Aniqlik uchun yapon va amerika modellarining qiyosiy xarakteristikalari quyidagi diagramma bilan ifodalanishi mumkin (7.2-jadval).

Amerika sanoati uzoq vaqt davomida ishlab chiqarishning barqaror o'sishini kuzatdi. Ikkinchi jahon urushidan keyingi 20 yil davomida mehnat unumdorligining o'sishi har yili 3% ni tashkil etdi, ya'ni Yaponiya, Angliya, Germaniyadagiga qaraganda 0,6-0,8% ga ko'p. 1960 yilda Amerika bozorlaridagi avtomobillar, po'lat va maishiy elektronikaning 95% AQShda ishlab chiqarilgan va Amerika biznesi sanoat mahsulotlari uchun jahon bozorining 25% ni egallagan.

To'satdan jahon iqtisodiyoti va mehnat unumdorligi bo'yicha yetakchilik surati keskin o'zgardi. beri1973 yildan 1983 yilgacha AQSH mahsuldorligining o'sishi yiliga taxminan 0,4% ga kamaydi. 1979 yilda ishlashning pasayishi aslida allaqachon 2% edi. AQSh eksportining jahon bozoridagi ulushi 11 foizga kamaydi. Bundan ham hayratlanarlisi shundaki, Amerika ishlab chiqarishining ichki avtomobil bozoridagi ulushi 79 foizga, po'lat 86 foizga, maishiy elektronika 50 foizga tushib ketgan. Mehnat unumdorligining o'sishi bo'yicha Qo'shma Shtatlar ko'plab savdo hamkorlari va raqobatchilardan orqada qoldi. Yaponiyada mehnat unumdorligining o'sishi jahondagi o'rtacha ko'rsatkichdan sezilarli darajada yuqori bo'ldi. Xuddi shu tendentsiya 1980-yillarda ham davom etdi. Biroq, 1983 yilda bu tendentsiya orqaga qaytdi.

Amerikalik menejerlarning mahsuldorlikning yo'qolishi va bozorlarning yo'qolishiga birinchi munosabati ularni ayblash edi.

7.2-jadval.

Yaponiya va Amerika modellarining qiyosiy tavsiflari

Yaponiya boshqaruv modeli

Amerika boshqaruv modeli

1. Boshqaruv qarorlari yakdillik asosida birgalikda qabul qilinadi 2. Kollektiv javobgarlik 3. Nostandart, moslashuvchan boshqaruv tuzilmasi 4. Nazoratni norasmiy tashkil etish 5. Kollektiv nazorat 6. Xodimning mehnatini sekin baholash va lavozimga ko'tarilish 7. Rahbarning asosiy sifati mahoratdir harakatlarni muvofiqlashtirish va nazorat qilish 8. Nazoratni guruhga yo'naltirish 9. Jamoada uyg'unlikka va jamoaviy natijaga erishish uchun boshqaruvni baholash 10. Bo'ysunuvchilar bilan shaxsiy norasmiy munosabatlar 11. Ish staji va stajiga ko'ra ko'tarilish 12. Universal tipdagi yetakchilarni tayyorlash 13. Guruh ko'rsatkichlariga, ish stajiga va boshqalarga ko'ra mehnatga haq to'lash. 14. Uzoq muddatli mehnat

1. Qaror qabul qilishning individual xususiyati 2. Shaxsiy javobgarlik 3. Qattiq rasmiylashtirilgan boshqaruv tuzilmasi 4. Aniq rasmiylashtirilgan nazorat tartibi 5. Individual nazorat yetakchi 6. Mehnat natijasini tezkor baholash, tezlashtirilgan targ'ibot 7. Rahbarning asosiy sifati - bu professionallik 8. Boshqaruvning shaxsga yo'naltirilishi 9. Boshqaruvni individual natija bilan baholash 10. Bo'ysunuvchilar bilan rasmiy munosabat 11. Biznes martaba shaxsiy natijalarga asoslanadi. 12. Yuqori ixtisoslashgan menejerlarni tayyorlash 13. Shaxsiy yutuqlarga asoslangan ish haqi 14. Qisqa muddatga ishga qabul qilish

Ularning fikricha, Yaponiya adolatsiz raqobatbardosh, chunki ishchi kuchi arzon va hukumat subsidiyalar bergan; haddan tashqari hukumat tomonidan tartibga solinishi Amerika sanoatiga putur etkazadi; kasaba uyushmalari juda ko'p huquqlarga ega; inflyatsiya; energiya narxining oshishi. Bu gaplarda haqiqat bor edi. Ammo muammoni sinchiklab va sinchkovlik bilan o'rganish natijasida qiziqarli faktlar aniqlandi. Misol uchun, energiya narxi, davlat tomonidan tartibga solish, Amerika sanoatida mehnat xarajatlari bilan bog'liq vaziyat xorijiy hamkorlarga qaraganda kamroq og'ir bo'lib chiqdi. Amerikalik iste'molchilar yapon avtomobillari va elektronikasini arzonligi uchun emas, balki yaxshiroq bo'lgani uchun sotib olayotgani mutlaqo qabul qilinmagan. Vaziyat tahlili noodatiy faktlarni aniqladi. Yapon innovatsion usullarining aksariyati eski menejment darsliklaridan olingan g'oyalarning moslashuvidir. Shunday qilib, robototexnika uni amalga oshirishni istagan har qanday Amerika firmasi uchun mavjud edi, ammo Yaponiya sanoati undan yaxshiroq foydalangan.

Bundan tashqari, Yaponiya sanoati Amerika sanoatining ko'plab tarmoqlariga nisbatan muhim ustunlikka ega ekanligi aniqlandi: yapon rahbarlarining boshqaruv masalalariga yondashuvi ancha kengroq edi. Amerikalik hamkasblaridan farqli o'laroq, yapon menejerlari ishlab chiqarish va daromadning pasayishini tezda tuzatishni qidirmaydilar. Ular ishlab chiqarishning bir marta o'sishi unumdorlikning oshishiga olib kelmasligini va sifatning ahamiyati kam emasligini yaxshi tushunishdi. Bundan tashqari, yapon menejerlari yopiq ofis eshiklari ortida ish faoliyatini yaxshilash choralarini ishlab chiqmadilar va ularni befarq ishchilarning boshiga "tashlab qo'ydilar". Ular ehtiyotkorlik bilan rejalashtirilgan o'zgarishlarni amalga oshirdilar.

Yaponiyaning samaradorlikdagi etakchi rolining sababi va uni AQSh ishlab chiqarishida oshirishning kaliti sirli sir emas. Buning bitta sababi bor - yaxshi boshqaruv. Inson o'zining zaif tomonlari va imkoniyatlari bilan boshqaruv kontseptsiyasining markaziga qo'yildi. K.Matsushita 1930-yillardayoq insonga xo‘jalik mexanizmining asosiy elementi sifatida qarashning barcha nozik tomonlarini chuqur, har tomonlama o‘rganish zarurligini anglab yetdi, lekin benuqson yaxshi faoliyat yurituvchi boshqaruv nazoratini talab qiluvchi zaif, nisbatan ishonchsiz element. Uning g'oyalari tufayli Yaponiya boshqaruv tizimida ustuvorliklarning qat'iy ierarxik triadasi shakllandi - odamlar, moliya, texnologiya.

Haqiqiy rahbar tashkilotni o'zaro bog'liq bo'lgan elementlar tizimi sifatida ko'radi, ularning omon qolishi yoki muvaffaqiyati dinamik tashqi muhit bilan uzluksiz o'zaro ta'sirga bog'liq. Yaxshi rahbar tashkilot elementlarining, shuningdek, butun tashkilot va tashqi muhitning o'zaro bog'liqligining yuqori darajasi tufayli muammolar kamdan-kam hollarda oddiy va tez hal etilishini biladi. Boshqa barcha muhim tashkiliy masalalar singari, kelgusida samaradorlikni oshirish kompleks yondashuvni talab qiladi.

Amerika menejment maktabida menejment bo'yicha treninglar ma'ruzalar, kichik guruhlarda muhokamalar, amaliy tadqiqotlar, adabiyotlarni o'qish, biznes o'yinlari va rollarni o'rganish orqali o'tkazilishi mumkin. Ushbu usullarning variantlari har yili boshqaruv muammolari bo'yicha o'tkaziladigan kurslar va seminarlardir. Yana bir keng tarqalgan usul - bu ishni almashtirish. Tashkilot bir oydan bir yilgacha bo'lgan bo'limdan boshqa bo'limga ko'chirish orqali yangi rahbarni faoliyatning ko'plab jihatlari bilan tanishtiradi. Natijada, yosh menejer turli bo'limlarning muammolari bilan tanishadi, muvofiqlashtirish, norasmiy tashkil etish va turli bo'limlarning maqsadlari o'rtasidagi munosabatlar zarurligini tushunadi. Bunday bilimlar yuqori lavozimlarda muvaffaqiyatli ishlash uchun juda muhimdir, lekin ayniqsa boshqaruv ierarxiyasining quyi darajadagi menejerlari uchun foydalidir.

Yaponiya tashkilotlari amerikaliklarga qaraganda tez-tez rotatsiyaga murojaat qilishadi. Z nazariyasining eng ko'p sotilgan muallifi professor Ouchi shunday deydi: “Yaponiyada deyarli har bir bo'limda tashkilotning har bir qismining odamlari, muammolari va amaliyotini biladigan xodimlar ishlaydi. Agar biror narsani muvofiqlashtirish kerak bo'lsa, ikkala tomon ham bir-birini tushunishi va hamkorlik qilishlari mumkin. Ehtimol, eng muhimi shundaki, har bir xodim o'z faoliyati davomida kompaniyaning bir bo'linmasidan boshqasiga o'tishini, hatto turli geografik joylarda joylashganligini biladi. Bundan tashqari, ko'pgina yapon firmalarida, butun ishlash muddati davomida rotatsiya uning barcha xodimlariga taalluqlidir. Sxemalarni loyihalash bo'yicha elektr muhandisi ishlab chiqarishga yoki yig'ishga yuborilishi mumkin, uskunalar har yili yangi mashinalarga yoki boshqa bo'limlarga o'tkazilishi mumkin, menejerlar biznesning barcha tarmoqlariga ko'chirilishi mumkin. Odamlar doimo bitta mutaxassislik bo'yicha ishlaganda, ular butun kompaniyaning kelajagi bilan emas, balki faqat shu mutaxassislik bilan bog'liq mahalliy maqsadlarni shakllantirishga moyil bo'ladilar, ular odamlar va muammolar haqida ularga samarali yordam ko'rsatishga imkon beradigan bilimga ega emaslar. tashkilotingizdagi boshqa mutaxassislarga."

Guruhning boshqaruv tizimidagi mavqeining asosiy xususiyatlari va ularni xalq xo'jaligining turli madaniyatlarida qo'llash shaklda ko'rsatilgan. 7.10.

Yaponiya	AQSH
Guruh ishi maqsad sifatida	Guruh ishi vosita sifatida
Hayot yo'li	Ratsionalizatsiyaga yo'l
tabiiy xulq-atvor	Amalga oshirilgan xatti-harakatlar
Odat	Ong
Samaradorlik	Ishlash
Sifat va/yoki yaxshiroq qilish usuli	Buni arzonroq qilish usuli

Guruch. 7.10. guruh holatining asosiy belgilari

Yuqorida aytilganlarga muvofiq, Yaponiya va Amerika firmalarining o'z mamlakatlari iqtisodiyotidagi faoliyatidagi quyidagi farqlarni aytishimiz mumkin:

Yapon firmasining ixtisosligi Amerika firmasiga qaraganda pastroq. Amerika firmasi yuqori ixtisoslashuv va vazifalarni qat'iy taqsimlash orqali samaradorlikka intiladi, yapon firmasi esa ishchilar guruhlarining mahalliy muammolarni mustaqil hal qilish qobiliyatiga e'tibor qaratadi;

amerika firmasida ishlab chiqarishni ham sexda, ham sexlararo darajada muvofiqlashtirish va boshqarish vazifalari aniq ajratilgan va ixtisoslashgan bo'lsa, yapon firmasida bu ikki vazifa odatda bitta vazifaga birlashtiriladi. Sexlar o'rtasida materiallar oqimini nazorat qilish va taqsimlash bo'yicha markazlashtirilgan xizmatning yo'qligi Yaponiya kompaniyasining yig'ish zavodining o'ziga xos xususiyati hisoblanadi;

Amerika firmasida ishchining ish haqi miqdori ish joyining toifasi bilan belgilanadi. Yaponiya firmasi ishchilarning ish staji va xizmatlarini hisobga oladigan ish haqi tizimi orqali ishchilarni rag'batlantirishga harakat qilmoqda; yakka tartibdagi xodimlarni shaxsiy fazilatlari asosida rag'batlantirish; pensiyaga chiqish vaqtida bir martalik to'lovlar ("umr bo'yi bandlik" tushunchasi bilan birlashtirilgan rag'batlantirish tizimi);

yapon firmasida xodimning xulq-atvori uning butun tashkilotning uzoq muddatli yo'nalishiga muvofiqligi zarurligini hisobga olgan holda shakllantiriladi. Amerika firmasi tenglikni targ'ib qiluvchi ijtimoiy muhitda ishlaydi. Shunga ko'ra, bu erda ishchilar ko'proq harakatchan, yaxshi shaxsiy imkoniyatlarni izlash uchun ish joylarini osongina o'zgartiradilar;

Yaponiya mehnat bozorida umrbod shartnomani tuzish Qo'shma Shtatlarda qo'llaniladigan to'liq mehnat shartnomalari nazariyasiga nisbatan sezilarli darajada yuqori noaniqlik bilan tavsiflanadi. Ularning muddati bir necha yil bo'lishi mumkin, bunday shartnomalar bo'yicha ishning o'zi kasaba uyushmasi nazorati ostida standartlashtiriladi;

Yaponiya sanoatida boshqaruv darajalari soni Amerikanikiga qaraganda yarmidan ko'p, bu esa yuqori mahsuldorlikning sabablaridan biridir. Shunday qilib, Yaponiya avtomobil sanoatida Amerika avtomobil sanoatida 11-12 darajali boshqaruv darajasiga nisbatan faqat beshta boshqaruv darajasi mavjud. Shunday qilib, yaxshi boshqaruv Yaponiyaning mehnat unumdorligi sohasidagi etakchi rolining sababidir;

Yaponiyaning jahon iqtisodiyotidagi yetakchi mavqeiga ishlab chiqarish strategiyasining uchta muhim tamoyili yordam berdi: o'z vaqtida ishlab chiqarish; "birinchi marta buni to'g'ri bajaring" tushunchasidan foydalanish; kompleks profilaktik xizmat ko'rsatish tamoyilini qo'llash;

Amerika firmalari tomonidan "in-layn ishlab chiqarish" tizimidan foydalanish Amerika iqtisodiyotini dunyodagi iqtisodiy rivojlangan mamlakatlarning etakchi guruhida ushlab turishning eng kuchli dastagidir;

yapon fabrikalarida ishlab chiqarish muammolarini hal qilish mas'uliyati aslida boshqaruv piramidasida rasmiy hokimiyatga ega bo'lgan menejerlar darajasidan o'rtacha bir pog'onadan pastroqdir, bu Amerika zavodlaridagi vaziyatdan tubdan farq qiladi;

o'zaro funktsional munosabatlarning "rasmiy" institutsionalizatsiya darajasi amerika kompaniyalari orasida yuqoriroq, garchi boshqa ko'rsatkichlarda ular ierarxik markazlashuvning yuqori darajasini ko'rsatadi;

AQSHda ishlab chiqarish sanoatidagi jamoa shartnomalarining katta qismi korxonalar darajasida tuziladi, Yaponiyada esa bir tarmoqdagi korxonalar darajasidagi kelishuvlar koʻpincha korxonalar kasaba uyushmalarining sanoat federatsiyasi tomonidan muvofiqlashtiriladi.

Boshqaruv uslublaridagi eng aniq madaniy va institutsional farqlar Yaponiya, AQSh va Rossiyada namoyon bo'ladi.

YAPONIDA BOSHQARUV

Yaponiya boshqaruvining asosiy xususiyatlari quyidagilardan iborat:

1. Boshqaruv qarorlari yakdillik tamoyili asosida birgalikda qabul qilinadi. Rahbariyat xodimlarning o'zaro ishonch, hamkorlik, ahillik va guruh oldida turgan muammolarni hal qilishda har tomonlama qo'llab-quvvatlash kabi barcha fazilatlarini qadrlaydi. Bo'ysunuvchilar o'z takliflarini shakllantiradilar va ularni manfaatdor tomonlarga etkazadilar. Guruh muhokamasi umumiy vazifalarni qo'ygandan so'ng, har bir xodim o'zini o'zi belgilaydi va ularni amalga oshirishga kirishadi. Agar qo'l ostidagi odam vaziyatni nazorat qila olmasligi aniqlansa, o'rta bo'g'in boshlig'i aralashadi va rahbarlikni shaxsan amalga oshiradi. Bunday munosabat shaxsiy muvaffaqiyatsizliklar va xatolar - umuman olganda, muhim emas, oqsoqol har doim qiyin vaziyatdan chiqishga yordam berishiga ishonchni uyg'otadi. Shunday qilib, asosiy e'tibor muvaffaqiyatsizlikdan qochishga emas, balki ijobiy natijaga erishishga qaratilgan..

2. Kollektiv javobgarlik shakli. Maqsadlar - guruh faoliyatini yaxshilash va guruh birdamligini mustahkamlash. Yaponiya rahbariyati har doim guruh pozitsiyasidan kelib chiqib fikr yuritadi. Guruh ishning muvaffaqiyati uchun ham, muvaffaqiyatsizliklar uchun ham javobgardir. Shuning uchun, individual ishchilar kamdan-kam hollarda muvaffaqiyatsizliklar uchun tanbeh qilinadi, ayniqsa ular ijodiy muvaffaqiyatsizliklar yoki xavfli korxonalar bilan bog'liq bo'lsa.

3.Menejment, sifatga yo'naltirilgan. Yaponiya korxonalaridagi firma va boshqaruv kompaniyalari prezidentlari ko'pincha sifat nazorati zarurligi haqida gapiradilar. Menejerning shaxsiy g'ururi sifatni nazorat qilish bo'yicha sa'y-harakatlarni birlashtirishda va natijada unga eng yuqori sifat bilan ishonib topshirilgan ishlab chiqarish uchastkasining ishida yotadi.

4. Nazorat yomon rasmiylashtirilgan, nazoratning kollektiv usullaridan foydalaniladi. Nazorat an'anaviy boshqaruvda odatiy bo'lganidek, muayyan ko'rsatmalarni qabul qilish orqali emas, balki yordam ko'rsatish va ishlab chiqarish jarayonida zaif bo'g'inlarni aniqlash orqali amalga oshiriladi, ya'ni. nazorat "aniqlash - jazo" modeli bilan bog'liq emas, balki "tekshirish - yordam" modeli bilan bog'liq.

5. Mehnat va martaba o'sishini baholash asta-sekinlik bilan amalga oshiriladi, martaba o'sishi yosh va ish stajiga bog'liq, umrbod bandlik tizimi keng qo'llaniladi. Ko'pgina xodimlar kamdan-kam dam olish kunlarini olishadi va ko'pincha pullik ta'tillaridan unchalik foydalanmaydilar, chunki ular kompaniyaga kerak bo'lganda ishlashni o'zlarining burchi deb bilishadi va shu bilan kompaniyaga sodiqliklarini ko'rsatadilar. Nazariy jihatdan, inson tashkilotda qanchalik uzoq ishlasa, u bilan o'zini identifikatsiyalash shunchalik kuchli bo'lishi kerak. Yaponiyada umrbod mehnat qilish qonuniy huquq emas, balki an'anaga hurmatdir. Firma ma'naviy jihatdan o'z xodimiga nafaqaga chiqqunga qadar g'amxo'rlik qilishga majburdir. Yapon menejerlari odamlarni eng katta boylik deb bilishadi.

6. Rahbarning asosiy sifati - qo'l ostidagilarni nazorat qilish va muvofiqlashtirish qobiliyati. Intizomni saqlash va ish sifatini oshirish uchun menejer jazodan ko'ra ko'proq mukofotlarga tayanadi. Mukofotlar foydali takliflar, baxtsiz hodisalarda hayotni saqlab qolish, o'quv kurslarida yuqori natijalarga erishish, o'z vazifalarini a'lo darajada bajarish va hamkasblar uchun namuna sifatida o'z ishiga sodiqlik uchun beriladi. Ushbu mukofotlar turli xil: sertifikatlar, sovg'alar yoki pul va qo'shimcha ta'til.

Jazolar tanbeh, jarima va ishdan bo'shatishga bo'linadi. O'g'irlik, pora olish, qo'poruvchilik, shafqatsizlik, oqsoqollarning ko'rsatmalariga qasddan bo'ysunmaslik holatlarida ishdan bo'shatishga yo'l qo'yiladi. Yaponiyalik menejerlar jazo choralarini qo'llashni juda istamaydilar. Jazo bilan qo'rqitish taktikasidan farqli o'laroq, yapon rahbariyati ishchilarning o'z-o'zini anglashiga alohida e'tibor beradi va shuning uchun intizomni oshirish uchun shiorlar taktikasini qo'llaydi.

Qiyinchiliklarni tezda bartaraf etish va yuzaga kelgan muammolarni hal qilishga yordam berish uchun yaponlar ko'pincha boshqaruv xodimlarini ishlab chiqarish binolariga joylashtiradilar. Har bir muammoni hal qilishda kichik innovatsiyalar kiritiladi, natijada qo'shimcha innovatsiyalar to'planadi.

7. Mehnatga haq to‘lash guruhning ko‘rsatkichi va ish stajiga ko‘ra to‘lanadi. Boshqa kompaniyaga o'tgan xodim ish stajini yo'qotadi va hammasini qaytadan boshlaydi.

8. Menejerlarning zaif ixtisoslashuvi.

9. Reklama va korporativ qadriyatlar. Barcha darajadagi boshqaruv va ishchilar firma siyosati va faoliyati to'g'risida umumiy ma'lumot bazasiga ega. Yaponiya boshqaruv tizimi, shuningdek, kompaniyaning barcha xodimlari uchun sifatli xizmat ko'rsatish ustuvorligi, iste'molchi uchun xizmatlar, ishchilar va ma'muriyat o'rtasidagi hamkorlik, bo'limlar o'rtasidagi hamkorlik va o'zaro hamkorlik kabi korporativ qadriyatlar haqida umumiy tushunchani yaratishga harakat qiladi. Menejment doimiy ravishda barcha darajadagi korporativ qadriyatlarni singdirishga va saqlashga intiladi.

Yaponiya menejmenti insoniy munosabatlarni yaxshilashga urg'u berishi bilan ajralib turadi: izchillik, guruhga yo'naltirilganlik, xodimlarning ma'naviyati, bandlik barqarorligi, ishchilar va menejerlar o'rtasidagi munosabatlarni uyg'unlashtirish.

BOSHQARUVNING AMERIKA MODELINING XUSUSIYATLARI

Amerika boshqaruv modeliga xos xususiyat.

1. Qaror qabul qilishning individual xususiyati. Rahbar tomonidan qabul qilingan qaror hech qanday holatda muhokama qilinmaydi va amalga oshirish uchun majburiydir.

2. Mas'uliyatning individual shakli.

3. Qattiq rasmiylashtirilgan nazorat tizimi.

4. Individual va aniq rasmiylashtirilgan nazorat.

5. Natijani tezkor baholash va keskin ko'tarilish. Biznes martaba shaxsiy natijalarga bog'liq. Ishga qabul qilish qisqa muddatli. Xodimlarda o'z kompaniyasiga sodiqlik yo'q, bu esa xodimlarning yuqori almashinuviga yordam beradi. Ulardan ba'zilari ish paytida o'ntagacha kompaniyani almashtirishga muvaffaq bo'lishadi. Ishga qabul qilish nisbatan qisqa muddatga amalga oshiriladi va bu haqda hamma biladi, ishga joylashadi. Amerika boshqaruv modeli kariyeristlar uchun ideal modeldir. Bu kompaniya ichida xodimning tez rivojlanishi va lavozimga ko'tarilishini ta'minlaydi. Shu bilan birga, xodim ixtisoslashgan tarzda rivojlanishi mumkin, ya'ni. gorizontal martaba qurish. Shu maqsadda oliy o‘quv yurtlari va kollejlarda turli malaka oshirish kurslari o‘tkazilmoqda.

6. Rahbarning asosiy fazilatlari - professionallik va tashabbuskorlik.

7. Mehnat individual yutuqlarga qarab to'lanadi.

8. Menejerlarning juda tor ixtisoslashuvi.

ROSSIYADA BOSHQARUV

Rossiya menejmenti dinamik rivojlanayotgan tizim sifatida ishlaydi va uning harakati, global boshqaruv tizimidagi roli va o'rni mavjud milliy mentalitetni tahlil qilish va rivojlantirish asosida tushunilishi mumkin. Rus mentaliteti har doim qutblilikning mavjudligi, groteskka intilish, har qanday vaziyatni ekstremal holatga olib kelishi bilan ajralib turadi.

Rossiya har doim Evropa va Osiyo o'rtasida turgan. Uning geografik va irqiy-etnik xilma-xilligi ushbu geosiyosiy haqiqatni aks ettirdi. Rossiya hududida yashovchi aholi sintezlangan madaniyatni yaratdi va yaratdi. Rossiya Osiyodan guruhli fikrlash shaklini - guruhchilikni, Evropadan esa o'ziga xos dunyoqarashga ega individualizmni o'zlashtirdi. Guruhchilik va individualizm rus mentalitetining asosini tashkil etuvchi ikkita asosiy xususiyat bo'lib, ular asoslarining qutbliligi tufayli doimo bir-biriga zid keladi.

Hozirgi vaqtda rus mentalitetining dualizmi va uning nomuvofiqligi sifat jihatidan boshqa darajaga ko'tarildi. Bir tomondan, individualizmning o'sishining yangi to'lqini, ikkinchidan, jamoaviy an'analarning yo'q qilinishi. Biroq, dualizm milliy mentalitetning asosiy xususiyati bo'lgan va shunday bo'lib qoladi. Bu uning yapon va amerika mentaliteti bilan bog'liq o'rnini aniqlash imkonini beradi.

Agar biz amerikalik individualizm va unga asoslangan boshqaruvni bir chekka nuqta deb hisoblasak, guruhchilik psixologiyasiga asoslangan yaponni esa boshqasi deb hisoblasak, Rossiya o'zining ikkitomonlamaligi bilan bu ikki nuqta o'rtasida oraliq pozitsiyani egallashi kerak.

Bundan tashqari, shuni yodda tutish kerakki, rus mentaliteti dinamik, individuallashtirishga moyil bo'lib, rivojlanayotgan bozorda o'z yo'lini topadi. Shunga asoslanib, rus mentalitetining shakllanishidagi asosiy tendentsiya, ehtimol, individualizmga asta-sekin harakat qilishdir, ya'ni. amerikalashgan mentalitet tomon.

Zamonaviy rus menejmentini shakllantirishda individualizmni rivojlantirishga qaratilgan mentalitetni rivojlantirishning asosiy tendentsiyasi hisobga olinishi, shaxsga ko'proq e'tibor qaratish, individual nazoratni amalga oshirish, individual hissa va to'lovlarni hisobga olish kerak. Bu shuni anglatadiki, korxonalarda tanish-bilish va oilaviy rishtalarga emas, balki faqat har bir shaxsning shaxsiy qobiliyatiga asoslangan ko'tarilishlar tobora muhim ahamiyat kasb etishi kerak. Boshqaruv tizimini shakllantirishda shaxsning ishbilarmonlik fazilatlarini, uning yangilikni idrok etish qobiliyatini, qat'iyatliligini hisobga olish kerak.

Shunday qilib, rus boshqaruv uslubining xususiyatlariga quyidagilar kiradi:

§ aksariyat firmalarda qaror qabul qilish jarayoni individualdir;

§ qarorlar boshqaruvning har bir darajasidagi menejerlar tomonidan qabul qilinadi va yuqori boshqaruvchilar, qoida tariqasida, o'z qo'l ostidagilarning qarorlarini takrorlamaydilar, garchi bu ham sodir bo'lsa-da, ko'plab muammolarni keltirib chiqaradi;

§ strategik rejalashtirish faqat yuqori boshqaruv tomonidan amalga oshiriladi;

§ Rossiyalik top-menejer o'zining sifat menejmenti uslubida ham yapon, ham amerika menejmentini birlashtiradi, ya'ni. professionallik, tashabbuskorlik, harakatlarni muvofiqlashtirish va nazorat qilish qobiliyati mamnuniyat bilan qabul qilinadi;

§ Rossiya korxonalarida boshqaruv tuzilmasi, shuningdek, nazorat qilish tartibi qat'iy rasmiylashtirilgan. Tekshirishlar rejalashtirilgan, xodimlar ular haqida oldindan ogohlantiriladi, shuning uchun nazoratning ushbu usuli bilvosita xodimlarning mehnatini rag'batlantiradi va ularning martaba o'sishiga yordam beradi;

§ Umuman olganda, Rossiya korxonalarida martaba o'sishi mumkin va ko'p hollarda shaxsiy natijalar, ma'lum bir shaxsning shaxsiy yutuqlari asosida umumiy ishga qo'shgan hissasi, kamroq tez-tez ish natijalariga asoslanadi. bir guruh. Davlat tashkilotlari alohida o'rin tutadi, bu erda ish staji muhim ahamiyatga ega, bonuslar hamma uchun umumiydir;

§ bo'ysunuvchilar bilan munosabatlar rasmiy, ammo norasmiy munosabatlar butunlay chiqarib tashlanmaydi.

Rossiya menejmentini yapon va amerikalik bilan taqqoslab aytishimiz mumkinki, u ikkalasining ham, ikkinchisining ham xususiyatlarini birlashtiradi, bu Rossiya bozorining o'ziga xos xususiyatlariga mos keladi va rus biznesiga murakkab, doimiy o'zgaruvchan sharoitlarda samarali ishlash imkonini beradi.

Shunday qilib, o'rganilayotgan boshqaruv modellarining yuqoridagi xususiyatlaridan quyidagi xulosalar chiqarish mumkin (1-jadval).

1-jadval – Boshqaruv modellarining qiyosiy tahlili

Yaxshi ishingizni bilimlar bazasiga yuborish oddiy. Quyidagi shakldan foydalaning

Talabalar, aspirantlar, bilimlar bazasidan o‘z o‘qishlarida va faoliyatida foydalanayotgan yosh olimlar sizdan juda minnatdor bo‘lishadi.

Kirish

Kurs ishining maqsadi

2. Yapon boshqaruv modelining xususiyatlari

3. Menejmentning yapon va amerika modellarini qiyosiy tahlil qilish

Xulosa

Asosiy tushunchalar lug'ati

Adabiyotlar ro'yxati

Kirish

Xodimlarni boshqarish boshqaruvning eng muhim funktsiyalaridan biridir, chunki mexanizatsiyalash va avtomatlashtirish sohasidagi barcha yutuqlarga qaramay, inson asosiy ishlab chiqaruvchi, ijodiy kuch bo'lgan va shunday bo'lib qoladi.

Zamonaviy murakkab ishlab chiqarish sharoitida insonning roli ortib bormoqda va uning qobiliyati, bilim darajasi va malakasiga tobora yuqori talablar qo'yilmoqda.

Ilmiy-texnika taraqqiyoti mehnat usullarini chuqur o'zgartirishga olib keladi, bu esa, o'z navbatida, xodimlarni tashkil etish va boshqarishning yangi shakllarini, mehnat resurslaridan foydalanish samaradorligini oshirish yo'nalishlarini talab qiladi.

Tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashi uchun zarur bo'lgan shaxslarning maqsadli xatti-harakatlarini rag'batlantiradigan tegishli motivatorlarni izlash eng muhim vazifaga aylanadi.

Turli mamlakatlarda bu vazifa ushbu mamlakatlarning tarixiy, ijtimoiy-siyosiy, ilmiy-texnikaviy taraqqiyoti xususiyatlariga, shuningdek, odamlarning psixologik, axloqiy va axloqiy me'yorlari va xatti-harakatlariga, shuningdek, ularning tarbiyasi, an'analariga asoslangan holda hal qilinadi. va asoslar.

Menejment mavjudligining butun tarixi davomida ko'pgina xorijiy mamlakatlarda sanoat, qishloq xo'jaligi, savdo va boshqa sohalarni boshqarish nazariyasi va amaliyoti sohasida ularning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda muhim ma'lumotlar to'plangan. Afsuski, bizning mahalliy menejment fanimiz mustaqil va alohida rivojlandi, ko'pincha menejment san'ati bo'yicha xorijiy tajribani e'tiborsiz qoldirdi. Mamlakatimizda ko‘p o‘n yillar davomida ma’muriy-buyruqbozlik boshqaruv tizimi hukmron bo‘lib, u o‘z sa’y-harakatlarini asosan xorijiy boshqaruv tajribasini tanqid qilishga qaratdi. Biroq, biznes yuritish va menejmentni amalga oshirish tajribasi boy, ko'pincha noaniq va o'qish uchun menejment yo'liga kirganlar uchun juda foydali.

O'zingizning boshqaruv modelingizni yaratish, bir tomondan, xorijiy nazariya va amaliyotda mavjud bo'lgan barcha qimmatli narsalarni o'rganishni talab qiladi (lekin uni o'ylamasdan ichki tuproqqa o'tkazmaslik), boshqa tomondan, o'z faoliyatingizda uning eng yaxshi yutuqlaridan foydalanish.

Hayotiy amaliyotning barcha xilma-xil nazariyalari va hodisalarida Amerika menejmenti eng kuchli "boshqaruv tsivilizatsiyasi" bo'lgan va shunday bo'lib qoladi. Amerika boshqaruvi AQSHga Gʻarb dunyosi davlatlari va Yaponiya orasida yetakchi oʻrinni egallash imkonini berdi. Bundan tashqari, shuni yodda tutish kerakki, menejment fani va amaliyoti ilk bor AQShda shakllangan. Uning bugungi kunda jahondagi yetakchi ahamiyati inkor etib bo‘lmaydi, nazariya va amaliyot rivojiga ta’siri eng kattadir. Shunga qaramay, amerikalik nazariyotchilarning xulosalari va ularning amaliyotchilarining tavsiyalariga ko'r-ko'rona amal qilishning hojati yo'q, lekin ularning g'oyalarini bilish kerak.

Boshqaruv modellarini shakllantirishning jahon tajribasi shuni ko'rsatadiki, boshqaruv modellarini bir ijtimoiy-madaniy muhitdan ikkinchisiga mexanik tarzda o'tkazish amalda mumkin emas.

Yaponiyalik xodimlarni boshqarish tahlili quyidagi sabablarga ko'ra alohida qiziqish uyg'otadi. Birinchidan, bu menejment sohasi bo'lib, u erda yapon uslubi va rivojlangan kapitalistik mamlakatlarda yaxshi o'rganilgan va keng tarqalgan G'arbiy (Amerika) uslubi o'rtasidagi eng yorqin farqlar eng yorqin namoyon bo'ladi. Kadrlar siyosatining dastlabki asoslari, shuningdek, uni Yaponiya korxonalarida amalga oshirishning o'ziga xos usullari Amerikanikidan sezilarli darajada farq qiladi. Ikkinchidan, Yaponiya korxonalarida olingan natijalar (masalan, mehnat unumdorligining o'sish sur'ati) u erda qo'llaniladigan xodimlarni boshqarish usullari ancha samarali ekanligini ko'rsatadi. Xorijiy tadqiqotchilarning e'tiborini tobora ko'proq jalb qiladigan samaradorlik yaponiyalik xodimlarni boshqarish usullarini o'rganib, ularni o'z mamlakatlarida qo'llash imkoniyatlarini ko'rib chiqmoqda.

O'z boshqaruv modelini yaratishda mulkchilik turi, boshqaruv shakli va mavjud bozor munosabatlarining etukligi kabi omillarning ta'sirini hisobga olish kerak.

Kurs ishining maqsadi

Ushbu ishning maqsadi - yapon va amerikalik xodimlarni boshqarish uslublarining tahlili va qiyosiy tavsiflari jarayonida xususiyatlar va xususiyatlarni aniqlash. Boshqaruvning eng samarali usullarini aniqlash, agar kerak bo'lsa, Rossiyani boshqarishda ulardan foydalanishni ko'rib chiqishga imkon beradi.

Ushbu maqsadga muvofiq kurs ishida men quyidagi vazifalarni hal qilaman:

Menejmentning Amerika modeliga tavsif bering.

Yapon boshqaruv modelining xususiyatlarini ko'rib chiqing.

Menejmentning yapon va amerika modellarini qiyosiy tahlil qilish.

1. Amerika modelining xarakteristikalari

Amerika menejmenti Anri Fayol asos solgan klassik maktab asoslarini o'zlashtirdi. Amerikaliklar Lyuter Gyulik va Lindal Urvik klassik maktabning asosiy qoidalarini ommalashtirish uchun juda ko'p ish qildilar. Keyinchalik, boshqa amerikalik mualliflar boshqaruv tamoyillari tizimiga ko'plab qo'shimchalar, aniqliklar va o'zgartirishlar kiritdilar. Klassik maktab Amerika menejment nazariyasining boshqa barcha sohalarining shakllanishiga sezilarli ta'sir ko'rsatdi.

Hozirgi vaqtda rivojlangan shakldagi zamonaviy Amerika menejmenti uchta tarixiy asosga asoslanadi:

1. Bozorning mavjudligi.

2. Ishlab chiqarishni tashkil etishning sanoat usuli.

3. Korporatsiya biznesning asosiy shakli sifatida.

Amerikalik iqtisodchi Robert Xaylbroner jamiyat resurslarini taqsimlashning uchta asosiy tarixiy yondashuvini ko'rsatdi. Bu an'analar, buyurtmalar va bozor. An'anaviy yondashuv jamiyatning iqtisodiy resurslarini o'rnatilgan an'analar orqali avloddan-avlodga taqsimlashni anglatadi. Jamoaviy yondashuv resurslarni buyurtmalar orqali taqsimlashni nazarda tutadi. Bozor yondashuvi resurslarni bozor orqali, hech qanday davlat aralashuvisiz taqsimlashni nazarda tutadi. Ushbu yondashuv eng samarali hisoblanadi. U narxlarni, mahsulot sifatiga qo'yiladigan talablarni va hokazolarni mustaqil belgilovchi sotuvchi va xaridor o'rtasidagi munosabatlarga asoslanadi.Bozor munosabatlari ko'pincha noaniqlik va tavakkalchilik sharoitida boshqaruv qarorlarini qabul qilishni talab qiladi, bu esa menejerlarning ularning rivojlanishi va rivojlanishi uchun javobgarligini oshiradi. asrab olish.

Zamonaviy Amerika boshqaruv modeli 19-asrning boshlarida paydo bo'lgan korporatsiya (aksiyadorlik jamiyati) kabi xususiy tadbirkorlikning tashkiliy-huquqiy shakliga qaratilgan.

Korporatsiya nazariyasining shakllanishiga 1932-yilda A.Byorli va M.Means tomonidan nashr etilgan “Zamonaviy korporatsiya va xususiy mulk” kitobi katta taʼsir koʻrsatdi.Korporatsiyalar yuridik shaxs maqomini oldi, ularning aktsiyadorlari esa yuridik shaxs maqomiga ega boʻldilar. foydaning bir qismiga egalik qiladigan aksiyalar soniga mutanosib ravishda taqsimlanadigan huquq. Korporatsiyalar barcha mulk kapital egalariga tegishli bo'lgan kichik korxonalar o'rnini egalladi va ular ishchilar faoliyatini to'liq nazorat qildilar.

Boshqaruv nazariyotchilarining fikriga ko'ra, korporatsiyalarning yaratilishi mulkni uni tasarruf etish nazoratidan, ya'ni hokimiyatdan ajratishga olib keldi. Amerikalik professor "yangi boshqaruv elitasi paydo bo'lganini ta'kidladi, uning kuchi endi mulkka emas, balki butun jarayon ustidan nazoratga asoslangan." Korporatsiyani boshqarishning haqiqiy vakolatlari uning boshqaruvi va menejerlariga (ishlab chiqarishni tashkil etish va boshqarish sohasidagi mutaxassislar) o'tdi. Amerika menejmenti modelida va hozirgi vaqtda korporatsiya asosiy tarkibiy bo'linma hisoblanadi.

Amerika korporatsiyalari o'z faoliyatlarida strategik menejmentdan keng foydalanadilar. Ushbu kontseptsiya 60-70-yillarning boshlarida va 80-yillarda foydalanishga kiritilgan. deyarli barcha Amerika korporatsiyalarini qamrab oldi.

"Strategiya" so'zi yunoncha strategos, "general san'ati" dan olingan. Umuman olganda, strategiya - bu belgilangan maqsadlarga erishishga qaratilgan vositalar va resurslardan foydalanish usuli. Strategiyani korporatsiyaning asosiy maqsadiga erishish uchun muammolar va resurslarni birinchi o'ringa qo'yadigan umumiy harakatlar dasturi sifatida aniqlash mumkin. Strategiya asosiy maqsadlarni va ularga erishishning asosiy usullarini korporatsiya yagona harakat yo'nalishini oladigan tarzda shakllantiradi. Yangi maqsadlarning paydo bo'lishi, qoida tariqasida, yangi strategiyalarni izlash va ishlab chiqishni talab qiladi.

Strategik menejment kontseptsiyasi boshqaruvga tizimli va vaziyatli yondashuvlarga asoslanadi. Korxona "ochiq" tizim sifatida qaraladi.

Strategik menejmentning asosini tashqi (makro muhit va raqobatchilar) va ichki (tadqiqot va ishlanmalar, kadrlar va ularning salohiyati, moliya, tashkiliy madaniyat va boshqalar) tizimli va vaziyatli tahlil qilish tashkil etadi.

Strategik menejment tashkiliy strategik tuzilmani yaratishni taqozo etadi, unga boshqaruvning eng yuqori darajasidagi strategik rivojlanish bo'limi va strategik iqtisodiy markazlar (SHM) kiradi. Har bir SHZ bir xil resurslar va texnologiyalarni talab qiladigan va umumiy raqobatchilarga ega bo'lgan bir xil turdagi mahsulotlarni ishlab chiqaradigan kompaniyaning bir nechta ishlab chiqarish bo'linmalarini birlashtiradi. Firmadagi SCC soni odatda ishlab chiqarish birliklari sonidan ancha kam. SCCni yaratishda faoliyat sohasini to'g'ri tanlash katta ahamiyatga ega. SCC raqobatbardosh mahsulotlarni o'z vaqtida ishlab chiqish va ularni bozorga chiqarish, nomenklatura bo'yicha mahsulot ishlab chiqarish bo'yicha ishlab chiqarish dasturini shakllantirish uchun javobgardir.

Korporatsiyaning rejalashtirilgan ishining eng muhim tarkibiy qismi bozorning to'yinganligi va bir qator korporatsiyalar o'sishining sekinlashishi sharoitida yuzaga kelgan strategik rejalashtirishdir. Strategik rejalashtirish menejerlarning uzoq muddatli vazifalarni hal qilish hisobiga maksimal joriy foyda olish istagini cheklaydi, shuningdek menejerlarni tashqi muhitdagi kelajakdagi o'zgarishlarni kutishga yo'naltiradi. Strategik rejalashtirish korporatsiya rahbariyatiga, qoida tariqasida, har doim cheklangan resurslarni taqsimlash uchun oqilona ustuvorliklarni belgilash imkonini beradi. Strategik rejalashtirish samarali boshqaruv qarorlarini qabul qilish uchun asos yaratadi.

60-yillarda. 20-asr korporatsiya xodimlarining ijtimoiy-iqtisodiy ahvolini yaxshilash talablari tobora keskinlashib bordi. Shu bilan parallel ravishda, ko'plab boshqaruv nazariyotchilari bir qator tashkilotlar tez o'zgaruvchan ijtimoiy muhitning qarama-qarshiliklariga e'tibor bermasliklari sababli o'z maqsadlariga erisha olmaydilar, degan xulosaga kelishdi. Mavjud vaziyatning oqibati "sanoat demokratiyasi" ("ish joyidagi demokratiya") doktrinasining paydo bo'lishi bo'lib, u boshqaruvga noprofessionallarni, ham korxonaning o'zi, ham tovarlar va xizmatlar iste'molchilari, vositachilar, va boshqalar, ya'ni Korxona muhiti uchun tashqi.

Birinchi inqilob, ularning fikricha, boshqaruvni ishlab chiqarishdan ajratish va uni boshqaruv faoliyatining alohida turiga ajratish bilan bog'liq. Ikkinchi inqilob menejerlarning paydo bo'lishi bilan tavsiflanadi, ya'ni. maxsus kasb egalari. «Sanoat demokratiyasi» (yoki ishtirokchi boshqaruv) tashkilotning barcha xodimlarining o‘z manfaatlariga daxldor qarorlar qabul qilishda ishtirok etish shakli sifatida qarala boshladi.

"Sanoat demokratiyasi" g'oyasining mualliflari sotsiologlar J. Koul va A. Gorts bo'lib, ular korporatsiyalarni boshqarishni ishchilar tomonidan boshqariladigan ishchi kengashlar orqali amalga oshirishni taklif qilganlar. Ushbu kengashlar ishida ishtirok etish orqali ishchilar asta-sekin butun ishlab chiqarish jarayonini, avvalo bitta korporatsiya doirasida, keyin esa butun sanoatni boshqarishni o'rganadilar.

Ishtirokchi boshqaruvni tashkilotda shaxsni boshqarishning umumiy yondashuvlaridan biri sifatida ko'rib chiqish mumkin. Ishtirok etish boshqaruvining maqsadi tashkilotning butun insoniy salohiyatidan foydalanishni yaxshilashdir.

Ishtirokchi boshqaruv xodimlarni boshqaruvga quyidagi sohalarda jalb qilishni kengaytirishni nazarda tutadi:

* xodimlarga mustaqil qaror qabul qilish huquqini berish;

* qarorlar qabul qilish jarayoniga xodimlarni jalb qilish (qaror qabul qilish uchun zarur ma'lumotlarni to'plash, qarorni amalga oshirish usullari va usullarini aniqlash, ishni tashkil etish va boshqalar);

* xodimlarga o'z ishlarining sifati va miqdorini nazorat qilish huquqini berish;

* butun tashkilot va uning alohida bo'linmalari faoliyatini takomillashtirishda xodimlarning ishtiroki;

* qarorlarni yanada samarali amalga oshirish uchun xodimlarga manfaatlar, qo'shimchalar va boshqalar bo'yicha ishchi guruhlarni yaratish huquqini berish, hozirgi vaqtda Qo'shma Shtatlarda ishchilarni boshqaruvga jalb qilishning to'rtta asosiy shakli keng tarqalgan:

Sex darajasida mehnat va mahsulot sifatini boshqarishda ishchilarning ishtiroki.

Ishchilar va boshqaruvchilarning ishchilar kengashlarini (qo'shma qo'mitalari) yaratish.

Foydani taqsimlash tizimlarini ishlab chiqish.

Korporativ direktorlar kengashlariga ishchilar vakillarini taklif qilish.

60-yillarda. AQSHda amerikalik amaliy statistik olimlar U.Deming va J.Yuranga tegishli boʻlgan mehnat va sifat nazorati toʻgaraklarini tashkil etishning brigadaviy usullari keng tarqaldi. Biroq, birinchi marta sifat nazorati doiralari Yaponiyada keng qo'llanila boshlandi. Va faqat 70-yillarning ikkinchi yarmida. ular Amerika korporatsiyalarida keng tarqalgan.

Korporatsiyaning eng yuqori boshqaruv organlari - direktorlar kengashlarida ishtirok etish uchun ishchilarni jalb qilish amaliyotda juda kam uchraydi.

Korporatsiyalarda ro'y berayotgan tashkiliy o'zgarishlarga ishchilarning qarshiligini kamaytirish uchun "mehnat hayoti sifati" ni yaxshilash dasturlari ishlab chiqilmoqda, ularning yordami bilan korporatsiya xodimlari uni rivojlantirish strategiyasini ishlab chiqishda ishtirok etadilar, muammolarni muhokama qiladilar. ishlab chiqarishni ratsionallashtirish, turli tashqi va ichki muammolarni hal qilish.

Amerikalik olimlar menejmentning haqiqiy muammolarini qo'yish va rivojlantirishda davom etmoqdalar. Shunday qilib, E. Peterson va E. Plowman. Mashhur "Biznesni tashkil etish va boshqarish" kitobining mualliflari oltita asosiy narsani aniqlaydilar

boshqaruv turlari:

Hukumat (uning faoliyati boshqaruvning umumiy tushunchasiga toʻgʻri keladi, garchi hukumat faoliyatiga “boshqaruv” soʻzi qoʻllanilmasa ham).

Davlat boshqaruvi.

Harbiy boshqaruv (davlat boshqaruvining alohida turi).

Assotsiatsiya (klub) boshqaruvi.

Biznes boshqaruvi (hukumat va davlatdan farq qiluvchi boshqaruvning maxsus turi).

Davlat boshqaruvi

("biznesni boshqarish"ning maxsus turi). Peterson va Plouman menejment nazariyasini ishlab chiqayotib, menejment tushunchasini “bo’ysunuvchilarni boshqarishning psixologik jarayoni, bu orqali insonning asosiy intilishlari qondiriladi” deb ta’riflaydi.Amerika menejmentining ko’zga ko’ringan vakili Piter F.Druker keng talqin qilinishiga qarshi chiqadi. Menejment kontseptsiyasi uni faqat mahsulot ishlab chiqaradigan yoki har xil turdagi xizmatlar ko'rsatadigan korxonaga tegishli bo'lishi kerak deb hisoblagan holda Drucker zamonaviy menejmentning asosiy tamoyillarini shakllantirdi:

Menejmentning diqqat markazida butun korxona samaradorligiga erishish uchun o'z sa'y-harakatlarini o'z faoliyati samaradorligini oshirishga yo'naltirishi kerak bo'lgan shaxsdir.

Menejmentning vazifasi barcha xodimlarning harakatlarini korxonaning umumiy maqsadlarini amalga oshirishga yo'naltirishdir.

Menejmentning vazifasi - bu korxonaning barcha xodimlarining qobiliyatlari, ehtiyojlari va ularni qondirish imkoniyatlarini doimiy ravishda rivojlantirish.

Har bir ishchi o'ziga ishonib topshirilgan ish uchun javobgar bo'lishi kerak. Xodimlar o'rtasidagi aloqa aloqa orqali amalga oshiriladi.

Oxir oqibat, korxona faoliyati ko'p sonli turli xil usullar va vositalar bilan baholanadi.

Korxona faoliyatini baholash va faoliyatini baholash korxona ichida emas, balki uning tashqarisida o'z ifodasini topadi.

Drucker har qanday menejerning ishiga xos bo'lgan bir qator umumiy, majburiy funktsiyalarni ishlab chiqdi:

korxona maqsadlari va ularga erishish yo'llarini belgilash;

korxona xodimlarining ishini tashkil etish (ish ko'lamini aniqlash va uni xodimlar o'rtasida taqsimlash, tashkiliy tuzilmani yaratish va boshqalar);

xodimlarni rag'batlantirish va faoliyatini muvofiqlashtirish tizimini yaratish;

tashkilot faoliyatini tahlil qilish va xodimlarning ishini nazorat qilish;

tashkilotdagi odamlarning o'sishini ta'minlash.

Menejer "universal daho" bo'la olmaydi. Amerikaning rahbarlarni tanlash amaliyotida asosiy e'tibor mutaxassisning bilimiga emas, balki yaxshi tashkilotchilik qobiliyatiga qaratiladi. Amerika menejmenti menejmentning akademik fan sifatida rivojlanishiga katta hissa qo'shdi.

2 Yapon boshqaruv modelining xususiyatlari

So'nggi yigirma yil ichida Yaponiya jahon bozorida yetakchi o'rinni egalladi. Bu dunyoning barcha mamlakatlari aktsiyalarining umumiy qiymatining 44,5 foizini tashkil qiladi. Va Yaponiya aholisi dunyo aholisining atigi 2 foizini tashkil etishiga qaramay.

Yaponiyaning tez muvaffaqiyatga erishishining asosiy sabablaridan biri uning insonga asoslangan boshqaruv modelidir. Yaponiyada tarixiy taraqqiyotning butun davri mobaynida milliy xarakterning o'ziga xos xususiyatlariga mos keladigan muayyan mehnat va xulq-atvor usullari rivojlangan.

Yaponlar o'zlarining inson resurslarini mamlakatning asosiy boyligi deb bilishadi. Yaponiya iqtisodiy tizimi tarixan shakllangan guruhlarning birlashishi an'analariga va yaponlarning yuqori sifatli mahsulot yaratishga bo'lgan tug'ma intilishlariga asoslanadi.

Guruhlarning birlashishi an'anasi yaponlarning guruch ekish bilan shug'ullanishi bilan bog'liq bo'lib, bu katta mehnat xarajatlarini va ekinlarni mo'l-ko'l sug'orishni talab qiladi, bu bir oilaning kuchidan tashqarida edi. Sun'iy suv havzalarini yaratish uchun odamlar guruhlarga, artellarga birlashishi kerak edi.

Tejamkorlik va tejamkorlik yapon xarakterining o'ziga xos belgilaridir. Tejamkorlik shiorlarini har bir yapon korxonasida topish mumkin. Tejamkorlik va tejamkorlik talablari sifatli mahsulot ishlab chiqarish bilan bevosita bog‘liq.

Yapon menejmentining mohiyati odamlarni boshqarishdir. Shu bilan birga, yaponlar amerikaliklar kabi bir odamni (shaxsiyatni) emas, balki bir guruh odamlarni hisobga oladi. Bundan tashqari, Yaponiya oqsoqolga bo'ysunish an'anasini ishlab chiqdi, uning pozitsiyasi guruh tomonidan ma'qullanadi.

Ma'lumki, insonning xulq-atvori uning ehtiyojlari bilan belgilanadi. Shu bilan birga yaponlar ijtimoiy ehtiyojlarni boshqalardan (ijtimoiy guruhga mansubligi, guruhdagi xodimning o‘rni, boshqalarning e’tibori va hurmati) ustun qo‘ygan. Shuning uchun ular mehnatga haq to'lashni (rag'batlantirishni) ijtimoiy ehtiyojlar prizmasi orqali qabul qiladilar, garchi yaqinda yapon menejmenti Amerika menejmentining shaxs psixologiyasiga qaratilgan ma'lum motivatsion tushunchalarini o'zlashtirgan bo'lsa ham. Bu shaxsiy iste'molga bo'lgan ehtiyoj e'tirof etila boshlaganida o'z ifodasini topdi. Yaponlar isteʼmol tovarlarini koʻp miqdorda xarid qila boshladilar.

Yaponlar mashaqqatli mehnatga sig'inadilar. Ular ko'pincha "ishchi" deb ataladi. Yapon xalqining qadriyatlar ierarxiyasida mehnat birinchi o'rinda turadi. Yaponlar yaxshi bajarilgan ishdan mamnun. Shuning uchun ular qat'iy intizomga, ishning yuqori ritmiga, ishning katta intensivligiga va qo'shimcha ishlarga dosh berishga tayyor. O'rnatilgan odatlardan voz kechish ularni norozi qiladi. Yaponiya fabrikalarida ishchilar guruhlarda ishlaydi, birgalikda ishlaydi va bir-birini qo'llab-quvvatlaydi.

Menejmentning yapon modeli “ijtimoiy odam”ga qaratilgan bo‘lib, uning kontseptsiyasi AQShda paydo bo‘lgan “inson munosabatlari maktabi” tomonidan ilgari surilgan bo‘lib, u “iqtisodiyot”ning moddiy talablari va rag‘batlarini qo‘ygan teylorizm o‘rnini egalladi. odam” birinchi o'rinda turadi.

"Ijtimoiy shaxs" o'ziga xos rag'batlantirish va motivlar tizimiga ega. Rag'batlantirishga ish haqi, mehnat sharoitlari, etakchilik uslubi, xodimlar o'rtasidagi shaxslararo munosabatlar kiradi. Ish motivlari - bu xodimning mehnatdagi muvaffaqiyatlari, uning xizmatlarini tan olish, martaba o'sishi, kasbiy mahorat, topshirilgan mas'uliyat darajasi va ijodkorlik. Biroq yaponlarning “ijtimoiy shaxs” tushunchasiga munosabati amerikaliklarga qaraganda ancha moslashuvchan.

Yaponlar mavjud vaziyatni hisobga oladi va unga moslashadi. Boshqa mamlakatlardagi ishchilardan farqli o'laroq, yaponlar qoidalar, ko'rsatmalar va va'dalarni so'zsiz bajarishga intilmaydilar. Ularning nuqtai nazaridan, menejerning xatti-harakati va qaror qabul qilishi butunlay vaziyatga bog'liq. Boshqaruv jarayonida asosiy narsa - bu menejerga to'g'ri qaror qabul qilish imkonini beradigan vaziyatning nuanslarini o'rganishdir. Yaponlar o'z sheriklari bilan munosabatlarni ishonch asosida quradilar.

Yaponiyada kapitalistik ishlab chiqarish usuli rivojlanishidan oldin u qishloq jamoasida paydo bo'lgan va yapon milliy xarakterida chuqur iz qoldirgan mehnatga teng huquqli haq to'lash bilan ajralib turardi. Mashina ishlab chiqarishni shakllantirish ishchilarning tenglashtirishga bo'lgan mavjud istagini va ularning har birining shaxsiy hissasini hisobga olgan holda mehnatni rag'batlantirish tizimini ishlab chiqishni talab qildi. Buning yo'lini ish staji bo'yicha ishchilarga haq to'lash tizimini ishlab chiqishda topildi. Xodimlarni yollashda ularga bir xil miqdordagi ish haqi belgilanadi, bu esa keyinchalik ushbu korxonadagi ish stajiga qarab ortadi.

Yaponiyadagi eng kuchli motivator bu firmaning "korporativ ruhi" bo'lib, u firma bilan birlashish va uning ideallariga sadoqatni anglatadi. Kompaniyaning "korporativ ruhi" guruhning psixologiyasiga asoslanadi, bu guruh manfaatlarini alohida xodimlarning shaxsiy manfaatlaridan ustun qo'yadi.

Har bir yapon firmasi ko'plab guruhlardan iborat. Har bir guruhda kattalar va kichiklar, yetakchilar va izdoshlar bor. Guruhdagi kattalar va yoshlar yoshi, ish staji va tajribasi bilan farqlanadi. Guruhdagi kichiklar kattalarning obro'sini so'zsiz idrok etadilar, ularga e'tibor va hurmat belgilarini ko'rsatadilar. Ular oqsoqollarga bo'ysunadilar. Guruhlar firmaning maqsad va vazifalariga qaratilgan. Kompaniyaning maqsadi uchun ishlayotgan har bir yapon o'zini guruh va o'zi uchun ishlayotganini tushunadi. Har bir xodim o'zini kompaniyaning bir qismi kabi his qiladi. Kimdir bilan uchrashganda yaponlar o‘zlarini tanishtiradilar: “Men Sony, Honda va hokazolardanman. Shu bilan yaponlar bu taqdimot shaklini faqat telefonda gaplashganda ishlatadigan amerikaliklardan farq qiladi, qolgan barcha holatlarda esa birinchi navbatda hamma o'z ismini chaqiradi.

Guruh munosabatlarini yuqori baholaydigan yaponlar, ayniqsa, guruhdagi mavqeiga diqqat bilan qarashadi. Ular guruhdagi har bir odamning o'rni o'zgarishiga sezgir va ularning har biri uchun belgilangan chegaralarni kesib o'tmaslikka harakat qiladilar.

Yirik yapon firmalari uchun “umr bo‘yi bandlik” tizimi xarakterlanadi, bu esa xodimlarning umumiy sonining 30% gacha qamrab oladi. Ushbu tizimning mohiyati quyidagilardan iborat: har yili aprel oyining boshida (o'quv yili tugagandan so'ng) firmalar mavjud bo'sh ish o'rinlarini moslashish va o'qitishdan so'ng o'z vazifalarini to'g'ridan-to'g'ri bajarishni boshlaydigan maktab va universitet bitiruvchilari bilan to'ldiradilar. . Firmalar o'z xodimlariga nafaqat 55 yoshda (ba'zi firmalarda 60 yoshda) nafaqaga chiqmaguncha, balki ishlab chiqarishning pasayishi va boshqa kutilmagan vaziyatlarda ham ish bilan ta'minlanishini kafolatlaydi.

Yaponiyalik ishchilar "umr bo'yi bandlik" tizimini qo'llaydigan firmalarga kirishga intilishadi. Bunday firmadan ishdan bo'shatilgan xodim o'z holatini fojiali deb biladi, uni ijtimoiy jihatdan kamsitadi. Xodim ishdan bo'shatilganlik faktini o'z oilasi va qarindoshlaridan yashiradi, ular o'rnatilgan an'analar tufayli unga bilimi, kasbiyligi, qobiliyati va sa'y-harakatlaridan mahrum bo'lgan begona odam sifatida qarashadi.

“Umr bo‘yi bandlik” tizimi ish beruvchilar uchun ham, xodimlar uchun ham juda foydali. Tadbirkorlar eng katta daromad bilan kompaniya manfaati uchun ishlashga tayyor bo'lgan sodiq va fidoyi xodimlarni sotib olishadi. Firma tomonidan "umr davomida" yollangan xodimlar o'zlarining qobiliyati, ma'lumoti va darajasi/tayyorligi tan olinganligidan chuqur qoniqish hissini boshdan kechiradilar. Xodimda hayotdagi mavqeida barqarorlik, kelajakka ishonch hissi bor. Ularni yollagan firmaga xodimlar minnatdorchilik, sadoqat va mehr tuyg'ulari bilan sug'orilgan. Kompaniyada ishlagan vaqt davomida xodimlar o'zlarini qarzdordek his qilishadi. .Bu borada Yaponiyaning “umr bo‘yi bandlik” tizimini motivatsion ta’sirning kuchli vositasi sifatida qarash kerak.

So'nggi paytlarda Yaponiyada "umr bo'yi bandlik" tizimiga bevosita ta'sir ko'rsatgan demografik qiyinchiliklar kuzatilmoqda. Bu aholining qarishi, 65 yoshdan oshganlar sonining ko‘payishida o‘z ifodasini topmoqda. Bundan tashqari, Yaponiyada o'rtacha umr ko'rish sezilarli darajada oshdi. Shunday qilib, agar 1950 yilda yaponiyalik erkaklar uchun bu 50 yoshni tashkil etgan bo'lsa, 1983 yilda u allaqachon 74 yoshda edi.

Mavjud vaziyat firmalar rahbarlarini "umr bo'yi bandlik" tizimini modernizatsiya qilishga qaratilgan chora-tadbirlarni ko'rishga majbur qiladi. Ushbu choralar pensiya yoshiga etmagan ishchilarni ishdan bo'shatish yoki nafaqaga chiqarishni taklif qilishni o'z ichiga oladi. Berilgan ishdan bo'shatish nafaqalari uzoq vaqt davomida etarli emas va ishdan bo'shatilgan ishchilar oldingi firmada ishga kirishga majbur bo'ladilar (qayta ishga olish), lekin yomonroq sharoitlarda.

"Umr bo'yi bandlik" tizimi "ish staji bo'yicha" mehnatga haq to'lash tizimi bilan chambarchas bog'liq. Ushbu tizimning mohiyati shundan iboratki, ish haqi miqdori bevosita doimiy ish stajiga bog'liq. Ushbu ish haqi tizimi Yaponiya jamiyatiga xos bo'lgan oqsoqollarni hurmat qilishdan kelib chiqadi:

— Oqsoqolni hurmat qilish kerak.

Yaponiyada ish haqiga juda ko'p turli omillar ta'sir qiladi. Umuman olganda, ish haqi tarkibi uchta asosiy komponentni o'z ichiga oladi, deb aytishimiz mumkin: asosiy ish haqi, nafaqa va mukofotlar (yiliga ikki marta - iyun va dekabr oylarida to'lanadigan bonuslar).

Asosiy ish haqi ishchilar uchun yashash maoshini ta'minlaydi. Agar bu shart buzilgan bo'lsa, unda ish haqi bonuslar yordamida (guruh malakasi uchun, oila uchun - ishlamaydigan xotin va bolalar uchun, odamlarni boshqarganlik uchun, ortiqcha ish uchun (faqat oddiy ishchilarga to'lanadi)) tirikchilik darajasiga ko'tariladi. va mutaxassislar.. Bunday nafaqa menejerlari yaponiyaliklar optimal ish haqi deganda yapon oilasiga har oy o'z daromadlarining kamida 20 foizini bankka jamg'arish imkonini beradigan qiymat sifatida tushunmaydilar.

Yaponiyadagi amaldagi ish haqi tizimi tenglashtirish printsipi talablariga bo'ysunadi va juda kam farqlanadi. Masalan, yirik kompaniya prezidenti va yangi ishga qabul qilingan ishchining ish haqidagi farq 10:1 nisbatda. Agar biz o'rta darajadagi rahbarlar va ishchilarning maoshlarini solishtiradigan bo'lsak, unda bu nisbat yanada past bo'ladi.

"Ish stajiga ko'ra" mehnatga haq to'lash tizimi "ish staji bo'yicha ilgarilash" ("staj bo'yicha tizim") tizimiga sezilarli ta'sir ko'rsatadi. Xodim rahbarlik lavozimiga tavsiya etilganda yoshi va ish tajribasiga ustunlik beriladi. So'nggi yillarda ta'lim tobora muhim ahamiyat kasb etmoqda. Ammo nomzodlik uchun nomzodni aniqlashda omillarning ahamiyati bo'yicha u yoshi va ish stajidan keyin uchinchi o'rinni egallaydi. “Signorizm” tizimi nivelirlash tamoyili talablariga javob beradi. "Har kim o'z vaqtida o'z pozitsiyasini oladi."

Korxonada ishlab, yoshlar bosqichma-bosqich ko‘tarilib bormoqda. Ishning birinchi yilida ular oqsoqollarning g'amxo'rligi va ta'siri ostida bo'lib, ularning har bir qadamini diqqat bilan kuzatib boradilar. Biroq, keyingi yili, aprel oyida firmaga yangi xodimlar kelganida, kechagi yangi kelganlar ularning vasiylariga aylanadi. Shunday qilib, ularning korporativ zinapoyaga ko'tarilishi boshlanadi.

Ko'pgina yapon firmalari xodimlarning rotatsiyasi bilan ajralib turadi, bu taxminan har 3-5 yilda kadrlar yangi mutaxassisliklar bo'yicha qayta o'qitilishidan iborat. Rotatsiya xodimlarning ufqlarini kengaytirishga, xodimlarni tegishli mutaxassisliklar bilan tanishtirishga yordam beradi. Ko'pincha shu tarzda xodimlar yuqori boshqaruv lavozimlariga tayyorlanadi.

Yaponiya menejmentining operativ boshqaruvida sifat menejmenti markaziy o'rinni egallaydi.

Mahsulot sifatini yaxshilashga qaratilgan harakatni yaratish zarurligi haqidagi g'oya amerikalik Demingga tegishli. Biroq, bu g'oya Amerikada emas, balki Yaponiyada ishlab chiqilgan. Sifat harakati 1950-yillarda Yaponiyada paydo bo'lgan. Avvaliga bu nuqsonsiz mahsulotlar uchun kurash shaklida ifodalangan bo'lsa, keyin kuchli sifat menejmenti tizimi paydo bo'ldi.

Mahsulot sifatiga turli xil omillar ta'sir qiladi. Ularning har birining ta'sir darajasini faqat statistik usullar yordamida hisobga olish mumkin. Xuddi shu usullar nikohning sabablarini aniqlashga imkon beradi. Ular texnologik jarayonni shunday tartibga solishga imkon beradiki, nuqsonlar paydo bo'lishi minimallashtiriladi. Yaponlar ettita statistik usulni bilish zarurligini targ'ib qiladilar. Bularga: Pareto diagrammasi, Ishikava diagrammasi, nazorat diagrammasi, gistogramma, scatterplot, grafik, nazorat varaqlari kiradi.

Yaponiya mahsulot sifatini boshqarish tizimining asosini din maqomiga ega bo'lgan kompaniya ichidagi "jami" sifat nazorati kontseptsiyasi tashkil etadi. Sifat nazorati ishlab chiqarishning barcha bosqichlarini qamrab oladi. Nazorat tizimiga kompaniyaning barcha xodimlari, jumladan, kotib va ​​mashinist ham jalb qilingan. Kompaniyaning barcha xodimlari sifat uchun javobgardir, shuning uchun ular nikoh va nuqsonlarning aniq aybdorlarini qidirmaydilar. Yaponiyada mahsulot sifatini nazorat qilish bilan bog'liq xizmatlar faqat maslahat funktsiyalarini bajaradi. Agar nikoh boshlangan bo'lsa, har bir xodim konveyerni to'xtatishi mumkin.

Hozirgi kunda Yaponiya iqtisodiyotining barcha sohalarida sifat guruhlari (to'garaklar) faoliyat yuritadi, ularda ishchilardan tashqari hunarmandlar va muhandislar ham bor. Sifat guruhlari (doiralari) texnologikdan tortib, ijtimoiy-psixologikgacha bo'lgan barcha muammolarni hal qiladi.

Yaponiya sifat menejmenti tizimi muvaffaqiyatsizlikka uchramaydi. Bu uning o'ychanligi va soddaligi natijasidir. Yuqori sifatli mahsulot ishlab chiqarishga ulush, birinchidan, yaponlarning milliy xususiyatlari va an'analari bilan, ikkinchidan, Yaponiyada deyarli hech qanday xom ashyo yo'qligi bilan izohlanadi. Oʻziga zarur boʻlgan alyuminiy, neft, temir rudasi, katta miqdorda yogʻoch va yogʻoch mahsulotlarini toʻliq import qiladi.

70-yillarning boshlarida. Toyota avtomobil kompaniyasi vitse-prezidenti T. Ohno Kanban mehnatni tashkil etish tizimini taklif qildi, amerikaliklar uni "o'z vaqtida" deb atashni boshladilar, bu mutlaqo to'g'ri emas, chunki vaqt omili ushbu tizimning asosiy tarkibiy qismi emas. Yaponiya Kanban tizimining asosiy mazmuni, birinchidan, ishlab chiqarishni oqilona tashkil etish, ikkinchidan, xodimlarni samarali boshqarishdir.

Kanban tizimi o'z nomini ishlab chiqarish va harakat paytida qismlarga hamroh bo'lgan uchburchak shaklidagi metall belgidan ("kanban" tarjimasida "plastinka", "belgi" degan ma'noni anglatadi) oldi. Ushbu belgida barcha jo'natish ma'lumotlari joylashtirilgan: qism raqami, uni ishlab chiqarish joyi, qismlar soni, partiyalar va yig'ish uchun qismni etkazib berish joyi. Tizimning mohiyati shundan iboratki, ular ishlab chiqarish jarayonining barcha bosqichlarida katta partiyalarda mahsulot ishlab chiqarishdan voz kechib, uzluksiz ishlab chiqarishni yaratdilar.

Kanban tizimi ob'ektlarda mahsulot ishlab chiqarishni soatlab va hatto daqiqalar bo'yicha kuzatib boradi va tayyor qismlarni ishlab chiqarish vaqtida emas, balki ularga ehtiyoj paydo bo'lganda keyingi operatsiyalarga jo'natadi. Ushbu talab ishlab chiqarish jarayonining o'ziga ham, omborlarda saqlanadigan qismlarga (yig'inlarga), shuningdek, ishlab chiqarish kooperatsiyasi jarayonida etkazib beruvchilardan olingan qismlarga (yig'imlarga) ham tegishli. Yetkazib beruvchilar o'z mahsulotlarini iste'mol qiluvchi korxona ish ritmiga moslashishga va shunga o'xshash tizimni joriy etishga majbur. Kanban tizimi keng tarqalib, butun sanoatni qamrab oladi.

Kanban tizimi ombor zahiralarining hajmiga bevosita ta'sir qiladi va ularni optimal o'lchamlarga kamaytiradi. Shunday qilib, Toyota kompaniyasining omborlaridagi ehtiyot qismlar soni bir soat uchun hisoblab chiqiladi va etkazib beruvchilar qismlarni (yig'ishlarni) kuniga uch-to'rt marta kerakli vaqtda va sifatli etkazib beradi.

AQSH va baʼzi Gʻarbiy Yevropa davlatlari ishlab chiqarish samaradorligini oshirish uchun Kanban tizimidan foydalanganlar. Ammo shuni aytish kerakki, bu tizim hech qayerda to‘liq joriy etilmagan. Bu birinchi navbatda Yaponiyada yaratilgan tizim milliy qadriyatlarga qaratilganligi bilan bog‘liq.

70-yillarning oxiri - 80-yillarning boshlarida Yaponiya tomonidan tashlangan muammo. butun G'arb dunyosida yapon boshqaruv modelining Amerikanikiga nisbatan bir qator afzalliklari borligidan dalolat beradi.

Menejmentning yapon va amerika modellarining qiyosiy tahlili

Yapon modeli	Amerika modeli
1. Kompaniya falsafasi
2. Firmaning maqsadlari
Kompaniyaning barcha xodimlarining foydasi va farovonligini oshirishni ta'minlash	Firma foydasi va individual investorlarning dividendlarining o'sishi
3. Boshqaruvning tashkiliy tuzilishi
Firma tijoriy jihatdan avtonom bo'limlardan iborat Bosh ofisdagi funktsional xizmatlarning roli yuqori Loyihani boshqarish tuzilmalaridan foydalanish	Korporatsiya avtonom filiallardan iborat Matritsa boshqaruv tuzilmalaridan foydalanish
4. Ishga qabul qilish va kadrlar siyosati
Oliy o‘quv yurtlari va maktab bitiruvchilarining mehnatidan keng foydalaniladi Korxonada qayta tayyorlash va malakasini oshirish, ish joyida ish stajiga qarab ko‘tarilish Yoshga va korxonadagi ish stajiga qarab ish haqi (tenglashuvchi ish haqi deb ataladi)	Universitetlar, biznes maktablari va boshqalar tarmog'i orqali mehnat bozorida ishchilarni yollash. Shaxsiy, shaxsiy martabaga e'tibor qarating. Xodimni ishga qabul qilishda uning bo'sh lavozimga muvofiqligi tanlov, bilim va ko'nikmalarni maxsus "baholash markazlarida baholash", lavozimga imtihon topshirish kabi usullar yordamida tekshiriladi. Xodimlarni individual baholash va attestatsiyadan o'tkazish Xodimning shaxsiy natijalari va xizmatlariga qarab ish haqi to'lash
5. Ishlab chiqarish va mehnatni tashkil etish
Asosiy e'tibor ustaxonaga - ishlab chiqarishning past darajasiga qaratiladi Sifat guruhlari (to'garaklari) ishi va kompaniyaning barcha xodimlari tomonidan ishlab chiqarish jarayonining barcha bosqichlarida qat'iy sifat nazorati amalga oshirilishi. Xodimlar o'rtasidagi mas'uliyat qat'iy taqsimlanmagan Xodimlar vaziyatga qarab har xil turdagi ishlarni bajaradilar; shiori - "vaziyatga qarab harakat qilish"	Asosiy e'tibor ishlab chiqarishga emas, balki tashqi muhitga moslashishga qaratilgan Xodimlar ishni lavozim yo'riqnomalarini qat'iy bajarish asosida bajaradilar Ish haqi stavkalari lavozim, bajarilgan ishlar va malakaga qarab qat'iy belgilanadi Ish haqi mehnat bozoridagi talab va taklifga muvofiq belgilanadi
6. Xodimlarni rag'batlantirish
Qulay moliyaviy vaziyat bilan bonuslar yiliga ikki marta to'lanadi (har safar ikki-uch oylik ish haqi) Ijtimoiy jamg'armalardan to'lovlar va imtiyozlar: uy-joy uchun qisman yoki to'liq to'lov, tibbiy sug'urta va texnik xizmat ko'rsatish xarajatlari, pensiya jamg'armalariga ajratmalar, kompaniya transportida ishga tashish, jamoaviy dam olishni tashkil etish va boshqalar.	Amerikaning yirik korporatsiyasi prezidentining daromadi yapon firmasi prezidentinikidan o'rtacha uch baravar yuqori bo'lsa-da, ishchilarni rag'batlantirish Yaponiyanikiga qaraganda ancha past.
7. Ichki rejalashtirish
Korxona ichidagi bo‘limlarda investitsiya siyosati va yangi texnologiyalarni joriy etish chora-tadbirlarini o‘z ichiga olgan uch yillik rejalar hamda 10-15 yilga mo‘ljallangan istiqbolli rejalar mavjud. Rejalar kompaniya bo'limlari tomonidan prokat rejalashtirish printsipiga muvofiq ishlab chiqiladi. Bo'lim rejasida ishlab chiqarish hajmi, mahsulot soni fizik ko'rinishda, foyda, xodimlar soni, etkazib beruvchilar ro'yxati ko'rsatilgan	Rejalashtirish jarayoni markazlashtirilmagan. Bo'limlar yil davomida tuzatilishi mumkin bo'lgan asosiy moliyaviy ko'rsatkichlarni, ishlab chiqarish, marketing va ilmiy-tadqiqot ishlariga xarajatlarni rejalashtirishadi. Har bir yangi turdagi mahsulot uchun “strategik iqtisodiy markazlar (SHC) qo'llaniladi
8. Moliyaviy siyosat
Filial foydasining bir qismi (40% gacha) tomonidan mustaqil ravishda foydalaniladi Foyda ishlab chiqarishni ratsionalizatsiya qilishga, moddiy xarajatlarni kamaytirishga va resurslarni tejovchi yangi texnologiyalarni joriy etishga, uskunalarni modernizatsiya qilishga yo'naltiriladi. Keng tarqalgan qarz olish	Kompaniya ma'muriyati foydani bo'limlar o'rtasida qayta taqsimlaydi Boshqa korporatsiyalarni sotib olish (sotib olish, qo'shilish) orqali ishlab chiqarishni kengaytirish O'z-o'zini moliyalashtiradigan korporatsiyalar

Jadvalda yapon va amerika boshqaruv modellarining taqqoslanishi berilgan, bu ularning har birining afzalliklari va kamchiliklarini ajratib ko'rsatish imkonini beradi.

So'nggi paytlarda amerikaliklar yapon boshqaruv usullarining mohiyatini o'rganish va Yaponiyaning ijobiy tajribasini o'z korxonalariga o'tkazish uchun katta kuch sarflamoqda. 50-60-yillarda. vaziyat teskari bo‘ldi, yapon firmalari ishlab chiqarishni tashkil etishning Amerika tamoyillarini, ishlab chiqarish texnologiyasini, tashkiliy tuzilmalarni shakllantirishga yondashuvlarni va hokazolarni qabul qildilar. u erda keng qo'llanilmaydi. Biroq, ular yapon firmalarida yaxshi natijalarga erishdilar. Shu bilan birga, Amerikaning yana bir yangiligi - "inson resurslarini" boshqarishning Amerika usullari Yaponiyada qo'llanilmadi.

Yaqinda Amerika korporatsiyalari yapon firmalarini sezilarli muvaffaqiyatlarga olib kelgan yangiliklarni joriy qila boshladilar. Shunday qilib, Amerika kompaniyasi "General Motors" tizimi "faqat o'z vaqtida", va yana bir kompaniya "General Electric" - "sifat doiralari" joriy etildi. Biroq, Yaponiyada qo'llaniladigan barcha boshqaruv usullari Amerika zaminida ildiz otgan emas. Bu ishchilarni uzoq muddatli yoki "umr bo'yi ish bilan ta'minlash" tizimiga, ishchilarning ehtiyojlarini qondirish uchun korxona foydasidan ajratmalardan mablag'larni shakllantirishga va boshqalarga taalluqlidir.

Xulosa

Ishda turli xil boshqaruv tizimlari, xususan, Amerika va ayniqsa Yaponiyaning tahlili o'tkazildi. Ilg‘or tajribalarni o‘rganish juda muhim va dolzarb vazifadir. Biroq, har qanday boshqaruv tizimlarini qiyosiy tahlil qilishda shuni yodda tutish kerakki, muayyan boshqaruv tizimining sof mexanik qo'llanilishi hali yuqori samaradorlikni kafolatlamaydi. Ishlab chiqarish tashkilotining samaradorligi ma'lum bir boshqaruv tizimidan foydalanish bilan emas, balki uning elementlari tashkilot faoliyat yuritadigan ishlab chiqarish va bozor sharoitlariga qanday moslashtirilganligi bilan belgilanadi. Ushbu yondashuv har qanday tizim yoki boshqaruv uslubini ma'lum bir ishlab chiqarish tashkiloti faoliyat yuritadigan o'ziga xos ichki va tashqi iqtisodiy sharoitlarga chambarchas bog'liq holda tahlil qilish zarurligini anglatadi.

Xodimlarni boshqarishning samarali usullarini o'rganish bizga ularni tashkilotning o'ziga xos sharoitlariga moslashtirgan holda foydalanish uchun keng imkoniyat yaratadi va shu bilan menejment tizimining eng ilg'or va samarali rivojlanishiga hissa qo'shadi.

Yapon va amerika boshqaruv modellarini taqqoslash shuni ko'rsatadiki, bitta boshqaruv modelini boshqa mamlakat iqtisodiyotiga uning o'ziga xos sharoitlari va birinchi navbatda psixologik va ijtimoiy-madaniy omillarni hisobga olmasdan o'tkazib bo'lmaydi.

Biroq, ushbu ikki modelni taqqoslash biz uchun katta qiziqish uyg'otadi, chunki mahalliy boshqaruv modelini shakllantirish boshqa mamlakatlar tajribasini o'rganishni talab qiladi.

Asosiy tushunchalar lug'ati

Aksiyadorlar - aktsiyadorlik jamiyati tomonidan chiqarilgan qimmatli qog'ozlarning egalari, o'z egalarining aktsiyadorlik jamiyati kapitalidagi ishtirokini tasdiqlovchi va o'z egalariga ushbu jamiyat foydasining bir qismini tarkibiy bo'linma sifatida olish huquqini beradi.

Kanban - bu ishlab chiqarishni oqilona tashkil etish va xodimlarni samarali boshqarish tizimi.

Ishlash sifati - bu tashkilot tomonidan taqdim etilgan tovarlar yoki xizmatlarning mijozlar ehtiyojlarini haqiqatda qondirish darajasini aks ettiruvchi sifat tushunchasi.

Sifatni nazorat qilish - bu tashkilot o'z maqsadlariga erishishni ta'minlaydigan jarayon.

Firmaning korporativ ruhi firma va uning ideallariga sadoqat bilan birlashadi.

Korporatsiya - negizida tuzilgan uyushma, birlashma

kasbiy qiziqishlar; aktsiyadorlik jamiyati shakli.

Sifat doirasi - sifat muammolarini muhokama qilish va sifatni yaxshilashga qaratilgan g'oyalarni ishlab chiqish uchun ixtiyoriy ravishda yig'ilish uchun bo'lim xodimlari guruhi.

Ishtirokchi boshqaruv - sanoat demokratiyasi.

Umrbod bandlik tizimi kompaniyaning o‘z xodimlarini nafaqat 55 yoshda (ba’zi firmalarda 60 yoshda) nafaqaga chiqquncha, balki ishlab chiqarishning pasayishi va boshqa kutilmagan vaziyatlarda ham ish bilan ta’minlash kafolati hisoblanadi.

Ish staji bo'yicha ko'tarilish ("signorizm tizimi"). Xodim rahbarlik lavozimiga tavsiya etilganda yoshi va ish tajribasiga ustunlik beriladi.

Sanoat demokratiyasi - tashkilotning barcha xodimlarining o'z manfaatlariga daxldor qarorlar qabul qilishda ishtirok etishi.

Boshqaruv jarayoni -- tashkilot ichidagi uzluksiz o'zaro bog'liq faoliyat yoki funktsiyalarning umumiy miqdori.

Strategiya - bu belgilangan maqsadlarga erishishga qaratilgan vositalar va resurslardan foydalanish usuli.

SHTS - strategik iqtisodiy markazlar.

Taktika -- odatda o'rta bo'g'indagi menejerlar darajasida ishlab chiqilgan maqsadga erishish uchun qisqa muddatli strategiya.

Yuridik shaxs - fuqarolik huquqlari va majburiyatlarining mustaqil sub'ekti sifatida o'z nomidan o'z nomidan o'zlariga yuklangan funktsiyalarni bajarish bo'yicha ish yurituvchi muassasa, korxona yoki tashkilot.

Adabiyotlar ro'yxati

Meskon M.X., Albert M., Xedouri F. Menejment asoslari: Per. ingliz tilidan. - M.: Delo, 2000. - 704 b.

Shonberger R. Yapon ishlab chiqarishni boshqarish usullari. - M.: Iqtisodiyot, 1988 yil.

Semenova I.I. Menejment tarixi: Oliy maktablar uchun darslik. - M.: UNITI-DANA, 2000. - 222 b.

Greyson D., O "Dell K. Amerika menejmenti XXI asr bo'sag'asida. - M .: Iqtisodiyot, 1991 yil.

Shunga o'xshash hujjatlar

Menejmentning amerika va yapon modellarining o'ziga xos xususiyatlari, ularning shakllanishi va o'ziga xos xususiyatlari. Xodimlarni boshqarish bo'yicha Amerika va Yaponiya strategiyalarining qiyosiy tahlili, mahalliy amaliyotda elementlardan foydalanishning maqsadga muvofiqligini asoslash.

muddatli ish, 17.06.2013 yil qo'shilgan


Menejmentning nazariy asoslari. Menejmentning shakllanish tarixi va uning maktablari. Boshqaruv modellarining xilma-xilligi. Koreya Respublikasida boshqaruv modeli Amerika va Yaponiya boshqaruv uslublarining sintezi sifatida. Chaebol - Janubiy Koreyaning iqtisodiy mo''jizasi.

dissertatsiya, 2010-09-28 qo'shilgan


Yaponiya va Amerikaning Nissan-Renault, Saturn va General Motors kompaniyalarida boshqaruv modellarini qiyosiy tahlil qilish: firma falsafasi va maqsadlari; boshqaruv va qarorlar qabul qilishning tashkiliy tuzilmasi; ishga qabul qilish, kadrlar siyosati va xodimlarni rag'batlantirish.

referat, 2013-02-16 qo'shilgan


Xodimlarni boshqarishning mohiyati va o'ziga xos xususiyatlari. Menejmentning amerika va yapon modellarining qiyosiy tahlili. Ikkala boshqaruv uslubining xarakterli xususiyatlari. Xodimlarning malakasini ta'minlash. Taqdim etilgan tizimlarning har birining afzalliklari va kamchiliklari.

taqdimot, 24/11/2014 qo'shilgan


Amerika boshqaruv tizimining rivojlanish tarixi, uning xususiyatlari, afzalliklari va kamchiliklari. Korxonani boshqarishning amerika, ingliz va yapon modellarining qiyosiy tavsiflari. Samarali korporativ boshqaruv usullari tavsifi.

dissertatsiya, 2010-09-13 qo'shilgan


Amerika va Yaponiya boshqaruv uslublarining qiyosiy tavsiflari jarayonida ularning xususiyatlari va xususiyatlarini aniqlash. Rossiyada ushbu boshqaruv modellaridan foydalanishga misollar. "Partenikus" MChJ boshqaruv tuzilmasini optimallashtirish bo'yicha takliflar.

muddatli ish, 12/19/2011 qo'shilgan


Xodimlarni boshqarishning Yevropa, Amerika va Yaponiya modellariga umumiy nuqtai. Evropa boshqaruv modelida xodimlarni rag'batlantirish tizimlari. Yevropa mamlakatlarida xodimlarni boshqarish amaliyoti. Evropa va Rossiyada xodimlarni boshqarish siyosatining qiyosiy tahlili.

muddatli ish, 2010-06-08 qo'shilgan


muddatli ish, 26.10.2014 yil qo'shilgan


Amerika boshqaruv modelining xususiyatlari va tamoyillari, uning afzalliklari va kamchiliklari. Direktorlar kengashining Angliya-Amerika modelidagi tarkibi. Aktsiyadorning roziligini talab qiladigan korporatsiya harakatlari. Amerika va Yaponiya boshqaruv tizimlarini solishtirish.

taqdimot, 04/01/2016 qo'shilgan


Amerika, Yaponiya, Fransuz va Germaniya boshqaruv modellarining xarakteristikalari va o'ziga xos xususiyatlari. Rossiya korxonalari uchun boshqaruv modelini tanlash muammosi. Nazorat tizimini joriy etish va korxonada tashkiliy madaniyatni tanlash.

Kirish

Menejmentning etakchi modellarining milliy xususiyatlarini o'rganish turli darajadagi menejerlar faoliyatida muhim o'rin tutadi, bu bir qator sabablarga bog'liq. Birinchidan, bu chet ellik hamkorlar bilan o'zaro aloqada bo'lganida, ularning madaniy farqlariga mos ravishda ishlayotganda aloqa muammolaridan qochishga yordam beradi. Ikkinchidan, chet el firmalarining tajribasi boshqalarning xatolari va yutuqlaridan saboq olish imkoniyati tufayli ma'lum muvaffaqiyatlarga erishishga yordam beradi. Uchinchidan, xorijda ishga joylashish imkoniyati mavjud bo'lgan taqdirda menejmentning o'ziga xosligi sohasidagi bilimlar juda samarali.

Qo'shma Shtatlar haqli ravishda dunyodagi yuqori darajada rivojlangan ilg'or davlat, shuningdek, zamonaviy menejment tug'ilgan va faol rivojlanayotgan mamlakatdir. Menejmentning Amerika turi klassik maktab asoslariga asoslanadi, uning asoschisi Anri Fayol.

Qo'shma Shtatlarda axborot texnologiyalari doimiy ravishda takomillashtirilmoqda va yangi korxonalar shakllanmoqda, bu erda mehnat bozori ayniqsa moslashuvchan va harakatchan, qarorlar qabul qilish tez va samarali bo'lib, korxonada ishlaydigan har bir kishining qobiliyatlarini rivojlantiradi.

Menejmentning yapon modeli ham e'tiborni tortadi: eng qisqa vaqt ichida u aql bovar qilmaydigan cho'qqilarni zabt etishga muvaffaq bo'ldi. Uning shakllanishi XIX-XX asr oxiridan sodir bo'lgan. g'arb modellarining ishtirokisiz emas, shu bilan birga ularni o'ziga xos, tubdan farqli tamoyillar bilan to'ldiradi - masalan, paternalizmga asoslangan ishchi kuchi bilan munosabatlar. Yapon boshqaruv modeli fenomeni boshqaruvni madaniy va texnologik determinizm nuqtai nazaridan tushuntiradigan tushunchalarda ko'rib chiqiladi.

Muvofiqlik Tadqiqot shundan iboratki, zamonaviy dunyoda kompaniyalar samarali boshqaruv uslubini tanlashga ehtiyotkorlik bilan yondashadilar. Shuning uchun Amerika va Yaponiya kompaniyalarining ko'nikmalari va texnikasining boy tajribasi ushbu tajribani yangi muhitga moslashtirishni hisobga olgan holda amalda yordam berishi mumkin.

Maqsad tadqiqot - menejmentning amerika va yapon modellarining o'ziga xos xususiyatlarini aniqlash.

Maqsadga erishish uchun belgilang vazifalar: Amerika va Yaponiya boshqaruvining qiyosiy tahlilini o'tkazing, yapon kompaniyasi faoliyatini ko'rib chiqing Nissan- Renault va Amerikaning "Saturn" konsernining o'ziga xos xususiyatlarini aniqlang General Motorlar.

Ob'ekt tadqiqot - Amerika va Yaponiya boshqaruv modellari.

Mavzu- Amerika va Yaponiya boshqaruvi o'rtasidagi xususiyatlar va farqlar.

1. Amerika va Yaponiya boshqaruv modellarining qiyosiy tahlili

1.1 Falsafa va ustuvorliklar

Amerika menejmenti moddiy ehtiyojlarni qondirishga va maksimal moliyaviy natijalarga intilishga qaratilgan. Faoliyat samaradorligi foydani oshirish, investitsiyalar aylanmasini tezlashtirish kabi ko'rsatkichlarga bog'liq. Yapon menejment tamoyiliga amal qilgan kompaniyalar bozorda o'z ishtirokini kengaytirishga va ishlab chiqarilgan mahsulot foizini oshirishga intiladi. Bu raqobatdosh ustunliklarni yaxshilashga va foydaning o'sishiga yordam beradi.

Yaponiyada menejmentning asosi ishchi kuchi hisoblanadi. Xodimning mahsuldorligini oshirish orqali siz kompaniyaning samaradorligini oshirishingiz mumkin - bu ularning maqsadi. Amerika modelida ular eng kam harakat bilan maksimal foyda olishga harakat qiladilar. Shunday qilib, Amerika kompaniyalarida inqirozli vaziyatlarda ular xodimlarni qisqartiradilar, ularni rag'batlantirishdan mahrum qiladilar, har qanday xarajatlarga qo'pol munosabatda bo'lishadi, yapon tilida esa xodimlarni qayta tayyorlash va o'qitish kabi tartiblarga amal qilishadi.

Boshqa hech bir mamlakatda guruh ichidagi psixologik muhit Yaponiyadagidek qadrlanmaydi: bu erda "shaxsga ta'sir ko'rsatishning axloqiy va psixologik vositalari" katta rol o'ynaydi. Menejerlar har doim jamoada "oilaviy" muhitni yaratishga intilishadi: ular o'z xodimlarining hayoti bilan qiziqishadi va agar muammolar mavjud bo'lsa, ularni hal qilishda yordam berishadi, chunki ular o'z vazifalarini bajarishlariga va shuning uchun kompaniya faoliyatiga salbiy ta'sir qiladi. bir butun sifatida. Qo'l ostidagilar ham o'z rahbarini chuqur hurmat qilishadi. U bilan muloqot qilib, ular ham masala bo'yicha o'z qarashlarini bildirish huquqiga ega. AQShda menejer va uning qo'l ostidagilar o'rtasida ish bilan bog'liq bo'lmagan mavzularda muloqot qilishga yo'l qo'yilmaydi. Ular o'rtasidagi munosabatlar shaxsiy munosabatlar hisobiga emas, balki ratsionalizm va kompaniyaga munosiblik tamoyillariga asoslanadi.

Yapon boshqaruv modeli umrbod bandlik tizimiga yo‘naltirilgan va uning “oilasiga” aylangan kompaniyaga sodiq xodimga muhtoj. Amerika kompaniyalari xodimlari sezilarli harakatchanlik, ish joylarini o'zgartirishga doimiy moyillik bilan ajralib turadi, tashkilotga sodiqlik moddiy komponentlar bilan o'lchanadi.

1.2 Tashkiliy tuzilma va faoliyat

AQSh menejmenti aniq rasmiylashtirish bilan tavsiflanadi: har bir xodim boshqaruv tizimida o'z o'rniga va o'ziga xos mas'uliyatga ega. Yapon tili - sezilarli moslashuvchanlik bilan ajralib turadi: boshqaruv tuzilmalari vaqtinchalik bo'lishi mumkin va vazifalar tugashi bilan yo'q qilinadi.

Yaponiya firmalarida qaror qabul qilish modeli demokratikdir. U “pastdan yuqoriga” qatoriga amal qiladi, qarorlar konsensusga erishish orqali qabul qilinadi. Yorqin misol bu "ringi" tizimi - boshqaruv ierarxiyasining quyi darajasidagi xodim tomonidan muammoni hal qilish va uni tasdiqlash uchun zanjir bo'ylab yuqori darajalarga yo'naltirish g'oyalari bilan hujjat. Bu erda ijobiy natija endi ringi sifatiga bog'liq emas, balki uni tuzuvchining hamkasblari bilan munosabatlariga bog'liq.

Qo'shma Shtatlarda qarorlar qabul qilish jarayoni avtoritar xarakterga ega: hokimiyat top-menejerlar qo'lida to'plangan va qarorlar qat'iy ierarxiyani hisobga olgan holda "yuqoridan pastga" chiziq bo'ylab qabul qilinadi. Barcha mas'uliyat rahbar zimmasiga tushadi va bu erda hamkasblarning fikri maslahatchi rol o'ynaydi. Amerikaliklar yaponlardan farqli o'laroq tezda qaror qabul qilishga moyil, shuning uchun "ringi" tartibi ular uchun odatiy emas.

Yaponiya menejmentining muhim xususiyati sifat menejmenti tizimi bo'lib, u har bir xodimga bajarilgan majburiyatlarning sifati uchun o'z mas'uliyatini tushunishga yordam beradi va AQShdagi kabi nazoratni talab qilmaydi.

Yaponiyaning o'z vaqtida kanban tizimi ma'lum qismlarni faqat kerak bo'lganda chiqarish va ishlab chiqarishning keyingi bosqichlariga jo'natish tizimiga rioya qilgan holda mahsuldorlik va mahsulot sifatini yaxshilaydi. AQShda ularning ehtiyoji hisobga olinmaydi va qismlar oqim konveyerida ishlab chiqariladi.

Yaponiya kompaniyalari xodimlari ikki guruhga bo'lingan: asosiy (70%) va doimiy (30%). Birinchisiga kompaniyada umrbod ishlaydigan odamlar, ikkinchisiga - barqaror ish joyiga ega bo'lgan va kompaniya bilan mustahkam o'zaro majburiyatlarga ega bo'lmagan xodimlar kiradi. AQSh kompaniyalarida faqat bir necha kishi asosiy guruhni ifodalaydi, qolganlari doimiydir. Bu yerda hatto yuqori rahbarlikdagilar ham “oila” a’zolari emas, balki tashqaridan oddiygina yollanganlar sifatida ko‘riladi; xodimlar sarflanishi mumkin. Xodimlarning ba'zilari vaqtinchalik deb hisoblanishi va inqiroz paytida ishdan bo'shatilishi mumkin.

Jinsiy farqlar mavjud. Yaponiya kompaniyalarida ayollarning mavqei doimiy emas, ularning ishi erkaklarnikiga qaraganda ancha arzon baholanadi, ular qaror qabul qilishda ishtirok etish huquqiga ega emaslar - bularning barchasi ayol vaqtinchalik ishchi hisoblanadi, chunki u o'z ishini tark etadi. oila topgandan keyin. AQSh tizimida har bir xodimga teng huquqlar berilgan.

1.3 Kadrlar siyosati

Yapon modelida shaxsga katta e’tibor beriladi, lavozimga shaxs tanlamaydi, aksincha: uni turli usullar orqali batafsil o‘rganib, rahbariyat unga qanday vazifalar doirasini yuklashni hal qiladi. Bu ixtisoslikning past darajasiga olib keladi. Kompaniyalar ham bitiruvchilarning ishiga qiziqishadi, chunki ular uchun inson ulardan o'z texnologiyalarini o'rganishi, nafaqaga chiqqunga qadar ishlashga bag'ishlanishi muhimdir. Bu yerda umrbod bandlik tizimi hukm suradi, bunda xodim hatto jiddiy inqiroz davrida ham bandlik xavfsizligiga ishonadi. Bu katta rag'batlantiruvchi omil. Yaponiyada, shuningdek, "lavozimdan tashqaridagi pozitsiya" tamoyili mavjud - o'sishning gorizontal turi: ish haqining o'sishi lavozimga ko'tarilish bilan bog'liq emas, barchasi doimiy ravishda to'planadigan tajribaga bog'liq.

AQSh boshqaruvi yuqori ixtisoslashuv va majburiyatlarning qat'iy chegaralanishi bilan ajralib turadi. Har bir xodim uzoq davom etmaydigan shartnoma asosida ishlaydi. Kompaniyalar doimiy ravishda o'zlarining kasbiy bilimlarini yangilashlari, yangi xodimlarni ishga olishlari va eskilarini yo'qotishlari kerak. Yaponiyada kadrlar almashinuvi kompaniya darajasida amalga oshiriladi.

AQShda moddiy mukofot va o'sish imkoniyati xodimning kompaniya rivojiga qo'shgan shaxsiy hissasidan kelib chiqadi. Ya'ni, kompaniyaning mavqei yomonlashganda ham, xodimning ish haqi oshishi mumkin. Yaponiyada ularning qaramligi to'g'ridan-to'g'ri proportsionaldir: xodimlar tashkilot faoliyatida to'liq ishtirok etadilar, ularning muvaffaqiyati umuman uning yutuqlariga bog'liq.

AQShda rejalar 1-5 yil, Yaponiyada 5-15 yil muddatga tuziladi. Bu farq kompaniyaning maqsadlaridan kelib chiqadi: birinchisi - foydani maksimallashtirish, ikkinchisi - bozor ulushini oshirish.

Yaponiya menejmenti texnologik innovatsiyalarga yo'naltirilgan. Kompaniyalar mablag'larining katta qismi yangi narsalarni yaratishga, tadqiqot va xodimlarni yaxshilashga yo'naltiriladi. Xodimning martaba rejalashtirish tizimi uning har tomonlama rivojlanishiga hissa qo'shadi: u tor ixtisoslashuvga ega bo'lgan amerikalik ishchilardan farqli o'laroq, keng sohada mutaxassisga aylanadi.

2. Yaponiya kompaniyasining tahlili Nissan- Renault

2.1 Falsafa va ustuvorliklar

1999 yilda kompaniya Nissan og'ir ahvolda edi: kompaniyaning qarzlari va mashhur bo'lmagan avtomobillar ishlab chiqarish bozorni tark etish bilan tahdid qildi. Katta bozor ulushini qo'lga kiritish uchun umumiy maqsadga erishish uchun birlashadigan sherikni uzoq izlashdan so'ng, ittifoq tuziladi. Nissan- Renault. Buning uchun, Nissan moliyaviy va marketing faoliyatida qiyinchiliklarga duch kelgan, Renault- texnik muammolar bilan.

Maqsadlarga tez orada qo'shma tadbirlar tufayli erishildi: endi avtomobil sotishda alyans faqat ikkinchi o'rinda turadi. General Motorlar. Muvaffaqiyatga erishish - bu jamoada ishlash qobiliyati, xodimlarning jiddiy tajribasi - yapon uslubi.

Etakchi lavozimni egallash Nissan Bu xodimning kompaniyada uzoq vaqt ishlaganligini anglatardi, shuning uchun fransuz rahbari Karlos Gonning tayinlanishi dastlab boshi qotirardi. Uning boshqaruv mahorati va yapon menejmentining barcha qonunlariga rioya qilishi tezda hurmat qozondi. Shunday qilib, u ishdan bo'shatilgan xodimlarni hamkasbiga qaytardi, u o'z fikricha, "noto'g'ri" g'oyani taklif qildi. K.Gosn kompaniya xodimlariga nisbatan xushmuomala bo‘lishni muhim deb hisobladi va barcha hamkasblarini ushbu tamoyilga amal qilishga chaqirdi. Shuningdek, u o'z mutaxassislari bilan aloqani davom ettirdi: ularga o'zgarish zarurati sabablarini, ularga erishish yo'llari va usullarini aniq tushuntirdi. Ishchilar barqaror bandlik va daromadni oshirish imkoniyatiga ishonch hosil qilishdi.

2.2 Tashkiliy tuzilma va faoliyat

Kompaniyalar birlashganda, ular o'rtasida shartnoma tuzildi: ularning har biri o'z mustaqilligini saqlab qoladi, alohida kompaniyaga oid qarorlar ham avtonomdir. Qo'shma loyihalardan ikkala tomon ham bir xil darajada muvaffaqiyatli. Ularning har biri muloqotga mutlaqo ochiq edi. Ittifoq tuzishning bu tamoyili Amerikanikiga ziddir.

Faoliyatlar jamoaviy ish printsipi asosida amalga oshirildi. Renault takomillashtirilishi kerak bo'lgan faoliyat sohalari bo'yicha mutaxassislar bo'lgan 30 nafar xodimlardan iborat loyiha uyushmasini tuzdi Nissan. Va bu kompaniyada, o'z navbatida, har bir boshqaruv funktsiyasining samarasizligi (texnik funktsiyalardan tashqari) aniqlangandan so'ng, uchta yangi direktor lavozimlari shakllantirildi: joriy operatsiyalar uchun, moliya uchun, rejalashtirish uchun.

Nissan bir necha sabablarga ko'ra inqirozga uchradi. Uning faoliyati foydani maksimal darajada oshirishga qaratilmagan: 43 ta modeldan faqat 4 tasi foyda olgan. Shuningdek, bu erda iste'molchilarning xohish-istaklari segmentini o'rganishga unchalik e'tibor berilmagan, foydalanuvchilarning harakatlariga javoban tez qaror qabul qilishga e'tibor berilmagan. raqib.

dan taklif qilingan Renault mutaxassislar o'z xodimlarining sa'y-harakatlari bilan sherikni ko'tardilar. Shunday qilib, qaror qabul qilishning an'anaviy yapon tizimi saqlanib qoldi: ularni amaliyotga tatbiq etish uchun bilim olish, sa'y-harakatlarni birlashtirish va jamoaviy muvaffaqiyatga erishish - barchasi tajriba orqali.

2.3 Kadrlar siyosati

Xodimlarning katta qismi yapon rahbariyatining vakillari edi. Xodimlar qisman qisqartirildi, garchi bu Yaponiya boshqaruvida qadrlanmasa ham. Bu odamlarning erta nafaqaga chiqishi, muhandislik sohasida bandlikning ko'payishi va bo'ysunuvchi firmalarning sotilishi natijasida sodir bo'ldi. Muhim farq shundaki, endi xodimning ish haqi miqdori uning rivojlanishga qo'shgan shaxsiy hissasiga bog'liq edi. Nissan: har birining aynan qanday natijalarga olib kelgani baholangan, bu lavozimda qancha vaqt ishlagani emas.

Kadrlar almashinuvi kompaniyaning bo'linmalarida yoki hatto alyansda sodir bo'ladi.

Kompaniyaning zaif tomonlaridan biri Nissan uning rejalashtirish usuli edi, shuning uchun K.Ghosn Amerika kompaniyalaridan o'rnak olishga qaror qildi, bu aqlga sig'maydigan tuyuldi.

Qayta tiklash rejasi bir necha bosqichlardan iborat edi: bir yilda - moliyani muvozanatlash, uchtasida - qarzlarning yarmini qoplash. Belgilangan maqsadlarga erishish uchun yangi vazifalar belgilandi: xodimlarni ishdan bo'shatish va bir nechta zavodlarni yopish bozorga qaytishning zaruriy sharti sifatida qabul qilindi. Yaponiya boshqaruvida odat bo'lganidek, reja muddatidan oldin bajarildi.

Ko'zlangan maqsadlarga erishish uchun amalga oshirish uchun mas'ul bo'lgan o'zaro faoliyat guruhlar tashkil etildi. Bu tashkiliy jarayonda tashabbus xodimlar tomonidan, ya'ni "pastdan yuqoriga" yo'nalishi bo'yicha paydo bo'lishiga yordam berdi.

3. Amerika kompaniyasining tahlili Saturn

3.1 Falsafa va ustuvorliklar

Saturn- Amerika konsernining bo'linishi General Motorlar (GM), kichik avtomobilning yangi modelini ishlab chiqish uchun yaratilgan. Maqsad ilg'or mashinalarni yaratish orqali maksimal foyda olishdir.

IN Saturn samarali jamoaviy ish modeli ham joriy etildi, u ildiz otmagan GM.

1990 yilda kompaniya yarim maqsadni amalga oshirdi: u yuqori sifatli mashina yaratdi, ammo yaponiyalik raqobatchilardan o'tib ketishning iloji bo'lmadi, kutilgan foyda olinmadi. Kompaniya menejerlari yakka o'zi (boshqaruv "yuqoridan pastga" yo'nalish bo'ylab bordi), o'z qarashlarida bozordagi bunday muvaffaqiyatsizlikning asosiy sabablarini aniqladilar: iste'molchilarning afzalliklariga kam e'tibor berildi. Agar yapon kompaniyalari bu muammoga duch kelsa, ular butun vaziyatni batafsil o'rganib, keyin tuzatishlar kiritadilar. Lekin oxirida GM faqat xarajatlarni qisqartiring Saturn, va o'zining muhim xodimlarini asosiy bo'linmalarga yubordi.

3.2 Tashkiliy tuzilma va faoliyat

O'zaro ta'sir Saturn- GM boshqaruvning amerikacha uslubining xarakteriga ega edi - "nol yig'indili o'yin": biri muvaffaqiyatsizlikka uchrasa, ikkinchisi muvaffaqiyat qozonadi. GM o'z mablag'larini ishonchli loyihaga to'g'ri investitsiya qilish muhim edi. Dominant pozitsiyani egallash GM rivojlanishiga yo‘l qo‘yilmaydi Saturn bo'ysungan. ittifoqda Nissan- Renault qarama-qarshi tamoyil amalda edi - "nol bo'lmagan summa bilan o'yinlar", o'zaro yordam ikki tomon manfaatli edi.

Tuzilishi Saturn juda oddiy va samarali bo'lib chiqdi: xodimlar ishining atigi 3 ta tasnifi mavjud edi, boshqa kompaniyalarda esa - 70 tagacha; Ierarxiyaning 3-4 darajalari, bu darajalararo ma'lumotlarning sifatli tarqalishiga va rahbariyat va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi tez-tez aloqalarga yordam berdi.

GM in-line ishlab chiqarishga tayanib, arzon mashinalarni yoki asossiz qimmat avtomobillarni chiqardi. Yaponlar hatto past va o'rta narx segmentlarida ham yuqori sifatli mashinalarga ega edilar.

3.3 Kadrlar siyosati

Barcha xodimlar Saturn- mutaxassislar GM. Odamlar ishlashga chaqirildi - o'z faoliyati bo'yicha printsiplarga amal qila oladigan professionallar Saturn- jamoada ishlash, kompaniya maqsadlarini baham ko'rish.

Kadrlarni tayyorlash va takomillashtirishga katta e'tibor berildi (yapon menejmenti printsipi), ular uchun bu erda ishlash o'zini o'zi anglash imkoniyatidir. Nazariy jihatdan, bu kompaniya hatto bir necha oy davom eta olmadi, ammo ish bilan ta'minlashning beqarorligi mutaxassislarni to'xtata olmadi. Ushbu fikrlar birligi ajoyib obro'ga ega kompaniyani yaratishga yordam berdi.

Garchi kompaniya ichida asosan hech qanday kelishmovchiliklar bo'lmasa-da, ularning ko'pchiligi asosiy va sho'ba kompaniyalar o'rtasidagi o'zaro munosabatlarda mavjud edi. Ular bir-biridan ajratilgan, tajriba almashgan. Saturn har jihatdan yaxshiroq ekanligiga amin edi GM, lekin uning ishlab chiqarish jarayonidagi o'zgarishlarni amalga oshira olmadi.

Xulosa

O'tkazilgan tadqiqotlar va qiyosiy tahlil shuni ko'rsatdiki, Amerika va Yaponiya boshqaruv modellari bir qator mezonlarga ko'ra bir-biriga qarama-qarshidir.

Amerika printsipining asosini boshqaruvning qattiq ierarxiyasi, qarorlar qabul qilishda tezkorlik va individuallik, boshqaruv va bo'ysunuvchilar o'rtasidagi qat'iy rasmiy munosabatlarning amal qilishi, qisqa muddatli ishga joylashish, shuningdek, moddiy rag'batlantirish va rag'batlantirish kabi tamoyillar tashkil etadi. Xodim uning shaxsiy fazilatlariga bog'liq.

Yapon boshqaruv uslubiga kelsak, u yuqoridagi tamoyillarga ziddir. Bu erda moslashuvchan va nostandart boshqaruv tizimi, konsensusga asoslangan guruh qarorlarini qabul qilish, ularni chuqur aks ettirish, xodimlar o'rtasidagi shaxsiy norasmiy munosabatlar, uzoq vaqt davomida ishlashga e'tibor berish, shuningdek, ish tajribasiga ko'tarilish kabi jihatlar, ish staji baholanadi.

http://www.bitobe.ru/2/1223/

Gon Karlos. Dunyo fuqarosi // M.: "Olimp-Biznes" YoAJ. - 2005. - 320 b.

Daft R. L. Menejment // Sankt-Peterburg: Pyotr. - 2002. - 832 b.

Dorofeev V.D., Shmeleva A.N., Shestopal N.Yu Menejment //M.: Infra-M. - 2008. - 440 b.

Komarova N. V. Menejmentning nazariy asoslari // M .: Yaxshi so'z. - 2005. - 64 b.

Knorring V. I. Menejment nazariyasi, amaliyoti va san'ati // M .: Norma. - 2001. - VI qism. 16.2-bob. – 528 b.

Kuznetsova N. V. Menejment tarixi: Darslik // Vladivostok: TIDOT FEGU. - 2001. - 199 b.

Lachugina Yu.N. Tashkilotdagi xodimlarning martaba // Ulyanovsk: UlGTU. - 2010. - 74 b.

Lomakin VK Jahon iqtisodiyoti: Universitetlar uchun darslik // M.: Moliya. UNITI. - 1998. - 762 b.

Pivovarov S. E., Maksimtsev I. A. Qiyosiy boshqaruv / Sankt-Peterburg: Pyotr. - 2008. - 480 b.

Semenova I.I. Menejment tarixi: Universitetlar uchun qo'llanma // M.: UNITI-DANA. - 2000. - 222 b.

Hamel G., Prahalad K. K. Kelajak uchun raqobat. Ertangi bozorlarni yaratish. - M.: "Olimp-Biznes" YoAJ, 2002. - 288 b.

Mehmon D. E. INSON RESURSLARINI BOSHQARISH VA AMERIKA ORZU* / Menejment tadqiqotlari jurnali. - 1990. - T. 27. - Yo'q. 4. - B. 377-397.

Pfeffer J., Sutton R. Bilish va amaldagi bo'shliq: Qanday qilib aqlli kompaniyalar bilimlarni harakatga aylantiradi. - Garvard Business Press, 1999 yil.

Post ko'rishlar: Iltimos kuting

Amerika boshqaruv tizimi yuqorida tahlil qilindi, keling, Yaponiya boshqaruv modeli tahliliga murojaat qilaylik.

Yaponiya butun dunyoda o'ziga xos madaniyat va an'analarga ega mamlakat sifatida qabul qilinadi. Ikkinchi jahon urushidan keyin butunlay vayronagarchilik yoqasida qolgan Yaponiya o'z iqtisodiyotini tiklashga muvaffaq bo'ldi. Va bunga birinchi navbatda yapon boshqaruvining o'ziga xos xususiyatlari yordam berdi. Ishlab chiqarish va ish jarayonini boshqarishga alohida yondashuv tufayli Yaponiyaning jahon bozoriga chiqishi mumkin bo'ldi. Endi Quyosh chiqishi mamlakati innovatsion texnologiyalarning eng muhim ishlab chiqaruvchisi sifatida tanilgan. Va bu juda cheklangan mineral resurslarga ega bo'lishiga qaramay.

Aksariyat ekspertlar ko'p o'n yilliklar davomida mavjud bo'lgan va hozirda Evropa menejmenti ta'sirida o'zgarib borayotgan yapon menejmentining bir qancha xarakterli xususiyatlarini aniqlaydilar.

Avvalo, ish beruvchining o'z xodimlariga bo'lgan munosabatiga e'tibor qaratiladi. Ishga kirishgan har bir yapon uni qanday istiqbollar kutayotganini aniq biladi. Bu ishonch “umr bo‘yi bandlik” kabi yondashuv orqali tug‘iladi. Yaponiyada o'z firmasiga sodiqlik rag'batlantiriladi, bu mukofot va ko'tarilish tizimida ifodalanadi. Qanchalik uzoq ishlasangiz, unvoningiz va demak, maoshingiz shunchalik yuqori bo'ladi. Biroq, bu erda juda mantiqiy va tushunarli bo'lgan ba'zi nuanslar mavjud. Shunday qilib, ko'tarilish va daromadni oshirish bevosita xodimning ish sifatiga bog'liq bo'lib, bu tashkilot ichida sog'lom raqobatni keltirib chiqaradi. Eng qobiliyatli va faol xodimlar ham moddiy, ham nomoddiy tarzda rag'batlantirilishi mumkin. Ikkinchisi o'qitishga yo'naltirishni yoki tashkiliy ierarxiyadagi maqomni oshirishni o'z ichiga oladi. Umuman olganda, Yaponiyada kadrlar tayyorlash alohida muhokama qilinishi kerak. Ko'pgina firmalar o'rta maktab yoki kollejlarni endigina tugatgan xodimlarni ularni bevosita ishlab chiqarish jarayonida o'qitish maqsadida yollashni tanlaydi. Yaponiyalik ishchining o'ziga xos xususiyati uning ko'p qirraliligidir. U turli xil funktsiyalarni bajarishi mumkin, tk. ishda doimo o'rganish. Aksariyat yapon korxonalari vaziyatga qarab ishchilarni qayta joylashtirish amaliyotini qo'llaydi. Masalan, "Matsushita Denki" elektr kompaniyasi rahbariyati har yili oddiy ishchilarining 5 foizi va menejerlarning 1/3 qismi ish profilini o'zgartiradi.

Bugungi kunda, iqtisodiy o'zgarishlar ta'siri ostida, kompaniyalarning qattiq raqobat sharoitida omon qolish istagi, "umr bo'yi bandlik" tizimi fonga o'ta boshladi va Evropa mamlakatlarida bo'lgani kabi, mehnat sharoitlariga ustuvor ahamiyat berilyapti. va ish haqi. Agar ilgari martaba yo'lining o'rtasida ishdan bo'shatish juda salbiy baholangan bo'lsa va ko'p hollarda yaponlarning moddiy va ijtimoiy mavqeini yaxshilashga olib kelmasa, endi bunga ko'proq sodiqlik bilan munosabatda bo'ladi. Bu erda inson har qanday yoshda ish joyini o'zgartirishi mumkin bo'lgan G'arb turmush tarzining ta'sirini kuzatish mumkin. Biroq, yapon firmalari o'z xodimlarini saqlab qolishga harakat qilmoqdalar, masalan, xodim pensiya yoshiga etganida to'lanadigan bir martalik ishdan bo'shatish to'lovini oshirish.

Turli uskunalarni, xususan, avtomobillarni yig'ishga ixtisoslashgan Yaponiya korxonalarining yuqori mahsuldorligida materiallar oqimini nazorat qilish va qayta taqsimlash uchun mas'ul bo'lgan markaziy boshqaruvning yo'qligi alohida rol o'ynaydi. Buning o'rniga "kanban" tizimi qo'llaniladi, ya'ni. do'kon rahbarlarining vositachilarsiz to'g'ridan-to'g'ri muloqoti va 1920-yillarda H. Ford tomonidan ishlab chiqilgan va uning Ford Motor Company zavodida qo'llaniladigan "o'z vaqtida" yetkazib berish. Shunga o'xshash tizim Yaponiyada yaqinda, 20-asrning o'rtalarida joriy etila boshlandi va hali ham Toyota tomonidan muvaffaqiyatli qo'llanilmoqda, uning rejalashtirish bo'limi har ikki haftada yoki oyda bir marta yangi mahsulotlarni chiqarish jadvalini ishlab chiqadi. Shunga qaramay, har bir bo'lim uchun haqiqiy ishlab chiqarish jadvali emas. Har kuni ishlab chiqilgan operatsion jadval faqat asosiy konveyerning ishlashini tartibga soladi. Qolgan do'konlar kanban tizimi orqali bog'lanadi.

Yapon texnologiyasining jahon miqyosida shuhrat qozonishining sabablaridan biri bu mahsulotlarning yuqori sifatidir. Darhaqiqat, boshqa hech bir davlatda bunday sifat nazorati tizimi mavjud emas. Yapon ishchilari ishlab chiqargan mahsuloti uchun shaxsan javobgarlikni his qiladilar. Sifatni nazorat qilish maqsadida sifat to‘garaklari tashkil etiladi, ularning a’zolari doimiy ravishda o‘z bilim va ko‘nikmalarini oshirib borishlari kerak. Har bir xodim bunday doiraga qo'shilish yoki qo'shilmasligini tanlash huquqiga ega. Sifatni nazorat qilishning yaxshi amaliyotiga misol sifatida ishlab chiqarishning har bir bosqichida mahsulot sifatini kuzatish odat tusiga kirgan Toyota kompaniyasini keltirish mumkin. Agar do'kon yuqori do'kondan nuqsonli mahsulot olsa, uni qabul qilmasligi kerak. Yaponiyalik menejerlar, tayyor mahsulotni chiqarish orqali muammolarni aniqlashdan ko'ra, ishlab chiqarishning dastlabki bosqichlarida nuqsonlarni aniqlash yaxshiroq degan nuqtai nazarga amal qilishadi.

Yaponiya menejmenti jamiyat ehtiyojlarini hisobga oladi va Amerika menejmentidan farqli o'laroq, doimo iste'molchilarning ehtiyojlarini aniqlashga harakat qiladi. To'g'ri, Evropa va Amerikada keng tarqalgan reklama orqali bo'lajak xaridorni manipulyatsiya qilish va ishontirish amaliyoti Yaponiyada tobora ko'proq qo'llanila boshlandi, ammo baribir u G'arbdagidan biroz farq qiladi. Shunday qilib, Sony-da yangi mahsulotlarni ishlab chiqarishga ustuvor ahamiyat beriladi, bu albatta iste'molchini qiziqtiradi. Bunday yondashuv bilan xaridor izdoshga, Sony esa yetakchiga aylanadi.

Bugungi kunda jahon amaliyotida kompaniyalarni rivojlantirishda aniq ishlab chiqilgan chora-tadbirlar rejasi katta ahamiyatga ega. Bu yerda esa yaponlar yetakchilik qilmoqda. Ular rivojlanishning barcha mumkin bo'lgan usullarini o'ylab ko'rishni va bu ko'nikmani amalda muvaffaqiyatli qo'llashni o'rgandilar. Aksariyat yapon tashkilotlarida harakatlar rejasi kamida bir yil oldin tuziladi. Bu kelajakda kutilmagan vaziyatlardan qochish va yuzaga keladigan muammolarni hal qilishda xarajatlarni minimallashtirish imkonini beradi. Masalan, OMRON Electronics kompaniyasi “kelajakka texnologiyani bashorat qilish modeli”ni ishlab chiqish orqali uzoq muddatli istiqbol kontekstida jamiyat ehtiyojlarini aniqlay oldi. Bu unga jamiyat uchun apriori qiziqarli mahsulotlar ishlab chiqarish imkonini berdi.

Yapon menejmenti haqida gapiradigan bo'lsak, har bir korporatsiyada ma'lumotlarning ommaviyligi mavjudligini e'tiborsiz qoldirib bo'lmaydi. Har qanday xodim tashkilotning kelajakdagi rejalari, maqsadlari va rivojlanish istiqbollari bilan tanishishi mumkin. Buning uchun korporatsiyaning rivojlanish jadvallari va bosqichlarini aks ettiruvchi maxsus stendlar yoki bukletlar yaratiladi. Bunday yondashuv jamoadagi munosabatlarning uyg'unligini belgilaydi va korporativ aloqalarni mustahkamlaydi.

Ko'pchilikning fikriga ko'ra, Yaponiya hali ham an'analar mamlakati. Va qisman, shunday. Aksariyat korxonalarda siz hali ham ushbu tashkilot asoschisining ish uchrashuvlari uchun xizmat qiladigan binolarini topishingiz mumkin. Bundan kam an'anaviy korporativ madaniyat bo'lib, uning muhim elementi ertalabki va ba'zan tushlik mashqlari hisoblanadi.

Ammo, har qanday boshqaruv tizimida bo'lgani kabi, yapon menejmenti ham o'zining kamchiliklariga ega. Ehtimol, eng ko'zga ko'ringan kamchilik - bu malakali kadrlar kamroq g'ayratli va xodimlarni qayta joylashtirish amaliyotiga sodiqdir. Va agar yosh xodim e'tirozsiz montajchi va xona tozalovchi funktsiyalarini bajarsa, yuqori lavozimli xodim ishdagi bunday o'zgarishlarni ishtiyoqsiz qabul qiladi. Bu, qoida tariqasida, G'arb kompaniyalari xodimlariga xosdir.

Shunga qaramay, yapon menejerlari ish jarayonini xodimlarga zavq keltiradigan tarzda qurishga intilishadi. Shu munosabat bilan, kuniga ish vaqtining qisqarishi mavjud, ammo bu, masalan, Rossiyaga qaraganda 7 dan 9 kungacha davom etadigan ta'tilning davomiyligida aks etadi. Ko'pgina Yevropa kompaniyalari kabi moslashuvchan ish soatlarining joriy etilishi yaponlarga mehnat unumdorligini oshirish imkonini beradi. Misol uchun, Amano o'z xodimlariga majburiy ish soatlarida ish joyida bo'lish sharti bilan istalgan vaqtda ishdan kelish va ketishga ruxsat beradi. Ishga qatnashish elektron ro'yxatga oluvchiga yuboriladigan shakllar yordamida nazorat qilinadi. Bundan tashqari, bunday boshqaruv tizimi faqat xodimlarga bo'lgan ishonchga asoslanadi va o'zini to'liq oqlaydi.

Yaponiyada xodimlarning nafaqat mehnat faoliyatini, balki bo'sh vaqtlarini ham boshqarish odatiy holdir. Shunday qilib, "Naikan" va "Morita" psixoterapevtik tizimlari keng qo'llaniladi, ular ishchilarga ish joyidan tashqarida bo'lgan holda kuchlarini tiklashga imkon beradi.

Yaponiyadagi zamonaviy menejment XX asr davomida qabul qilingan boshqaruv tizimidan farq qiladi. Va bu, birinchi navbatda, G'arb boshqaruv modelining ta'siri bilan bog'liq.

Yapon menejerlari o'zgarishsiz rivojlanishda oldinga siljish mumkin emasligini tushunishdi. Shu munosabat bilan kompaniyani boshqarish tizimi o'zgarmoqda. Shunday qilib, kompaniyaning maqsadini ishlab chiqishda menejerlar asosiy vazifani shakllantirishni afzal ko'radilar, buning uchun muayyan harakat yo'nalishlari maxsus tanlangan. Bir sohani tanlagan kompaniya o'zining barcha resurslarini shu yo'nalishga qaratadi. Iste'molchiga munosabat ham o'zgarmoqda. Kompaniya o'zining maqsadli bozorini toraytiradigan iste'molchilarning afzalliklariga oid ma'lumotlar tobora qimmatlidir.

Yaponiya tashkiloti ichidagi munosabatlarning barqaror ierarxik tizimi ham bugungi kunda tobora o'zgarib bormoqda. Xususan, u yoki bu ishni bajarish uchun frilanserlarni jalb qilish odatiy holga aylandi va aloqa tobora ko'proq Kanban tizimi orqali emas, balki G'arbda odatiy bo'lganidek, axborot tarmoqlari orqali qurilmoqda.

G‘arbning mustaqillik va mustaqillikka intilishi Yaponiyada ko‘proq namoyon bo‘la boshladi. Shunday qilib, agar ilgari kompaniyani moliyalashtirish markaziy "bosh" bank tomonidan amalga oshirilgan bo'lsa, bugungi kunda ko'plab kompaniyalar o'zlarining moliyaviy aktivlarini mustaqil ravishda boshqaradilar, bu esa tashkilotning rivojlanishiga bevosita ta'sir qiladi.

Top-menejerlarning portreti ham, vazifalari ham o‘zgarmoqda. Agar ilgari vorislik tamoyiliga amal qilinib, rahbarning o‘zi o‘z vorisi etib tayinlagan bo‘lsa, bugun har kim rahbar bo‘lishi mumkin. Buning uchun esa, xarizma va yuqori darajadagi bilim va ko'nikmalarga ega bo'lish kerak, ammo menejer lavozimi uchun kurashishga arziydi.

Shunisi qiziqki, Yaponiya va G‘arb dunyosi qanchalik yaqin bo‘lsa, rahbarlik lavozimlariga da’vogarlar doirasi shunchalik kengayadi. Va agar XX asr boshlarida. rahbarlik lavozimida ayol yoki xorijlik bo'lishi juda kam uchraydi, ammo bugungi kunda bu hech kimni ajablantirmaydi. Xorijiy rahbarning eng yorqin namunasi Karlos Gon (1954 yilda tug'ilgan). U 2001 yilda Renault uning ulushlarining uchdan biridan ko'prog'ini sotib olganidan keyin Nissan direktori etib tayinlangan. K.Ghosn Nissan uchun qiyin paytga to‘g‘ri keldi, o‘shanda kompaniyaning qarzi 20 milliard dollardan oshgan va asosan mashhur bo‘lmagan avtomobillar ishlab chiqarilgan.

O'zining faol pozitsiyasi tufayli kompaniyaning yangi rahbari uni bankrotlikdan qutqarishga muvaffaq bo'ldi. Shu maqsadda u boshqaruvga yangi usullarni joriy qila boshladi. Xullas, Yaponiyada qabul qilingan ish kunining davomiyligini qisqartirish tizimi o‘rniga K.Gosn kompaniya xodimlarini qisqartirdi, shuningdek, daromad keltirmaydigan qator filiallarni yopdi. Bu chora mashhur emas edi, lekin tez orada zarur deb tan olindi.

Ishlab chiqarish jarayonining o'zi ham o'zgardi. Xuddi shu turdagi avtomobillarni yig'ishda ular bir xil qismlardan foydalanishni boshladilar, bu esa moliyaviy xarajatlarni kamaytirishga imkon berdi. Shu munosabat bilan K.Ghosn "xarajatlarni tartibga soluvchi" laqabini oldi, ammo bu Nissanga haqiqatan ham yordam berdi. Bugungi kunda Nissan va Renault o'rtasidagi alyansning mashhurligi yuqori darajaga yetdi - bu ushbu kompaniyalarga dunyodagi eng yaxshi beshta avtomobil ishlab chiqaruvchilariga kirishga imkon berdi.

K. Ghosn boshchiligida ko'plab mashhur bo'lmagan Nissan modellari to'xtatildi, bu esa sotuvlarni sezilarli darajada oshirdi. Ammo muvaffaqiyatli rahbar bu bilan to'xtab qolmaydi. U tashkilotni rivojlantirishning yangi usullarini qidirmoqda. Va bu erda u xorijiy kompaniyalar, xususan, Amerikaning Chrysler kompaniyasi bilan hamkorlikka katta ahamiyat beradi. Muzokaralar natijasida 2010-yilda o‘lchamlari kichik bo‘lgan yapon Chrysler avtomobili chiqarilishi, amerikaliklar esa Yaponiya uchun pikaplar yig‘ishi to‘g‘risida qaror qabul qilindi. Biroq, bu ikki kompaniyaning birlashishi haqida emas. K.Ghosnning fikricha, birlashish hech qanday yaxshi narsa keltira olmaydi, faqat an'analar va qabul qilingan qadriyatlarni yo'q qiladi.

Nissanning inqirozdan muvaffaqiyatli chiqib ketishining siri ham K.Gosnning o‘ziga xos rivojlanish strategiyasiga ega ekanligidadir. Kelgusi davrlar uchun ishlab chiqarish hajmlarini hisoblashda u oddiy ko'rsatkichga e'tibor qaratadi: ma'lum bir mamlakatda haydovchilik guvohnomasiga ega bo'lgan 1000 kishiga qancha mashina to'g'ri keladi. Xullas, K.Ghosn Xitoy, Hindiston, Braziliya va Rossiyani Nissan mahsulotlarini sotish bo‘yicha eng istiqbolli mamlakatlar sifatida ko‘rmoqda, bu yerda 1000 kishiga to‘g‘ri keladigan avtomobillar soni 50 dan 250 tagacha. Bundan tashqari, har bir bozorda o‘z avtomobil modeli mavjud bo‘lib, bu sizga imkon beradi. paydo bo'lgan talabga tezda javob berish. Masalan, Logan avtomobilini faqat Hindiston kabi tez rivojlanayotgan bozorlarga yetkazib berish rejalashtirilgan edi, biroq tez orada bu mashinaga boshqa bir qator Sharqiy Yevropa davlatlarida ham talab borligi ma’lum bo‘ldi. Yoki boshqa model - Nissan Versa, dastlab ixcham o'lchamlari tufayli amerikaliklarni qiziqtirmagan, ammo vaqt o'tishi bilan AQShda iste'molchi talabi o'z yo'nalishini o'zgartirdi va endi Nissan Versa eng ko'p sotiladigan modellardan biri hisoblanadi. Amerika qit'asida.

K.Gosnning boshqaruv qobiliyati ham mijozlarning kelajakdagi ehtiyojlarini oldindan ko‘ra bilish qobiliyati bilan bog‘liq. Shunday qilib, u 2012 yilda elektromobilni chiqarishni rejalashtirmoqda, ammo bu Rossiyada yaqin orada paydo bo'lmaydi, chunki. mamlakatimizda elektr energiyasiga emas, neft mahsulotlariga ustuvor ahamiyat beriladi.

Koʻp yillik faoliyati natijasida K.Gosn nafaqat Yaponiya va Fransiyada, balki butun dunyoda mashhur boʻldi. Chiqayotgan quyosh mamlakatida u qahramon sifatida hurmatga sazovor va hatto imperatorning qo'lidan buyruq olgan.

Xulosa qilib shuni alohida ta'kidlashni istardimki, zamonaviy yapon menejmenti o'zida an'anaviy va innovatsion xususiyatlarni o'zida mujassam etgan bo'lib, bu Yaponiya iqtisodiyotiga jahon iqtisodiy hamkorligi va taraqqiyoti jarayoniga qo'shilish imkonini berdi.

Yaponiya boshqaruv tizimi hozir juda mashhur, bu nafaqat ushbu mamlakat iqtisodiyotidagi katta yutuq, balki kompaniya va inson resurslarini boshqarish muammosiga alohida yondashuv bilan ham bog'liq. Amerika va yapon modellarini taqqoslash quyidagi farqlarni aniqlaydi:

1-jadval Yaponiya va Amerika boshqaruv modellarini solishtirish

Yaponiya va Amerika boshqaruv modellari o'rtasida quyidagi farqlarni ajratish mumkin:

Yapon boshqaruv modeli Amerikanikiga qaraganda pastroq ixtisoslashuv darajasi bilan ajralib turadi. Amerika modeli ko'proq yuqori ixtisoslashuv va majburiyatlarning qat'iy chegaralanishi bilan ajralib turadi, yapon modeli esa har bir ishchi guruhining mahalliy muammolarini mustaqil ravishda hal qilish qobiliyatini rivojlantirishga qaratilganligi bilan ajralib turadi. Yaponiya firmalari ustaxonalar o'rtasida materiallar oqimini nazorat qilish va taqsimlash bo'yicha xizmatlarning etishmasligi bilan ajralib turadi, Amerika kompaniyalari esa bunga katta e'tibor berishadi.

Yaponiyalik ishchilar asosiy e'tiborni kompaniya bilan uzoq muddatli munosabatlarga qaratishgan, amerikalik ishchilar esa ko'proq harakatchan va tez-tez ish joylarini o'zgartiradilar. Yaponiya kompaniyalaridagi boshqaruv apparati Amerikanikining yarmidan kamini tashkil qiladi, bu, xususan, Amerika firmalarining yuqori mahsuldorligini tushuntiradi.

Yaponiya firmalarida qaror qabul qilish jarayoni odatda ishchilar guruhlari darajasida amalga oshiriladi, Amerika kompaniyalari esa bu holatda menejerlar tomonidan boshqariladi.

Bir nechta boshqaruv modellarini taqqoslab, ularning har biri xodimlarning milliy xarakteriga qaratilgan degan xulosaga kelishimiz mumkin. Biroq, amaliyot shuni ko'rsatadiki, Amerika menejmentining ba'zi qoidalarini qarzga olib, Yaponiya ularni o'z ehtiyojlariga moslashtirishga muvaffaq bo'ldi, shunga o'xshash jarayon hozir Amerikada sodir bo'lmoqda.