Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

Priglobta adresu http://www.allbest.ru/

Darbuotojų motyvavimo patirtis užsienyje

Motyvacija yra privalomas personalo valdymo įrankis. Tai vienas pagrindinių punktų, lemiančių darbuotojų ir įmonės santykius. Rusijoje visuotinai priimta, kad geriausias atlygis už darbą yra pinigai. Tačiau geriausia Vakarų praktika rodo, kad toks požiūris nėra vienintelis teisingas.

Iki šiol yra daug motyvavimo teorijų, kaip paskatinti darbuotojus. Šių teorijų ir požiūrių į darbo motyvaciją, sukurtų užsienio mokslininkų Rusijoje ir Vakaruose, taikymas turi savų niuansų.

Vakaruose darbuotojų motyvacijos problema suprantama daug plačiau nei Rusijoje. Pas mus visuotinai priimta, kad žmogus dirba tik dėl pinigų. Žinoma, pirmiausia turėtų būti atlyginimo klausimas, nes tik labai reti entuziastai dirba dėl idėjos. Bet jei įmonė suteikia savo darbuotojui galimybę lankyti įmonės užsienio kalbų kursus ar abonementą į baseiną, tai, žinoma, darbuotojas su dideliu malonumu pasinaudos šiuo pasiūlymu ir išaugs jo lojalumas.

Be finansinės pusės, užsienyje didelį vaidmenį atlieka nematerialūs motyvavimo metodai. Vakarų personalo vadovai jau seniai priėjo prie išvados, kad darbuotojai yra pagrindinė įmonės vertybė, juos reikia tvarkyti ir branginti, nes nuo komandos gebėjimo dirbti priklauso įmonės sėkmė.

Kaip atrodo motyvacija užsienio kalba ir į ką užsienyje jie skiria daugiausiai dėmesio?

Iš darbo motyvavimo sistemų modelių įvairovės daugumos pramoninių šalių rinkos ekonomikoje kaip būdingiausius galima išskirti japonų, amerikiečių, prancūzų, anglų, vokiečių, švedų modelius.

- japonų modelis būdingas didesnis darbo našumo augimas, palyginti su gyventojų pragyvenimo lygio, įskaitant darbo užmokesčio, augimu. Siekdama paskatinti verslumą, valstybė nesiima rimtų priemonių turtiniam visuomenės stratifikacijai kontroliuoti. Tokio modelio egzistavimas įmanomas tik esant aukštam visų visuomenės narių tautinės savimonės ugdymui, tautos interesų pirmenybei prieš konkretaus žmogaus interesus, gyventojų pasirengimui tam tikras materialines aukas. už šalies gerovę.

„Visų pirma, tarnauk imperatoriui ir šaliai, antra – savo kompanijai, trečia – šeimai, tada galėsi atkreipti dėmesį į save“ – šis pagrindinis Japonijos visuomenės psichologijos principas kilęs iš feodalizmo epochos. Ši žinia atsispindi šiuolaikinėje Tekančios saulės šalies verslo kultūroje.

Japonijoje žmogus gauna darbą visam gyvenimui. Priėmęs į kompaniją japonas lieka ten iki oficialios išėjimo į pensiją. Firma, kurioje dirba specialistas, tampa praktiškai antra šeima. Vadinasi, nematerialinė darbuotojų motyvacija vykdoma pagal psichologinę schemą „tėvas-sūnus“, kur įmonė yra tėvas, o darbuotojas – sūnus.

Įmonė palengvina paskolos gavimą, dažnai savo darbuotojams suteikia paskolas be palūkanų. Įmonė taip pat padengia visas išlaidas, kai brangus darbuotojo ir jo vaikų mokslas. Daugelis Japonijos įmonių finansuoja savo darbuotojų šeimos šventes – vestuves ir jubiliejus, taip pat organizuoja sporto renginius. Kai kurios įmonės suteikia būstą savo darbuotojams.

Įdomu, kad kai kuriose Japonijos korporacijose darbuotojų santuokos yra sveikintinos. Taigi korporacija dar stipriau pririša specialistą prie jo darbo vietos – tokiu atveju darbas tampa praktiškai namais.

Suteikti aukštą motyvaciją dirbti plačias karjeros ir profesinio augimo galimybes. Pakėlimai gal ir nedideli, tačiau jų reguliarumas – puiki motyvacija darbuotojams.

Darbo skatinimo sistema, palyginti su kitomis pramoninėmis šalimis Japonijoje, yra labai lanksti. Tradiciškai jis yra pastatytas su trysfaktoriai: profesiniai įgūdžiai, amžius ir stažas. Darbininko, inžinieriaus, žemesnio ir vidurinio lygio vadovo atlyginimas, priklausomai nuo šių veiksnių, vykdomas pagal 2008 m. tarifas tinklelis, kurių pagalba darbo užmokestis (sąlygiškai pastovi darbuotojo darbo užmokesčio dalis) nustatomas kaip įmokų suma trijose dalyse: už amžių, už darbo stažą, už kvalifikaciją ir įgūdžius, apibūdinamą pagal kategoriją ir kategoriją.

Dauguma Japonijos įmonių materialinio skatinimo politikoje naudoja sintezuotas sistemas, kurios sujungia tradicinio (amžiaus ir naujo) darbuotojų darbo reitingo elementus. Sintetintoje sistemoje darbo užmokesčio dydis nustatomas pagal keturi rodikliai- amžius, darbo stažas, profesinis lygis ir darbo našumas. Amžius ir darbo stažas yra tradicinės asmens normos pagrindas, o profesinis lygis ir darbo našumas – darbo tarifo normos, vadinamos „įgūdžių rodikliu“, vertės nustatymo pagrindu.

Taigi, darbo tarifo naudojimas pašalina galimybę automatiškai didinti darbo užmokestį, nesusijusį su darbuotojo kvalifikacijos kėlimu ir darbo indėliu, taip padidinant motyvaciją dirbti, kuri šiuo atveju tiesiogiai priklauso nuo darbo rezultatų.

- Amerikos modelis darbo motyvacija grindžiama visišku verslumo skatinimu ir aktyviausios gyventojų dalies turtėjimu. Modelis grindžiamas sociokultūrinėmis tautos ypatybėmis – masine orientacija į kiekvieno asmeninės sėkmės siekimą, taip pat aukštą ekonominės gerovės lygį.

Jungtinės Amerikos Valstijos yra šiuolaikinės verslo praktikos ideologas. Jie yra tokių sąvokų kaip „HR“ ir „vidinė įmonės kultūra“ įkūrėjai. XX amžiaus 60-aisiais JAV sukūrė pagrindinius darbo su žmogiškaisiais ištekliais principus, materialinės ir nematerialinės motyvacijos sistemas bei būdus, kaip didinti darbuotojų lojalumą.

Beveik visos Amerikos įmonės, be darbo apmokėjimo sistemos, savo darbuotojams įmonės lėšomis aprūpina sveikatos draudimą, pažangias mokymo programas, įmonių pietus ir dar daugiau. Pavyzdžiui, IBM ir AT&T korporacijos, reaguodamos į demografinės situacijos pokyčius šalyje, sukūrė ir sėkmingai įgyvendino vadinamąsias šeimos programas. Dauguma šių įmonių darbuotojų yra jaunesni nei 40 metų asmenys, daugelis jų turi mažų vaikų. Korporacijų vadovybė suteikia šiems darbuotojams galimybę dirbti lanksčiu grafiku, padeda renkantis aukles, įmonių darželius ir lopšelius, taip pat organizuoja atostogas darbuotojams su kūdikiais.

Amerikiečiai didelį dėmesį skiria ir savo darbuotojų įgūdžių tobulinimui. Kiekvienoje iš pirmiau minėtų korporacijų visų rūšių mokymų kaina yra beveik 800 milijonų dolerių per metus. Mokymai, pasak amerikiečių, padeda didinti individualią darbo grąžą ir padidinti įmonės pelną.

Tačiau kokia praktika taikoma didžiausioje Amerikos korporacijoje Walt Disney Co .: pagrindinėje Disneilendo parko gatvėje kavinių langai skirti vertingiausiems darbuotojams.

JAV darbo motyvacijos sistemos esmė yra mokėjimasdarbo. Labiausiai paplitusios įvairios darbo laiku pagrįstos darbo užmokesčio sistemos modifikacijos su normalizuotomis užduotimis, papildytomis įvairiomis priedų formomis.

Šiandien viena iš labiausiai paplitusių atlygio formų JAV pagrindiniams ir pagalbiniams darbuotojams yra mokėjimas darbo, derinant elementai vienetinis darbas ir laiko pagrindu sistemos. Šiuo atveju darbuotojo dienos uždarbis apibrėžiamas kaip dirbtivalandinistarifastarifusantnumerįvalandųdirbti. Jei darbuotojas neįvykdo dienos normos natūra, darbas tęsiamas tol, kol norma bus įvykdyta. Ši darbo užmokesčio sistema nenumato priedų mokėjimo, nes, pasak amerikiečių ekonomistų, šios sumos jau įskaičiuotos į aukštą darbuotojo darbo užmokesčio normą ir darbuotojo atlyginimą. Išskirtinis nagrinėjamos sistemos bruožas – darbo užmokesčio skaičiavimo ir darbo užmokesčio išlaidų planavimo paprastumas. Tačiau dauguma firmų tiek JAV, tiek kitur linkusios naudoti sistemas, kurios derinamos mokėjimas darbo Su premijos.

JAV plačiai naudojamos kolektyvinės premijų sistemos. Taigi, taikant „Scanlon“ sistemą tarp įmonės administracijos ir darbuotojų, iš anksto nustatomas darbo užmokesčio dalies bendroje sąlyginai grynosios gamybos sąnaudoje standartas. Įmonei dirbant pelningai ir susidarius santaupoms darbo užmokesčiui, dėl sutaupytų lėšų sukuriamas premijų fondas, kuris paskirstomas taip: 25% siunčiama į rezervinį fondą galimam darbo užmokesčio fondo perviršiui padengti. . Iš likusios sumos 25% skiriama priemokoms už įmonės administravimą, 75% - priemokoms darbuotojams. Premijos mokamos kas mėnesį, atsižvelgiant į praėjusio mėnesio rezultatus proporcingai darbuotojo dalyvavimui darbe nuo bazinio darbo užmokesčio. Metų pabaigoje rezervo fondas yra visiškai paskirstytas įmonės darbuotojams. „Midland-Ross“ naudojo šią sistemą 16% padidinti darbo našumą naudojant tą pačią įrangą, sumažinti darbuotojų kaitą nuo 36 iki 2,6% ir perpus sumažinti darbo drausmės pažeidėjų skaičių.

Naudojantis Rucker sistema, premijos kaupiamos neatsižvelgiant į praėjusį laikotarpį uždirbtą pelną. Premijos nustatomos tam tikram sąlygiškai grynosios produkcijos kiekiui: 25% fondo rezervuojama, o likusi dalis paskirstoma darbuotojams ir administracijai. Skirtingai nuo Scanlon sistemos, ši sistema nenumato kolektyvinės priemokos paskirstymo diskusijos.

Darbo apmokėjimo sistemos lankstumo suteikia periodiniai darbuotojų vertinimai, kurių pagrindu nustatomas tolesnio laikotarpio darbuotojų darbo užmokesčio lygis. Atlyginimas yra peržiūrimas, kaip taisyklė, pirmaisiais darbo metais kas tris mėnesius, po metų darbo – kartą per šešis mėnesius ar metus.

Kai kurios Amerikos įmonės taiko naują darbo užmokesčio sistemą, kurioje darbo užmokesčio augimas priklauso ne tiek nuo gamybos apimties, kiek nuo augimaskvalifikacijosirnumeriaiįvaldęprofesijos. Baigęs vienos specialybės mokymus, darbuotojui priskiriamas tam tikras balų skaičius. Jis gali gauti atlyginimo padidėjimą, surinkęs atitinkamą taškų sumą. Nustatant darbo užmokesčio dydį, lemiami yra įsisavintų „kvalifikacinių vienetų“ skaičius, kiekvieno iš jų įgūdžių lygis, įvaldomų specialybių kvalifikacija.

PagrindinisPrivalumai, nustatytos darbo užmokesčio įvedimo procese priklausomai nuo kvalifikacijos lygio, yra šios: darbo jėgos mobilumo didinimas įmonėje, pasitenkinimo darbu didinimas, tarpinių valdymo lygių panaikinimas, bendro personalo skaičiaus mažinimas, daugiausia dėl darbuotojų ir amatininkai. Tuo pačiu metu pastebimai gerėja gamybiniai santykiai, gerėja darbo kokybė. 72% apklaustų vadovų ir darbuotojų teigimu, įmonėse įdiegus tokią sistemą, didėja produkcijos lygis, mažėja produkcijos vieneto gamybos sąnaudos ir darbo sąnaudos.

- Prancūzų kalba modelis darbo motyvacijai būdinga plati ekonominių instrumentų įvairovė, įskaitant strateginį planavimą ir konkurencijos skatinimą, lanksčią apmokestinimo sistemą. Jo išskirtinis bruožas – strateginio planavimo įtraukimas į rinkos mechanizmą. Rinkos santykių pagrindas prancūziškame modelyje yra konkurencija, kuri tiesiogiai veikia produkcijos kokybę, gyventojų prekių ir paslaugų poreikių tenkinimą bei gamybos kaštų mažinimą.

Nėra taip, kad prancūzai nemėgtų dirbti – jie tiesiog nori nepervargti. Tai liudija daugumoje Prancūzijos įmonių patvirtinta 35 valandų darbo savaitė. Taip yra nepaisant to, kad daugelyje ES šalių darbo savaitė yra 40 valandų.

Prancūzai papildomą dėmesį savo asmeniui iš įmonės pusės traktuoja kaip savaime suprantamą dalyką.

Beveik 69% Prancūzijos gyventojų mano, kad slenkantis arba lankstus darbo grafikas iki laisvai samdomo darbo yra geriausia nemateriali motyvacija.

Prancūzai ne mažiau svarbiu laiko medicininį ir socialinį draudimą įmonės lėšomis bei pagalbą grąžinant paskolas. Prancūzijoje plačiai paplito ir įmonių maitinimas.

Beje, prancūzai visiškai nesidomi papildomu išsilavinimu ir kvalifikacijos kėlimu darbdavio lėšomis, nors daugelis įmonių stengiasi įdiegti daugybę mokymo programų. Tuo garsėja automobilių kompanijos „Renault“ ir „Peugeot“.

Prancūzijos firmų darbo užmokesčio politikoje yra du tendencijas: darbo užmokesčio indeksavimas priklausomai nuo pragyvenimo išlaidų ir darbo užmokesčio individualizavimas. Beveik visose didelėse įmonėse į darbo užmokestį atsižvelgiama į vartotojų kainų indeksus, tai atsispindi kolektyvinėse sutartyse su profesinėmis sąjungomis. Darbo užmokesčio individualizavimo principas Prancūzijoje vykdomas atsižvelgiant į profesinės kvalifikacijos lygį, atliekamų darbų kokybę, pateiktų racionalizavimo pasiūlymų skaičių, darbuotojų mobilumo lygį. Taikyti trysmajorasmetodas darbo užmokesčio individualizavimo principo įgyvendinimui:

1. Kiekvienai darbo vietai, vertinamai kolektyvinės sutarties pagrindu, Atkaklus minimalus atlyginimas mokėti ir " šakutė" atlyginimai. Kiekvieno darbuotojo darbo vertinimas atliekamas atsižvelgiant į atliktą darbą, o ne pagal kitų darbus dirbančių darbuotojų darbą. Darbuotojo darbo indėlio kriterijai yra jo darbo kiekis ir kokybė, taip pat dalyvavimas socialiniame įmonės gyvenime;

2. Atlyginimas padalintas ant du dalys: konstanta, priklausomai nuo pareigų ar darbovietės, ir kintamasis, atspindintis darbuotojų darbo efektyvumą. Papildomi priedai mokami už aukštą darbo kokybę, sąžiningą požiūrį į darbą ir kt. Darbuotojai aktyviai dalyvauja svarstant atlyginimų klausimus specialiose komisijose;

3. Įmonės atlieka tokias formas individualizavimas atlyginimas mokesčiai, kaip dalyvavimas pelne, įmonės akcijų pardavimas darbuotojams, premijų mokėjimas.

Prancūzų modelyje domina darbo vertinimo metodas (kuris, kaip taisyklė, yra daugiafaktorinis) ir naudojami kriterijai. Šios metodikos turinys bendrai yra toks. Įmonės naudojasi taškąlaipsnis darbuotojo darbo efektyvumas (nuo 0 iki 120 balų) pagal šešis rodiklius: profesinės žinios, darbo našumas, darbo kokybė, saugos taisyklių laikymasis, gamybos etika, iniciatyvumas. Įmonės personalas skirstomas į 5 kategorijas. Į aukščiausią – pirmąją – patenka darbuotojai, surinkę nuo 100 iki 120 balų; į antrąją – surinkusius nuo 76 iki 99 taškų ir kt. Tuo pačiu galioja nemažai apribojimų: pirmajai kategorijai gali būti priskirti ne mažiau kaip 5 ir ne daugiau kaip 10% vieno skyriaus ir vienos profesijos darbuotojų, antrajai - nuo 30 iki 40%, antrajai - nuo 35 iki 45%. į trečią. Neatvykus į darbą nuo 3 iki 5 dienų per mėnesį, pašalpa mažinama 25%, 10 ir daugiau dienų – 100%.

Prancūziškojo darbo motyvavimo modelio pranašumas yra tas, kad jis stipriai skatina darbo efektyvumą ir kokybę, yra darbo užmokesčio fondo dydžio savireguliacijos veiksnys. Iškilus laikiniems sunkumams, darbo užmokesčio fondas automatiškai mažinamas, dėl to įmonė neskausmingai reaguoja į rinkos pokyčius. Modelis užtikrina, kad darbuotojai plačiai žinotų apie įmonės ekonominę situaciją.

Šiuo metu v Didžioji Britanija egzistuoja du modifikacijas sistemos mokėjimas darbo, priklausomai nuo pelno: grynieji pinigai ir nuosavas kapitalas, įskaitant dalinį apmokėjimą akcijomis. Be to, ji numato galimybę naudoti svyruojančių darbo užmokesčių sistemą, visiškai priklausančią nuo firmos pelno.

JK įmonėse pelno pasidalijimas įvedamas tada, kai pagal individualią ar kolektyvinę sutartį nuolat papildomai prie nustatyto atlyginimo mokama atitinkama įmonės pelno dalis. Priklausomai nuo per pelno dalijimosi sistemą paskirstomos sumos apskaičiavimo pagrindo, išskiriamas dalyvavimas pelne, dalyvavimas grynosiose pajamose, dalyvavimas apyvartoje arba generuojamoje vertėje, dalyvavimas darbo vietoje ir grynai darbo jėgos dalyvavimas.

Nuosavas kapitalas dalyvavimas v kapitalo apima dalies asmeninių darbuotojų santaupų įvedimą mainais į įmonės akcijas ar obligacijas, naudojant šias lėšas ilgalaikiam turtui ir apyvartinėms lėšoms įsigyti. Dalyvavimas kapitale reiškia, kad bendrovės dalyviams pervedama dalis pelno (pajamų), įskaitant dividendus ar palūkanas, įmonės išmokų ar premijų mokėjimą.

Dalyvavimas darbo vietoje apjungia aukščiau nurodytas formas. Įmonės darbuotojas pajamas gauna trimis kryptimis: bazinis atlyginimas, dalyvavimo pelne dalis pagal darbą, pelno dalis pagal jo investuotą kapitalą.

Praktinis šių naujosios darbo užmokesčio sistemos modelių pritaikymas JK parodė, kad darbuotojų pajamos iš dalyvavimo pelne vidutiniškai siekia 3% bazinio atlyginimo, tik kai kuriose įmonėse jos siekia 10% atlyginimo. Įvedus pelno dalijimosi sistemą, darbo vietų skaičius išaugo 13 proc., o vidutinis atlyginimas įmonėse, kuriose taikoma ši dalyvavimo sistema, buvo 4 proc. mažesnė nei paprastose įmonėse. Tuo pačiu pelno dalijimasis akcijų paskirstymo forma teigiamai veikia tiek įmonę, tiek jos darbuotojus, gerina požiūrį į darbą, sukuria palankią atmosferą įmonėje, skatina dirbti efektyviau. Dėl dalyvavimo sistemos taikymo galima tikėtis reikšmingo darbo našumo padidėjimo.

- vokiečių kalba modelis Darbo motyvacija kyla iš to, kad jo centras yra žmogus, turintis savo interesus kaip laisvas žmogus, suvokiantis savo atsakomybę visuomenei. Laisvė ekonomine prasme reiškia visuomenės interesų supratimą ir savo vietos atradimą gamybos-vartojimo sistemoje. Tačiau ne kiekvienas pilietis gali dirbti pagal rinkos reikalavimus. Vokietijos rinkos ekonomika vadinama socialine, nes valstybė sukuria sąlygas visiems piliečiams, slopina neteisybės apraiškas ir saugo visus nuskriaustuosius ir be gynybos: bedarbius, ligonius, senelius ir vaikus. Socialinis teisingumas ir solidarumas yra būtinos socialinio sutarimo sąlygos. Vakarų tyrinėtojai priėjo prie išvados, kad darnus darbo paskatų ir socialinių garantijų derinys yra vienas optimaliausių kada nors žinomų modelių ekonomikos teorijų istorijoje. Šis modelis vienodai užtikrina ir ekonominę gerovę, ir socialines garantijas.

V Nyderlandai pagrindinis vaidmuo, lemiantis darbuotojų susidomėjimą ir darbinį aktyvumą, skiriamas išmokoms ir kompensacijoms.

Jei darbuotojui reikia kreiptis į gydytoją, įmonė savo darbuotojui suteikia dvi apmokamas valandas – per kurias jis gali saugiai nuvykti į ligoninę. O jei pavaldinys tris mėnesius nebuvo darbe – pavyzdžiui, dėl ligos – tada jis gauna vieną papildomą apmokamą poilsio dieną.

Bet v Švedija Pagrindinės vertybės yra draugystė, partnerystė ir komandinis darbas. Antroje vietoje švedų prioritetų reitinge – įdomus darbas, o tik septintoje – atlyginimų dydis. Šiandien daugelis Švedijos įmonių leidžia savo darbuotojams dirbti iš namų.

Švedijos modelis darbo motyvacija išsiskiria stipria socialine politika, kuria siekiama mažinti turtinę nelygybę perskirstant nacionalines pajamas mažiau pasiturinčių gyventojų sluoksnių naudai. Nuo šeštojo dešimtmečio Švedijos profesinės sąjungos vykdė vadinamąją politiką solidariaiatlyginimasmokesčiai remiantis šiais principais: vienodas atlyginimas už vienodą darbą, mažinant atotrūkį tarp minimalaus ir maksimalaus darbo užmokesčio.

Solidarių darbo užmokesčių politika siekiama išspręsti daugybę uždavinių. Visų pirma, kartu su konkurencija rinkoje, tai papildomai skatina nuolatinį gamybos atnaujinimo procesą, pagrįstą naujausiais mokslo ir technologijų pasiekimais. Kartu laikomasi vienodo užmokesčio už vienodą darbą principo, kuris švedų interpretacijoje reiškia, kad skirtingų įmonių darbuotojai, turintys tą pačią kvalifikaciją ir dirbantys panašų darbą, gauna vienodą darbo užmokestį, neatsižvelgiant į įmonės ekonominės veiklos rezultatus. įmonė. Jei, pavyzdžiui, iš 10 vienos pramonės šakos įmonių 3 yra labai pelningos, 5 yra vidutinio lygio ir 2 yra nuostolingos, tada bet kuri iš šių įmonių gauna tas pats atlyginimas rinkliava per tas pats dirbti, būtent pramonės susitarime nustatytas vidutinis lygis.

Švedijos profesinės sąjungos neleidžia mažo pelno įmonių savininkams sumažinti atlyginimų žemiau bendro lygio, nustatyto derybose dėl kolektyvinių darbo sutarčių persvarstymo. Tai skatina verslininkus arba modernizuoti gamybą, arba uždaryti įmonę. Taigi solidari darbo užmokesčio politika prisideda prie įmonių pelningumo augimo.

Kitas solidaraus darbo užmokesčio bruožas – atotrūkio tarp minimalaus ir maksimalaus atlyginimo mažinimas. Pati vieno darbo užmokesčio didinimo lygio nustatymo sistema prisideda prie jos išlyginimo: mažai apmokamiems darbuotojams atlyginimai kyla, o gerai apmokamiems – sulaikomi. Be to, derybose dėl kolektyvinių sutarčių persvarstymo profesinės sąjungos paprastai pasiekia, kad į jas būtų įtrauktos specialios sąlygos dėl spartesnio atlyginimų augimo mažai apmokamų kategorijų darbuotojams. Visa tai sudaro palankias sąlygas aukštos kvalifikacijos darbo jėgos atkūrimui tiek materialinėje, tiek negamybinėje, intelektualinėje gamybos sferoje.

Šiuolaikinės užsienio darbo motyvavimo sistemų formavimosi tendencijos apibendrintos 1 lentelėje.

1 lentelė.

Užsienio darbo motyvacijos sistemų formavimosi ypatumai

	Pagrindiniai darbo motyvacijos veiksniai	Darbo motyvacijos skiriamieji bruožai
Japonija	profesinė kompetencija Darbo našumas	Įdarbinimas visą gyvenimą Vienkartinė išmoka išėjus į pensiją
	Verslumo skatinimas Darbo kokybė Aukšta kvalifikacija	Vienetinio darbo ir laiko sistemų elementų derinys Pelno pasidalijimas Technologiniai leidimai Priemokos už sklandų veikimą, ilgalaikį įrangos ir įrankių veikimą Technologinės disciplinos laikymasis Dvigubo lažybų sistema
Prancūzija	Kvalifikacija Darbo kokybė Racionalizavimo pasiūlymų skaičius Mobilizacijos lygis	Darbo užmokesčio individualizavimas Darbuotojo darbo įvertinimas pagal profesinius įgūdžius, darbo našumą, darbo kokybę, saugos taisyklių laikymąsi, darbo etiką Iniciatyva Papildomas atlygis (vaikų auginimas, automobilio aprūpinimas, senatvės aprūpinimas)
Didžioji Britanija		Pelno pasidalijimas Akcinis dalyvavimas kapitale Dalyvavimas darbo vietoje Grynas dalyvavimas darbe
Vokietija	Kokybė	Gimdymo stimuliavimas Socialines garantijas
Švedija	Solidarumas darbo užmokestis	Mokesčių ir pašalpų sistemos diferencijavimas Stipri socialinė politika

V SSRS buvo plačiai paplitusios pašalpos maistui, o tokios pašalpos kaip nemokamos kelionės į poilsio namus ir sanatorijas buvo standartinės. Šiuo metu daugelis Rusijos įmonių beveik nekreipia dėmesio į savo darbuotojus, nesistengia jų išlaikyti, manydamos, kad nepakeičiamų specialistų nėra. Rusijos įmonės dažnai naudoja baimę kaip motyvaciją – jos gąsdina darbuotojus atlyginimų mažinimu ir atleidimais. Užsienyje tai nepriimtina.

Žinoma, Rusija turėtų vadovautis Vakarų kolegų patirtimi, tačiau jokiu būdu negalima jos kopijuoti, nes mechaninis užsienio patirties perkėlimas į mūsų sąlygas neduos jokio efekto. Tačiau nereikia pamiršti, kad nematerialus paskatinimas įmonės darbuotojams gali ir turi būti naudojamas tik tada, kai patenkinami darbuotojų finansiniai poreikiai.

Motyvacijos veiksnių Rusijoje ir užsienyje apžvalga: panašumai ir skirtumai

Motyvacija šiuolaikinėje organizacijoje vaidina didžiulį vaidmenį, o tai reiškia, kad motyvacijos veiksnių yra labai daug. Pabandykime išanalizuoti ir palyginti motyvacijos veiksnius, kurie veikia Rusijos ir užsienio įmonėse.

Žurnalo „Forbes“ rusiškoje versijoje buvo paskelbti įdomūs tyrimo rezultatai darbuotojų motyvacijos tema įvairiose šalyse. Taigi, ekspertų teigimu, Amerikoje pagrindinis motyvatorius yra pinigai, Europoje – karjeros augimas, leidžiantis įgyti statusą, o statusas jau traukia pinigus, Rusijoje stebėtina – kūrybinė savirealizacija. Valdymo stilius Europoje yra demokratija, valdymo stilius Rusijoje taip pat yra tarsi demokratija, bet jei Europoje tai yra demokratija su aišku subordinacijos lygiu, tai Rusijai tai yra didelė proceso problema. pavaldumo: kiekvienas turi savo nuomonę ir turi teisę tikėti, kuri gali lengvai paneigti tą ar kitą vadovo duotą užduotį. Tai labai aiškiai siejasi su žmogaus savirealizacijos galimybe.

Šiuo metu įvairių šalių vadovai turi problemų su motyvavimo sistema.

Amerikos firmų „Ford“, „General Motors“ ir kitų praktikoje naudojami įvairūs darbo motyvavimo ir humanizavimo metodai. Daugelis jų yra susiję su finansinėmis paskatomis.

Geriausios JAV firmos, tokios kaip „IBM“, „AMD“ ir kt., tobulindamos kiekvieną savo specialistą skiria nuo 25 iki 40 dienų per metus.Japonijoje firmos keičia personalą kas 1,5-2 metus: kiekvieną darbuotoją stengiamasi tobulinti. kompleksiškai „investuoja“ į jį pinigus, apmoko naują profesiją ir užtikrina horizontalų augimą.

Amerikos vadovai stebisi, kodėl jų darbuotojai nėra taip atsidavę savo darbui kaip, pavyzdžiui, japonai. Paprastai Japonijos darbuotojai turi visą gyvenimą trunkantį darbo saugumą ir daugiau nei 30% jų atlyginimo priklauso nuo įmonės pelno. Todėl japonų darbininkas savo būsimą sėkmę mato kiekvienoje techninėje naujovėje. Amerikiečių darbuotojai neturi saugių darbo vietų, o jei firmai nesiseka gerai, darbuotojai bus pirmieji, kurie bus atleisti. Todėl kiekvienoje techninėje naujovėje amerikietis įžvelgia grėsmę sau ir kolegoms. Be to, daugumai amerikiečių darbuotojų mokama ne už galutinius rezultatus, o už išdirbtas valandas, kas būdinga ir Rusijai.

Šiuolaikinės Rusijos ir užsienio įmonės naudoja mažiausiai 8 motyvavimo būdus.

Pinigai. Stimuliuojantis pinigų vaidmuo ypač efektyvus, kai įmonės apdovanoja savo darbuotojus pagal veiklos rezultatus ir rezultatus, o ne pagal laiką, praleistą darbe. Henris Fordas stimuliuojant dominuojančią vietą skyrė pinigams. Sovietinėse įmonėse buvo nuolatinė neadekvataus darbo užmokesčio situacija: per didelė, per maža arba stabili, nepaisant rezultatų. Tik tinginys nebara mūsų buvusios atlygio sistemos, kuri sėkmingai perėjo į šiuolaikinį gyvenimą. Leninas rašė, kad kartu su vidiniu skatinimu turi būti ir išorinis (materialinis) skatinimas. Neretai buvo įteikti garbės raštai, kuriuose rašoma, kad darbininkui suteiktas garbės vardas ir vertinga dovana – patefonas. Kitas klausimas – kas jam buvo vertingiau. 1920-aisiais gramofonas buvo retenybė.

GERAI. Pritarimas yra dar galingesnis atlygis nei pinigai, kurie, žinoma, visada reikš daug. Beveik visi žmonės teigiamai atsiliepia, jei jaučiasi vertinami ir gerbiami. Pasak sėkmingos amerikiečių kompanijos Mary Kay Cosmetics savininkės Mary Kay Ash, yra tik du dalykai, kurių žmonės nori labiau nei seksas ir pinigai – pritarimo ir pagyrimų.Rusiškam mentalitetui būdingas komandinio darbo troškimas, pripažinimas ir pagarba iš žmonių. kolegos.

Veiksmas. Darbuotojai, įsigiję akcijas ir tapę bendrasavininkais, elgiasi kaip savininkai. Tačiau norėdama naudoti šį atlyginimo būdą, įmonė turi naudoti grupinį sprendimų priėmimą, o ne autoritarinį ir gaminti konkurencingą produktą. Mičigano valstijos universiteto tyrimai parodė, kad naudojant šį atlyginimo būdą Vakarų Europos firmų pajamos gali padidėti 1,5 karto. Nagrinėjama skatinimo sistema per daug nesiskiria nuo Rusijoje naudojamų. Pagrindinis dalykas yra tai, kad darbo užmokesčio dydis nėra nustatomas prieš pradedant darbą, o susidaro gamybos procese ir labiau priklauso nuo jo rezultatų.

Laisvo laiko atlygis. Tai padės darbuotojams nesusiformuoti įpročio švaistyti laiką ir leis darbuotojui skirti daugiau laiko sau ir savo šeimai, jei jis baigs darbą anksčiau laiko. Viena iš motyvacijos formų, plačiai pritaikytų užsienio ir šalies įmonių praktikoje, buvo lankstaus darbo grafikas. 90-ųjų pradžioje viešosios įstaigos Oksfordšyre (Didžioji Britanija) eksperimentiškai pristatė naują darbo organizavimo formą, suteikiančią darbuotojams didelę laisvę – galimybę dirbti tiek darbo vietoje, tiek namuose, priklausomai nuo konkrečių pareigų. darbuotojas ir susitarimas tarp jo ir jo vadovo. Eksperimentas pateisino lūkesčius ir jį įvertino kitos įmonės. Britų telekomunikacijų įmonė prognozuoja, kad bus didžiulis efektas: automobilių skaičius keliuose sumažės 1,6 mln. vienetų, o benzino sudegs 7,5 mlrd. litrų mažiau, įmonės sutaupys 20 tūkst. svarų sterlingų (apie 33 tūkst. dolerių) per metus vienam darbuotojui, o patys darbuotojai per metus sutaupytų vidutiniškai 750 svarų sterlingų dujų ir kelionių išlaidų. Rusijos platinimo įmonės taip pat naudojasi rotaciniu grafiku, darbu ne visą darbo dieną, galimybe dirbti tiek darbo vietoje, tiek namuose.

Abipusis supratimas ir susidomėjimo darbuotoju rodymas. Darbo apmokėjimo būdas reikšmingiausias efektyviems profesionaliems darbuotojams. Kiekvienas žmogus siekia sėkmės. Sėkmė – tai pasiekti tikslai, kurių siekimui darbuotojas dėjo visas pastangas. Sėkmė be pripažinimo sukelia nusivylimą, žudo iniciatyvą. To nenutiks, jei sėkmės pasiekusiems pavaldiniams bus deleguotos papildomos teisės ir įgaliojimai, jie kils karjeros laiptais.

Karjeros pažanga ir asmeninis augimas. Toks atlygio metodas reikalauja didelių finansinių išlaidų vyresniajai vadovybei, tačiau būtent tai šiuo metu leidžia tokioms įmonėms kaip „IBM“, „Digital equipment corp.“, „General Motors“ išlaikyti lyderio pozicijas JAV rinkoje.

Suteikti savarankiškumą ir mėgstamą darbą. Šis metodas ypač tinkamas, kai darbuotojai siekia tapti profesionalais, tačiau jaučia savęs kontrolės spaudimą arba jaučia, kad kitus darbus atliktų kur kas profesionaliau, atsidavę ir geresniais rezultatais.

Prizai. Toks atlyginimo būdas priklauso nuo vadovo fantazijos. Efektyviausia įteikiant prizą įmonės darbuotojų akivaizdoje. Taigi įmonėje „British Telecom“ jie yra apdovanoti vertingomis dovanomis ir kelionių kuponais. Apdovanojimų procedūra vykdoma pagal pasiektą sėkmę: darbo vietose, viešuose renginiuose, šventėse. Tai leidžia populiarinti pasiekimus jos kokybės efektyvumo gerinimo srityje, kurie anksčiau buvo nepastebėti. Rusijos įmonės, tokios kaip „Orion“ platinimo įmonė ir daugelis kitų, sėkmingai naudojasi užsienio kolegų patirtimi.

Kalbant išsamiau, pagrindinis motyvacijos veiksnys užsienyje yra pinigai, reikia pasakyti, kad Rusijoje jie yra motyvuojantis veiksnys tik tuo atveju, jei jie yra tiesiogiai susiję su darbo rezultatais. Darbuotojai turi būti įsitikinę, kad egzistuoja stabilus ryšys tarp gaunamo materialinio atlygio ir darbo našumo. Atlyginime turi būti komponentas, priklausantis nuo pasiektų rezultatų.

Rusiškam mentalitetui būdingas kolektyvinio darbo troškimas, pripažinimas ir pagarba kolegoms ir pan. Šiandien Rusijos organizacijų vadovai ypatingą dėmesį turėtų skirti nematerialioms paskatoms, lanksčios išmokų darbuotojams sistemos kūrimui, darbo humanizavimui, įskaitant:

motyvacinis darbas užsienio sistema

pripažinti darbuotojo vertę organizacijai, suteikti jam kūrybinę laisvę,

· taikyti darbo praturtinimo ir personalo rotacijos programas;

naudotis lanksčiu grafiku, darbu ne visą darbo dieną, galimybę

darbą tiek darbo vietoje, tiek namuose;

nustato darbuotojams nuolaidas įmonės, kurioje jie dirba, gaminamai produkcijai;

skirti lėšų poilsiui ir laisvalaikiui, teikti nemokamus čekius, išduoti paskolas būstui, sodo sklypui, automobiliams įsigyti ir pan.

Taigi motyvacijos veiksniai Rusijos ir užsienio įmonėse yra panašūs, bet ne vienodi, tai lemia ne tik skirtingas ekonominio išsivystymo lygis, kiekvienos šalies individualios kultūrinės ypatybės ir savita motyvacijos, kaip tarpusavyje susijusių veiksnių sistemos, vizija. , bet ir rusiško mentaliteto. Tikimasi, kad pritaikant užsienio kolegų patirtį ir pritaikydami savo įgūdžius vadovai pasieks efektyvią Rusijos įmonių darbuotojų motyvaciją.

Bibliografija

1 . Gerčikova I.I. „Vadyba: vadovėlis“, M.: Bankai ir biržos, UNITI, 2005 m.

2 . Akimova O. „Amerikoje pagrindinis motyvatorius yra pinigai, Europoje – karjeros augimas, Rusijoje – kūrybinė savirealizacija“ // Personalo vadyba. - 2006. - Nr. 14 (144), - p. devyniolika.

3 . Kozachenko A.V. „Darbo motyvacijos patirtis užsienyje“ http://www.elitarium.ru/

4 . Ivlev A., Garaybekh Yu. „Darbo organizavimas ir skatinimas: užsienio patirtis“ // http://www.chelt.ru/2003/12-03/list_12-03

5 . Dryakhlov N., Kupriyanov E. "Personalo motyvavimo sistemos Vakarų Europoje ir JAV" // http://www.cfin.ru/management/people/motivation_sys

Priglobta Allbest.ru

...

Panašūs dokumentai

Priemonės, skatinančios personalą organizacijoje. Motyvacijos dirbti ir profesinės motyvacijos formavimas. Dalyko profesinio tobulėjimo etapų ypatumai. Valdymo veiklos metodai ir metodai darbuotojų motyvacijai didinti.

baigiamasis darbas, pridėtas 2011-04-19

Motyvacijos samprata, jos esmė ir funkcijos. Organizacijos personalo motyvavimo formos. Motyvacijos teorijos personalo valdymo sistemoje. Vidinio ir išorinio atlygio samprata. Darbuotojo darbo veiklos modeliai. Darbo motyvacijos gerinimo būdai.

santrauka, pridėta 2011-01-13

Motyvacija kaip valdymo funkcija. Užsienio personalo motyvavimo patirtis ir jos panaudojimas organizacijos valdymo praktikoje. Trumpas Rusijos įmonės „Baikalpharm“ veiklos aprašymas. Darbo motyvavimo sistemos veiksnių įmonėje analizė.

Kursinis darbas, pridėtas 2016-12-15

Motyvacijos esmė personalo valdyme. Motyvacijos teorijos ir jų taikymas praktikoje. Stimuliacija kaip darbo motyvacijos mechanizmas. Įmonės UAB „Uralvtorcenter“ personalo motyvavimo sistemos analizė. Verslo karjeros valdymo sistemos kūrimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2012-06-29

Motyvacijos teorijos personalo valdymo sistemoje. Personalo motyvavimas kaip įrankis įmonės vertei didinti, jos esmei ir funkcijoms. Personalo struktūros struktūra ir įmonės darbuotojų socialinio paketo tobulinimas.

baigiamasis darbas, pridėtas 2013-12-28

Motyvacijos kaip valdymo funkcijos samprata ir esmė. Pagrindinės personalo motyvavimo mechanizmo grandys, paskatų klasifikacija pagal veiksnius. Užsienio darbuotojų motyvavimo ir pasitenkinimo darbu modelių analizė, jų panaudojimas Baltarusijos Respublikoje.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-11-30

Personalo motyvavimo teoriniai pagrindai: apibrėžimas, esmė, ryšys su darbo rezultatais. Esminių, procedūrinių motyvacijos teorijų apibūdinimas ir jų panaudojimas personalo valdymo praktikoje. Profesionalūs darbuotojų bruožai.

Kursinis darbas, pridėtas 2010-03-05

Motyvacijos samprata ir rūšys. Požiūriai į profesinės karjeros kūrimą. Karjeros augimas kaip darbuotojų motyvacijos veiksnys. Darbo veiklos motyvavimo patirtis užsienyje. „Utilitservis LLC“ darbuotojų profesinio tobulėjimo pagrindinių krypčių analizė.

Kursinis darbas, pridėtas 2017-10-04

Motyvacija kaip darbuotojų skatinimo būti aktyviais procesas. Pagrindiniai etapai ir motyvacijos proceso esmę aiškinančios teorijos. Motyvacijos ir veiklos gerinimo metodai. Pagrindinių organizacijos personalo motyvavimo modelių palyginimas.

testas, pridėtas 2013-03-23

Materialinių ir nematerialių motyvacijos tipų vaidmuo valdant. Užsienio technologijų panaudojimo perspektyvos darbo motyvacijos srityje Rusijoje. Personalo motyvacija krizės metu. Antikrizinės programos vykdymas personalo valdymo srityje.

Darbo motyvavimo patirtis užsienyje

Darbo motyvacija yra viena iš problemų, kurios sprendimui pasaulinėje praktikoje visada buvo skiriamas didelis dėmesys. Buitinė darbo motyvavimo teorija ir praktika, kaip taisyklė, sumažinama iki atlyginimo, pagrįsto fiksuotais tarifais ir oficialiais atlyginimais, ir yra neveiksmingi. Todėl formuojant darbo motyvavimo sistemas įmonėse, ypač didelėse, būtina panaudoti pasaulinės praktikos sukauptą patirtį.

Iš darbo motyvavimo sistemų modelių įvairovės daugumos pramoninių šalių rinkos ekonomikoje kaip būdingiausius galima išskirti japonų, amerikiečių, prancūzų, anglų, vokiečių, švedų modelius.

Japoniškas modelis būdingas didesnis darbo našumo augimas, palyginti su gyventojų pragyvenimo lygio, įskaitant darbo užmokesčio, augimu. Siekdama paskatinti verslumą, valstybė nesiima rimtų priemonių turtiniam visuomenės stratifikacijai kontroliuoti. Tokio modelio egzistavimas įmanomas tik esant aukštam visų visuomenės narių tautinės savimonės ugdymui, tautos interesų pirmenybei prieš konkretaus žmogaus interesus, gyventojų pasirengimui tam tikras materialines aukas. už šalies gerovę.

Darbo skatinimo sistema, palyginti su kitomis pramoninėmis šalimis Japonijoje, yra labai lanksti. Tradiciškai jis yra pastatytas sutrys veiksniai: profesiniai įgūdžiai, amžius ir stažas. Darbininko, inžinieriaus, žemesnio ir vidurinio lygio vadovo atlyginimas, priklausomai nuo šių veiksnių, vykdomas pagal 2008 m.tarifų skalė, kurio pagalba darbo užmokestis (sąlygiškai pastovi darbuotojo darbo užmokesčio dalis) nustatomas kaip įmokų suma trijuose skyriuose: už amžių, už stažą, už kvalifikaciją ir įgūdžius, apibūdinama kategorija ir kategorija.

Dauguma Japonijos įmonių materialinio skatinimo politikoje naudoja sintezuotas sistemas, kurios sujungia tradicinio (amžiaus ir naujo) darbuotojų darbo reitingo elementus. Sintetintoje sistemoje darbo užmokesčio dydis nustatomas pagalketuri rodikliai - amžius, darbo stažas, profesinis lygis ir darbo našumas. Amžius ir darbo stažas yra tradicinės asmens normos pagrindas, o profesinis lygis ir darbo našumas – darbo tarifo normos, vadinamos „įgūdžių rodikliu“, vertės nustatymo pagrindu.

Taigi, darbo tarifo naudojimas pašalina galimybę automatiškai didinti darbo užmokestį, nesusijusį su darbuotojo kvalifikacijos kėlimu ir darbo indėliu, taip padidinant motyvaciją dirbti, kuri šiuo atveju tiesiogiai priklauso nuo darbo rezultatų.

Amerikietiškas modelis darbo motyvacija grindžiama visišku verslumo skatinimu ir aktyviausios gyventojų dalies turtėjimu. Modelis grindžiamas sociokultūrinėmis tautos ypatybėmis – masine orientacija į kiekvieno asmeninės sėkmės siekimą, taip pat aukštą ekonominės gerovės lygį.

JAV darbo motyvacijos sistemos esmė yraatlyginimas. Labiausiai paplitusios įvairios darbo laiku pagrįstos darbo užmokesčio sistemos modifikacijos su normalizuotomis užduotimis, papildytomis įvairiomis priedų formomis.

Šiandien viena iš labiausiai paplitusių atlygio formų JAV pagrindiniams ir pagalbiniams darbuotojams yradarbo užmokestis, derinant vienetinio darbo ir laiko sistemų elementus . Šiuo atveju darbuotojo dienos uždarbis apibrėžiamas kaipvalandinį atlygį padauginus iš dirbtų valandų skaičiaus . Jei darbuotojas neįvykdo dienos normos natūra, darbas tęsiamas tol, kol norma bus įvykdyta. Ši darbo užmokesčio sistema nenumato priedų mokėjimo, nes, pasak amerikiečių ekonomistų, šios sumos jau įskaičiuotos į aukštą darbuotojo darbo užmokesčio normą ir darbuotojo atlyginimą. Išskirtinis nagrinėjamos sistemos bruožas – darbo užmokesčio skaičiavimo ir darbo užmokesčio išlaidų planavimo paprastumas. Tačiau dauguma firmų tiek JAV, tiek kitur linkusios naudoti sistemas, kurios derinamosatlyginimas su priedais .

JAV plačiai naudojamos kolektyvinės premijų sistemos. Taigi, taikant Scanlon sistemą tarp įmonės administracijos ir darbuotojų, iš anksto nustatomas darbo užmokesčio dalies bendroje sąlygiškai grynųjų produktų sąnaudoje standartas. Įmonei dirbant pelningai ir susidarius santaupoms darbo užmokesčiui, dėl sutaupytų lėšų sukuriamas premijų fondas, kuris paskirstomas taip: 25% siunčiama į rezervinį fondą galimam darbo užmokesčio fondo perviršiui padengti. . Iš likusios sumos 25% skiriama priemokoms už įmonės administravimą, 75% - priemokoms darbuotojams. Premijos mokamos kas mėnesį, atsižvelgiant į praėjusio mėnesio rezultatus proporcingai darbuotojo dalyvavimui darbe nuo bazinio darbo užmokesčio. Metų pabaigoje rezervo fondas yra visiškai paskirstytas įmonės darbuotojams. „Midland-Ross“ naudojo šią sistemą 16% padidinti darbo našumą naudojant tą pačią įrangą, sumažinti darbuotojų kaitą nuo 36 iki 2,6% ir perpus sumažinti darbo drausmės pažeidėjų skaičių.

Darbo apmokėjimo sistemos lankstumo suteikia periodiniai darbuotojų vertinimai, kurių pagrindu nustatomas tolesnio laikotarpio darbuotojų darbo užmokesčio lygis. Atlyginimasyra peržiūrimas , kaip taisyklė, pirmaisiais darbo metais kas tris mėnesius, po metų darbo – kartą per šešis mėnesius ar metus.

Kai kurios Amerikos įmonės taiko naują darbo užmokesčio sistemą, kurioje darbo užmokesčio augimas priklauso ne tiek nuo gamybos apimties, kiek nuokvalifikacijos ir įsisavinamų profesijų skaičiaus augimas . Baigęs vienos specialybės mokymus, darbuotojui priskiriamas tam tikras balų skaičius. Jis gali gauti atlyginimo padidėjimą, surinkęs atitinkamą taškų sumą. Nustatant darbo užmokesčio dydį, lemiami yra įsisavintų „kvalifikacinių vienetų“ skaičius, kiekvieno iš jų įgūdžių lygis, įgytų specialybių kvalifikacija.

Pagrindiniai privalumai , nustatytos darbo užmokesčio įvedimo procese priklausomai nuo kvalifikacijos lygio, yra šios: darbo jėgos mobilumo didinimas įmonėje, pasitenkinimo darbu didinimas, tarpinių valdymo lygių panaikinimas, bendro personalo skaičiaus mažinimas, daugiausia dėl darbuotojų ir amatininkai. Tuo pačiu metu pastebimai gerėja gamybiniai santykiai, gerėja darbo kokybė. 72% apklaustų vadovų ir darbuotojų teigimu, įmonėse įdiegus tokią sistemą, didėja produkcijos lygis, mažėja produkcijos vieneto gamybos sąnaudos ir darbo sąnaudos.

prancūziškas modelis darbo motyvacijai būdinga plati ekonominių instrumentų įvairovė, įskaitant strateginį planavimą ir konkurencijos skatinimą, lanksčią apmokestinimo sistemą. Jo išskirtinis bruožas – strateginio planavimo įtraukimas į rinkos mechanizmą. Rinkos santykių pagrindas prancūziškame modelyje yra konkurencija, kuri tiesiogiai veikia produkcijos kokybę, gyventojų prekių ir paslaugų poreikių tenkinimą bei gamybos kaštų mažinimą.

Prancūzijos firmų darbo užmokesčio politikoje yradvi tendencijos: darbo užmokesčio indeksavimas priklausomai nuo pragyvenimo išlaidų ir darbo užmokesčio individualizavimas. Beveik visose didelėse įmonėse į darbo užmokestį atsižvelgiama į vartotojų kainų indeksus, tai atsispindi kolektyvinėse sutartyse su profesinėmis sąjungomis. Darbo užmokesčio individualizavimo principas Prancūzijoje vykdomas atsižvelgiant į profesinės kvalifikacijos lygį, atliekamų darbų kokybę, pateiktų racionalizavimo pasiūlymų skaičių, darbuotojų mobilumo lygį. Taikytitrys pagrindiniai požiūriai darbo užmokesčio individualizavimo principo įgyvendinimui:

1. Už kiekvieną darbo vietą, įvertintą kolektyvinės sutarties pagrindu,nustatomas minimalus atlyginimas ir atlyginimų „šakė“. . Kiekvieno darbuotojo darbo vertinimas atliekamas atsižvelgiant į atliktą darbą, o ne pagal kitų darbus dirbančių darbuotojų darbą. Darbuotojo darbo indėlio kriterijai yra jo darbo kiekis ir kokybė, taip pat dalyvavimas socialiniame įmonės gyvenime;

2. Atlyginimas padalintas į dvi dalis : konstanta, priklausomai nuo pareigų ar darbovietės, ir kintamasis, atspindintis darbuotojų darbo efektyvumą. Papildomai mokami priedai už kokybišką darbą, sąžiningą požiūrį į darbą ir kt. Darbuotojai aktyviai dalyvauja svarstant darbo užmokesčio klausimus specialiose komisijose;

3. Įmonės atlieka tokias formasdarbo užmokesčio individualizavimas , kaip dalyvavimas pelne, įmonės akcijų pardavimas darbuotojams, premijų mokėjimas.

Prancūzų modelyje domina darbo vertinimo metodas (kuris, kaip taisyklė, yra daugiafaktorinis) ir naudojami kriterijai. Šios metodikos turinys bendrai yra toks. Įmonės naudojasibalasdarbuotojo darbo efektyvumas (nuo 0 iki 120 balų) pagal šešis rodiklius: profesinės žinios, darbo našumas, darbo kokybė, saugos taisyklių laikymasis, gamybos etika, iniciatyvumas. Įmonės personalas skirstomas į 5 kategorijas. Į aukščiausią – pirmąją – patenka darbuotojai, surinkę nuo 100 iki 120 balų; į antrąją – surinkusius nuo 76 iki 99 taškų ir kt. Tuo pačiu galioja nemažai apribojimų: pirmajai kategorijai gali būti priskirti ne mažiau kaip 5 ir ne daugiau kaip 10% vieno skyriaus ir vienos profesijos darbuotojų, antrajai - nuo 30 iki 40%, antrajai - nuo 35 iki 45%. į trečią. Neatvykus į darbą nuo 3 iki 5 dienų per mėnesį, pašalpa mažinama 25%, 10 ir daugiau dienų – 100%.

Šiuo metuDidžiojoje Britanijoje egzistuoja du darbo užmokesčio sistemos pakeitimai , priklausomai nuo pelno: grynieji pinigai ir nuosavas kapitalas, įskaitant dalinį apmokėjimą akcijomis. Be to, ji numato galimybę naudoti svyruojančių darbo užmokesčių sistemą, visiškai priklausančią nuo firmos pelno.

Akcinis dalyvavimas kapitale apima dalies asmeninių darbuotojų santaupų įvedimą mainais į įmonės akcijas ar obligacijas, naudojant šias lėšas ilgalaikiam turtui ir apyvartinėms lėšoms įsigyti. Dalyvavimas kapitale reiškia, kad bendrovės dalyviams pervedama dalis pelno (pajamų), įskaitant dividendus ar palūkanas, įmonės išmokų ar premijų mokėjimą.

Dalyvavimas darbo vietoje apjungia aukščiau nurodytas formas. Įmonės darbuotojas pajamas gauna trimis kryptimis: bazinis atlyginimas, dalyvavimo pelne dalis pagal darbą, pelno dalis pagal jo investuotą kapitalą.

Vokiškas modelis Darbo motyvacija kyla iš to, kad jo centras yra žmogus, turintis savo interesus kaip laisvas žmogus, suvokiantis savo atsakomybę visuomenei. Laisvė ekonomine prasme reiškia visuomenės interesų supratimą ir savo vietos atradimą gamybos-vartojimo sistemoje. Tačiau ne kiekvienas pilietis gali dirbti pagal rinkos reikalavimus. Vokietijos rinkos ekonomika vadinama socialine, nes valstybė sukuria sąlygas visiems piliečiams, slopina neteisybės apraiškas ir saugo visus nuskriaustuosius ir be gynybos: bedarbius, ligonius, senelius ir vaikus. Socialinis teisingumas ir solidarumas yra būtinos socialinio sutarimo sąlygos. Vakarų tyrinėtojai priėjo prie išvados, kad darnus darbo paskatų ir socialinių garantijų derinys yra vienas optimaliausių kada nors žinomų modelių ekonomikos teorijų istorijoje. Šis modelis vienodai užtikrina ir ekonominę gerovę, ir socialines garantijas.

Švedijos modelis darbo motyvacija išsiskiria stipria socialine politika, kuria siekiama mažinti turtinę nelygybę perskirstant nacionalines pajamas mažiau pasiturinčių gyventojų sluoksnių naudai. Nuo šeštojo dešimtmečio Švedijos profesinės sąjungos vykdė vadinamąją politikąsolidarus atlyginimas remiantis šiais principais: vienodas atlyginimas už vienodą darbą, mažinant atotrūkį tarp minimalaus ir maksimalaus darbo užmokesčio.

Solidarių darbo užmokesčių politika siekiama išspręsti daugybę uždavinių. Visų pirma, kartu su konkurencija rinkoje, tai papildomai skatina nuolatinį gamybos atnaujinimo procesą, pagrįstą naujausiais mokslo ir technologijų pasiekimais. Kartu laikomasi vienodo užmokesčio už vienodą darbą principo, kuris švedų interpretacijoje reiškia, kad skirtingų įmonių darbuotojai, turintys tą pačią kvalifikaciją ir dirbantys panašų darbą, gauna vienodą darbo užmokestį, neatsižvelgiant į įmonės ekonominės veiklos rezultatus. įmonė. Jei, pavyzdžiui, iš 10 vienos pramonės šakos įmonių 3 yra labai pelningos, 5 yra vidutinio lygio ir 2 yra nuostolingos, tada bet kuri iš šių įmonių gaunavienodas atlyginimas už vienodą darbą , būtent pramonės susitarime nustatytas vidutinis lygis.

Darbo motyvacija yra viena iš problemų, kurios sprendimui pasaulinėje praktikoje visada buvo skiriamas didelis dėmesys. Buitinė darbo motyvavimo teorija ir praktika, kaip taisyklė, sumažinama iki atlyginimo, pagrįsto fiksuotais tarifais ir oficialiais atlyginimais, ir yra neveiksmingi. Todėl, formuojant darbo motyvavimo sistemas, būtina panaudoti pasaulinės praktikos jau sukauptą patirtį. Iš visos darbo motyvavimo sistemų modelių įvairovės būdingiausi yra japonų, amerikiečių, prancūzų, anglų, vokiečių ir švedų modeliai.

Japonijos modeliui būdingas didesnis darbo našumo augimas, palyginti su gyventojų pragyvenimo lygio, įskaitant darbo užmokesčio, augimu. Siekdama paskatinti verslumą, valstybė nesiima rimtų priemonių turtiniam visuomenės stratifikacijai kontroliuoti. Tokio modelio egzistavimas įmanomas tik esant aukštam visų visuomenės narių tautinės savimonės ugdymui, tautos interesų pirmenybei prieš konkretaus žmogaus interesus, gyventojų pasirengimui tam tikras materialines aukas. už šalies gerovę.

Darbo skatinimo sistema, palyginti su kitomis pramoninėmis šalimis Japonijoje, yra labai lanksti. Tradiciškai jis kuriamas atsižvelgiant į tris veiksnius: profesinius įgūdžius, amžių ir darbo stažą. Darbuotojo, inžinieriaus, žemesniojo ir viduriniojo vadovo darbo užmokestis, atsižvelgiant į šiuos veiksnius, yra vykdomas pagal tarifų skalę, kurios pagalba nustatomas darbo užmokestis (sąlygiškai pastovi darbuotojo atlyginimo dalis) kaip suma. įmokos į tris dalis: už amžių, už darbo patirtį, už kvalifikaciją ir įgūdžius, apibūdintus pagal kategoriją ir kategoriją.

Dauguma Japonijos įmonių materialinio skatinimo politikoje naudoja sintezuotas sistemas, kurios sujungia tradicinio (amžiaus ir naujo) darbuotojų darbo reitingo elementus. Susintetintoje sistemoje darbo užmokesčio dydis nustatomas pagal keturis rodiklius – amžių, stažą, profesinį laipsnį ir darbo našumą. Amžius ir darbo stažas yra tradicinės asmens normos pagrindas, o profesinis lygis ir darbo našumas – darbo tarifo normos, vadinamos „įgūdžių rodikliu“, vertės nustatymo pagrindu.

Amerikietiškas darbo motyvavimo modelis yra paremtas visišku verslumo skatinimu ir aktyviausios gyventojų dalies turtėjimu. Modelis grindžiamas sociokultūrinėmis tautos ypatybėmis – masine orientacija į kiekvieno asmeninės sėkmės siekimą, taip pat aukštą ekonominės gerovės lygį.

JAV motyvacijos sistemos esmė yra atlyginimai. Labiausiai paplitusios įvairios darbo laiku pagrįstos darbo užmokesčio sistemos modifikacijos su normalizuotomis užduotimis, papildytomis įvairiomis priedų formomis.

Šiandien viena iš labiausiai paplitusių atlygio formų JAV tiek pagrindiniams, tiek pagalbiniams darbuotojams yra atlyginimai, kuriuose derinami vienetinio darbo ir laiko sistemos elementai. Šiuo atveju darbuotojo dienos darbo užmokestis nustatomas kaip valandinio atlygio tarifo ir dirbtų valandų skaičiaus sandauga. Jei darbuotojas neįvykdo dienos normos natūra, darbas tęsiamas tol, kol norma bus įvykdyta. Ši darbo užmokesčio sistema nenumato priedų mokėjimo, nes, pasak amerikiečių ekonomistų, šios sumos jau įskaičiuotos į aukštą darbuotojo darbo užmokesčio normą ir darbuotojo atlyginimą. Išskirtinis nagrinėjamos sistemos bruožas – darbo užmokesčio skaičiavimo ir darbo užmokesčio išlaidų planavimo paprastumas. Tačiau dauguma firmų tiek JAV, tiek kitose šalyse linkusios naudoti sistemas, kuriose atlyginimas derinamas su premijomis.

Darbo apmokėjimo sistemos lankstumo suteikia periodiniai darbuotojų vertinimai, kurių pagrindu nustatomas tolesnio laikotarpio darbuotojų darbo užmokesčio lygis. Atlyginimas paprastai peržiūrimas pirmaisiais darbo metais kas tris mėnesius, po metų darbo – kartą per pusmetį ar metus.

Kai kurios Amerikos įmonės taiko naują darbo apmokėjimo sistemą, kurioje darbo užmokesčio augimas priklauso ne tiek nuo produkcijos, kiek nuo kvalifikacijos augimo ir įsisavintų profesijų skaičiaus. Baigęs vienos specialybės mokymus, darbuotojui priskiriamas tam tikras balų skaičius. Jis gali gauti atlyginimo padidėjimą, surinkęs atitinkamą taškų sumą. Nustatant darbo užmokesčio dydį, lemiami veiksniai yra įsisavintų „kvalifikacinių vienetų“ skaičius, kiekvieno iš jų įgūdžių lygis, įgytų specialybių kvalifikacija.

Pagrindiniai privalumai, nustatyti darbo užmokesčio įvedimo procese, priklausomai nuo įgūdžių lygio, yra šie: padidėjęs darbo jėgos mobilumas įmonėje, didesnis pasitenkinimas darbu, tarpinių vadovų pašalinimas, bendro personalo skaičiaus sumažėjimas, daugiausia dėl darbuotojų ir amatininkai. Tuo pačiu metu pastebimai gerėja gamybiniai santykiai, gerėja darbo kokybė. 72% apklaustų vadovų ir darbuotojų teigimu, įmonėse įdiegus tokią sistemą, didėja produkcijos lygis, mažėja produkcijos vieneto gamybos sąnaudos ir darbo sąnaudos.

Prancūziškam darbo motyvavimo modeliui būdinga plati ekonominių instrumentų įvairovė, įskaitant strateginį planavimą ir konkurencijos skatinimą, lanksti mokesčių sistema. Jo išskirtinis bruožas – strateginio planavimo įtraukimas į rinkos mechanizmą. Rinkos santykių pagrindas prancūziškame modelyje yra konkurencija, kuri tiesiogiai veikia produkcijos kokybę, gyventojų prekių ir paslaugų poreikių tenkinimą bei gamybos kaštų mažinimą.

Prancūzijos firmų darbo užmokesčio politikoje yra dvi tendencijos: darbo užmokesčio indeksavimas priklausomai nuo pragyvenimo išlaidų ir atlyginimų individualizavimas. Beveik visose didelėse įmonėse į darbo užmokestį atsižvelgiama į vartotojų kainų indeksus, tai atsispindi kolektyvinėse sutartyse su profesinėmis sąjungomis. Darbo užmokesčio individualizavimo principas Prancūzijoje vykdomas atsižvelgiant į profesinės kvalifikacijos lygį, atliekamų darbų kokybę, pateiktų racionalizavimo pasiūlymų skaičių, darbuotojų mobilumo lygį. Yra trys pagrindiniai darbo užmokesčio individualizavimo principo įgyvendinimo būdai:

Kiekvienam darbui, vertinamam kolektyvinės sutarties pagrindu, nustatomas minimalus atlyginimas ir atlyginimų „šakė“. Kiekvieno darbuotojo darbo vertinimas atliekamas atsižvelgiant į atliktą darbą, o ne pagal kitų darbus dirbančių darbuotojų darbą. Darbuotojo darbo indėlio kriterijai yra jo darbo kiekis ir kokybė, taip pat dalyvavimas socialiniame įmonės gyvenime.

Atlyginimas skirstomas į dvi dalis: pastovų, priklausomai nuo pareigų ar darbovietės, ir kintamąjį, atspindintį darbuotojų darbo efektyvumą. Papildomai mokami priedai už kokybišką darbą, sąžiningą požiūrį į darbą ir kt. Darbuotojai aktyviai dalyvauja svarstant darbo užmokesčio klausimus specialiose komisijose;

Įmonės vykdo tokias darbo užmokesčio individualizavimo formas kaip dalyvavimas pelne, įmonės akcijų pardavimas darbuotojams, priedų mokėjimas.

Prancūzų modelyje domina darbo vertinimo metodas (kuris, kaip taisyklė, yra daugiafaktorinis) ir naudojami kriterijai. Šios metodikos turinys bendrai yra toks. Įmonės taiko darbuotojų darbo efektyvumo balą (nuo 0 iki 120 balų) pagal šešis rodiklius: profesinės žinios, darbo našumas, darbo kokybė, saugos taisyklių laikymasis, gamybos etika, iniciatyvumas. Įmonės personalas skirstomas į 5 kategorijas. Į aukščiausius – pirmuosius – priskiriami darbuotojai, surinkę nuo 100 iki 120 balų; į antrąją – surinkusius nuo 76 iki 99 taškų ir kt. Tuo pačiu galioja nemažai apribojimų: pirmajai kategorijai gali būti priskirti ne mažiau kaip 5 ir ne daugiau kaip 10% vieno skyriaus ir vienos profesijos darbuotojų, antrajai - nuo 30 iki 40%, antrajai - nuo 35 iki 45%. į trečią. Neatvykus į darbą nuo 3 iki 5 dienų per mėnesį, pašalpa mažinama 25%, 10 ir daugiau dienų – 100%.

Šiuo metu JK yra dvi darbo užmokesčio sistemos modifikacijos, priklausomai nuo pelno: grynieji pinigai ir nuosavas kapitalas, apimantis dalinį mokėjimą akcijomis. Be to, ji numato galimybę naudoti svyruojančių darbo užmokesčių sistemą, visiškai priklausančią nuo firmos pelno.

Akcinis dalyvavimas kapitale apima dalies asmeninių darbuotojų santaupų įvedimą mainais į įmonės akcijas ar obligacijas, naudojant šias lėšas ilgalaikiam ir apyvartiniam turtui įsigyti. Dalyvavimas kapitale reiškia, kad bendrovės dalyviams pervedama dalis pelno (pajamų), įskaitant dividendus ar palūkanas, įmonės išmokų ar premijų mokėjimą.

Vokiškas darbo motyvacijos modelis kyla iš to, kad jo centre yra žmogus, turintis savo interesus kaip laisvas žmogus, suvokiantis savo atsakomybę visuomenei. Laisvė ekonomine prasme reiškia visuomenės interesų supratimą ir savo vietos atradimą gamybos-vartojimo sistemoje. Tačiau ne kiekvienas pilietis gali dirbti pagal rinkos reikalavimus. Vokietijos rinkos ekonomika vadinama socialine, nes valstybė sukuria sąlygas visiems piliečiams, slopina neteisybės apraiškas ir saugo visus nuskriaustuosius ir be gynybos: bedarbius, ligonius, senelius ir vaikus. Socialinis teisingumas ir solidarumas yra būtinos socialinio sutarimo sąlygos. Vakarų tyrinėtojai priėjo prie išvados, kad darnus darbo paskatų ir socialinių garantijų derinys yra vienas optimaliausių kada nors žinomų modelių ekonomikos teorijų istorijoje. Šis modelis vienodai užtikrina ir ekonominę gerovę, ir socialines garantijas.

Švedijos darbo motyvavimo modelis išsiskiria stipria socialine politika, kuria siekiama mažinti turtinę nelygybę perskirstant nacionalines pajamas mažiau pasiturinčių gyventojų sluoksnių naudai. Nuo šeštojo dešimtmečio Švedijos profesinės sąjungos derybose dėl kolektyvinių darbo sutarčių persvarstymo vykdo vadinamojo solidaraus darbo užmokesčio politiką, kuri remiasi šiais principais: vienodas atlyginimas už vienodą darbą, atotrūkio tarp minimalaus ir maksimalaus atlyginimo mažinimas. .

Solidarių darbo užmokesčių politika siekiama išspręsti daugybę uždavinių. Visų pirma, kartu su konkurencija rinkoje, tai papildomai skatina nuolatinį gamybos atnaujinimo procesą, pagrįstą naujausiais mokslo ir technologijų pasiekimais. Kartu laikomasi vienodo užmokesčio už vienodą darbą principo, kuris švedų interpretacijoje reiškia, kad skirtingų įmonių darbuotojai, turintys tą pačią kvalifikaciją ir dirbantys panašų darbą, gauna vienodą darbo užmokestį, neatsižvelgiant į įmonės ekonominės veiklos rezultatus. įmonė. Jei, pavyzdžiui, iš 10 vienos pramonės šakos įmonių 3 yra labai pelningos, 5 yra vidutinio lygio ir 2 yra nuostolingos, tada bet kurioje iš šių įmonių jos gauna tokį patį atlyginimą už tą patį darbą, būtent vidutinis pramonės susitarime nustatytas lygis .

Šiuolaikinės užsienio darbo motyvavimo sistemų formavimo tendencijos apibendrintos 1 priede.

Taigi, baigiamojo darbo projekte, motyvuojant personalą, suprasime visumą vidinių ir išorinių varomųjų jėgų, skatinančių žmogų veiklai, nubrėžiančių veiklos ribas ir formas bei suteikiančių šiai veiklai orientaciją, orientuotą į tam tikrų tikslų siekimą. .

Motyvacijos įtaka organizacijos personalo elgesiui priklauso nuo daugelio veiksnių, daugiausia individualiai ir gali kisti veikiant grįžtamajam ryšiui iš žmogaus veiklos.

Paskatų samprata iš esmės skiriasi nuo darbo motyvacijos (motyvacijos) sampratos. Šio skirtumo esmė ta, kad stimuliavimas yra viena iš priemonių, kuriomis galima atlikti motyvaciją. Tuo pačiu, kuo aukštesnis santykių išsivystymo lygis organizacijoje, tuo rečiau paskatos naudojamos kaip žmonių valdymo priemonė.

Daug dėmesio skiriama ir darbo motyvacijai užsienio šalyse. Iš darbo motyvavimo sistemų modelių įvairovės daugumos pramoninių šalių rinkos ekonomikoje kaip būdingiausius galima išskirti japonų, amerikiečių, prancūzų, anglų, vokiečių, švedų modelius. Visi šie modeliai turi ir bendrų, ir išskirtinių bruožų. Tačiau jie labai skiriasi nuo rusiškų, nes Rusijoje motyvacija, kaip taisyklė, sumažinama tik iki darbo užmokesčio, pagrįsto fiksuotais tarifais ir oficialiais atlyginimais, ir yra neveiksminga. Todėl formuojant personalo motyvavimo ir skatinimo sistemas šalies įmonėse, būtina panaudoti jau sukauptą užsienio patirtį.

Kad vieną dieną neliktų vienas biure, kiekvienas viršininkas turi žinoti, kaip sudominti savo pavaldinius dirbti įmonės labui. Žinoma, kiekvienas vadovas pasirenka savo darbuotojų motyvavimo būdą: kažkas darbuotojus pavaišina meduoliais, o kažkas grasina botagu. Koks yra geriausias įrankis valdyti šiuolaikinį darbuotoją: skatinti ar nuolat bijoti, grasinant atleidimu ar atlyginimo sumažinimu. Vakarai jau seniai suprato, kad vertingą darbuotoją reikia gerbti ir branginti, nes nuo jo žinių, gebėjimo dirbti ir lojalumo labai priklauso įmonės sėkmė rinkoje.

Deja, Ukrainoje, turinčioje nemažą žmogiškąjį ir intelektualinį potencialą pasaulyje, įmonės nenaudoja pakankamai įrankių, susijusių su darbuotojų motyvacijos didinimu, daugiausia dėmesio skiriant „darbo užmokesčio manipuliavimui“: kėlimui ar mažinimui, priklausomai nuo struktūros sėkmės rinkoje. Tik didelės įmonės šiandien, samdydamos aukšto lygio specialistus, siūlo ne tik didelius atlyginimus, bet ir „turtingą“ socialinį paketą, padengiantį dalį svarbių žmogaus gyvybės išlaidų. Tačiau kartais jaunosios kartos šiuolaikinių vadovų tai netenkina: šioje įmonėje jie turi matyti karjeros augimo perspektyvą, o jei ne, tuomet, kaip rodo praktika, toks darbuotojas ieškos kito darbo.

Atkreipkite dėmesį, kad daugelis Ukrainos įmonių nenori plačiai skleisti darbuotojų skatinimo sistemos, kuri egzistuoja struktūroje. Todėl sunku apibendrinti šią praktiką visos Ukrainos kontekste.

Reikia pagrįstos pusiausvyros

Nenuostabu, kad silpna darbuotojų motyvacija dirbti užima trečią vietą bet kurios įmonės verslo augimą stabdančių priežasčių sąraše.

Kyla klausimas, kaip priversti žmogų įvertinti savo vietą įmonėje? Iš pirmo žvilgsnio atrodo, kad nereikia būti protingam. Sumokėk daugiau ir viskas. Bet pasirodo, tai dar ne viskas. Taip, padorus atlyginimas turėtų leisti eiliniam personalui gyventi oriai. Tačiau ir šiandien toks senovinis principas kaip materialinis atlygis už darbą reikalauja laikytis tam tikrų sąlygų. Remiantis Herzbergo teorija, dėl indeksavimo atlyginimų didinti neverta, nes gyvybės indeksavimas, kuriuo siekiama išlaikyti „higienos (gyvybės) veiksnius, visiškai neįkvepia darbuotojų didinti našumą.

Be atlyginimų, kaip žinia, dar moka priedus. Tačiau premija turi būti teisingai išdėstyta darbuotojo galvoje. Epizodiškai mokamas priedas nėra laikomas motyvuojančiu veiksniu, nes jis suvokiamas kaip atlyginimo dalis. Gavęs premiją žmogus suvokia, kad vadovybė įvertino jo pasiektus rezultatus ir tuo pačiu negailėjo pinigų atlygiui. Tuo pačiu darbuotojui svarbiausia ne pati premijos suma, o jos gavimo faktas.

Tarkime, kad visi darbuotojai yra gerai priimami. Tada motyvacija „skubėti aukštyn“, skirti laiko ir energijos perėjimui į vidurinį ir aukštesnį lygį nublanksta į antrą planą. Kartu ekspertai pastebi vieną neigiamą ir įmonei pavojingą tendenciją: iškilęs pavojus, kai gauti daug pinigų taps savitiksliu, savotiška mada daugumai darbuotojų. O jei taip, tai besivystančiose rinkose tokio mąstymo darbuotojai visada pasiruošę palikti įmonę. „Mums reikia pinigų, daugiau pinigų, nes mes, kaip ir visa šalis (beje, taip galvoja daugelis Rytų Europos įmonių darbuotojų), dar nepavalgėme“, – sako darbininkai. Ir daugelis darbdavių į tai patenka. Jie galvoja supaprastintai: jei darbuotojui duosi didesnį atlyginimą, jis dirbs geriau. Nors dėl to kyla didelių abejonių.

Panagrinėkime tokią situaciją. Darbuotojas savo darbu ir protu uždirbo daug: butą, automobilį, taip pat papildė banko sąskaitą. Ir aišku, kad piniginė motyvacija jam nustoja veikti. Kaip žinia, verslas yra rutina, kasdienybė. Žmonės nuo to pavargsta ir pradeda ieškoti laisvės. Darbuotojas domisi ne tik savęs, kaip profesionalo, bet kaip žmogaus, realizavimu apskritai. Ir tada jums reikia atitikties tarp pagrindinių įmonės vertybių ir asmeninių darbuotojo interesų. Pavyzdžiui, ne visi nori dirbti nuo pirmadienio iki penktadienio, nuo 8.00 iki 17.00 val. Todėl Vakarų firmų vadovybė ketina nustatyti lankstų darbo grafiką: leidžia savo darbuotojui dirbti ryte arba naktį: svarbiausia, kad jis turėtų įkvėpimo. Dirbtas laikas nustatomas pagal kortelę. Kiekvienas darbuotojas turi savo internetinį puslapį. Ten pažiūrėjęs jis gali gauti informacijos, kiek laiko buvo darbo vietoje – bet ne mažiau kaip 40 valandų per savaitę. Ukrainos įmonės vis dar laikosi griežto darbo grafiko.

Kaip Ukrainos įmonės skatina darbuotojus

Patraukliausia adaptacijai kitose įmonėse gali būti kruopščiai sukurta ir patikrinta motyvacijos sistema, naudojama „Kyivstar“.

Pagal Sergejus Tovstenko-Zabelinas, atsakingas Kyivstar darbuotojas, darbuotojas priimamas į pareigas, kurių pareigos yra aiškiai apibrėžtos pareigybių aprašymuose ir kurioms yra nustatytas tam tikras atlyginimo lygis (pakāpis). Kiekviena pareigybė ir kiekvienas lygis turi tam tikrą darbo užmokesčio dydžio „šakutę“, kuri gali skirtis priklausomai nuo darbuotojo sėkmės šiose pareigose. Darbo procese darbuotojas turi galimybę pereiti į kitas pareigas dalyvaudamas vidiniame konkurse, o konkursas laisvai vietai užimti visų pirma skelbiamas tarp Kyivstar darbuotojų. Visi mokėjimai įmonėje yra atliekami visiškai legaliai sumokėjus atitinkamus mokesčius, todėl Kyivstar darbuotojas gali nesunkiai pasinaudoti papildomomis galimybėmis, tokiomis kaip banko paskolos, pensijos ir kt. Be darbo užmokesčio, kiekvienas Kyivstar darbuotojas, priklausomai nuo asmens darbo rezultatus ir savo padalinio bei visos įmonės darbo rezultatus, jis gali tikėtis premijų. Dažniausiai mokamos kas ketvirtinės ir metinės priemokos, kurios gerokai papildo atlyginimą. Be atlyginimo ir priedų, kiekvienas etatinis darbuotojas gauna socialinį paketą, į kurį įeina sveikatos draudimas, priedas atostogoms, pensijų kaupimo draudimas, draudimas nuo nelaimingų atsitikimų, mobiliosios paslaugos šeimos nariams.

Įmonės darbuotojas turi galimybę gauti tikslinę finansinę pagalbą ypatingais atvejais, pavyzdžiui, jubiliejaus, vaiko gimimo, vestuvių atveju, taip pat paramą sunkios ligos atveju. Taip pat Kyivstar, aktyviai prisidėdama prie savo darbuotojų profesinio tobulėjimo, apmoka atitinkamus seminarus, mokymus, taip pat specialias tobulėjimo programas; organizuoja verslo idėjų konkursus su skatinamaisiais prizais ir galimybe šias idėjas pritaikyti praktiškai.

Kijevo teisės, advokatų ir konsultacinių įmonių darbuotojų motyvacijos didinimo apklausos duomenimis, daugumai jų karjeros kilimas yra numatytas metams į priekį, ty visi žino, į ką gali pretenduoti ateinančiais darbo metais, kokį atlyginimą ir atlygį gauna. gali gauti. Taip yra dėl to, kad šios įmonės aršiai konkuruoja tarpusavyje dėl darbuotojų, nes didelis atlygis ir, tarkime, „storas išmokų paketas“ yra patrauklūs veiksniai pereinant iš vienos įmonės į kitą.

Po to, kai Austrijos Raiffeisen bankas įsigijo Ukrainos Aval, pagal Vladimiras Lavrenčukas, naujai kuriamo „Raiffeisen Bank Aval“ vadovas, pradėta tobulinti personalo skatinimo sistema. Bankas nusprendė paskatinti darbuotojus produktyviam darbui didindamas atlyginimus: vidutinės ir aukščiausios grandies vadovų pajamos išaugo kelis kartus, o rizikos vadovų darbas tapo ypač prestižinis ir gerai apmokamas. Pagal Lavrenčukas, bankas skatina savo darbščius darbuotojus tobulindamas jų profesinius įgūdžius: jiems organizuojami mokymai (tam sukurtas mokymo centras, kuriame dirba 8 treneriai). Be to, bankas pasirašė sutartį su Kijevo-Mohylos verslo mokykla dėl strateginio, funkcinio ir personalo valdymo apmokymo 220 banko vadovų. O tai suteikia galimybę sėkmingai dirbantiems vadovams pretenduoti į aukštesnes pareigas banko sistemoje ir atitinkamai – į padidintą atlyginimą.

Ko reikia eiliniam skandinavui?

Pagal Kristeris Furlingas, agentūros Swedish Economic and Financial Consultants for International Development konsultantas, ciklinės struktūros įmonėse personalas (komanda ar komanda) kuriamas užduoties vykdymo laikui. Aukščiausias vadovas nustato tik darbo kryptį, iškelia užduotis, nepamiršdamas pagrindinio dalyko – sudaryti palankias sąlygas. Tokia organizacija remiasi trimis „p“ – žmonės, tikslas ir procesas (žmonės, tikslas ir procesas). Tačiau klasikinė vertikali struktūra yra pastatyta ant trijų "s" (kaip kariuomenėje) - struktūra, sistema ir strategija. Taigi, pavyzdžiui, NVS šalyse įmonės veikia pagal klasikinį tipą, o ne cikliškai. Švedijoje darbo sąnaudos visada buvo didelės. Darbas su nemotyvuotu personalu įmonei yra gana brangus. Beje, socialinis paketas švedui suteikia 80 proc. Tiesa, be reikalo švedai nedarbingumo lapelių neims – vietos verslininkai daro viską, kad padidintų darbuotojų motyvaciją dirbti. Ferlingas teigia, kad šiandien daugelyje Švedijos įmonių korporatyvinių vertybių hierarchijoje vadovauja komandinė dvasia. Darbuotojui tokios vertybės kaip draugystė, partnerystė ir komandinis darbas yra itin svarbios. Antroje vietoje – įdomus darbas, trečioje – suvokimas, kad pats darbuotojas rūpinasi užduoties kokybe. Atlyginimas yra septintoje vietoje. Šiandien daugelis Švedijos įmonių leidžia darbuotojams dirbti iš namų. Nieko nestebina darbo procesas lanksčiu grafiku: jei kompetentinga grupė mano, kad tokią teisę komandos nariui galima suteikti, tai vadovybė neprieštaraus, nes už darbo rezultatus atsakinga visa komanda.

Mckinsey patirtis

Įmonėje „McKinsey“ veikia darbuotojų skatinimo būdai ir nuosekli karjeros tobulinimo sistema. Akivaizdu, kad šiuo metu žemas personalo valdymo lygis daugumoje šalies įmonių neleidžia pasiskolinti daugelio šios tarptautinės struktūros sukurtų principų. Atkreipkite dėmesį, kad McKinsey darbuotojai apmokami ne pagal padalinio, o visos įmonės darbo rezultatus. „Aukštesnės institucijos“ vadovaujasi pagrindiniu principu: įmonei reikia žmonių, kurie dirba ne dėl uždarbio, o dėl organizacijos. Žmogus turi dėti visas pastangas, kad struktūros viduje gimtų naujos žinios ir patobulintas produktas. „Tokioje situacijoje pasikliauti tik skatinančiu materialinio atlygio poveikiu yra kvaila“, – sako McKinsey.

Bendrovė parengė aiškias darbuotojų samdymo taisykles. Ji stengiasi atrinkti ne tik žmones, turinčius žinių ir tam tikros patirties. Ji domisi žmonėmis, turinčiais dominuojančias asmenybės savybes, kitaip tariant, turinčius komandos vadovo savybių. Kuo įmonė skiriasi nuo kitų panašių: ji neturi griežtos hierarchinės struktūros. Įmonė leidžia žmogui savarankiškai organizuoti kūrybinį procesą, čia jie skatina darbuotojo iniciatyvą. Kiekvienas, kuris ateina į McKinsey, siekia pasitikėjimo savimi. Tarkime, nėra boso kaip tokio, kuris rodo ir tikrina, nes dažni nurodymai ir tikrinimai gali suerzinti darbuotojus ir atitinkamai atidėti tikslą laiku. Savo veikloje darbuotojas vadovaujasi misija (užduotimi) ir esminiais principais. Jis nori turėti judėjimo, minčių ir veiksmų laisvę, kad galėtų savarankiškai susidoroti su nenuspėjamomis situacijomis. Todėl įmonės vadovybė siekia po vienu stogu suburti profesionalus, o ne tik darbuotojus. Ir su kiekvienu McKinsey samdomu elgiamasi kaip su profesionalu ir reikalaujama, kad jie būtų profesionalūs savo darbe.

Kad darbuotojai neužsigultų vienoje vietoje, įmonėje taikoma karjeros ugdymo sistema – šešių žingsnių. Ir kiekvienas iš jų turi savo atsakomybės sritį. Kartu su karjeros augimu nepriklausomybės zona plečiasi griežtai atsižvelgiant į profesinių įgūdžių ir pažintinių išteklių augimą.

Darbuotojai, kurie ateina į darbą, pradeda nuo verslo analitiko. Kitas etapas yra „associate“ (iš anglų kalbos - draugas, kolega). Tada – vadovas ir jaunesnysis partneris. Kiekvienas rangas atitinka tam tikras pareigas. Kitaip nei verslo analitikas, „bendradarbis“ dalyvauja diskutuojant apie susijusias ir bendras problemas, vadovauja projektams. Bet vadovo kompetencija apima ne tik sukauptų kolektyvo žinių valdymą, bet ir geriausių metodinių žinių paiešką. Beje, jei žmogus neturi „lyderystės“ bruožų, tada perėjimo pas vadovus klausimą galima kuriam laikui atidėti. Jaunesnysis partneris yra kelių mašinų. Jo pareiga – valdyti kelis projektus, dirbti su klientu, kelti tikslus naujiems projektams. Jis turi rengti straipsnius, analizuoti užbaigtus projektus ir padauginti įmonės duomenų bazę. Jis siekia 6-7 metų tikslo. Įmonės partneris yra pagrindinė figūra. Jis turi svarbiausią dalyką – laisvę. Tačiau ji, pasak įmonės analitiko Eberhardas fon Leneisenas yra neatsiejamas nuo atsakomybės. Jis yra tam tikros srities ekspertas (neleidžiama būti visų sričių žinovu). Be to, įmonės partneris nustato, kokių projektų įmonei reikia ir kokia seka juos reikia užbaigti.

Partnerių direktorius yra Ordino magistras. Jis, kaip ir tėtis, siūlo partneriams daug žadančias kryptis ieškant klientų, palaikyti ryšius su svarbiausiais iš jų. Jis dirba su biuro darbuotojais ir tam skiria daug laiko.

Kas yra „pelno pasidalijimas“?

Ypatingo dėmesio nusipelno Rusijos telekomunikacijų bendrovės įdiegta nauja darbuotojų motyvacijos didinimo sistema. Tai susiję su tam tikros procentinės dalies pelno išmokėjimu visiems darbuotojams (tai stimuliavimo būdas, plačiai naudojamas pasaulinėje praktikoje). Rusijos įmonėje dėl šio faktoriaus pavyko išspręsti darbuotojų atrankos ir jų motyvacijos stiprinimo, visos įmonės kultūros stiprinimo problemą. Beje, įmonėje taip pat naudojama kiekvieno darbuotojo indėlio vertinimo programa – „našumo valdymas“. Nuo to priklauso priedų ir atlyginimų mokėjimo dydis, tačiau ši programa turi ir kitų sąlygų.

Kas yra „pelno pasidalijimas“ („pelno pasidalijimas“)? Sistemos esmė – pelno paskirstymas lygiomis dalimis tarp visų programos dalyvių. Metų pradžioje įmonė paskelbia savo 360 dienų planus ir nustato: jei grynasis pelnas sumokėjus visus mokesčius viršys tam tikrą sumą, tai tam tikras procentas nuo šio pelno bus tolygiai paskirstytas visiems etatiniams darbuotojams. dokumentą pasirašiusios įmonės (ši programa galioja tik kalendorinius metus). Beje, programa turi ir minusą: jei kas nors nepavyks, įmonė gali atsisakyti vykdyti įsipareigojimus darbuotojams.

Pasak telekomunikacijų įmonės vadovybės, pelno pasidalijimas yra labai stiprus motyvacinis veiksnys, leidžiantis žmonėms sąmoningai dalyvauti įmonės veikloje. Be to, uždirbto pelno paskirstymas ir jo išmokėjimas yra lygiaverčiai, neatsižvelgiant į darbuotojo pareigas ir pareigas. Galbūt skyriaus vadovui gaunama suma bus nereikšminga, tačiau jauniems darbuotojams paskata gali būti 3-4 mėnesiniai atlyginimai. Ši programa skirta pradedantiesiems ir vidutinei įmonės sudėtimi (aukščiausioji vadovybė ir kai kurie aukšto rango vadovai nedalyvauja pelno dalinime, nes jiems yra numatytos kitos kompensavimo ir motyvavimo programos).

Kaip rodo laikas, pelno pasidalijimas yra gana stiprus įrankis. Jei darbuotojas žino, kad metų pabaigoje gaus didelę pinigų sumą, tai jis tikrai ją užbaigs iki jų pabaigos. Ši programa reikalinga ne tik paskatinti darbuotojus, bet palaikyti inovatyvios įmonės įvaizdį telekomunikacijų srityje.

Kai kurių Vakarų įdarbinimo įmonių atliktų tyrimų duomenimis, mažos įmonės, kuriose dirba 60-100 darbuotojų. daugiau dėmesio skirkite piniginiam komponentui nei dideliems. Jie priversti mokėti 20-60% daugiau nei žinomų prekių ženklų kompanijos pasaulyje. Tipiška mažų įmonių strategija – pritraukti aukštos kvalifikacijos darbuotojus ir drastiškai didinti jų atlyginimus. Kartu pastebėta, kad padidintą atlyginimą gaunantys darbuotojai visai nėra lojalūs įmonei, o apyvarta tarp „perpirktų“ specialistų yra daug didesnė nei tarp įmonės viduje užaugintų darbuotojų.

Siekiant išvengti tokių neigiamų aspektų išsivystymo, ekspertai rekomenduoja sukurti palankų psichologinį klimatą struktūrose. Darbuotojas turi jausti atsakomybę už tai, ką įmonė daro. Tada atlyginimo dydis nustos į antrą planą (galbūt laikinai), o darbuotojas nustos galvoti apie savo gebėjimų pritaikymą kitose įmonėse, kuriose darbas apmokamas didesnis. Specialistų teigimu, žmogaus siekių ir norų spektras toks didžiulis, kad neverta jo matuoti vien pinigais. Neatsitiktinai šiandien daugelis žinomų tarptautinių kompanijų, samdydamos „vertingą žmogų“, stengiasi išsiaiškinti savo vidinę motyvaciją. Vadovybė nėra nusiteikusi prieš didelį atlyginimą, tačiau turi būti tikra, kad darbuotoją visų pirma skatina ne meilė dideliems pinigams, o susidomėjimas nauju verslu.

Motyvavimas yra viena iš pagrindinių bet kurio vadovo veiklos funkcijų, kurios pagalba daromas poveikis įmonės personalui. Motyvacijos funkcija slypi tame, kad ji daro įtaką įmonės darbo jėgai skatinimo efektyviai dirbti, socialinio poveikio, kolektyvinių ir individualių skatinimo priemonių forma. Šios įtakos formos suaktyvina valdymo subjektų darbą, padidina visos įmonės ir organizacijos valdymo sistemos efektyvumą.

Prieš planuodamas bet kokius veiksmus, skirtus tam tikrai motyvavimo sistemai įdiegti, vadovas turi išsiaiškinti pavaldinių poreikius, kurie atspindi kažko būtino poreikį, kažko „trūkumą“ tam tikru laikotarpiu. Šie „trūkumo“ tipai gali būti fiziologiniai (pvz., maisto poreikis), psichologiniai (pvz., savęs įsitvirtinimo poreikis) arba sociologiniai (socialinės sąveikos poreikis). Poreikiai yra tam tikro individo elgesio „užvedimas“. Tai išreiškiama tuo, kad, esant tam tikriems poreikiams, individas tampa imlesnis vadovo bandymams daryti įtaką jo elgesiui.

Be to, nepamirškite, kad kiekvienas žmogus turi tam tikrų tikslų. Tam, kad pakankamai tiksliai prognozuotų darbuotojo elgesį, vadovas turi turėti tam tikrų žinių apie darbuotojo tikslus ir veiksmus, kurių turi imtis jiems pasiekti. Todėl vadovas turi atsižvelgti į tokią sąvoką kaip „motyvacijos tipas“, kuri yra pirminis individo veiklos dėmesys tam tikrų grupių poreikių tenkinimui. Iš to išplaukia, kad, pavyzdžiui, darbo vietų su sudėtingesnėmis užduotimis ir didesne atsakomybe kūrimas turi teigiamą motyvacinį poveikį daugeliui darbuotojų, bet ne visiems. Todėl vadovas visada turi turėti omenyje atsitiktinumo elementą. Nėra vieno geriausio būdo motyvuoti. Tai, kas vienus žmones veiksmingai motyvuoja, kitiems yra visiškai nesvarbu. Šiuo atžvilgiu yra tam tikra įmonės darbuotojų motyvacijos tipų klasifikacija, kurią vadovas turėtų žinoti. Šie tipai apima šiuos tipus:

– „Instrumentalistas“. Tokio darbuotojo motyvacija yra orientuota į pliką uždarbį, geriausia grynaisiais ir iš karto. Jis neabejingas nuosavybės formai, darbdaviui ir kitoms paskatoms. Pagal profesiją tokiems motyvavimo rūšims priskiriami krovėjai, ypač uosto darbuotojai, besijungiantys į brigadas (artelius), taksi vairuotojai ir kiti asmenys, susiję su privačiu transportu.

- "Profesionalus". Šio tipo darbuotojas svarbiausia savo veiklos sąlyga laiko savo profesinių gebėjimų, žinių ir gebėjimų realizavimą. Į šią profesinę grupę įeina žmonės, užsiimantys kūrybiškumu įvairiomis apraiškomis. Tai ir programuotojai, ir mokslininkai, ir muzikantai (kompozitoriai), ir menininkai. Nors tarp pastarųjų dviejų kategorijų dažnai pasitaiko žmonių, kurie savo veikloje yra orientuoti į kitų sėkmę ir pripažinimą. Tačiau daugelis tikrų kūrėjų kuria vardan paties kūrybos proceso, nepaisant išorinio savo kūrybos realizavimo. Jiems laimėjimas yra būtent teigiamas kūrybinės užduoties, su kuria jie susiduria, sprendimas.

- Patriotas. Jo motyvacijos dirbti pagrindas – aukštos ideologinės ir žmogiškosios vertybės. Tai žmonės, kurie savo veiklos tikslo siekia nešti žmonėms gėrį ir humanizmą. Sovietmečiu tokių žmonių bet kurioje veiklos srityje buvo gana daug. Dabar jų daug mažiau, tai mokyklų ir universitetų mokytojai, vaikų būrelių vadovai, visuomenės sveikatos sistemoje dirbantys gydytojai, kariuomenė. Tai yra, visi tie, kurie dirba tam reikalui, kuriuo jis užsiima, nes mano, kad tai būtina žmonėms, nepaisant to, kad jie gauna labai kuklų materialinį atlygį iš valstybės ir visuomenės.

- "Meistras". Šio tipo motyvacija grindžiama turto ir turto pasiekimu ir didinimu. Tokių darbuotojų poreikiai praktiškai neriboti. Tai yra verslininkų klasė, tai yra žmonės, kurie rizikuoja siekdami laimėti ir padidinti savo turtą, tuo pačiu atnešdami realią naudą visuomenei kurdami naujus produktus ir suteikdami papildomų darbo vietų, nors, skirtingai nei ankstesnio tipo darbuotojai, jie galvoja. pirmiausia ne apie visuomenės gėrį, o apie jų pačių gerovę.

- Lumpenas. Toks darbuotojas teikia pirmenybę egalitariniam turto paskirstymui. Jį nuolat persekioja pavydo jausmas ir nepasitenkinimas gėrybių paskirstymu visuomenėje. Jam nepatinka atsakomybė, individualios darbo formos ir paskirstymas. Paprastai tokie žmonės yra vadinamieji nevykėliai, kurie dėl tam tikrų aplinkybių nespėjo užimti deramos vietos visuomenėje. Jie dažnai remia įvairias ekstremistines grupes. Tai sovietmečiu privilegijų turėję asmenys, stojantys į nomenklatūrą, kariškiai, kurie išėjo į pensiją nedidelėmis gretomis, taip pat žmonės, kurie vis dar yra komunistinių idėjų įtakoje (buvę visuomenininkai ir agitatoriai), ar „savanoriški“ bedarbiai. Vadybos teorijoje yra įvairių personalo motyvavimo sistemos formavimo sampratų. Daugelis jų priklauso užsienio mokslininkams. Formuojant skatinimo sistemą atsižvelgiama į esamas teorijas, tačiau nepaisant to, požiūris į darbo motyvaciją įvairiose šalyse turi savo nacionalinių ypatybių.

Taigi nuo septintojo dešimtmečio vidurio į ekonomiką įžengė japoniškojo stebuklo samprata apie tuos žaibiškus pokyčius, kurie Japonijos ekonomikoje įvyko per gana trumpą laiką. Šio požiūrio loginis pagrindas yra tas, kad Japonija pasiekė sėkmės ekonominių pokyčių srityje, remdamasi trimis ramsčiais: įdarbinimas visą gyvenimą, darbo stažo sistema nustatant atlyginimą ir paaukštinimą ir įmonės vidaus sąjungos. Manoma, kad dėl šių principų Japonija turi didesnį darbo našumo laipsnį, praranda mažiau laiko įvairiuose streikuose, protestuose, prastovose, gali lengviau diegti naujas technologijas, turi daugiau galimybių kontroliuoti gaminių kokybę ir apskritai gamina daugiau. ir greitesnės aukštos kokybės prekės nei jos užsienio konkurentai.

Japonijoje vyrauja grupinė psichologija, vadinamasis grupiškumas. Pagal grupiškumo sampratą „geidžiamasis“ kaip santykių forma ne išskiria, o sujungia individus su grupe: individas ir grupė yra neatskiriami. Japonai traukia į grupę, visais įmanomais būdais stengiasi palaikyti nusistovėjusius grupės santykius. Jie rodo akivaizdų nerimą, jei jaučia, kad grupei gresia pavojus.

Pažymėtina, kad Japonijos darbuotojai turi labai didelį įsitraukimo poreikį, o būtent šio poreikio patenkinimą skatinantys metodai, o ne stimuliavimas, suteikia aukštą motyvaciją dirbti. Nuolatinės viso kolektyvo mankštos, giesmių giedojimas, trumpų žinučių iš administracijos klausymas labai prisideda prie drausmės palaikymo. O disciplina, anot japonų, yra korporacinės dvasios pagrindas.

Esamas Rusijos darbo motyvavimo modelis iš esmės absorbavo sovietinio darbo skatinimo modelio elementus. Tačiau staigus ekonominės situacijos pasikeitimas mūsų šalyje, rinkos santykių atsiradimas įtakojo žmogiškųjų vertybių sistemos pokyčius. Daugelis dirbančiųjų įsitikinę, kad patogiam gyvenimui svarbios pareigos (statusas), valdžia, ryšiai su reikiamais žmonėmis, darbas ūkio rinkos sektoriuje.

Todėl Rusija dar turi pasirinkti jai tinkamiausią motyvacijos valdymo modelį, ne tik jį kopijuojant, o apdorojant vadybos teoriją ir praktiką, pagrįstą buitine patirtimi.

Taigi žinant, kas skatina žmogų veikti, kokiais motyvais grindžiami jo veiksmai, galima sukurti veiksmingą jo valdymo formų ir metodų sistemą. Kartu būtina atsižvelgti ir į motyvacijos veiksnius, kaip ir kokiais būdais motyvuojami žmonės.

Bibliografija

1. Ananskikh, A.A. Žemės ūkio įmonių darbuotojų darbo skatinimas (remiantis Tambovo srities medžiagomis) / A.A. Ananskikh // disertacija ekonomikos mokslų kandidato laipsniui gauti. Mičurinskas, 2005 m

2. Bucharova, N.V. Stimuliavimas darbo motyvacijos sistemoje / N.V. Bukharova // Socialiniai ir politikos mokslai. 2014. Nr.1. S. 59-65.

Darbuotojų motyvavimo patirtis užsienyje. Personalo motyvacija. Užsienio patirtis

Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Darbuotojų motyvavimo patirtis užsienyje

Motyvacija yra privalomas personalo valdymo įrankis. Tai vienas pagrindinių punktų, lemiančių darbuotojų ir įmonės santykius. Rusijoje visuotinai priimta, kad geriausias atlygis už darbą yra pinigai. Tačiau geriausia Vakarų praktika rodo, kad toks požiūris nėra vienintelis teisingas.

Iki šiol yra daug motyvavimo teorijų, kaip paskatinti darbuotojus. Šių teorijų ir požiūrių į darbo motyvaciją, sukurtų užsienio mokslininkų Rusijoje ir Vakaruose, taikymas turi savų niuansų.

Kaip atrodo motyvacija užsienio kalba ir į ką užsienyje jie skiria daugiausiai dėmesio?

Iš darbo motyvavimo sistemų modelių įvairovės daugumos pramoninių šalių rinkos ekonomikoje kaip būdingiausius galima išskirti japonų, amerikiečių, prancūzų, anglų, vokiečių, švedų modelius.

Įdomu, kad kai kuriose Japonijos korporacijose darbuotojų santuokos yra sveikintinos. Taigi korporacija dar stipriau pririša specialistą prie jo darbo vietos – tokiu atveju darbas tampa praktiškai namais.

Suteikti aukštą motyvaciją dirbti plačias karjeros ir profesinio augimo galimybes. Pakėlimai gal ir nedideli, tačiau jų reguliarumas – puiki motyvacija darbuotojams.

Taigi, darbo tarifo naudojimas pašalina galimybę automatiškai didinti darbo užmokestį, nesusijusį su darbuotojo kvalifikacijos kėlimu ir darbo indėliu, taip padidinant motyvaciją dirbti, kuri šiuo atveju tiesiogiai priklauso nuo darbo rezultatų.

- Amerikos modelis darbo motyvacija grindžiama visišku verslumo skatinimu ir aktyviausios gyventojų dalies turtėjimu. Modelis grindžiamas sociokultūrinėmis tautos ypatybėmis – masine orientacija į kiekvieno asmeninės sėkmės siekimą, taip pat aukštą ekonominės gerovės lygį.

Tačiau kokia praktika taikoma didžiausioje Amerikos korporacijoje Walt Disney Co .: pagrindinėje Disneilendo parko gatvėje kavinių langai skirti vertingiausiems darbuotojams.

JAV darbo motyvacijos sistemos esmė yra mokėjimasdarbo. Labiausiai paplitusios įvairios darbo laiku pagrįstos darbo užmokesčio sistemos modifikacijos su normalizuotomis užduotimis, papildytomis įvairiomis priedų formomis.

Nėra taip, kad prancūzai nemėgtų dirbti – jie tiesiog nori nepervargti. Tai liudija daugumoje Prancūzijos įmonių patvirtinta 35 valandų darbo savaitė. Taip yra nepaisant to, kad daugelyje ES šalių darbo savaitė yra 40 valandų.

Prancūzai papildomą dėmesį savo asmeniui iš įmonės pusės traktuoja kaip savaime suprantamą dalyką.

Beveik 69% Prancūzijos gyventojų mano, kad slenkantis arba lankstus darbo grafikas iki laisvai samdomo darbo yra geriausia nemateriali motyvacija.

Prancūzai ne mažiau svarbiu laiko medicininį ir socialinį draudimą įmonės lėšomis bei pagalbą grąžinant paskolas. Prancūzijoje plačiai paplito ir įmonių maitinimas.

Beje, prancūzai visiškai nesidomi papildomu išsilavinimu ir kvalifikacijos kėlimu darbdavio lėšomis, nors daugelis įmonių stengiasi įdiegti daugybę mokymo programų. Tuo garsėja automobilių kompanijos „Renault“ ir „Peugeot“.

3. Įmonės atlieka tokias formas individualizavimas atlyginimas mokesčiai, kaip dalyvavimas pelne, įmonės akcijų pardavimas darbuotojams, premijų mokėjimas.

Dalyvavimas darbo vietoje apjungia aukščiau nurodytas formas. Įmonės darbuotojas pajamas gauna trimis kryptimis: bazinis atlyginimas, dalyvavimo pelne dalis pagal darbą, pelno dalis pagal jo investuotą kapitalą.

V Nyderlandai pagrindinis vaidmuo, lemiantis darbuotojų susidomėjimą ir darbinį aktyvumą, skiriamas išmokoms ir kompensacijoms.

Jei darbuotojui reikia kreiptis į gydytoją, įmonė savo darbuotojui suteikia dvi apmokamas valandas – per kurias jis gali saugiai nuvykti į ligoninę. O jei pavaldinys tris mėnesius nebuvo darbe – pavyzdžiui, dėl ligos – tada jis gauna vieną papildomą apmokamą poilsio dieną.

Bet v Švedija Pagrindinės vertybės yra draugystė, partnerystė ir komandinis darbas. Antroje vietoje švedų prioritetų reitinge – įdomus darbas, o tik septintoje – atlyginimų dydis. Šiandien daugelis Švedijos įmonių leidžia savo darbuotojams dirbti iš namų.

Šiuolaikinės užsienio darbo motyvavimo sistemų formavimosi tendencijos apibendrintos 1 lentelėje.

1 lentelė.

Užsienio darbo motyvacijos sistemų formavimosi ypatumai

Motyvacijos veiksnių Rusijoje ir užsienyje apžvalga: panašumai ir skirtumai

Motyvacija šiuolaikinėje organizacijoje vaidina didžiulį vaidmenį, o tai reiškia, kad motyvacijos veiksnių yra labai daug. Pabandykime išanalizuoti ir palyginti motyvacijos veiksnius, kurie veikia Rusijos ir užsienio įmonėse.

Šiuo metu įvairių šalių vadovai turi problemų su motyvavimo sistema.

Amerikos firmų „Ford“, „General Motors“ ir kitų praktikoje naudojami įvairūs darbo motyvavimo ir humanizavimo metodai. Daugelis jų yra susiję su finansinėmis paskatomis.

Šiuolaikinės Rusijos ir užsienio įmonės naudoja mažiausiai 8 motyvavimo būdus.

Karjeros pažanga ir asmeninis augimas. Toks atlygio metodas reikalauja didelių finansinių išlaidų vyresniajai vadovybei, tačiau būtent tai šiuo metu leidžia tokioms įmonėms kaip „IBM“, „Digital equipment corp.“, „General Motors“ išlaikyti lyderio pozicijas JAV rinkoje.

Suteikti savarankiškumą ir mėgstamą darbą. Šis metodas ypač tinkamas, kai darbuotojai siekia tapti profesionalais, tačiau jaučia savęs kontrolės spaudimą arba jaučia, kad kitus darbus atliktų kur kas profesionaliau, atsidavę ir geresniais rezultatais.

Rusiškam mentalitetui būdingas kolektyvinio darbo troškimas, pripažinimas ir pagarba kolegoms ir pan. Šiandien Rusijos organizacijų vadovai ypatingą dėmesį turėtų skirti nematerialioms paskatoms, lanksčios išmokų darbuotojams sistemos kūrimui, darbo humanizavimui, įskaitant:

Bibliografija

Panašūs dokumentai

Reikia pagrįstos pusiausvyros

Kaip Ukrainos įmonės skatina darbuotojus

Ko reikia eiliniam skandinavui?

Mckinsey patirtis

Kas yra „pelno pasidalijimas“?

Ūminio bronchito klasifikacija

Veikimo ir atsigavimo po žiedinės veido patempimo operacijos (ritidektomijos) ypatybės