoa shartnomasi asosida baholangan har bir ish joyi uchun,eng kam ish haqi va ish haqining "vilkasi" belgilanadi . Har bir xodimning ishini baholash boshqa ishlarda ishlaydigan xodimlarning ishiga nisbatan emas, balki bajarilgan ishlarga nisbatan amalga oshiriladi. Xodimning mehnat hissasining mezonlari uning ishining miqdori va sifati, shuningdek korxonaning ijtimoiy hayotidagi ishtiroki;

2. Ish haqi ikki qismga bo'linadi : lavozim yoki ish joyiga qarab doimiy va xodimlarning ish samaradorligini aks ettiruvchi o'zgaruvchi. Bundan tashqari, yuqori sifatli ish, mehnatga vijdonan munosabat va boshqalar uchun mukofotlar to'lanadi. Xodimlar maxsus komissiyalar doirasida ish haqi masalalarini muhokama qilishda faol ishtirok etadilar;

3. Bunday shakllarni korxonalar amalga oshiradilarish haqini individuallashtirish , foydada ishtirok etish, korxona aktsiyalarini xodimlarga sotish, mukofotlar to'lash kabi.

Frantsuz modelida mehnatni baholash usuli (qoida tariqasida, ko'p omilli) va qo'llaniladigan mezonlar qiziqish uyg'otadi. Ushbu metodologiyaning umumiy mazmuni quyidagicha. Korxonalar foydalanadiXololti ko'rsatkich bo'yicha xodimning mehnat samaradorligi (0 dan 120 ballgacha): kasbiy bilim, mehnat unumdorligi, ish sifati, xavfsizlik qoidalariga rioya qilish, ishlab chiqarish etikasi, tashabbus. Korxona xodimlari 5 toifaga bo'lingan. Eng yuqori - birinchi - 100 dan 120 ballgacha to'plagan xodimlarni o'z ichiga oladi; ikkinchisiga - 76 dan 99 ballgacha to'plaganlar va boshqalar. Shu bilan birga, bir qator cheklovlar qo'llaniladi: bitta bo'lim va bitta kasbning kamida 5 va 10% dan ko'p bo'lmagan xodimlari birinchi toifaga, 30 dan 40% gacha, ikkinchi toifaga, 35 dan 45% gacha bo'lishi mumkin. uchinchisiga. Oyiga 3 kundan 5 kungacha ishda bo'lmagan taqdirda, nafaqa 25% ga, 10 va undan ortiq kun uchun - 100% ga kamayadi.

HozirdaBuyuk Britaniyada mavjud ish haqi tizimining ikkita modifikatsiyasi , foydaga qarab: aktsiyalar shaklida qisman to'lovni o'z ichiga olgan naqd pul va kapital. Bundan tashqari, u to'liq firma foydasiga bog'liq bo'lgan o'zgaruvchan ish haqi tizimidan foydalanish imkoniyatini nazarda tutadi.

Kapitalda aktsiyadorlik ishtiroki asosiy vositalar va aylanma mablag'larni sotib olish uchun ushbu mablag'lardan foydalangan holda kompaniyaning aktsiyalari yoki obligatsiyalari evaziga xodimlarning shaxsiy jamg'armalarining bir qismini joriy etishni nazarda tutadi. Kapitalda aktsiyadorlik jamiyati ishtirokchilariga foydaning (daromadning) bir qismini, shu jumladan dividendlar yoki foizlar shaklida, korxonaning imtiyozlari yoki mukofotlarini to'lash shaklida o'tkazishga olib keladi.

Mehnat ulushi ishtiroki yuqoridagi shakllarni birlashtiradi. Korxona xodimi daromadni uch yo'nalishda oladi: asosiy ish haqi, mehnatga asoslangan foydada ishtirok etish ulushi, u qo'ygan kapitalga asoslangan foyda ulushi.

Nemis modeli Mehnatni rag'batlantirish shundan kelib chiqadiki, uning markazida erkin shaxs sifatida o'z manfaatlarini ko'zlagan, jamiyat oldidagi mas'uliyatini his qiladigan shaxs turadi. Iqtisodiy ma'noda erkinlik jamiyat manfaatlarini anglash, ishlab chiqarish-iste'mol tizimida o'z o'rnini topish demakdir. Lekin har bir fuqaro ham bozor talabi asosida ishlay olmaydi. Germaniya bozor iqtisodiyoti ijtimoiy deb ataladi, chunki davlat barcha fuqarolar uchun sharoit yaratadi, adolatsizlikning namoyon bo'lishini bostiradi va barcha nochor va himoyasizlarni: ishsizlarni, kasallarni, qariyalarni va bolalarni himoya qiladi. Ijtimoiy adolat va hamjihatlik ijtimoiy konsensusning ajralmas shartidir. G'arb tadqiqotchilari mehnatni rag'batlantirish va ijtimoiy kafolatlarning uyg'un kombinatsiyasi iqtisodiy nazariyalar tarixida ma'lum bo'lgan eng maqbul modellardan biri degan xulosaga kelishdi. Bu model ham iqtisodiy farovonlikni, ham ijtimoiy kafolatlarni teng darajada ta'minlaydi.

Shved modeli mehnat motivatsiyasi milliy daromadni aholining kam ta'minlangan qatlamlari foydasiga qayta taqsimlash orqali boylik tengsizligini kamaytirishga qaratilgan kuchli ijtimoiy siyosat bilan ajralib turadi. 1950-yillardan boshlab Shvetsiya kasaba uyushmalari shunday siyosat olib boradilar.birdamlik ish haqi quyidagi tamoyillarga asoslanadi: teng ish uchun teng haq to'lash, eng kam va eng yuqori ish haqi o'rtasidagi farqni qisqartirish.

Birgalikda ish haqi siyosati bir qator vazifalarni hal qilishga qaratilgan. Bu, birinchi navbatda, bozor raqobati bilan bir qatorda, fan va texnikaning eng yangi yutuqlari asosida ishlab chiqarishni doimiy yangilash jarayonini qo'shimcha ravishda rag'batlantiradi. Shu bilan birga, teng ish uchun teng haq to'lash printsipi hurmat qilinadi, bu shved talqinida bir xil malakaga ega va o'xshash ishlarni bajaradigan turli korxonalar xodimlarining iqtisodiy faoliyati natijalaridan qat'i nazar, bir xil ish haqi olishlarini anglatadi. korxona. Masalan, bitta tarmoqdagi 10 ta korxonadan 3 tasi yuqori rentabelli, 5 tasi o'rtacha darajada va 2 tasi zarar ko'rayotgan bo'lsa, ushbu korxonalarning har biri daromad oladi.teng ish uchun teng haq , ya'ni sanoat shartnomasida belgilangan o'rtacha darajada.

Mehnatni rag'batlantirish muammolardan biri bo'lib, uni hal qilishga jahon amaliyotida doimo katta e'tibor berilgan. Mehnatni rag'batlantirishning mahalliy nazariyasi va amaliyoti, qoida tariqasida, belgilangan tarif stavkalari va rasmiy ish haqi asosida ish haqiga tushiriladi va samarasizdir. Shuning uchun mehnatni rag'batlantirish tizimlarini shakllantirishda jahon amaliyotida allaqachon to'plangan tajribadan foydalanish kerak. Mehnatni rag'batlantirish tizimlarining turli xil modellari orasida yapon, amerika, frantsuz, ingliz, nemis va shved modellari eng xarakterlidir.

Yapon modeli aholi turmush darajasining, shu jumladan ish haqi darajasining o'sishiga nisbatan mehnat unumdorligining o'sishini ortda qoldirishi bilan tavsiflanadi. Tadbirkorlik faoliyatini rag'batlantirish maqsadida davlat jamiyatning mulkiy tabaqalanishini nazorat qilish bo'yicha jiddiy choralar ko'rmayapti. Bunday modelning mavjudligi jamiyatning barcha a’zolarida milliy o‘z-o‘zini anglashning yuksak darajada rivojlanishi, millat manfaatlarining muayyan shaxs manfaatlaridan ustunligi, aholining muayyan moddiy qurbonlik qilishga tayyorligi bilangina mumkin bo‘ladi. mamlakat farovonligi uchun.

Yaponiyada boshqa sanoati rivojlangan mamlakatlarga nisbatan mehnatni rag'batlantirish tizimi juda moslashuvchan. An'anaga ko'ra, u uchta omilni hisobga olgan holda quriladi: kasbiy mahorat, yosh va xizmat muddati. Ishchi, muhandis, quyi va o'rta boshliqlarning ish haqi, ushbu omillarga qarab, tarif shkalasi bo'yicha amalga oshiriladi, uning yordamida ish haqi (xodimning ish haqining shartli ravishda doimiy qismi) yig'indisi sifatida belgilanadi. to'lovlar uchta bo'limda: yosh bo'yicha, ish tajribasi uchun, toifa va toifa bilan tavsiflangan malaka va malaka uchun.

Ko'pgina yapon kompaniyalari moddiy rag'batlantirish siyosatida xodimlarning an'anaviy (yosh va yangi) mehnat reytingi elementlarini birlashtirgan sintezlangan tizimlardan foydalanadilar. Sintezlangan tizimda ish haqi miqdori to'rtta ko'rsatkich - yoshi, ish staji, kasbiy darajasi va mehnat unumdorligi bilan belgilanadi. Yosh va ish staji an'anaviy shaxsiy stavka uchun asos bo'lib xizmat qiladi, kasbiy daraja va mehnat unumdorligi esa "mahorat stavkasi" deb ataladigan mehnat tarif stavkasi qiymatini aniqlash uchun asos bo'ladi.

Mehnatni rag'batlantirishning Amerika modeli tadbirkorlik faoliyatini to'liq rag'batlantirish va aholining eng faol qismini boyitishga asoslangan. Model millatning ijtimoiy-madaniy xususiyatlariga - har bir kishi uchun shaxsiy muvaffaqiyatga erishishga, shuningdek, iqtisodiy farovonlikning yuqori darajasiga ommaviy yo'naltirilganligiga asoslanadi.

Qo'shma Shtatlardagi motivatsiya tizimining asosini ish haqi tashkil qiladi. Eng keng tarqalgan bo'lib, har xil turdagi bonuslar bilan to'ldirilgan normallashtirilgan vazifalar bilan vaqtga asoslangan ish haqi tizimining turli xil modifikatsiyalari.

Bugungi kunda Qo'shma Shtatlarda asosiy va yordamchi ishchilar uchun eng keng tarqalgan ish haqi shakllaridan biri bu ish haqi va vaqt tizimlarining elementlarini birlashtirgan ish haqidir. Bunday holda, xodimning kunlik ish haqi soatlik ish haqi stavkasi va ishlagan soatlar sonining mahsuloti sifatida aniqlanadi. Agar xodim kunlik normani naturada bajarmasa, ish norma bajarilgunga qadar davom etadi. Ushbu ish haqi tizimi bonuslarni to'lashni nazarda tutmaydi, chunki amerikalik iqtisodchilarning fikriga ko'ra, bu miqdorlar allaqachon ishchining yuqori ish haqi stavkasi va xodimning ish haqiga kiritilgan. Ko'rib chiqilayotgan tizimning o'ziga xos xususiyati - daromadlarni hisoblash va ish haqi xarajatlarini rejalashtirishning soddaligi. Biroq, AQSh va boshqa mamlakatlardagi aksariyat firmalar to'lovni bonuslar bilan birlashtirgan tizimlardan foydalanishga moyildirlar.

Ish haqi tizimining moslashuvchanligi xodimlarni davriy baholash bilan ta'minlanadi, buning asosida keyingi davr uchun xodimlarga haq to'lash darajasi belgilanadi. Ish haqi, qoida tariqasida, ishning birinchi yilida har uch oyda, bir yildan keyin - har olti oyda yoki yiliga bir marta ko'rib chiqiladi.

Ba'zi Amerika korxonalari ish haqining o'sishi mahsulot hajmiga emas, balki malaka va o'zlashtirilgan kasblar sonining o'sishiga bog'liq bo'lgan yangi ish haqi tizimidan foydalanmoqda. Bitta mutaxassislik bo'yicha o'qishni tugatgandan so'ng, ishchiga ma'lum miqdordagi ball beriladi. U tegishli miqdorda ball to'plash orqali maoshini oshirishi mumkin. Ish haqi miqdorini belgilashda, o'zlashtirilgan "malaka birliklari" soni, ularning har biri uchun malaka darajasi va o'zlashtirilgan mutaxassisliklar bo'yicha malaka belgilovchi omillar hisoblanadi.

Malaka darajasiga qarab ish haqini joriy etish jarayonida aniqlangan asosiy afzalliklar quyidagilardan iborat: korxonada ishchi kuchining harakatchanligini oshirish, ishdan qoniqishni oshirish, boshqaruvning oraliq darajalarini yo'q qilish, xodimlarning umumiy sonini, asosan, ishchilar va ishchilar hisobidan qisqartirish. hunarmandlar. Shu bilan birga, ishlab chiqarish ichidagi aloqalar sezilarli darajada yaxshilanib, ish sifati ortib bormoqda. So‘rovda qatnashgan rahbar va ishchilarning 72 foizining fikricha, korxonalarda bunday tizimning joriy etilishi natijasida mahsulot ishlab chiqarish darajasi oshadi, mahsulot birligini ishlab chiqarishga sarflanadigan xarajatlar va mehnat sarflari kamayadi.

Mehnatni rag'batlantirishning frantsuz modeli turli xil iqtisodiy vositalar, jumladan strategik rejalashtirish va raqobatni rag'batlantirish, moslashuvchan soliq tizimi bilan tavsiflanadi. Uning o'ziga xos xususiyati strategik rejalashtirishning bozor mexanizmiga kiritilishidir. Fransuz modelidagi bozor munosabatlarining asosini raqobat tashkil etadi, bu esa mahsulot sifatiga, aholining tovar va xizmatlarga bo‘lgan ehtiyojini qondirishga, ishlab chiqarish tannarxini kamaytirishga bevosita ta’sir qiladi.

Fransuz firmalarining ish haqi siyosatida ikkita tendentsiya mavjud: ish haqini yashash qiymatiga qarab indeksatsiyalash va ish haqini individuallashtirish. Deyarli barcha yirik korxonalarda ish haqi miqdorida iste’mol narxlari indekslari hisobga olinadi, bu esa kasaba uyushmalari bilan tuzilgan jamoa shartnomalarida o‘z aksini topgan. Frantsiyada ish haqini individuallashtirish printsipi kasbiy malaka darajasini, bajarilgan ish sifatini, kiritilgan ratsionalizatorlik takliflarining sonini, xodimlarning harakatchanlik darajasini hisobga olgan holda amalga oshiriladi. Ish haqini individuallashtirish tamoyilini amalga oshirishning uchta asosiy yondashuvi mavjud:

Jamoa shartnomasi asosida baholanadigan har bir ish uchun eng kam ish haqi va ish haqining "vilkalari" belgilanadi. Har bir xodimning ishini baholash boshqa ishlarda ishlaydigan xodimlarning ishiga nisbatan emas, balki bajarilgan ishlarga nisbatan amalga oshiriladi. Xodimning mehnat hissasi mezonlari uning ishining miqdori va sifati, shuningdek, korxonaning ijtimoiy hayotidagi ishtirokidir.

Ish haqi ikki qismga bo'linadi: lavozim yoki ish joyiga qarab doimiy va xodimlarning ish samaradorligini aks ettiruvchi o'zgaruvchan. Bundan tashqari, yuqori sifatli ish, mehnatga vijdonan munosabat va boshqalar uchun mukofotlar to'lanadi. Xodimlar maxsus komissiyalar doirasida ish haqi masalalarini muhokama qilishda faol ishtirok etadilar;

Korxonalar ish haqini individuallashtirishning foydada ishtirok etish, korxona aktsiyalarini xodimlarga sotish, mukofotlar to'lash kabi shakllarini amalga oshiradi.

Frantsuz modelida mehnatni baholash usuli (qoida tariqasida, ko'p omilli) va qo'llaniladigan mezonlar qiziqish uyg'otadi. Ushbu metodologiyaning umumiy mazmuni quyidagicha. Korxonalarda oltita ko'rsatkich bo'yicha xodimlarning mehnat samaradorligini baholash (0 dan 120 ballgacha) qo'llaniladi: kasbiy bilim, mehnat unumdorligi, ish sifati, xavfsizlik qoidalariga rioya qilish, ishlab chiqarish etikasi, tashabbus. Korxona xodimlari 5 toifaga bo'lingan. Eng yuqori - birinchi - 100 dan 120 ballgacha to'plagan ishchilarni o'z ichiga oladi; ikkinchisiga - 76 dan 99 ballgacha to'plaganlar va boshqalar. Shu bilan birga, bir qator cheklovlar qo'llaniladi: bitta bo'lim va bitta kasbning kamida 5 va 10% dan ko'p bo'lmagan xodimlari birinchi toifaga, 30 dan 40% gacha, ikkinchi toifaga, 35 dan 45% gacha bo'lishi mumkin. uchinchisiga. Oyiga 3 kundan 5 kungacha ishda bo'lmagan taqdirda, nafaqa 25% ga, 10 va undan ortiq kun uchun - 100% ga kamayadi.

Hozirgi vaqtda Buyuk Britaniyada daromadga qarab ish haqi tizimining ikkita modifikatsiyasi mavjud: naqd pul va aktsiyalar shaklida qisman to'lovni o'z ichiga olgan kapital. Bundan tashqari, u to'liq firma foydasiga bog'liq bo'lgan o'zgaruvchan ish haqi tizimidan foydalanish imkoniyatini nazarda tutadi.

Kapitalda aktsiyadorlik ishtiroki asosiy vositalar va aylanma mablag'larni sotib olish uchun ushbu mablag'lardan foydalangan holda kompaniyaning aktsiyalari yoki obligatsiyalari evaziga xodimlarning shaxsiy jamg'armalarining bir qismini joriy etishni o'z ichiga oladi. Kapitalda aktsiyadorlik jamiyati ishtirokchilariga foydaning (daromadning) bir qismini, shu jumladan dividendlar yoki foizlar shaklida, korxonaning imtiyozlari yoki mukofotlarini to'lash shaklida o'tkazishga olib keladi.

Mehnatni rag'batlantirishning nemis modeli uning markazida jamiyat oldidagi mas'uliyatini anglaydigan erkin shaxs sifatida o'z manfaatlariga ega bo'lgan shaxs ekanligidan kelib chiqadi. Iqtisodiy ma'noda erkinlik jamiyat manfaatlarini anglash, ishlab chiqarish-iste'mol tizimida o'z o'rnini topish demakdir. Lekin har bir fuqaro ham bozor talabi asosida ishlay olmaydi. Germaniya bozor iqtisodiyoti ijtimoiy deb ataladi, chunki davlat barcha fuqarolar uchun sharoit yaratadi, adolatsizlikning namoyon bo'lishini bostiradi va barcha nochor va himoyasizlarni: ishsizlarni, kasallarni, qariyalarni va bolalarni himoya qiladi. Ijtimoiy adolat va hamjihatlik ijtimoiy konsensusning ajralmas shartidir. G'arb tadqiqotchilari mehnatni rag'batlantirish va ijtimoiy kafolatlarning uyg'un kombinatsiyasi iqtisodiy nazariyalar tarixida ma'lum bo'lgan eng maqbul modellardan biri degan xulosaga kelishdi. Bu model ham iqtisodiy farovonlikni, ham ijtimoiy kafolatlarni teng darajada ta'minlaydi.

Mehnatni rag'batlantirishning shved modeli milliy daromadni aholining kam ta'minlangan qatlamlari foydasiga qayta taqsimlash orqali boylik tengsizligini kamaytirishga qaratilgan kuchli ijtimoiy siyosat bilan ajralib turadi. 1950-yillardan boshlab Shvetsiya kasaba uyushmalari jamoaviy mehnat shartnomalarini qayta ko'rib chiqish bo'yicha muzokaralarda quyidagi tamoyillarga asoslanib, birdamlik ish haqi deb ataladigan siyosatni olib boradilar: teng ish uchun teng haq to'lash, eng kam va eng yuqori ish haqi o'rtasidagi farqni kamaytirish. .

Birgalikda ish haqi siyosati bir qator vazifalarni hal qilishga qaratilgan. Bu, birinchi navbatda, bozor raqobati bilan bir qatorda, fan va texnikaning eng yangi yutuqlari asosida ishlab chiqarishni doimiy yangilash jarayonini qo'shimcha ravishda rag'batlantiradi. Shu bilan birga, teng ish uchun teng haq to'lash printsipi hurmat qilinadi, bu shved talqinida bir xil malakaga ega va o'xshash ishlarni bajaradigan turli korxonalar xodimlarining iqtisodiy faoliyati natijalaridan qat'i nazar, bir xil ish haqi olishlarini anglatadi. korxona. Agar, masalan, bitta tarmoqdagi 10 ta korxonadan 3 tasi yuqori rentabelli, 5 tasi o'rtacha darajada va 2 tasi zarar ko'rayotgan bo'lsa, u holda ushbu korxonalarning har birida ular bir xil ish uchun bir xil ish haqi oladilar, ya'ni korxonada. sanoat shartnomasida belgilangan o'rtacha daraja.

Birgalikda ish haqining yana bir xarakterli xususiyati eng kam va eng yuqori ish haqi o'rtasidagi tafovutning qisqarishidir. Ish haqini oshirishning yagona darajasini belgilash tizimining o'zi uni tenglashtirishga yordam beradi: kam maosh oladigan ishchilar uchun ish haqi ko'tariladi va yuqori haq to'lanadigan ishchilar uchun ushlab turiladi. Bundan tashqari, jamoa shartnomalarini qayta ko'rib chiqish bo'yicha muzokaralar jarayonida kasaba uyushmalari, qoida tariqasida, ularga kam haq to'lanadigan toifadagi xodimlarning ish haqini tezroq o'sish sur'atlari bo'yicha maxsus bandlarni kiritishga erishadilar. Bularning barchasi ishlab chiqarishning moddiy va noishlab chiqarish, intellektual sohalarida ham yuqori malakali mehnatni takror ishlab chiqarish uchun qulay sharoit yaratadi.

Xorijiy mehnat motivatsiyasi tizimlarini shakllantirishning zamonaviy tendentsiyalari 1-ilovada jamlangan.

Shunday qilib, dissertatsiya loyihasida xodimlarning motivatsiyasi ostida biz insonni faoliyatga undaydigan, faoliyatning chegaralari va shakllarini belgilaydigan va ushbu faoliyatga ma'lum maqsadlarga erishishga yo'naltirilgan yo'nalish beradigan ichki va tashqi harakatlantiruvchi kuchlarning yig'indisini tushunamiz. .

Motivatsiyaning tashkilot xodimlarining xulq-atvoriga ta'siri ko'p omillarga bog'liq, asosan individualdir va inson faoliyatining teskari aloqalari ta'sirida o'zgarishi mumkin.

Rag'batlantirish tushunchasi mehnatni rag'batlantirish (motivatsiya) tushunchasidan tubdan farq qiladi. Bu farqning mohiyati shundan iboratki, rag'batlantirish motivatsiyani amalga oshirish mumkin bo'lgan vositalardan biridir. Shu bilan birga, tashkilotdagi munosabatlarning rivojlanish darajasi qanchalik yuqori bo'lsa, rag'batlantirish odamlarni boshqarish vositasi sifatida kamroq qo'llaniladi.

Xorijiy mamlakatlarda ham mehnatni rag'batlantirishga katta e'tibor berilmoqda. Ko'pgina sanoatlashgan mamlakatlarning bozor iqtisodiyotida mehnatni rag'batlantirish tizimlarining xilma-xil modellari orasida yapon, amerika, frantsuz, ingliz, nemis va shved modellarini eng xarakterli sifatida ajratib ko'rsatish mumkin. Ushbu modellarning barchasi umumiy va o'ziga xos xususiyatlarga ega. Biroq, ular rusnikidan juda farq qiladi, chunki Rossiyada motivatsiya, qoida tariqasida, faqat belgilangan tarif stavkalari va rasmiy maoshlarga asoslangan ish haqiga qisqartiriladi va samarasizdir. Shu sababli, mahalliy korxonalarda xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimlarini shakllantirishda allaqachon to'plangan xorijiy tajribadan foydalanish kerak.

Bir kun ofisda yolg'iz qolmaslik uchun har bir boshliq o'z qo'l ostidagilarini kompaniya manfaati uchun ishlashga qanday qiziqtirishni bilishi kerak. Albatta, har bir menejer xodimlarni rag'batlantirishning o'ziga xos usulini tanlaydi: kimdir xodimlarni zanjabil bilan ovqatlantiradi, kimdir qamchi bilan tahdid qiladi. Zamonaviy ishchini boshqarishning eng yaxshi vositasi nima: rag'batlantirish yoki doimo qo'rquvda ushlab turish, ishdan bo'shatish yoki ish haqini kamaytirish bilan tahdid qilish. G'arb uzoq vaqtdan beri qimmatli xodimni hurmat qilish va qadrlash kerakligini tushundi, chunki kompaniyaning bozordagi muvaffaqiyati ko'p jihatdan uning bilimi, mehnat qobiliyati va sodiqligiga bog'liq.

Afsuski, dunyoda muhim insoniy va intellektual salohiyatga ega Ukrainada kompaniyalar "ish haqini manipulyatsiya qilish" ga e'tibor qaratib, xodimlarning motivatsiyasini oshirish bilan bog'liq etarli vositalardan foydalanmaydilar: bozordagi tuzilmaning muvaffaqiyatiga qarab oshirish yoki kamaytirish. Faqat yirik kompaniyalar bugungi kunda ishga qabul qilishda yuqori darajadagi mutaxassislarga nafaqat yuqori maosh, balki inson hayotining muhim xarajatlarini qoplaydigan "boy" ijtimoiy paketni ham taklif qilishadi. Ammo ba'zida bu zamonaviy menejerlarning yosh avlodiga mos kelmaydi: ular ushbu kompaniyada martaba o'sishi istiqbolini ko'rishlari kerak, agar bo'lmasa, amaliyot shuni ko'rsatadiki, bunday xodim boshqa ish izlaydi.

E'tibor bering, ko'plab Ukraina kompaniyalari tuzilmada mavjud bo'lgan xodimlarni rag'batlantirish tizimi haqida keng tarqalishni xohlamaydilar. Shuning uchun bu amaliyotni butun Ukraina kontekstida umumlashtirish qiyin.

Mantiqiy muvozanat kerak

Xodimlarning mehnatga bo'lgan zaif motivatsiyasi har qanday kompaniyaning biznesining rivojlanishiga to'sqinlik qiladigan sabablar ro'yxatida uchinchi o'rinni egallashi ajablanarli emas.

Savol shundaki, qanday qilib odamni kompaniyadagi o'rnini qadrlashi mumkin? Bir qarashda aqlli bo'lishning hojati yo'qdek tuyuladi. Ko'proq to'lang va shu bilan. Ammo ma'lum bo'lishicha, bu hammasi emas. Ha, munosib maosh oddiy kadrlarga munosib yashash imkonini berishi kerak. Ammo bugungi kunda ham ish uchun moddiy haq to'lash kabi qadimiy tamoyil ma'lum shartlarga rioya qilishni talab qiladi. Gertsberg nazariyasiga ko'ra, indeksatsiya bilan bog'liq holda ish haqini oshirishning hojati yo'q, chunki "gigienik (hayot) omillarini saqlashga qaratilgan hayotni indeksatsiya qilish xodimlarni ularning mahsuldorligini oshirishga umuman ilhomlantirmaydi.

Maoshdan tashqari, siz bilganingizdek, ular bonuslarni ham to'laydilar. Ammo bonus ishchining ongida to'g'ri joylashishi kerak. Epizodik ravishda to'lanadigan bonus rag'batlantiruvchi omil hisoblanmaydi, chunki u ish haqining bir qismi sifatida qabul qilinadi. Biror kishi bonus olganida, u rahbariyat erishgan natijalarni qadrlashini va shu bilan birga ish haqi uchun pulni ayamaganini tushunadi. Shu bilan birga, xodim uchun asosiy narsa bonusning o'zi emas, balki uni olish faktidir.

Barcha xodimlarni yaxshi qabul qiladigan vaziyatni tasavvur qiling. Keyin "yuqoriga shoshilish", o'rta va yuqori darajalarga o'tish uchun vaqt va kuch sarflash motivatsiyasi orqa fonda yo'qoladi. Shu bilan birga, mutaxassislar kompaniya uchun bitta salbiy va xavfli tendentsiyani qayd etishadi: ko'p pul olish o'z-o'zidan maqsad bo'lib qoladigan xavfning paydo bo'lishi, aksariyat xodimlar uchun o'ziga xos moda. Agar shunday bo'lsa, rivojlanayotgan bozorlarda bunday fikrlash tarziga ega bo'lgan xodimlar har doim firmani tark etishga tayyor. "Bizga pul kerak, ko'proq pul kerak, chunki biz, butun mamlakat kabi (Aytgancha, Sharqiy Yevropa kompaniyalarining ko'p xodimlari shunday deb o'ylashadi) hali ovqatlanmadik", deydi ishchilar. Va ko'plab ish beruvchilar bunga moyil. Ular sodda tarzda o'ylashadi: agar siz xodimga ko'proq maosh bersangiz, u yaxshi ishlaydi. Garchi bu borada katta shubhalar mavjud bo'lsa-da.

Keling, bunday vaziyatni ko'rib chiqaylik. Xodim o'z mehnati va aqli bilan ko'p pul topdi: kvartira, mashina, shuningdek, bank hisobini to'ldirdi. Va u uchun pul motivatsiyasi ishlamay qolishi aniq. Ma'lumki, biznes - bu odatiy, kundalik hayot. Odamlar bundan zerikib, erkinlik izlay boshlaydilar. Xodim nafaqat o'zini professional sifatida, balki umuman shaxs sifatida anglashdan manfaatdor. Va keyin sizga kompaniyaning asosiy qadriyatlari va xodimning shaxsiy manfaatlari o'rtasidagi moslik kerak. Misol uchun, hamma ham dushanbadan jumagacha, soat 8.00 dan 17.00 gacha ishlashni xohlamaydi. Shu sababli, G'arb firmalari rahbariyati moslashuvchan ish jadvalini o'rnatmoqchi: bu o'z xodimiga ertalab yoki tunda ishlashga imkon beradi: asosiysi, unda ilhom bor. Ishlagan vaqt karta bilan belgilanadi. Har bir xodimning veb-sahifasi bor. U erga qarab, u ish joyida qancha vaqt bo'lganligi haqida ma'lumot olishi mumkin - lekin haftasiga kamida 40 soat. Ukraina firmalariga kelsak, ular hali ham qattiq ish tartibiga rioya qilishadi.

Ukraina firmalari xodimlarni qanday rag'batlantiradi

Boshqa kompaniyalarda moslashish uchun eng jozibali narsa Kyivstarda qo'llaniladigan har tomonlama ishlab chiqilgan va sinovdan o'tgan motivatsiya tizimi bo'lishi mumkin.

Ga binoan Sergey Tovstenko-Zabelin, Kyivstarning mas'ul xodimi, xodimning vazifalari ish tavsiflari bilan aniq belgilangan va ma'lum bir ish haqi darajasi (darajasi) belgilangan lavozimga qabul qilinadi. Har bir lavozim va har bir daraja ish haqi miqdorining ma'lum "vilkalariga" ega, bu xodimning ushbu lavozimdagi muvaffaqiyatiga qarab o'zgarishi mumkin. Ish jarayonida xodim ichki tanlovda ishtirok etish orqali boshqa lavozimga o'tish imkoniyatiga ega va bo'sh ish o'rinlarini egallash uchun tanlov, birinchi navbatda, Kyivstar xodimlari o'rtasida e'lon qilinadi. Kompaniyadagi barcha to'lovlar tegishli soliqlarni to'lash bilan to'liq qonuniy ravishda amalga oshiriladi va shu tariqa Kyivstar xodimi bank krediti, pensiya va boshqalar kabi qo'shimcha imkoniyatlardan osongina foydalanishi mumkin. Ish haqi bilan bir qatorda, Kyivstarning har bir xodimi, shaxsga qarab. ish natijalari va uning bo'linmasi va umuman kompaniyaning ish natijalari, u bonuslarga ishonishi mumkin. Odatda har chorak va yillik bonuslar to'lanadi, bu ish haqiga sezilarli qo'shimcha hisoblanadi. Ish haqi va mukofotlardan tashqari, har bir to'liq shtat xodimi tibbiy sug'urta, ta'tilga qo'shimcha, pensiya sug'urtasi, baxtsiz hodisalardan sug'urtalash va oila a'zolari uchun mobil aloqa xizmatlarini o'z ichiga olgan ijtimoiy paket oladi.

Kompaniyaning xodimi alohida holatlarda, masalan, yubiley, bolaning tug'ilishi, to'y, shuningdek, jiddiy kasallik bo'lgan taqdirda yordam olish uchun maqsadli moddiy yordam olish imkoniyatiga ega. Shuningdek, Kyivstar o'z xodimlarining malakasini oshirishga faol hissa qo'shib, tegishli seminarlar, treninglar, shuningdek, maxsus rivojlanish dasturlari uchun haq to'laydi; rag‘batlantiruvchi sovrinlar va bu g‘oyalarni amaliyotga tatbiq etish imkoniyati bilan biznes g‘oyalar tanlovlarini o‘tkazadi.

Kiev qonunchiligi, advokatlik va konsalting firmalari xodimlarining motivatsiyasini oshirish bo'yicha o'tkazilgan so'rov natijalariga ko'ra, ularning aksariyati kelgusi yillar uchun martaba ko'tarilishi rejalashtirilgan, ya'ni har bir kishi kelgusi ish yillarida nima talab qilishlari mumkinligini va qanday ish haqi va to'lovni biladi. qabul qilishi mumkin. Buning sababi shundaki, ushbu kompaniyalar xodimlar uchun o'zaro qattiq raqobatlashadilar, chunki yuqori mukofotlar va aytaylik, "qalin imtiyozlar paketi" bir kompaniyadan boshqasiga o'tish uchun jozibador omillardir.

Ukraina Aval Avstriya Raiffeisen banki tomonidan sotib so'ng, ko'ra Vladimir Lavrenchuk, yangi tashkil etilgan "Raiffeisen Bank Aval" rahbari, xodimlarni rag'batlantirish tizimini takomillashtirish boshlandi. Bank ish haqini oshirish orqali xodimlarni samarali mehnatga rag'batlantirishga qaror qildi: o'rta va yuqori menejerlarning daromadlari bir necha baravar oshdi va risk menejerlarining ishi ayniqsa obro'li va yuqori haq to'lanadigan bo'ldi. Ga binoan Lavrenchuk, bank mehnatkash xodimlarini kasb mahoratini oshirish orqali rag‘batlantirmoqda: ular uchun treninglar tashkil etilmoqda (buning uchun o‘quv markazi tashkil etilgan, unda 8 nafar trener ishlaydi). Bundan tashqari, bank Kiyev-Mohyla biznes maktabi bilan 220 nafar bank menejerlarini strategik, funksional va xodimlarni boshqarish bo‘yicha o‘qitish bo‘yicha shartnoma imzoladi. Bu esa muvaffaqiyatli ishlayotgan menejerlarga bank tizimidagi yuqori lavozimga va shunga mos ravishda oshirilgan ish haqiga ariza topshirish imkoniyatini beradi.

Oddiy skandinaviyaga nima kerak?

Ga binoan Christer Furling, Xalqaro rivojlanish bo'yicha Shvetsiya Iqtisodiy va moliyaviy maslahatchilar agentligining maslahatchisi, tsiklik tuzilishga ega bo'lgan kompaniyalarda xodimlar (jamoa yoki jamoa) vazifani bajarish uchun yaratiladi. Top-menejer faqat ish yo'nalishini belgilaydi, vazifalar qo'yadi, asosiy narsani - qulay sharoitlar yaratishni unutmaydi. Bunday tashkilot uchta "p" ga tayanadi - odamlar, maqsad va jarayon (odamlar, maqsad va jarayon). Ammo klassik vertikal tuzilma uchta "s" (harbiy kabi) asosida qurilgan - struktura, tizim va strategiya. Masalan, MDH mamlakatlarida kompaniyalar tsiklik emas, balki klassik turga ko'ra ishlaydi. Shvetsiyada ish haqi har doim yuqori bo'lgan. Ishonchsiz xodimlar bilan ishlash kompaniya uchun ancha qimmatga tushadi. Aytgancha, ijtimoiy paket shvedga saylov byulletenining 80 foizini beradi. To‘g‘ri, shvedlar zaruratsiz kasallik ta’tilini olishmaydi – mahalliy tadbirkorlar xodimlarning mehnatga bo‘lgan qiziqishini oshirish uchun barcha imkoniyatlarni ishga solishmoqda. Ferlingning ta'kidlashicha, bugungi kunda ko'plab shved kompaniyalarida korporativ qadriyatlar ierarxiyasida jamoaviy ruh etakchilik qiladi. Xodim uchun do'stlik, hamkorlik va jamoaviy ish kabi qadriyatlar muhim ahamiyatga ega. Ikkinchi o'rinda qiziqarli ish, uchinchi o'rinda xodimning o'zi topshiriqning sifati haqida qayg'urishini anglash. Maosh ettinchi o'rinda. Bugungi kunda Shvetsiyadagi ko'plab kompaniyalar xodimlarga uyda ishlashga ruxsat berishadi. Moslashuvchan jadval bo'yicha ish jarayoni hech kimni hayratda qoldirmaydi: agar vakolatli guruh jamoa a'zosiga bunday huquqni berish mumkin deb hisoblasa, rahbariyat e'tiroz bildirmaydi, chunki butun jamoa ish natijalari uchun javobgardir.

Mckinsey tajribasi

"McKinsey" kompaniyasida xodimlarni rag'batlantirish yo'llari va mansab rivojlanishining izchil tizimi mavjud. Ko'rinib turibdiki, hozirgi vaqtda ko'pchilik mahalliy kompaniyalarda xodimlarni boshqarishning past darajasi ushbu xalqaro tuzilma tomonidan ishlab chiqilgan ko'plab tamoyillarni qarzga olishga imkon bermaydi. E'tibor bering, McKinsey xodimlariga ish haqi bo'linmaning ish natijalariga ko'ra emas, balki butun kompaniyaning ish natijalariga ko'ra to'lanadi. "Yuqori hokimiyat" asosiy tamoyilga amal qiladi: kompaniyaga daromad olish uchun emas, balki tashkilot manfaati uchun ishlaydigan odamlar kerak. Tuzilish ichida yangi bilim va takomillashtirilgan mahsulot tug'ilishi uchun inson bor kuchini sarflashi kerak. "Bunday vaziyatda faqat moddiy mukofotlarning rag'batlantiruvchi ta'siriga tayanish ahmoqlikdir", deydi MakKinsi.

Kompaniya xodimlarni yollashning aniq qoidalarini ishlab chiqdi. U nafaqat bilim va tajribaga ega odamlarni tanlashga harakat qiladi. U dominant xarakterga ega bo'lgan, boshqacha qilib aytganda, jamoa etakchisi bo'lgan odamlarga qiziqadi. Kompaniyaning boshqa shunga o'xshash kompaniyalardan farqi nimada: u qattiq ierarxik tuzilishga ega emas. Kompaniya insonga ijodiy jarayonni mustaqil ravishda tashkil etish imkonini beradi, bu erda ular xodimning tashabbusini rag'batlantiradi. McKinsey-ga kelgan har bir kishi o'ziga ishonishni maqsad qiladi. Aytaylik, ishora qiladigan va tekshiradigan xo'jayin yo'q, chunki tez-tez ko'rsatmalar va tekshiruvlar xodimlarni bezovta qilishi va shunga mos ravishda maqsadni o'z vaqtida kechiktirishi mumkin. Xodim o'z faoliyatida missiya (topshiriq) va asosiy tamoyillarga amal qiladi. U oldindan aytib bo'lmaydigan vaziyatlarni mustaqil ravishda hal qilish uchun harakat, fikr va harakat erkinligiga ega bo'lishni xohlaydi. Shu bois kompaniya rahbariyati nafaqat xodimlarni, balki mutaxassislarni ham bir tom ostida to‘plashga intiladi. Va McKinsey tomonidan yollangan har bir kishiga professional sifatida munosabatda bo'ladi va o'z ishida professional bo'lishi talab qilinadi.

Xodimlar bir joyda qolib ketmasligi uchun kompaniyada martaba oshirish tizimi mavjud - olti bosqich. Va ularning har biri o'z mas'uliyat sohasiga ega. Karyera o'sishi bilan bir vaqtda, mustaqillik zonasi kasbiy mahorat va kognitiv resurslarning o'sishiga qat'iy muvofiq ravishda kengayadi.

Ishga kelgan xodimlar biznes tahlilchisidan boshlanadi. Keyingi bosqich - "sherik" (ingliz tilidan - o'rtoq, hamkasb). Keyin - menejer va kichik sherik. Har bir daraja bir qator vazifalarga mos keladi. Biznes tahlilchisidan farqli o'laroq, "hamkor" tegishli va umumiy muammolarni muhokama qilishda ishtirok etadi, loyihalarni boshqaradi. Ammo menejerning malakasi nafaqat jamoaning to'plangan bilimlarini boshqarishni, balki eng yaxshi uslubiy bilimlarni izlashni ham o'z ichiga oladi. Aytgancha, agar odamda "etakchilik" xususiyatlari bo'lmasa, menejerlarga o'tish masalasi biroz vaqtga qoldirilishi mumkin. Kichik hamkor - ko'p mashinali. Uning vazifasi bir nechta loyihalarni boshqarish, mijoz bilan ishlash, yangi loyihalar uchun maqsadlarni belgilashdir. U maqolalar tayyorlashi, tugallangan loyihalarni tahlil qilishi va kompaniyaning ma'lumotlar bazasini ko'paytirishi kerak. U 6-7 yil maqsadiga boradi. Kompaniyaning hamkori asosiy shaxs hisoblanadi. U eng muhim narsaga ega - erkinlik. Ammo u, kompaniya tahlilchisiga ko'ra Eberxard fon Leneysen mas'uliyatdan ajralmasdir. U ma'lum bir sohaning mutaxassisi (barcha sohada mutaxassis bo'lish mumkin emas). Bundan tashqari, kompaniyaning hamkori kompaniyaga qaysi loyihalar kerakligini va ularni qanday ketma-ketlikda bajarish kerakligini aniqlaydi.

Hamkor direktor - Buyurtma ustasi. U, ota kabi, sheriklariga mijozlarni topish, ularning eng muhimlari bilan aloqalarni davom ettirish bo'yicha istiqbolli yo'nalishlarni taklif qiladi. U ofis xodimlari bilan ishlaydi va bunga ko'p vaqt sarflaydi.

"Foydani taqsimlash" nima?

Rossiya telekommunikatsiya kompaniyasi tomonidan joriy etilgan xodimlarning motivatsiyasini oshirishning yangi tizimi alohida e'tiborga loyiqdir. Bu barcha xodimlarga foydaning ma'lum foizini to'lash bilan bog'liq (bu jahon amaliyotida keng qo'llaniladigan rag'batlantirish usuli). Rossiya kompaniyasida ushbu omil tufayli xodimlarni tanlash va ularning motivatsiyasini kuchaytirish, umuman korporativ madaniyatni mustahkamlash muammosini hal qilish mumkin edi. Aytgancha, kompaniya har bir xodimning hissasini baholash dasturidan ham foydalanadi - "ish faoliyatini boshqarish". Bonuslar va ish haqini to'lash hajmi unga bog'liq, ammo bu dasturda boshqa shartlar mavjud.

"Foydani taqsimlash" ("foydani taqsimlash") nima? Tizimning kvintessensiyasi foydani dasturning barcha ishtirokchilari o'rtasida teng ulushlarda taqsimlashda yotadi. Yil boshida kompaniya 360 kunlik rejalarini e'lon qiladi va quyidagilarni aniqlaydi: agar barcha soliqlar to'langanidan keyin sof foyda ma'lum miqdordan oshsa, bu foydaning ma'lum foizi barcha to'liq stavkadagi xodimlar o'rtasida teng taqsimlanadi. hujjatni imzolagan kompaniyaning (bu dastur faqat kalendar yili uchun amal qiladi). Aytgancha, dasturning minuslari bor: agar biror narsa ishlamasa, kompaniya xodimlar oldidagi majburiyatlarini bajarishdan bosh tortishi mumkin.

Telekommunikatsiya kompaniyasi rahbariyatining fikricha, foydani taqsimlash odamlarga kompaniya biznesida ongli ravishda ishtirok etish imkonini beruvchi juda kuchli motivatsion omil hisoblanadi. Bundan tashqari, olingan foydani taqsimlash va uni to'lash, xodimning lavozimi va lavozimidan qat'i nazar, teng ulushdir. Ehtimol, bo'lim boshlig'i uchun olingan miqdor ahamiyatsiz bo'ladi, lekin yosh xodimlar uchun rag'batlantirish 3-4 oylik ish haqi bo'lishi mumkin. Ushbu dastur yangi boshlanuvchilar va kompaniyaning o'rtacha tarkibi uchun mo'ljallangan (top menejment va ba'zi yuqori martabali menejerlar foydani taqsimlashda qatnashmaydilar, chunki ular uchun boshqa kompensatsiya va motivatsiya dasturlari taqdim etiladi).

Vaqt shuni ko'rsatadiki, foydani taqsimlash juda kuchli vositadir. Agar xodim yil oxirida katta miqdorda pul olishini bilsa, u uni oxirigacha albatta yakunlaydi. Ushbu dastur nafaqat xodimlarni rag'batlantirish, balki telekommunikatsiya sohasida innovatsion kompaniya imidjini saqlab qolish uchun kerak.

G'arbning ba'zi rekruting kompaniyalari tomonidan o'tkazilgan tadqiqotlarga ko'ra, 60-100 nafar xodimga ega kichik kompaniyalar. katta bo'lganlarga qaraganda pul komponentiga ko'proq e'tibor bering. Ular dunyodagi taniqli brend kompaniyalardan 20-60% ko'proq pul to'lashga majbur. Kichik kompaniyalar uchun odatiy strategiya yuqori malakali xodimlarni jalb qilish va ularning ish haqini keskin oshirishdir. Shu bilan birga, yuqori maosh oladigan xodimlar kompaniyaga umuman sodiq emasligi va "ortiqcha sotib olingan" mutaxassislarning aylanmasi kompaniya ichida yetishtirilgan xodimlarga qaraganda ancha yuqori ekanligi qayd etildi.

Bunday salbiy jihatlarning rivojlanishiga yo'l qo'ymaslik uchun mutaxassislar tuzilmalarda qulay psixologik iqlim yaratishni tavsiya qiladi. Ishchi kompaniya qilayotgan ishning egasi ekanligini his qilishi kerak. Shunda ish haqi miqdori fonga o'tadi (ehtimol vaqtinchalik) va xodim o'z qobiliyatlarini mehnatga haq to'lanadigan boshqa firmalarda qo'llash haqida o'ylashni to'xtatadi. Mutaxassislarning fikricha, insonning intilish va istaklari doirasi shunchalik ulkanki, uni faqat pul bilan o‘lchashga arzimaydi. Bugungi kunda ko'plab taniqli xalqaro kompaniyalar "qimmatli odamni" ishga olishda ularning ichki motivatsiyasini aniqlashga harakat qilishlari bejiz emas. Rahbariyat yuqori maoshga qarshi emas, lekin ishonch hosil qilishi kerakki, xodim, birinchi navbatda, katta pulga bo'lgan muhabbat emas, balki yangi biznesga qiziqish bilan harakat qiladi.

Motivatsiya har qanday menejer faoliyatining asosiy funktsiyalaridan biri bo'lib, uning yordami bilan korxona xodimlariga ta'sir ko'rsatiladi. Motivatsiya funktsiyasi shundan iboratki, u korxonaning ishchi kuchiga samarali mehnatni rag'batlantirish, ijtimoiy ta'sir ko'rsatish, jamoaviy va individual rag'batlantirish choralari ko'rinishida ta'sir qiladi. Ushbu ta'sir shakllari boshqaruv sub'ektlarining ishini faollashtiradi, butun korxona va tashkilot boshqaruv tizimining samaradorligini oshiradi.

Muayyan motivatsiya tizimini joriy qilish bo'yicha har qanday harakatlarni rejalashtirishdan oldin, menejer zarur bo'lgan narsaga bo'lgan ehtiyojni, ma'lum bir vaqt ichida biror narsaning "etishmasligini" ifodalovchi bo'ysunuvchilarning ehtiyojlarini aniqlashi kerak. Bu “etishmovchilik” turlari fiziologik (masalan, oziq-ovqatga bo‘lgan ehtiyoj), psixologik (masalan, o‘zini-o‘zi tasdiqlash zarurati) yoki sotsiologik (ijtimoiy o‘zaro ta’sirga bo‘lgan ehtiyoj) bo‘lishi mumkin. Ehtiyojlar shaxsning muayyan xatti-harakatining “boshlovchisi”dir. Bu ma'lum ehtiyojlar mavjud bo'lganda, shaxs menejerning xatti-harakatlariga ta'sir qilish urinishlariga ko'proq moyil bo'lishida ifodalanadi.

Bundan tashqari, har bir insonning o'ziga xos maqsadlari borligini unutmang. Xodimning xulq-atvorini etarlicha aniqlik bilan bashorat qilish uchun menejer xodimning maqsadlari va ularga erishish uchun qilishi kerak bo'lgan harakatlar haqida ma'lum bilimga ega bo'lishi kerak. Shuning uchun menejer "motivatsiya turi" kabi tushunchani hisobga olishi kerak, bu esa shaxs faoliyatining muayyan ehtiyojlar guruhlarini qondirishga qaratilgan asosiy yo'nalishi hisoblanadi. Bundan kelib chiqadiki, masalan, murakkabroq vazifalar va katta mas'uliyatli ish o'rinlarini yaratish ko'plab ishchilar uchun ijobiy rag'batlantiruvchi ta'sir ko'rsatadi, lekin hamma uchun emas. Shuning uchun rahbar doimo tasodif elementini yodda tutishi kerak. Motivatsiya qilishning eng yaxshi usuli yo'q. Ba'zi odamlarni rag'batlantirishda samarali bo'lgan narsa boshqalar uchun mutlaqo ahamiyatsiz. Shu munosabat bilan, menejer bilishi kerak bo'lgan korxona xodimlarini rag'batlantirish turlarining ma'lum bir tasnifi mavjud. Ushbu turlarga quyidagilar kiradi:

- "Instrumentalist". Bunday xodimning motivatsiyasi yalang'och daromadga, yaxshisi naqd pulga va darhol olishga qaratilgan. U mulkchilik shakliga, ish beruvchiga va boshqa imtiyozlarga befarq. Kasb bo'yicha bunday motivatsion turlarga yuk ko'taruvchilar, xususan, brigadalarga (artellarga) birlashgan port ishchilari, taksi haydovchilari va shaxsiy transport bilan shug'ullanadigan boshqa odamlar kiradi.

-"Professional". Ushbu turdagi xodim o'z faoliyatining eng muhim sharti sifatida o'z kasbiy qobiliyatlari, bilimlari va imkoniyatlarini ro'yobga chiqarish deb biladi. Ushbu professional guruhga turli xil ko'rinishlarda ijodkorlik bilan shug'ullanadigan odamlar kiradi. Bular dasturchilar, olimlar, musiqachilar (bastakorlar) va rassomlardir. Garchi oxirgi ikki toifa orasida ko'pincha o'z faoliyatida boshqalarning muvaffaqiyati va tan olinishiga qaratilgan odamlar bor. Ammo ko'plab haqiqiy ijodkorlar o'z ijodlarining tashqi amalga oshirilishidan qat'i nazar, ijodiy jarayonning o'zi uchun yaratadilar. Ular uchun yutuq aynan ular oldida turgan ijodiy vazifaning ijobiy yechimidir.

- Patriot. Uning mehnatga undashining asosi yuksak g‘oyaviy va insoniy qadriyatlardir. Bular o'z faoliyatidan maqsadni odamlarga ezgulik va insonparvarlik olib kelishga intiladigan odamlardir. Sovet davrida bunday odamlar har qanday faoliyat sohasida juda ko'p edi. Endi ular ancha kam, ular maktab va universitet o'qituvchilari, bolalar to'garaklari rahbarlari, sog'liqni saqlash tizimida ishlaydigan shifokorlar va harbiylar. Ya'ni, o'zi shug'ullanayotgan ish uchun mehnat qilayotganlarning barchasi, chunki u odamlarga davlat va jamiyat tomonidan juda kamtarona moddiy mukofotlar olishiga qaramay, buni zarur deb biladi.

- "Usta". Ushbu turdagi motivatsiya boylik va mulkka erishish va ko'paytirishga asoslangan. Bunday ishchilarning ehtiyojlari amalda cheksizdir. Bu tadbirkorlar toifasi, ya'ni o'z boyligini yutib olish va ko'paytirish uchun tavakkal qiladigan, shu bilan birga yangi mahsulotlar yaratish va qo'shimcha ish o'rinlari bilan ta'minlash orqali jamiyatga real foyda keltiradigan odamlar, garchi avvalgi ishchilardan farqli o'laroq, ular shunday deb o'ylashadi. birinchi navbatda jamiyat manfaati haqida emas, balki o'z farovonligi haqida.

- Lumpen. Bunday ishchi boylikning teng taqsimlanishini afzal ko'radi. Uni doimo hasad va jamiyatda tovarlar taqsimotidan norozilik tuyg'ulari ta'qib qiladi. U mas'uliyatni, mehnat va taqsimotning individual shakllarini yoqtirmaydi. Qoida tariqasida, bunday odamlarga ma'lum holatlar tufayli jamiyatda o'zlarining munosib o'rinlarini egallashga muvaffaq bo'lmagan yutqazganlar kiradi. Ular ko‘pincha turli ekstremistik guruhlarni qo‘llab-quvvatlaydi. Bularga Sovet davrida imtiyozlarga ega bo'lganlar, nomenklaturaga kirganlar, kichik saflarda nafaqaga chiqqan harbiylar, shuningdek, hali ham kommunistik g'oyalar ta'sirida bo'lgan odamlar (sobiq jamoat ishchilari va agitatorlar) yoki "ixtiyoriy" ishsizlar. . Menejment nazariyasida xodimlarni rag'batlantirish tizimini shakllantirish uchun turli xil tushunchalar mavjud. Ularning aksariyati xorijiy olimlarga tegishli. Rag'batlantirish tizimini shakllantirishda mavjud nazariyalar hisobga olinadi, ammo shunga qaramay, turli mamlakatlarda mehnatni rag'batlantirishga yondashuvlar o'ziga xos milliy xususiyatlarga ega.

Shunday qilib, 1960-yillarning o'rtalaridan boshlab, Yaponiya iqtisodiyotida nisbatan qisqa vaqt ichida sodir bo'lgan yashin tezligidagi o'zgarishlarning yapon mo''jizasi tushunchasi iqtisodiyotga kirdi. Ushbu yondashuvning mantiqiy asosi shundaki, Yaponiya iqtisodiy o'zgarishlarda uchta ustun orqali muvaffaqiyatga erishdi: umrbod yollash, ish haqi va ko'tarilishlarni belgilashda ish staji tizimi va kompaniya ichidagi kasaba uyushmalari. Ushbu tamoyillar tufayli Yaponiya yuqori mehnat unumdorligiga ega, turli xil ish tashlashlarda, noroziliklarda, ishlamay qolishlarda kamroq vaqt yo'qotadi, yangi texnologiyalarni osonroq joriy qiladi, mahsulot sifatini nazorat qilish qobiliyatiga ega va odatda ko'proq ishlab chiqaradi. va xorijdagi raqobatchilarga qaraganda tezroq yuqori sifatli tovarlar.

Yaponiyada guruh psixologiyasi, ya'ni guruhbozlik deb ataladigan narsa ustunlik qiladi. Guruhchilik kontseptsiyasiga ko'ra, "xohishli" munosabatlar shakli sifatida ajralib turmaydi, balki individlarni guruh bilan birlashtiradi: shaxs va guruh ajralmasdir. Yaponlar o'rnatilgan guruh munosabatlarini saqlab qolish uchun har tomonlama harakat qilib, guruhga jalb qilinadi. Agar ular guruh xavf ostida ekanligini his qilsalar, aniq tashvishlanishadi.

Shuni ta'kidlash kerakki, yapon ishchilarining jalb qilish juda kuchli ehtiyoji bor va bu ehtiyojni qondirishni qo'llab-quvvatlovchi usullar, rag'batlantirishdan ko'ra, mehnatga yuqori motivatsiyani ta'minlaydi. Butun jamoaning muntazam mashg‘ulotlari, madhiyalar kuylashi, ma’muriyatning qisqa xabarlarini tinglash tartib-intizomni saqlashga katta hissa qo‘shmoqda. Va intizom, yaponlarning fikriga ko'ra, korporativ ruhning asosidir.

Mehnatni rag'batlantirishning mavjud rus modeli asosan mehnatni rag'batlantirishning Sovet modeli elementlarini o'zlashtirdi. Biroq, mamlakatimizda iqtisodiy vaziyatning keskin o'zgarishi, bozor munosabatlarining paydo bo'lishi insoniy qadriyatlar tizimidagi o'zgarishlarga o'z ta'sirini o'tkazdi. Ko'pgina ishchilar farovon hayot uchun mavqe (maqom), hokimiyat, to'g'ri odamlar bilan aloqalar, iqtisodiyotning bozor sektorida ishlash muhimligiga ishonch hosil qiladi.

Shu sababli, Rossiya hali u uchun motivatsion menejmentning eng mos modelini tanlamaydi, uni shunchaki nusxalash emas, balki mahalliy tajribaga asoslangan boshqaruv nazariyasi va amaliyotini qayta ishlash.

Shunday qilib, insonni faoliyatga nima undashini, uning harakatlari zamirida qanday motivlar yotganligini bilib, uni boshqarishning samarali shakllari va usullari tizimini ishlab chiqish mumkin. Shu bilan birga, motivatsiya omillarini, odamlarni qanday va qanday usullar bilan rag'batlantirishni hisobga olish kerak.

Adabiyotlar ro'yxati

1. Ananskix, A.A. Qishloq xo'jaligi korxonalari ishchilarining mehnatini rag'batlantirish (Tambov viloyati materiallari asosida) / A.A. Ananskix // iqtisod fanlari nomzodi ilmiy darajasini olish uchun dissertatsiya. Michurinsk, 2005 yil

2. Buxarova, N.V. Mehnatni rag'batlantirish tizimida rag'batlantirish / N.V. Buxarova // Ijtimoiy-siyosiy fanlar. 2014. No 1. S. 59-65.

Xodimlarni rag'batlantirishning xorijiy tajribasi. Xodimlarni rag'batlantirish. Xorijiy tajriba

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Xodimlarni rag'batlantirishning xorijiy tajribasi

Bugungi kunga kelib, xodimlarni qanday rag'batlantirish haqida ko'plab motivatsion nazariyalar mavjud. Rossiyada va G'arbda xorijiy olimlar tomonidan yaratilgan ushbu nazariyalar va mehnat motivatsiyasiga yondashuvlarning qo'llanilishi o'ziga xos nuanslarga ega.

Chet tilida motivatsiya nimaga o'xshaydi va ular chet elda nimaga ko'proq e'tibor berishadi?

Ko'pgina sanoatlashgan mamlakatlarning bozor iqtisodiyotida mehnatni rag'batlantirish tizimlarining xilma-xil modellari orasida yapon, amerika, frantsuz, ingliz, nemis va shved modellarini eng xarakterli sifatida ajratib ko'rsatish mumkin.

Qizig'i shundaki, ba'zi yapon korporatsiyalarida xodimlar o'rtasidagi nikoh mamnuniyat bilan qabul qilinadi. Shunday qilib, korporatsiya mutaxassisni o'z ish joyiga yanada mustahkam bog'laydi - bu holda ish amalda uyga aylanadi.

Ishlash uchun yuqori motivatsiyani ta'minlang, martaba va professional o'sish uchun keng imkoniyatlar. Ko'tarilishlar kichik bo'lishi mumkin, ammo ularning muntazamligi xodimlar uchun ajoyib motivatsiyadir.

Shunday qilib, mehnat stavkasidan foydalanish xodimning malakasini oshirish va mehnat hissasi bilan bog'liq bo'lmagan ish haqini avtomatik ravishda oshirish imkoniyatini istisno qiladi va shu bilan ishlashga bo'lgan motivatsiyani oshiradi, bu holda bu to'g'ridan-to'g'ri ish natijalariga bog'liq.

Ammo Amerikaning eng yirik korporatsiyasi Uolt Disneyda qanday amaliyot qo'llaniladi .: Disneylend Parkining asosiy ko'chasida kafe oynalari eng qimmatli xodimlarga bag'ishlangan.

Qo'shma Shtatlardagi mehnatni rag'batlantirish tizimining markazida to'lovmehnat. Eng keng tarqalgan bo'lib, har xil turdagi bonuslar bilan to'ldirilgan normallashtirilgan vazifalar bilan vaqtga asoslangan ish haqi tizimining turli xil modifikatsiyalari.

Bu frantsuzlar ishlashni yoqtirmasligida emas - ular ortiqcha ishlamaslikni afzal ko'rishadi. Buni ko'pchilik frantsuz kompaniyalarida tasdiqlangan 35 soatlik ish haftasi tasdiqlaydi. Bu ko'pgina Evropa Ittifoqi mamlakatlarida ish haftasi 40 soatni tashkil etishiga qaramasdan.

Frantsuzlar kompaniya tomonidan o'z shaxsiga qo'shimcha e'tiborni odatdagidek qabul qilishadi.

Frantsiya aholisining deyarli 69 foizi toymasin yoki moslashuvchan ish jadvalini, frilansergacha, eng yaxshi nomoddiy motivatsiya deb hisoblaydi.

Frantsuzlar kompaniya hisobidan tibbiy va ijtimoiy sug'urta, shuningdek, kreditlarni to'lashda yordam berishni muhim deb bilishadi. Korporativ ovqatlanish Fransiyada ham keng tarqaldi.

Aytgancha, frantsuzlar ish beruvchi hisobidan qo'shimcha ta'lim va malaka oshirishga umuman qiziqmaydilar, garchi ko'plab kompaniyalar ko'plab o'quv dasturlarini joriy etishga harakat qilmoqdalar. Renault va Peugeot avtomobil kompaniyalari bu bilan mashhur.

3. Korxonalar bunday shakllarni amalga oshiradilar individuallashtirish ish haqi to'lovlar, foydada ishtirok etish, korxona aktsiyalarini xodimlarga sotish, mukofotlar to'lash kabi.

Mehnat ulushi ishtiroki yuqoridagi shakllarni birlashtiradi. Korxona xodimi daromadni uch yo'nalishda oladi: asosiy ish haqi, mehnatga asoslangan foydada ishtirok etish ulushi, u qo'ygan kapitalga asoslangan foyda ulushi.

DA Niderlandiya xodimlarning qiziqishi va mehnat faolligini belgilovchi asosiy rol imtiyozlar va kompensatsiyalarga beriladi.

Agar xodim shifokor bilan maslahatlashishi kerak bo'lsa, kompaniya o'z xodimiga ikki pullik soat beradi - bu vaqt davomida u kasalxonaga xavfsiz borishi mumkin. Va agar bo'ysunuvchi uch oy davomida ishda bo'lmasa - masalan, kasallik tufayli - u qo'shimcha pullik dam olish kunini oladi.

Va bu erda ichida Shvetsiya Asosiy qadriyatlar - do'stlik, hamkorlik va jamoaviy ish. Shvedlar uchun ustuvorliklar reytingida ikkinchi o'rinda qiziqarli ish va faqat ettinchi o'rinda ish haqi miqdori. Bugungi kunda ko'plab shved kompaniyalari o'z xodimlariga uyda ishlashga ruxsat berishadi.

Xorijiy mehnat motivatsiyasi tizimlarini shakllantirishning zamonaviy tendentsiyalari 1-jadvalda jamlangan.

1-jadval.

Xorijiy mehnat motivatsiyasi tizimlarini shakllantirish xususiyatlari

Rossiyada va chet elda motivatsiya omillarini ko'rib chiqish: o'xshashlik va farqlar

Zamonaviy tashkilotda motivatsiya juda katta rol o'ynaydi, ya'ni motivatsiyaning ko'plab omillari mavjud. Keling, Rossiya va xorijiy korxonalarda faoliyat yuritadigan motivatsiya omillarini tahlil qilish va solishtirishga harakat qilaylik.

Hozirgi vaqtda turli mamlakatlardagi menejerlar motivatsiya tizimi bilan bog'liq muammolarga duch kelishmoqda.

Amerikaning Ford, General Motors va boshqa firmalari amaliyotida mehnatni rag'batlantirish va insonparvarlashtirishning turli usullari qo'llaniladi. Ularning aksariyati moddiy rag'batlantirish bilan bog'liq.

Zamonaviy rus va xorijiy kompaniyalar motivatsiyaning kamida 8 usulidan foydalanadilar.

Karyera ko'tarilishi va shaxsiy o'sish. Ish haqini to'lashning bu usuli yuqori boshqaruv uchun katta moliyaviy xarajatlarni talab qiladi, ammo aynan shu narsa hozirda "IBM", "Digital equipment corp.", "General Motors" kabi kompaniyalarga AQSH bozorida yetakchi o'rinni saqlab qolish imkonini beradi.

Mustaqillik va sevimli ishni ta'minlash. Bu usul, ayniqsa, xodimlar professional bo'lishga intilganda, lekin o'zlarini nazorat qilish bosimini his qilganda yoki boshqa ishlarni ko'proq professional tarzda, ko'proq fidoyilik va yaxshi natijalar bilan bajarishlarini his qilganda yaxshi.

Adabiyotlar ro'yxati

Shunga o'xshash hujjatlar

Mantiqiy muvozanat kerak

Ukraina firmalari xodimlarni qanday rag'batlantiradi

Oddiy skandinaviyaga nima kerak?

Mckinsey tajribasi

"Foydani taqsimlash" nima?

In'ektsiya, sham va meloksikam tabletkalarini qo'llash bo'yicha ko'rsatmalar

Ambene: ko'rsatmalar va kontrendikatsiyalar Ambene import analoglari