Le forze trainanti del mercato sono le ragioni principali che portano ad un cambiamento delle condizioni di concorrenza e della situazione nel suo complesso.

Le caratteristiche economiche di un settore dicono molto sull'ambiente in cui si trova l'industria, ma danno poca idea di come questo ambiente possa cambiare. L'ambiente cambia perché determinate forze sono in movimento e contribuiscono o portano direttamente al cambiamento. Vengono chiamate le forze che hanno la maggiore influenza e determinano la natura del cambiamento guida.

L'analisi delle forze motrici comprende: - determinazione della composizione delle forze motrici;

Individuazione delle principali forze motrici;

Valutazione delle conseguenze dell'azione delle forze sull'industria e sulla strategia dell'impresa.

Le forze motrici più comunemente incontrate sono elencate di seguito.

1. Cambiamenti nelle tendenze di crescita economica di lungo periodo del mercato. Un aumento o una diminuzione della crescita del mercato è un fattore importante, poiché influisce sull'equilibrio tra domanda e offerta, sulla facilità di ingresso e uscita dal mercato. La costante crescita della domanda provoca un afflusso di nuove imprese nel mercato e incoraggia gli investimenti delle imprese esistenti nel mercato. In un mercato in contrazione, le aziende possono decidere di lasciare o chiudere

poche industrie efficienti.

2. Cambiamento nella composizione dei consumatori e nelle modalità di utilizzo del prodotto. I cambiamenti demografici, così come l'emergere di nuovi modi di utilizzare un prodotto, possono portare a cambiamenti nella gamma dei servizi forniti ai consumatori, causare cambiamenti nell'approccio alle vendite e alla pubblicità e spingere i produttori ad ampliare/ restringere la gamma di prodotti prodotto. Ad esempio, l'interesse dei consumatori per i telefoni cordless ha aperto un nuovo segmento di mercato per i produttori di apparecchiature telefoniche.

3. Introduzione di nuovi prodotti. L'introduzione di nuovi prodotti può ampliare la cerchia dei consumatori, dare impulso allo sviluppo del mercato. L'introduzione riuscita di un nuovo prodotto rafforza la posizione dell'azienda. I mercati in cui l'innovazione è il motore principale sono la produzione di fotocopiatrici, attrezzature fotografiche, videocamere, computer, videogiochi elettronici, giocattoli, medicinali, surgelati e software per personal computer.

4. Cambiamenti tecnologici. Un vantaggio tecnologico può cambiare radicalmente l'ambiente all'interno del mercato, rendendo possibile la produzione di prodotti nuovi e/o migliori a costi inferiori e aprendo nuove opportunità per il mercato nel suo insieme.

5. Cambiamenti nel sistema di marketing. Le aziende che introducono nuove tecniche di marketing possono espandere la domanda, aumentare la differenziazione dei prodotti e ridurre i costi unitari. Tutto questo può cambiare la posizione delle aziende concorrenti o costringerle a cambiare strategia.

6. Entrata nel mercato o uscita da esso da parte di grandi imprese. L'ingresso di imprese estere in un mercato precedentemente dominato dalle imprese locali modifica quasi sempre le condizioni di concorrenza. Le attività di una grande impresa possono non solo causare un rimpasto tra società concorrenti, ma anche comportare cambiamenti nella natura stessa della concorrenza. In modo simile cura

dal mercato di una grande azienda cambia la struttura della concorrenza, riducendone il numero

leader, e intensifica la lotta delle restanti aziende per i consumatori dell'azienda defunta.

7. Distribuzione del know-how. Con la diffusione di metodi di produzione avanzati, il vantaggio competitivo dell'azienda del know-how diminuisce. Le aziende spesso acquisiscono aziende che dispongono della tecnologia, dei brevetti o delle capacità produttive richieste. Negli ultimi anni, il flusso tecnologico attraverso i confini nazionali è diventato una delle forze trainanti più importanti. Maggiore è l'accesso al know-how di aziende di diversi paesi, maggiore è la loro capacità di espandere la produzione e guidare la concorrenza. La diffusione della tecnologia ha portato alla globalizzazione di molti settori (ad esempio, telecomunicazioni, automobilistico, pneumatici, elettronica di consumo, computer).

8. Crescente globalizzazione dell'economia. La globalizzazione dell'economia può verificarsi per vari motivi. Le imprese nazionali possono agire secondo una strategia aggressiva a lungo termine per conquistare una posizione di leadership nel mercato mondiale. Potrebbe esserci improvvisamente domanda per i prodotti del settore in altri paesi. Le barriere commerciali possono essere rimosse. Lo spillover tecnologico può consentire a più aziende di penetrare su vasta scala in un nuovo mercato. Una differenza significativa nel costo del lavoro nei diversi paesi può essere la ragione della costruzione di imprese industriali specializzate nella produzione di prodotti ad alta intensità di lavoro in paesi con salari medi bassi.

Anche le economie di scala nella produzione possono aumentare in modo significativo quando l'azienda si espande dal mercato nazionale al mondo. La capacità sempre maggiore delle società transnazionali (TNC) di trasferire prodotti, marketing e know-how gestionale da un paese all'altro a costi notevolmente inferiori offre alle TNC importanti vantaggi competitivi. La conseguenza di ciò è la globalizzazione

zione cambia le condizioni di concorrenza tra le aziende leader del settore, creando

vaya situazione favorevole per alcune aziende e sfavorevole per altre. Questo rende la globalizzazione una forza trainante.

9. Modifica della struttura dei costi e della produttività. Nei settori in cui le economie di scala delle imprese sono importanti, le imprese che aumentano la produzione possono sovraperformare i concorrenti abbassando i prezzi e aumentando la propria quota di mercato. Un forte aumento del costo dei principali fattori di produzione (materie prime, salari) può causare una lotta per fonti di approvvigionamento affidabili a prezzi accessibili o la ricerca di beni sostitutivi più economici. Con qualsiasi cambiamento importante nella struttura dei costi o nella produttività, le posizioni delle aziende nel settore possono cambiare radicalmente.

10. Il passaggio delle preferenze dei consumatori dai prodotti differenziati a quelli standard (o viceversa). Se i consumatori iniziano a credere che un prodotto standard a un prezzo d'occasione li soddisfi allo stesso modo dei prodotti costosi, la domanda di prodotti di massa più economici aumenta e si crea una concorrenza sui prezzi. D'altra parte, quando i venditori sono in grado di conquistare clienti più fedeli introducendo nuovi modelli, creando un'immagine brillante per i loro prodotti, c'è un allontanamento dai prodotti standard. In questo caso, il compito dell'azienda è quello di rendere il proprio prodotto più diverso dai prodotti delle aziende concorrenti. Lo sviluppo di un'industria dipende in gran parte dal fatto che le forze che operano in essa causino un aumento o una diminuzione dell'interesse per prodotti differenziati.

11. L'impatto dei cambiamenti nella legislazione e nella politica di governo. Le leggi nazionali e le azioni del governo possono causare grandi cambiamenti nel comportamento delle imprese e nella loro strategia. La deregolamentazione è stata una delle principali forze trainanti in settori come quello bancario, del gas naturale, dei trasporti aerei e delle telecomunicazioni.

12. Cambiare i valori sociali, l'orientamento e lo stile di vita.

L'emergere di nuovi problemi che riguardano la società, un cambiamento negli atteggiamenti nei confronti dei vari prodotti: tutto ciò è una potente fonte di cambiamento nel settore. Le preoccupazioni dei consumatori sulla qualità degli alimenti stanno spingendo le industrie alimentari ad adottare nuove tecnologie, riorientare la ricerca e sviluppo e introdurre cibi più sani.

13. Ridurre l'influenza dell'incertezza e dei fattori di rischio. Un nuovo settore in crescita è tipicamente caratterizzato da una struttura dei costi non testata e da incertezza sulle dimensioni del mercato potenziale, sulla spesa in ricerca e sviluppo e sui canali di distribuzione. Le nuove industrie attirano, di regola, le aziende più intraprendenti. Ma se le aziende pionieristiche hanno successo, anche le aziende conservatrici tendono a penetrare nel settore. Il loro obiettivo è quello di prendere piede in un settore attraente e in crescita. Nel mercato mondiale, il conservatorismo è caratteristico della prima fase della globalizzazione. Le imprese cercano di ridurre il rischio affidandosi in primo luogo alle esportazioni, alla vendita di licenze, alla creazione di joint venture. Poi, man mano che la loro esperienza cresce e il rischio a cui sono esposte diminuisce, le aziende iniziano ad agire in modo più deciso, creando filiali e perseguendo una strategia di concorrenza su vasta scala in più paesi contemporaneamente.

L'analisi delle forze motrici è di importanza pratica nello sviluppo

strategie. In primo luogo, le forze trainanti mostrano ai manager quali forze esterne avranno il maggiore impatto sulle prestazioni dell'azienda. In secondo luogo, per adeguare l'azienda all'azione delle forze motrici, i manager devono determinare l'entità e le conseguenze dell'influenza di ciascuno di essi. In terzo luogo, gli strateghi devono adattarlo all'azione delle forze motrici.

Un modo per prevedere quali forze motrici opereranno in futuro è utilizzare la tecnica dello studio dell'ambiente.

Lo studio dell'ambiente comprende lo studio dei processi nel campo dell'economia

microfoni, politica, ecologia, tecnologia e processi sociali. Lo studio dell'ambiente viene effettuato mediante un monitoraggio sistematico

suonare e studiare gli eventi, creando scenari e utilizzando il metodo Delphi (un metodo che permette di trovare un consenso tra le valutazioni di esperti qualificati).

Le fasi principali dell'analisi: una panoramica delle caratteristiche economiche del settore; forze di concorrenza e loro influenza; analisi delle forze trainanti della concorrenza; analisi della posizione delle imprese (mappa dei gruppi strategici); previsione di possibili mosse dei concorrenti; identificazione dei fattori chiave di successo (KSF) del settore: valutazione dell'attrattiva complessiva del settore.
Lo scopo dell'analisi nel settore e della concorrenza al suo interno è ottenere risposte a 7 domande.
1. Quali sono i principali indicatori economici che caratterizzano il settore?
Industria Un gruppo di mercati i cui prodotti sono così simili in termini di qualità da competere per gli stessi acquirenti. Panoramica delle principali caratteristiche economiche:
- dimensione del mercato (capacità): i piccoli mercati non attraggono nuovi e forti grandi concorrenti,
- tassi di crescita del mercato (la rapida crescita facilita la penetrazione del mercato),
- eccesso o carenza di capacità: l'eccesso di capacità porta a prezzi e profitti più bassi,
- redditività del settore: se elevata - l'afflusso di concorrenti,
- barriere all'ingresso o all'uscita dal mercato,
- merci standard (vantaggio acquirenti),
- rapidi cambiamenti tecnologici (ad alto rischio),
- requisiti per gli investimenti necessari,
- integrazione verticale (aumento dei requisiti patrimoniali, diminuzione della competitività),
- economie di scala nella produzione (curva di esperienza),
- rapido rinnovamento dell'assortimento (il ciclo di vita è in diminuzione, i concorrenti possono emergere).
2. Quali forze competitive operano nel settore e qual è il loro impatto?
Questa analisi utilizza il modello delle 5 forze di Michael Porter (è un potente strumento per diagnosticare sistematicamente le principali forze competitive che influenzano i fiumi).
1 forza- concorrenza nel settore (rivalità tra venditori), la concorrenza tra le imprese può differire non solo per il grado di intensità, ma anche assumere varie forme. La concorrenza è un processo dinamico; le condizioni di concorrenza cambiano continuamente a seconda delle azioni delle imprese e delle loro contro-azioni, e il colpo principale si sposta da un mezzo di lotta competitiva ad altri.
Caratteristiche:
- il grado di concorrenza,
- numero di concorrenti
- quota di mercato,
- la natura della concorrenza (prezzo, non prezzo),
- strategie della concorrenza.
Fattori che aumentano la concorrenza:
- aumento del numero di aziende concorrenti, allineamento delle loro dimensioni e volumi di vendita,
- più lenta crescita della domanda di prodotti,
- abbassamento dei prezzi o altri metodi per aumentare le vendite (si tratta di costi),
- facilità e disponibilità a cambiare la marca della merce,
- tentativi da parte di diverse aziende di migliorare la propria posizione a scapito dei concorrenti,
- il successo dell'attuazione delle azioni strategiche,
- il costo di uscita dal mercato supera il costo di continuare a competere,
- grandi differenze tra le aziende (nelle strategie, nelle risorse e negli sforzi dei paesi in cui sono registrate),
- acquisizione di importanti attori di un altro settore da parte di una delle società (anche debole) con successiva trasformazione in forte concorrente,
- Ingresso nel mercato di nuovi concorrenti.
2 forza- la minaccia di nuovi concorrenti. I potenziali concorrenti possono essere identificati nei seguenti gruppi di imprese:
imprese che possono facilmente superare le barriere all'ingresso,
- imprese per le quali l'ingresso nel mercato creerà un forte effetto sinergico,
- imprese per le quali l'arrivo è un logico sviluppo della loro strategia di integrazione in avanti o indietro.
La gravità della minaccia dei potenziali concorrenti dipende dall'altezza della barriera all'ingresso nel settore:
1. Economie di scala,
2. Tutela legale,
3. La forza dell'immagine del marchio,
4. L'importo dell'investimento richiesto,
5. Accesso ai canali di distribuzione (i nuovi arrivati ​​devono "comprare" l'accesso alle reti di distribuzione offrendo grandi sconti ai rivenditori, ecc.)
6. Effetto esperienza e vantaggio in termini di costi (effetto curva apprendimento/esperienza - ovvero la diminuzione dei m/s di produzione è dovuta all'effetto curva di esperienza, i nuovi arrivati ​​si trovano in una posizione meno favorevole in termini di costi rispetto ai concorrenti con maggiore esperienza nella produzione) .
7. Tariffe e restrizioni non tariffarie (i governi nazionali spesso stabiliscono barriere tariffarie e non tariffarie - legislazione antidumping, quote - per rendere difficile l'ingresso nel mercato delle imprese straniere).
8. Nessun effetto di apprendimento.
3 forza- concorrenti dei fornitori. Questa forza è dovuta al fatto che i fornitori hanno l'opportunità di aumentare i prezzi delle loro forniture, ridurre la qualità delle merci o limitare il volume delle forniture.
Condizioni che danno più potenza al fornitore:
- il gruppo dei fornitori è più concentrato,
- i fornitori non sono minacciati da prodotti sostitutivi,
- l'azienda non è un cliente importante per il fornitore,
- il prodotto è un importante mezzo di produzione per il cliente, *un gruppo di fornitori rappresenta una minaccia per l'integrazione futura.
4 forza- concorrenza degli acquirenti. Gli acquirenti possono costringere le aziende ad abbassare i prezzi, chiedere più servizi, condizioni di pagamento più favorevoli.
Il livello di potenza dell'acquirente dipende dai seguenti fattori:
1. Il gruppo di clienti è concentrato oi loro volumi di acquisto costituiscono una quota significativa delle vendite dei fornitori.
2. I costi di transizione associati al cambio di fornitore sono significativi.
3. L'acquirente dispone di informazioni complete sui prezzi e sui costi reali del fornitore.
4. Il prodotto è scarsamente differenziato.
5. Il cliente implementa una strategia di back integration.
5 forza- impatto sulla concorrenza dei beni - succedanei (beni - succedanei). La minaccia della concorrenza è elevata se il prezzo del sostituto è interessante, i costi di trasferimento per i consumatori sono bassi ei consumatori ritengono che i sostituti siano di qualità uguale o superiore al prodotto originale.

3. Quali sono le cause dei cambiamenti nella struttura delle forze competitive nel settore?
forze motrici – le forze che hanno la maggiore influenza e determinano la natura dei cambiamenti nel settore, ad es. le ragioni principali che portano a mutare le condizioni di concorrenza e la situazione nel suo complesso.
L'analisi della forza motrice comprende:
1) Definizione delle forze motrici stesse.
2) Determinazione del grado della loro influenza sull'industria.
Fattori che sono le forze trainanti:
- lo sviluppo di Internet,
- globalizzazione,
- il cambiamento nella composizione dei consumatori o l'emergere di nuove modalità di fruizione dei beni,
- sviluppo delle tecnologie,
- introduzione di nuovi prodotti,
- innovazioni di marketing,
- uscita o uscita dal mercato di nuove grandi imprese,
- variazioni di costi e profitti,
- una variazione del livello di domanda di prodotti standard o di prodotti personalizzati,
- cambiamenti nell'ordine pubblico e nella legislazione,
- cambiamento dei valori comuni e del modo di vivere.
4. Quali aziende hanno le posizioni competitive più forti/deboli?
Lo studio della posizione nel mercato delle imprese concorrenti è una tecnica analitica che collega l'analisi del settore nel suo complesso e la valutazione della posizione di ciascuna impresa separatamente. Uno degli strumenti per confrontare la posizione competitiva di un'azienda in un settore è una mappa dei gruppi di concorrenti strategici. Un gruppo strategico è costituito da imprese concorrenti con lo stesso stile di attività competitiva e la stessa posizione di mercato. Caratteristiche comuni delle aziende dello stesso gruppo strategico:
- strategie simili
- la stessa posizione nel mercato,
- Prodotti Simili,
- canali di distribuzione,
- vendita di beni nella stessa fascia di prezzo e qualità.
Costituire un gruppo strategico significa identificare le barriere che distinguono un gruppo dall'altro.
Algoritmo per la mappatura dei gruppi strategici:
1) Scegli la dimensione, ad es. livello qualità/prezzo (medio, alto, basso); scala di attività (locale, regionale, ecc.); utilizzo dei canali distributivi (1, diversi, tutti).
2) Sulla base di ricerche e analisi preliminari, classificare le imprese in base alle loro caratteristiche date e mappare le imprese con due variabili utilizzando coppie di queste diverse caratteristiche.
3) Le imprese con caratteristiche simili sono riunite in un gruppo strategico.
4) Disegna dei cerchi attorno a ciascun gruppo strategico: il diametro è proporzionale al volume delle vendite.

Conclusioni basate sull'analisi dei gruppi strategici:
1) Le imprese dello stesso gruppo strategico sono concorrenti più evidenti;
2) Le imprese in diversi gruppi strategici avranno diversi vantaggi competitivi e redditività potenziale;
3) Il cambiamento delle condizioni di mercato può avere effetti diversi per diversi gruppi strategici;
4) Un aumento del numero di gruppi strategici in un settore può aumentare la concorrenza.
Errori da non commettere:
- entrambe le variabili non devono essere altamente correlate (prezzo/qualità),
- le variabili scelte dovrebbero mostrare grandi differenze di posizione,
- le variabili non devono essere valori quantitativi o continui,
- è necessario redigere più mappe, nel caso ci siano più di due variabili.

5. Qual è la prossima mossa strategica più probabile del concorrente?
1) Individuazione dei lati "+" e "-" dei concorrenti;
2) Determinazione della strategia dei concorrenti (l'idea più generale può essere ottenuta abbastanza rapidamente sulla base dello studio dei dati sulla loro posizione nel settore, sugli obiettivi strategici, nonché sui loro principali approcci alla conduzione della concorrenza);
3) Identificare le aziende che domineranno il settore in futuro (determinare esattamente quali aziende si rafforzeranno e quali perderanno la loro posizione di mercato aiuta gli strateghi ad anticipare le mosse dei principali concorrenti in futuro);
4) Previsione dei prossimi passi dei concorrenti (per prevedere i prossimi passi dei concorrenti, l'analista deve sentire la situazione nell'azienda concorrente, questo processo può essere piuttosto lungo, ma le informazioni ben raccolte sul nemico consentono di prevedere le sue azioni e predisporre contromisure).
Fattori che consentono di identificare la strategia di un concorrente:
- scala di concorrenza: locale, regionale, nazionale, multinazionale, globale,
- intenzione strategica: guidare, superare il leader, entrare tra i primi cinque, i primi dieci, salire di uno o due gradini, spostare o superare uno dei concorrenti (non necessariamente il leader), mantenere la posizione esistente, sopravvivere,
- obiettivi nella lotta per la quota di mercato: espansione aggressiva attraverso acquisizioni di altre aziende e crescita interna, mantenimento della quota di mercato esistente, tasso di crescita = tasso di crescita nel settore, riduzione della quota di mercato per raggiungere obiettivi di profitto a breve termine,
- posizione competitiva: rafforzandosi, l'azienda è tutelata e in grado di mantenere la propria posizione, l'azienda è in uno stato di concorrenza, l'azienda cambia posizione sul mercato per tutelarsi,
- tipo di strategie: strategia prevalentemente offensiva, prevalentemente difensiva, aggressiva con un alto livello di rischio. Una strategia conservatrice per seguire qualcuno
- strategie competitive: leadership di costo, formazione in una nicchia di mercato, enfasi sulla differenziazione d'impresa.
6. Quali sono i fattori chiave della competizione?
Fattori chiave di successo del settore (KSF) - si tratta di variabili controllabili comuni a tutte le imprese del settore, la cui implementazione consente di migliorare la posizione competitiva dell'impresa nel settore. I QCS dipendono dalle caratteristiche economiche e tecniche del settore e dai mezzi di concorrenza utilizzati nel settore. È necessario identificare inizialmente i CFU in questo settore e poi svilupparli misure per padroneggiare i fattori più importanti:
1. Nelle tecnologie:
- la qualità della ricerca svolta,
- innovazioni nel processo produttivo,
- sviluppo di nuovi prodotti,
- Utilizzo di Internet.
2. In produzione:
- basso costo di produzione,
- qualità del prodotto,
- posizione vantaggiosa,
- alta produttività del lavoro,
- bassi costi per la progettazione e la decorazione dei prodotti,
- la possibilità di produrre merce su ordinazione.
3. In vendita:
- un'ampia rete di distributori,
- propria rete di vendita al dettaglio
- riduzione dei costi di vendita,
- consegna veloce.
4. Nel marketing:
- livello di servizio,
- un vasto assortimento di,
- design accattivante,
- Garanzie degli acquirenti.
5. Nel campo della formazione professionale:
- livello professionale,
- capacità di progettazione
- potenziale innovativo dei dipendenti.
6. Possibilità organizzative:
- sistemi informativi perfetti,
- risposta rapida alle mutevoli condizioni di mercato,
- Utilizzo di Internet,
- gestione della qualità.
7. Altri:
- immagine aziendale,
- bassi costi,
- cordialità dei dipendenti nel contatto con i consumatori,
- tutela brevettuale.
7. Quali sono le prospettive per il settore e la sua attrattiva complessiva?
Nel determinare l'attrattiva del settore, si distinguono i seguenti fattori:
1. Fattori che rendono attraente il settore;
2. Fattori che rendono il settore poco attraente;
3. Problemi particolari dell'industria; 4. Prospettive per realizzare un profitto.
Una solida analisi del settore e della sua concorrenza è fondamentale per sviluppare una buona strategia. Se un settore ha la prospettiva di realizzare più profitti rispetto alla media del settore, allora il settore è attraente e viceversa.

Strategie secondo la matrice di McKinsey

Posizione SBE	Strategia SBE
1. SBE opera in un mercato molto promettente e ha una forte posizione competitiva.	Strategia di crescita, investimenti, espansione della produzione, mantenimento della competitività.
2. La SBU opera in un mercato molto interessante, ma ha una posizione mediamente competitiva.	Rafforzare posizioni deboli, ricercare aree dove poter assumere una posizione di leadership, determinare vantaggi competitivi
3. Attrattività media del mercato SBU ha una forte posizione competitiva.	Strategia di investimento nelle aree più redditizie, economie di scala.
4. SBU è altamente competitiva ma opera in un mercato poco attraente.	Strategia: proteggere la quota di mercato, cercare opportunità strategiche per entrare in un'area di crescita (basata sull'innovazione), prospettive a breve termine
5. Una SBU di media competitività opera in un mercato mediamente attraente.	Strategia di sviluppo selettiva, ad es. investire in segmenti tecnici in cui il profitto è alto e il rischio è minimo, cercando modi per mantenere KP
6. Una SBU non competitiva opera in un mercato molto interessante.	La strategia di specializzazione in aree particolarmente attrattive, la ricerca di modalità per rafforzare le posizioni deboli. Se ciò non è possibile, la strategia è ridurre, eliminare.
7. Competitività media della SBU in un mercato poco attraente.	Strategia di raccolta, se l'azienda cade nella zona di perdita, allora la liquidazione.
8. SBU non competitive in un mercato medio-attrattivo.	Riduzione degli investimenti nel breve termine, uscita strategica dal mercato.
9. SBU non competitive in un mercato poco attraente.	Strategia di raccolta seguita da eliminazione.

Argomento: Analisi del settore

1. Caratteristiche dominanti del settore

2. Determinazione delle forze trainanti del settore

3. Fattori chiave di successo (KSF)

Caratteristiche dominanti del settore

Scopo dell'analisi- determinare l'attrattiva del settore.

Caratteristiche dominanti dell'ambiente industriale:

1) dimensioni del mercato - importante per valutare gli investimenti e determinare la quota di mercato dei concorrenti.

2) crescita del settore Il ciclo di vita di un settore è simile al ciclo di vita di un prodotto. La massima attenzione è riservata alla previsione dei punti di svolta, quando il ritmo e la direzione possono cambiare.

3)struttura dei costi del settore - un compito importante dell'analisi del settore è identificare - esiste una curva di esperienza nel settore? Si presume che se un'impresa accumula esperienza di produzione, i suoi costi reali senza tenere conto delle informazioni diminuiranno a un ritmo prevedibile, vale a dire, con un aumento della produzione di 2 volte, i costi per unità diminuiranno del 20-30%.

La saturazione dei mercati e la differenziazione dei prodotti riducono il valore della curva dell'esperienza. Inoltre, la riduzione dei costi non fornisce sempre un vantaggio competitivo per l'impresa.

4) sistema di marketing – l'analisi determina i canali distributivi prevalenti nel settore, l'esistenza di canali alternativi e chi li possiede, l'accesso e il controllo sul canale distributivo (CFC).

5) analisi della struttura del mercato - basato sul concetto di quota di mercato di un'impresa - il rapporto tra il volume delle vendite di una determinata impresa e il totale delle vendite di questo prodotto sul mercato per un certo periodo. È importante determinare il costo della concentrazione della produzione nell'industria.

Vengono utilizzati i seguenti indicatori:

indicatore di concentrazione in 4 parti;

Indice di Herfindahl;

Indice di Rosenbluth.

6) il numero di imprese del settore e la sua struttura.

7) caratteristica del prodotto.

8) il numero di acquirenti.

9) la dimensione delle barriere d'ingresso.

10) il numero dei dipendenti e il livello degli stipendi, ecc.

Determinazione dei driver del settore

Il mercato e le condizioni concorrenziali cambiano sotto l'azione di forze in continuo movimento che creano incentivi o pressioni al cambiamento: ecco forze motrici (DS).

Ha evidenziato Michael Porter 11 tipi di DS:

1) crescita rapida o lenta della concorrenza;

2) cambiamenti nei bisogni e nei modi di consumare il prodotto;

3) aggiornamento del prodotto;

4) commercializzazione delle innovazioni;

5) innovazione in generale;

I maggiori cambiamenti nel settore sono causati dai cosiddetti driver del settore. Le forze trainanti del settore dovrebbero essere identificate e il loro impatto valutato, che è un passo importante nell'analisi dell'ambiente aziendale.

Le forze trainanti del settore sono le ragioni principali che portano a cambiamenti nelle condizioni di concorrenza e nella situazione nel suo complesso. L'analisi della forza motrice comprende due fasi:

1. Definizione delle forze motrici stesse.

2. Determinazione del grado della loro influenza sull'industria.

Le forze motrici più comuni sono:

Cambiamenti nelle tendenze di crescita economica a lungo termine.

Cambiamenti nella composizione dei consumatori e nel modo in cui il prodotto viene utilizzato.

Introduzione di nuovi prodotti.

Cambiamenti tecnologici.

Cambiamenti nel sistema di marketing.

Entrata o uscita dal mercato di grandi imprese.

Distribuzione del know-how.

Crescente globalizzazione del settore.

Modifica della struttura dei costi e della produttività.

Il passaggio delle preferenze dei consumatori da prodotti differenziati a prodotti standard (o viceversa).

Impatto dei cambiamenti nella legislazione e nella politica del governo.

Cambiare i valori sociali, l'orientamento e lo stile di vita.

Ridurre l'influenza dell'incertezza e dei fattori di rischio.

L'obiettivo dell'analisi della forza trainante è identificare le principali cause di cambiamento nel settore, di solito tre o quattro fattori sono le forze trainanti nel settore.

Un modo per prevedere quali forze motrici opereranno in futuro è utilizzare la tecnica dello studio dell'ambiente.

Lo studio dell'ambiente viene svolto con l'ausilio di sistemi di monitoraggio etico e studio degli eventi, creando scenari e utilizzando il metodo Delphi (metodo che permette di trovare consensi tra le valutazioni di esperti qualificati).

L'essenza di questo metodo consiste nell'utilizzare una serie di azioni sequenziali - sondaggi, interviste, brainstorming - per ottenere il massimo consenso nel determinare la giusta soluzione. L'analisi con il metodo Delphi viene eseguita in più fasi, i risultati vengono elaborati con metodi statistici.

Il principio di base del metodo è che un certo numero di esperti indipendenti (spesso estranei e inconsapevoli tra loro) valuta e prevede il risultato meglio di un gruppo strutturato (collettivo) di individui.

Consente di evitare scontri aperti tra i portatori di posizioni opposte. esclude il contatto diretto di esperti tra di loro e, di conseguenza, l'influenza di gruppo derivante dal lavoro congiunto e consistente nell'adattamento all'opinione della maggioranza, consente di condurre un'indagine extraterritoriale, senza raccogliere esperti in un unico luogo (ad esempio, via e- posta)

L'analisi della forza motrice si compone di due fasi:

Determinazione del tipo di forze motrici.

Valutare il loro impatto sul settore.

Le forze motrici più comuni includono:

Cambiamenti nel ritmo di sviluppo a lungo termine del settore. Un forte aumento della domanda a lungo termine, di norma, attira nuove imprese in un particolare mercato di beni e servizi e viceversa. Pertanto, i cambiamenti della domanda, al rialzo o al ribasso, causano cambiamenti nel settore perché influenzano i seguenti fattori:

equilibrio tra l'offerta dell'industria e la domanda dei consumatori;

struttura del mercato; intensità della concorrenza.

Cambiamenti nella composizione degli acquirenti e nelle modalità di utilizzo del prodotto studiato. Questi cambiamenti sono la ragione per cambiare le esigenze dei consumatori per il servizio, creare nuovi o modificare i canali di distribuzione esistenti, ampliare o restringere la gamma di prodotti, aumentare o diminuire il capitale richiesto, cambiare le tattiche di marketing.

Introduzione di nuovi prodotti. Gli aggiornamenti dei prodotti possono espandere il mercato, stimolare la crescita della domanda e aumentare il grado di differenziazione tra i venditori concorrenti. Quando un mercato è caratterizzato dalla rapida proliferazione di un prodotto nuovo o migliorato, il rinnovamento dei prodotti del settore è una forza trainante chiave.

La tecnologia cambia. Frequenti e importanti innovazioni tecnologiche nei metodi di produzione possono modificare notevolmente il costo unitario di produzione, la dimensione dell'investimento, la dimensione effettiva minima della produzione, causare una tendenza all'integrazione verticale, aumentare il valore dell'effetto vita

È inoltre possibile trovare informazioni di interesse nel motore di ricerca scientifica Otvety.Online. Usa il modulo di ricerca:

L'analisi della concorrenza utilizza un insieme di concetti e metodi per catturare i cambiamenti nelle condizioni di produzione e determinare la natura e la forza delle forze competitive. Sulla base dell'analisi, viene presa una decisione sulla situazione attuale del settore e una conclusione sull'attrattiva del settore.

L'essenza dell'analisi della produzione e della concorrenza si riduce alla soluzione di sette domande fondamentali: 1 Quali sono le principali caratteristiche economiche dell'industria analizzata? 2 Quali sono i principali driver del settore e quale impatto avranno in futuro? 3 Quali sono le forze della concorrenza e qual è il livello di concorrenza nel settore? 4 Quali sono le aziende più (meno) competitive? 5 Chi ha maggiori probabilità di intraprendere iniziative competitive? 6 Quali sono i principali fattori che determineranno il successo o il fallimento della concorrenza? 7 Quanto è interessante il settore in termini di prospettive di raggiungimento di una redditività superiore alla media?

Fattori che determinano lo stato del settore: la dimensione del mercato; – ambito di concorrenza (locale, regionale, nazionale o globale); - il tasso di crescita del mercato e la fase del ciclo di vita in cui si trova l'industria; – numero dei concorrenti e relativa dimensione; - il numero degli acquirenti e la loro relativa dimensione, la prevalenza dell'integrazione avanti e indietro; - facilità di ingresso e uscita dal mercato (barriere all'ingresso e all'uscita); – ritmo del cambiamento tecnologico; - se i prodotti (servizi) delle imprese concorrenti sono altamente/debolmente differenziati o sostanzialmente identici; - il grado in cui le economie di scala sono espresse nella produzione, nei trasporti o nella distribuzione di massa; – se l'indicatore dell'utilizzo dell'energia è determinante per il raggiungimento di bassi costi di produzione; - è possibile costruire una curva di esperienza per il settore; - fabbisogno di capitale; – la redditività del settore è superiore o inferiore a quella nominale.

Barriere all'ingresso Le barriere all'ingresso del settore sono un insieme di condizioni e parametri economici, tecnologici, istituzionali che, da un lato, consentono alle imprese esistenti nel settore di fissare prezzi al di sopra dei costi medi minimi di produzione nel lungo periodo, e dall'altro mano, impedire ai potenziali nuovi arrivati ​​di realizzare lo stesso profitto che facevano le aziende affermate prima dell'ingresso.

Ostacoli all'ingresso nelle aree di ricerca L'approccio all'organizzazione industriale identifica gli ostacoli all'ingresso e analizza le caratteristiche del settore in questione a seconda di essi.

Ostacoli all'ingresso 1. Ambito dell'investimento La costruzione di fabbriche, catene di servizi o punti vendita al dettaglio più grandi o più moderni può ridurre il desiderio dei concorrenti di provare a competere con voi. È particolarmente utile se hai la tua base di clienti abituali, poiché in questo caso ci vorrà più tempo prima che i nuovi partecipanti al mercato raggiungano la scala di produzione che ripagherà il loro investimento iniziale, o se il tuo investimento di capitale ti consente di avere costi inferiori rispetto ai concorrenti. 2. Branding Azioni volte a rendere il tuo prodotto o servizio sinonimo di qualità superiore e costante. 3. Servizio Fornire un servizio di un livello così elevato che i clienti hanno un desiderio naturale di rimanere fedeli all'azienda e non hanno alcun incentivo a passare alla concorrenza.

Ostacoli all'ingresso 4. L'esistenza di "costi di passaggio". "Bloccare" i clienti, ad esempio, attraverso l'uso di programmi di promozione, in cui ai clienti viene data l'opportunità di risparmiare denaro se utilizzano i beni ei servizi di un fornitore. I clienti possono inoltre usufruire di sconti al raggiungimento di un certo livello di vendita, o addirittura ricevere in omaggio attrezzature (come i congelatori per i nuovi gelatieri), che però i titolari hanno il diritto di asporto se vengono notati di aver acquistato la merce dai concorrenti. Nel settore dei servizi professionali, la "fidelizzazione" di un cliente può essere basata sul fatto che un'azienda esistente può sapere così tanto sull'attività del cliente che impiegherà troppo tempo prima che una nuova azienda che fornisce servizi simili "venga a conoscenza. "

Ostacoli all'ingresso 5. Restrizioni all'accesso ai canali di distribuzione Acquisizione di società di distribuzione o instaurazione di rapporti speciali con esse, che rende difficile o impossibile per altri fornitori portare i loro beni ai consumatori finali. Una politica seguita da molti anni con grande successo, ad esempio, nella vendita al dettaglio di benzina, dove la posizione vantaggiosa dei distributori di benzina di proprietà delle principali compagnie petrolifere ha contribuito ad aumentare le vendite di prodotti petroliferi. 6. Limitazione dell'accesso alle risorse Ottenere materie prime di alta qualità (o tutte disponibili), sia acquisendo una fonte (come avviene di solito, ad esempio, dai produttori lattiero-caseari), sia stabilendo rapporti speciali con i fornitori, sia acquistando materie prime presso prezzi più elevati.

Ostacoli all'ingresso 7. Proprietà (posizione) La capacità di assicurarsi le migliori posizioni può essere fondamentale in attività diverse come il petrolio e la vendita al dettaglio. Pertanto, di tanto in tanto ha senso pensare se la posizione desiderata cambierà nel prossimo futuro e prenotare immediatamente nuovi posti promettenti per te, ad esempio, alla periferia della città, lontano dai grandi punti vendita. 8. Competenza dei dipendenti - Assumere il meglio Sapere come fare al meglio ciò che il cliente apprezza sopra ogni altra cosa è una barriera spesso sottovalutata. Il punto principale è identificare le competenze professionali più importanti del personale e quindi garantire che la tua azienda sia migliore di chiunque altro in questo settore. Assumere le persone migliori del settore può essere una tattica efficace, ma solo se queste persone si adattano alla cultura aziendale o la cultura può essere adattata per realizzare il pieno potenziale di questi dipendenti.

Ostacoli all'ingresso 11. Risposta competitiva Rendere chiaro ai concorrenti che proteggerai "la tua impronta" attraverso misure "estreme", se necessario, è una barriera molto efficace all'ingresso. Se un concorrente ignora gli avvertimenti ed entra nel mercato, la risposta deve essere immediata e devastante, come l'abbassamento dei prezzi ai potenziali acquirenti. 12. Riservatezza A volte un mercato redditizio è relativamente piccolo e la sua esistenza e la sua potenziale redditività potrebbero non essere note ai concorrenti. È molto importante nascondere questi segmenti alla concorrenza, se necessario, questo può essere fatto anche nascondendo o minimizzando la loro importanza per la tua azienda. Al contrario, chi cerca di entrare in un nuovo mercato deve investire tutti i fondi necessari per ottenere informazioni sui potenziali acquirenti.

Barriere all'uscita Le barriere all'uscita sono forze che rendono difficile uscire da un mercato e che mantengono troppi concorrenti sul mercato. Queste barriere portano a sovraccapacità e bassa redditività perché le aziende ritengono che chiudere l'attività costerà loro caro. Le barriere all'uscita possono essere reali o immaginarie, economiche illusorie.

Ostacoli all'uscita 1. Costi associati al licenziamento dei dipendenti I costi per il pagamento del TFR ai dipendenti possono essere molto significativi, possono essere diverse volte superiori alle perdite annuali derivanti dalla continuazione dell'attività. Se un'azienda è a corto di liquidità, potrebbe essere meglio che rimanga in attività per un po' più a lungo e sperare che altre aziende siano le prime a ridurre la capacità produttiva, ritardando o eliminando così la necessità di spendere soldi per licenziare i lavoratori.

Ostacoli all'uscita 2. Cancellazione di spese in conto capitale L'abbandono di un'impresa può causare la cancellazione di impianti e attrezzature costosi che possono essere utilizzati solo in quell'attività. Ciò porta alla sensazione che l'investimento sia stato sprecato ea perdite una tantum significative che si riflettono nel conto economico e portano a una diminuzione del patrimonio netto in bilancio. Tuttavia, di norma, questo non è un buon motivo per non decidere di lasciare un'attività in perdita: le perdite sono solo un record sulla carta e non riflettono la realtà economica. Un'attività che dovrebbe essere addebitata ma non lo è non è più preziosa, e forse meno preziosa, di un'azienda che decide di fare il passo. Il mercato azionario lo capisce e spesso ingenti perdite e cancellazioni in un'impresa in attività sono accompagnate da un aumento del prezzo delle azioni della società, poiché gli investitori sono soddisfatti del realismo dei gestori e della cessazione delle attività non redditizie.

Ostacoli all'uscita 3. Costi reali associati all'abbandono di un'attività L'abbandono di un'attività a volte può comportare costi una tantum reali diversi dal costo del licenziamento dei dipendenti. Ad esempio, una cava può essere obbligata a pagare i lavori di ripristino del paesaggio naturale; il negozio potrebbe dover effettuare riparazioni ai locali prima di lasciarlo. Uno dei costi più significativi associati alla cessazione dell'attività sono i contratti di locazione a lungo termine su proprietà che non possono essere affittate alle stesse tariffe elevate pagate dall'azienda e che devono continuare a essere pagate dopo la chiusura dell'attività.

Ostacoli all'uscita 4. Costi condivisi. Spesso la difficoltà ad uscire da un'attività in perdita deriva dal fatto che tale uscita comporta un aumento dei costi di un altro ramo di attività precedentemente redditizio, dovuto al fatto che alcuni dei costi ad essi associati erano comuni. Ad esempio, una fabbrica può produrre due prodotti con spese generali comuni (e talvolta un costo del lavoro comune), oppure gli agenti di vendita possono vendere due di questi prodotti agli stessi clienti. Molto spesso, tuttavia, l'argomento della condivisione dei costi è solo un pretesto per l'inazione. La soluzione corretta, sempre possibile (per quanto dolorosa), è ridurre i costi generali di un'attività redditizia a un livello tale da consentirle di continuare a realizzare un profitto dopo la chiusura non redditizia.

Ostacoli all'uscita 5. Richiesta da parte dei clienti di un servizio unico Alcuni clienti apprezzano molto la fornitura di prodotti diversi dallo stesso fornitore e sono riluttanti a rivolgersi a coloro che offrono solo una gamma limitata di prodotti redditizi. Ad esempio, un supermercato che si rifiuta di vendere prodotti venduti in perdita per attirare clienti, come fagioli o latte fritti, potrebbe perdere molti clienti. Molto spesso, tuttavia, questa è solo una scusa, poiché i clienti acquisterebbero una gamma più ristretta di prodotti se fosse davvero redditizio per loro.

Ostacoli all'uscita 6. Cause non economiche Le barriere all'uscita sono molto spesso apertamente non economiche, come quando il governo oi sindacati richiedono che l'impresa rimanga in attività e abbia il potere di far rispettare tale decisione. Ragioni non economiche più velate includono l'ambizione del management e il loro attaccamento emotivo all'azienda, il timore (solitamente infondato o esagerato) che la cessazione dell'attività influisca sull'immagine dell'azienda e sui rapporti con i partner, o semplicemente l'inazione e la scelta della strada minima resistenza. Le barriere non economiche stanno gradualmente perdendo il loro valore, anche se possono portarti dei benefici se sei meno sentimentale dei tuoi concorrenti, o se i governi dei paesi in cui operano i tuoi concorrenti non sono molto forti nell'economia.

Le forze trainanti sono le forze che incidono maggiormente e determinano la natura dei cambiamenti nel settore, ovvero le ragioni principali che portano al cambiamento delle condizioni di concorrenza e della situazione nel suo complesso.

Passaggi nell'analisi dei driver del settore 1 2 Identificazione del tipo di driver Valutare il loro impatto sul settore

Fattori che guidano lo sviluppo di Internet Globalizzazione Cambiamenti nella composizione dei consumatori o l'emergere di nuovi modi di utilizzare i prodotti Sviluppi tecnologici Introduzione di nuovi prodotti Innovazioni di marketing Uscita o uscita di nuove grandi imprese Cambiamenti nei costi e nei profitti Cambiamenti nel livello della domanda di standard prodotti o prodotti personalizzati Cambiamenti nelle politiche pubbliche e nella legislazione che modificano i valori condivisi e gli stili di vita

1 forza - concorrenza nel settore 1 forza - concorrenza nel settore (rivalità tra venditori), la concorrenza tra le imprese può differire non solo per il grado di intensità, ma anche assumere varie forme.

1 punto di forza - concorrenza nel settore grado di concorrenza numero di concorrenti caratteristiche quota di mercato natura della concorrenza (prezzo, non prezzo) strategie dei concorrenti

1 punto di forza - la concorrenza nel settore aumento del numero di aziende concorrenti, livellando le loro dimensioni e volumi di vendita rallentando la crescita della domanda di prodotti riducendo i prezzi o altri metodi per aumentare le vendite (stiamo parlando di costi) facilità e disponibilità di cambiare marchio di beni Fattori che aumentano la lotta competitiva tentativi da parte di più aziende di migliorare la propria posizione a spese dei concorrenti il ​​successo nell'attuazione di azioni strategiche i costi di uscita dal mercato superano i costi di continuare a competere grandi differenze tra le aziende (in strategie, risorse e sforzi dei paesi in cui sono registrate) l'acquisizione di importanti attori di un altro settore da parte di una delle società (anche debole) con la sua successiva trasformazione in forte concorrente penetrazione di nuovi concorrenti nel mercato

2 punto di forza - la minaccia dell'ingresso di nuovi concorrenti dell'azienda, che possono facilmente superare le barriere di ingresso Potenziali concorrenti dell'azienda, per i quali l'ingresso nel mercato creerà un grande effetto sinergico dell'azienda, per il quale l'ingresso è uno sviluppo logico della loro strategia di integrazione avanti o indietro

3° punto di forza - concorrenti dei fornitori 3° punto di forza - concorrenti dei fornitori. Questa forza è dovuta al fatto che i fornitori hanno l'opportunità di aumentare i prezzi delle loro forniture, ridurre la qualità delle merci o limitare il volume delle forniture.

3 punti di forza - concorrenti dei fornitori il gruppo di fornitori è più concentrato i fornitori non sono minacciati da prodotti sostitutivi Condizioni che conferiscono al fornitore maggiore forza l'azienda non è un cliente importante per il fornitore il prodotto è un mezzo di produzione importante per il cliente, il fornitore gruppo rappresenta una minaccia di integrazione futura

4 forza - concorrenza degli acquirenti 4 forza - concorrenza degli acquirenti. Gli acquirenti possono costringere le aziende ad abbassare i prezzi, chiedere più servizi, condizioni di pagamento più favorevoli.

4 forza - concorrenza degli acquirenti Il gruppo di clienti è concentrato o il volume dei loro acquisti costituisce una quota significativa delle vendite dei fornitori I costi di transizione associati al cambiamento dei fornitori sono significativi Fattori che influiscono sul livello di potere dell'acquirente L'acquirente dispone di informazioni complete sul prezzi e costi reali del fornitore Il prodotto è scarsamente differenziato Il cliente vende la strategia di integrazione

5 forza - l'impatto sulla concorrenza dei beni sostitutivi 5 forza - l'impatto sulla concorrenza dei beni sostitutivi (beni sostitutivi). La minaccia della concorrenza è elevata se il prezzo del sostituto è interessante, i costi di trasferimento per i consumatori sono bassi ei consumatori ritengono che i sostituti siano di qualità uguale o superiore al prodotto originale.

Approcci alla gestione delle forze competitive 1 2 3 isolare il più possibile l'impresa dalle cinque forze della concorrenza modificare le regole della concorrenza a favore della propria azienda assumere una posizione di forza da cui poter “gestire” l'andamento della concorrenza

Algoritmo per la mappatura di gruppi strategici di competitor Seleziona la dimensione, ovvero il livello prezzo/qualità (medio, alto, basso); scala di attività (locale, regionale, ecc.); utilizzo dei canali distributivi (1, pochi, tutti) Sulla base di ricerche e analisi preliminari, classificare le imprese in base alle loro caratteristiche date e mapparle con due variabili utilizzando coppie di queste diverse caratteristiche Raggruppare le imprese con caratteristiche simili in un gruppo strategico Disegnare dei cerchi attorno a ciascuna gruppo strategico (il diametro è proporzionale al volume delle vendite)

Conclusioni basate sull'analisi dei gruppi strategici 1) Le imprese nello stesso gruppo strategico sono concorrenti più evidenti; 2) Le imprese in diversi gruppi strategici avranno diversi vantaggi competitivi e redditività potenziale; 3) Il cambiamento delle condizioni di mercato può avere effetti diversi per diversi gruppi strategici; 4) Un aumento del numero di gruppi strategici in un settore può aumentare la concorrenza.

I fattori chiave di successo del settore (KSF) sono variabili controllate comuni a tutte le imprese del settore, la cui implementazione consente di migliorare la posizione competitiva di un'impresa nel settore. I QCS dipendono dalle caratteristiche economiche e tecniche del settore e dai mezzi di concorrenza utilizzati nel settore. È necessario inizialmente individuare KFU in questo settore, quindi sviluppare misure per padroneggiare i fattori più importanti

Fattori chiave di successo del settore 1. Nella tecnologia: -qualità della ricerca scientifica in corso, -innovazione nel processo produttivo, -sviluppo di nuovi prodotti, -uso di Internet. 2. In produzione: -basso costo di produzione, -qualità dei prodotti, -ubicazione favorevole, -elevata produttività del lavoro, -basso costo di progettazione e design del prodotto, -possibilità di produrre beni su ordinazione.

Fattori chiave di successo del settore 3. Nelle vendite: - un'ampia rete di distributori, - la presenza di una propria rete di vendita al dettaglio, - la riduzione dei costi di vendita, - la consegna rapida. 4. Nel marketing: - livello di servizio, - vasto assortimento, - design accattivante, - garanzie del cliente. 5. Nel campo della formazione professionale: -livello professionale, -capacità progettuali, -potenziale innovativo dei dipendenti.

Fattori chiave di successo del settore 6. Capacità organizzative: - sistemi informativi perfetti, - risposta rapida alle mutevoli condizioni del mercato, - uso di Internet, - gestione della qualità. 7. Altro: - immagine dell'azienda, - costi contenuti, - buona volontà dei dipendenti nel contatto con i consumatori, - tutela brevettuale.

Fattori che rendono un settore attraente Fattori che rendono un settore attraente Fattori che rendono un settore poco attraente Fattori Sfide specifiche del settore Prospettive di profitto