Siųsti savo gerą darbą žinių bazėje yra paprasta. Naudokite žemiau esančią formą

Studentai, magistrantai, jaunieji mokslininkai, kurie naudojasi žinių baze savo studijose ir darbe, bus jums labai dėkingi.

abstrakčiai

« Organizacijos valdymo struktūra»

1. Valdymo struktūros samprata

Vienas iš organizacijos požymių yra organizacinio centro, koordinuojančio organizacijos narių veiklą ir užtikrinančio jų veiksmų vienybę siekiant tikslų, buvimas.

Vadovybė įvedė „vadybos sistemos“ sąvoką, kuri yra žmonių susivienijimo formų visuma, kuri praktiškai vykdo visos organizacijos ir visų jos sudedamųjų dalių (struktūrų) valdymo procesą atskirai. Valdymo sistemoje yra struktūra kaip tvarkingas jos sudedamųjų dalių rinkinys.

Šiuolaikinių valdymo struktūrų formavimosi ištakos, žinoma, yra didelis socialinis darbo pasidalijimas, bendradarbiavimas, specializacija ir darbo pasidalijimas gamyboje.

Valdymo struktūrų pagrindas – efektyvaus ir ekonomiškai pagrįsto organizacijų valdymo poreikis. Be to, nuosavybės formos gali būti įvairios, o tai, be abejo, lemia valdymo principus ir metodus, valdymo struktūrų santykį tiek organizacijos viduje, tiek su išorine aplinka. Privačios nuosavybės formų pokyčiai, susiję su akcine įmonių forma, koncernų ir konglomeratų atsiradimas, privedė tyrėjus prie vadybinės revoliucijos išvados (žr. A. Burley ir G. Means – 30 m.; J. Burnham – 40 m. .; J. Galbraith – 70 m.). Šie teoretikai daro išvadą, kad kapitalo savininkų valdymo galia perėjo į technokratų ir vadybininkų rankas.

Valdymo struktūrų pagrindas yra ir kiekybinis veiksnys, galimybė efektyviai aprėpti tam tikrą objektų skaičių valdymo veikla. Valdyme tai vadinama valdymo diapazonu, tai yra ribojančiu objektų, kuriuos galima efektyviai valdyti, skaičių. Tyrimai rodo, kad egzistuoja natūralus ryšys tarp valdymo proceso sudėtingumo, dėl valdomo objekto sudėtingumo, darbuotojų skaičiaus, jų veiksmų sudėtingumo ir vadovo ar valdymo organo galimybių, gebėjimų.

Taigi, pavyzdžiui, atliekant paprastas darbo rūšis, vienas vadovas gali valdyti 40–50 žmonių; su sudėtingesniu darbu - 7-10, o aukščiausiuose vadovybės lygiuose - tik 4-5 pavaldūs aukščiausios vadovybės vadovai.

Suprasti valdymo struktūrų esmę ir paskirtį leidžia nustatyti jų efektyvumo, efektyvumo kriterijų. Praktikoje yra pavyzdžių, kai sukurtos valdymo struktūros ne tik neatitinka numatytos paskirties, bet ir pasirodo žalingos bei nereikalingos. Tai ypač išryškėja per dideliu valdymo biurokratizavimu, tarpinių instancijų, trukdančių derinti vadovybės veiksmus ir priimti reikiamus sprendimus, atsiradimą. Administracinio aparato „išpūtimas“ lemia pernelyg didelius jo išlaikymo kaštus, taigi, daro įtaką gamybos ir apyvartos kaštų dydžiui.

Taigi „administracinės“ struktūros sąvoka apima: jos esmę, kaip sutvarkytą atskirų sudedamųjų dalių rinkinį; ištakos, susijusios su darbo pasidalijimu; pamatai, kurie yra nuosavybės formos; kiekybiniai veiksniai; mokslo ir technologijų pažangos pasiekimas; valdymo veiklos efektyvumo kriterijai. Didelę reikšmę valdymo struktūroje turi žmogiškasis faktorius – specialistų, turinčių profesinių žinių ir vadovavimo darbo patirties, buvimas.

Valdymo struktūrų veiklos efektyvumas valdant priklauso nuo to, kad įmonės valdymas suteikia:

visų funkcinių organizacijos padalinių sąveika bendriems tikslams pasiekti;

ь vadybinės komunikacijos patikimumas iš viršaus į apačią ir iš apačios į viršų, taip pat horizontalūs gamybos ryšiai tarp funkcinių padalinių;

ь vadovavimo vienybės principo laikymasis visuose valdymo lygiuose, taip pat atsakomybės ir teisių padalijimo principo valdymo demokratizavimo rėmuose;

tam tikras stabilumas ir tęstinumas vadovaujant, laikantis organizacijoje susiformavusio darbo ritmo, taisyklių ir metodų;

- gebėjimas pakankamai greitai reaguoti į vidinių ir išorinių sąlygų pokyčius, tobulinti valdymo veiksmų metodus, keisti jos struktūrą, kol ji netampa našta ir stabdančiu veiksniu.

Valdymo struktūros yra nuolat tobulėjančios sistemos, kurios yra susijusios su įmonių, įstaigų, švietimo įstaigų, valstybės ir ūkio įstaigų bei organizacijų organizacinių struktūrų pokyčiais ir plėtra.

2. Santykis tarp organizacinių ir valdymo struktūrų

Aiškiausiai ir aiškiausiai organizacinių ir valdymo struktūrų santykiai atsiranda organizacijose, sukurtose funkciniu principu. Atskirų dalių ir padalinių, atliekančių savo funkcijas, atskyrimas nuo organizacijos kaip visumos iš karto reikalauja tinkamo jų valdymo; arba kiekybinis organizacijų augimas, išeinantis už kontrolės ribų, paskatino sukurti valdymo struktūras, kurios apimtų visą valdymo objektą kaip visumą ir kiekvieną jo sudedamąją dalį atskirai. Kitaip tariant, jei atsirado valdymo objektas, tai turi atsirasti atitinkamas subjektas – vadovas arba valdymo organas.

Organizacinių struktūrų kūrimo procesas gali vykti nuosekliai arba lygiagrečiai, kartu su valdymo struktūrų formavimu. Esant padalininei organizacinei struktūrai, pirmiausia formuojama valdymo struktūra. Ji organizuoja, planuoja ir kontroliuoja pačią įmonės kūrimo eigą.

Adaptyviosios valdymo struktūros yra išvestos iš pagrindinių – funkcinės ir padalinamos. Pavyzdžiui, adaptyvi valdymo struktūra kaip tokia formaliai nesukuriama, o atlikti reikiamo pobūdžio darbus paskirtiems specialistams tik deleguojami tam reikalingi įgaliojimai.

Atsižvelgiant į organizacijos tipus (pramonės šakas, produktų ar paslaugų rūšis, dydį, įmonių skaičių, padalinius ir padalinius ir kt.), taip pat sudaroma valdymo struktūra; yra valdymo lygiai išilgai vertikalios ir koordinaciniai centrai išilgai horizontalės.

Santykiai čia patys tiesiausi ir betarpiškiausi. Kiekvienas valdymo organas priklauso konkrečiam valdymo objektui – grupei, brigadai, dirbtuvėms, skyriui, pastatui, gamyklai ir pan.. Todėl valdymo struktūra visada sutampa su bendrąja organizacijos struktūra, kuri skirstoma į funkcinę, padalininę, gaminį, t. programa-taikinys, dizainas, matrica ir kt.. Atitinkamai ir administracinės struktūros bus tokios pačios.

Tačiau visiškai sutapus struktūroms, vadybinė linkusi vertikaliai komplikuotis, suformuoti savotiškas „grindys“ ir „antstatus“, per kuriuos, kaip ir vertikaliais kanalais, vykdoma vadybinė veikla.

Siekdami aiškiau įsivaizduoti vadybinių ir vykdomųjų funkcijų, kurių praktikoje yra daug, sąsajas, šią veiklą sumažinsime iki kelių funkcijų: 1) produktų ar paslaugų gamybos, 2) tiekimo ir rinkodaros (žaliavos, medžiagos, mašinos, mechanizmai, technologijos, gatava produkcija ir kt.) .d.); 3) finansavimo teikimas; 4) organizacijos aprūpinimas personalu; 5) planavimas, kontrolė, apskaita ir atskaitomybė (ekonominės veiklos analizė apskritai).

Visos šios veiklos organizacijoje yra tarpusavyje susijusios. Bent vienos iš šių grandžių nebuvimas arba jos veikimo sutrikimas lemia viso ekonominio mechanizmo sutrikimą. Pavyzdžiui, gamybos valdymas apima darbo mašinų valdymą (kuris savo ruožtu apima variklio-mašinos, transmisijos įtaisų, valdymo įtaisų ir pačios mašinos darbinės dalies valdymą). Darbas, t.y. tiesioginis asmens poveikis dalykui ir darbo priemonėms reikalauja organizavimo, koordinavimo, planavimo ir kt. aukščiau, t.y. valdymas. Ir jei tokio valdymo nėra, pati darbo veikla gali sustoti.

Funkcinių struktūrų valdymo veiklą taip pat turi valdyti aukščiausioji vadovybė, nes nesuderinus funkcinių padalinių veiksmų nebus koordinuoto darbo. Padaliniai iš esmės gali savarankiškai derinti tarpusavyje konkrečias darbo rūšis ir terminus, tačiau tai pareikalaus daug daugiau laiko ir pastangų, nei bus atliekama centralizuotai (iki žinomų centralizacijos ribų ir galimybių). Tokio tipo organizacinės ir valdymo struktūros klasifikuojamos kaip standžios arba mechaninės. Jie yra sėslūs, stabilūs, planavimo ir kontrolės sistemos yra griežtai hierarchinės, o sprendimus priima aukščiausioji vadovybė.

Atsižvelgiant į vidinius organizacijos tikslus ir išorines jų įgyvendinimo galimybes, gali būti ir kitokių organizacinių ir valdymo struktūrų tarpusavio ryšio formų. Įmonėse, kuriose valdymo tipas yra mažiau centralizuotas, labiau paplitusi lankstesnė, sparčiai kintanti organizacijos ir jos valdymo struktūra. Tokios valdymo struktūros vadinamos organinėmis.

Turėdami visus įrodymus apie vadybos ir organizacinių struktūrų ryšį valdyme, jie pabrėžia būtinybę vadybinių struktūrų tobulinimo ir plėtros kaip savarankiško dalyko problemas. Taip yra dėl itin greitai besikeičiančių užduočių, kurias reikia spręsti visuose valdymo lygiuose. Vienais atvejais reikia tobulinti įmonės valdymą, kitais – jos plėtrą, o trečiais – sugriauti seną struktūrą ir sukurti viską iš naujo.

3. Valdymo struktūrų tipai

Konkreti valdymo struktūrų klasifikacija, kaip ir organizacinė, priklauso nuo tų pačių požymių ir pagrindų.

Funkcinė valdymo struktūra. Istoriškai pirmoji valdymo struktūra buvo paprasta be parduotuvių. Iš paprasto amatininkų, dirbančių vienarūšį darbą ar skirtingų darbo rūšių bendradarbiavimo gaminant vieną gaminį (pavyzdžiui, grupė žmonių vienoje patalpoje siuva drabužius arba keli žmonės skirtingose ​​patalpose dirba gamindami vežimą ar vagoną), yra darbininkas. nuolat pasižymėjo, į kurio pareigas įeina ne tik siuvėjo, staliaus ar dailidės darbas, bet ir bendrų susivienijusių amatininkų reikalų tvarkymas. Yra tokia valdymo struktūra, kurioje vienas vadovas atitenka 5-7 paprastiems atlikėjams. Jis vadinamas vieno lygio.

Nereikėtų manyti, kad ši struktūra paskendo laiko migloje. Jei paimtume Rusijos mažos apimties didmeninę rinką, kur vienas sėkmingas „šaudyklas“ pasamdė 3-5 pardavėjus ir vadovauja jų veiksmams, tiekia prekes pardavimui, tada paaiškės, kad tai ta pati paprasta ne parduotuvės vieno lygio valdymo struktūra. , tolimų vergų ir feodalų laikų reliktas.

Manufaktūrinis pramonės vystymosi laikotarpis XVI-XVII a. suteikė žmonijai tris pagrindines formas: išsklaidytą (verslininkas pirko ir parduodavo nepriklausomų amatininkų gaminį, aprūpindamas juos žaliavomis, medžiagomis ir įrankiais); mišrus (kai atskirų gaminio dalių – prekių – gamyba buvo vykdoma namuose arba atskiroje patalpoje, o surinkimas – centralizuotose dirbtuvėse); centralizuotas (vienoje maeterskajoje buvo sujungti samdomi darbuotojai, pavyzdžiui, audėjai ir kt.). Manufaktūrų valdymo struktūra parengė perėjimo sąlygas ir suprojektavo funkcinę valdymo struktūrą.

XVII-XVIII a. gamyklos atsirado kaip mašinų ir mechanizmų sistemos, pagrįstos nebe rankų darbu, o mašinų darbu. Valdymo struktūra apėmė cechų ir sekcijų valdymą, ji tapo dviejų, o vėliau trijų lygių; gamyklos vadovas - cecho meistras - aikštelės vadovas.

Visiškai funkcionuojanti valdymo struktūra susiformavo baigus tam tikrą darbo pasidalijimo gamyboje etapą. Taigi XIX amžiaus pradžioje. Anglijoje pradėjo dirbti pirmasis audimo fabrikas su 200 mašinų. Didėjant gaminamų audinių skaičiui, reikėjo mechanizuoti ir atskirti kalio marginimo, dažymo ir kitas pramonės šakas į atskirą cechą. Išaugo žaliavų, dažų, įrankių ir kt. pristatymo apimtys. Pagamintos produkcijos transportavimui ir realizavimui buvo išskirta darbininkų grupė.Pamažu buvo identifikuojamos visos mašinų gamybos funkcijos: tiekimas, gamyba, rinkodara, finansai, personalas ir kt.. Pagal juos ne tik valdymo struktūra buvo suformuotos techninės ir technologinės operacijos, bet ir funkcinės – dirbtuvės, skyriai, skyriai, tarnybos, skyriai, pastatai ir kt.

Korpuso valdymo struktūra tapo paskutine funkcinės valdymo struktūros stadija. Tai keturių lygių: gamyklos vadovas – pastato vadovas – parduotuvės vadovas – aikštelės vadovas. Kiekviename valdymo lygmenyje palaipsniui susiformavo struktūros, užtikrinančios vyriausiųjų pavienių vadovų darbo efektyvumą: pavaduotojas, padėjėjas, sekretorius ir kt.

Šiuolaikinėmis sąlygomis valdymo struktūra remiasi funkciniais pagrindais, t.y. skirta vadovauti tam tikroms darbo rūšims.

Funkcinė valdymo struktūra, kaip pagrindinė, pagrįsta šimtamete žmonių ūkinės ir kitos veiklos patirtimi, turi daug teigiamų savybių ir savybių, palyginti su valdymu, pagrįstu vergų ar baudžiauninkų darbu. Apmokamas darbas suteikė formalią vadovų ir valdomo lygybę, o tai lėmė tam tikrų teisių ir pareigų abiems įtvirtinimą, vėliau įformintą įstatymu.

Funkcinė struktūra leido:

vykdyti aiškią valdymo centralizaciją iš viršaus į apačią, kuri leido užtikrinti visų centrui pavaldžių struktūrų veiksmų vienybę;

sutelkti būtinus materialinius, žmogiškuosius ir finansinius išteklius bei rezervus pagrindiniams strateginiams tikslams ir uždaviniams pasiekti, užtikrinti efektyvų einamąjį ir veiklos valdymą;

įvesti griežtą visų sekcijų, brigadų, dirbtuvių, skyrių ir tt darbo ir atskirų darbuotojų kontrolės sistemą. Nustatyti savo veiklos normas ir standartus;

formuoti vadovaujantį personalą, atitinkantį įvairių organizacijos dalių atliekamas funkcijas - gamybos valdymo, tiekimo ir rinkodaros, finansų, MTEP ir kt.;

sudaryti sąlygas toliau plėtoti privačią gamybą laisvos konkurencijos sąlygomis į įvairias monopolinių susivienijimų formas vykstant gamybos ir kapitalo koncentracijai ir centralizacijai bei kartelių, trestų, sindikatų ir koncernų atsiradimui – žaliavų, pramonės ir finansinės monopolijos.

Visomis savo savybėmis ir savybėmis funkcinė valdymo struktūra neleido išspręsti XX amžiaus viduryje iškilusių valdymo problemų. Evoliucinį vystymosi laikotarpį po pramonės revoliucijos pakeitė precedento neturintis greitas fundamentalių ir taikomųjų atradimų bei išradimų taikymo pramoninėje gamyboje procesas.

Pagal funkcinį valdymo principą pastatytos įmonės dėl griežtos centralizacijos ir biurokratinių sprendimų dėl būtinų technologijų ir technologijų pokyčių priėmimo nebegalėjo atitikti mokslo ir technikos pažangos reikalavimų. XIX amžiaus pabaigoje – XX amžiaus pradžioje prasidėjęs valdymo galių atskyrimo procesas, susijęs su gamybos koncentravimu ir centralizavimu bei milžiniškų pramonės žaliavų ir finansinių monopolijų formavimu, buvo papildytas technine reikalo puse.

Kiekybinis įmonių augimas ir kokybiniai technologijų pokyčiai lėmė naujo tipo valdymo struktūras.

Divisionvaldymo struktūra. Tokia valdymo struktūra yra funkcinių struktūrų visuma, kur valdymo funkcijos skirstomos pagal strateginės ir operatyvinės-taktinės veiklos principą. Aukščiausiuose valdymo lygiuose vadovai pradėjo formuoti įmonės politiką investicijų, finansų, planavimo, tyrimų, žemesnių valdymo struktūrų veiksmų koordinavimo ir kontrolės srityse. Žemesniuose vadovybės lygiuose – skyriuose, padaliniuose ir padaliniuose – vadovybė apėmė einamąją ir operatyvinę veiklą.

Įvairiose šalyse buvo kuriami padalinių valdymo struktūrų tipai, priklausomai nuo nuosavybės formos, mokslo ir technologijų pažangos lygio, nacionalinių ypatybių ir kitų veiksnių.

SSRS ekonomikoje, be ministerijų ir departamentų, centre atsirado naujos valdymo struktūros - visos Sąjungos pramonės asociacijų, gamybinių susivienijimų valdymas, centrinių biurų, kombinatų, trestų valdymas. Didelės pramonės įmonės, tokios kaip AvtoVAZ, sukūrė atskirą valdymo aparatą, kuris centralizavo visą funkcinę gamybos priežiūrą.

Priešperestroikos laikotarpis mūsų šalyje buvo būdingas 60-70 m. valdymo formavimas nacionalinių ekonominių kompleksų lygiu (kuro ir energetikos, mašinų gamybos, agrarinės pramonės, statybos ir kt.). Jų valdymo organai gavo investicijų ir techninės politikos kūrimo, kompleksinio bendradarbiavimo klausimų sprendimo, viso komplekso normų ir standartų kūrimo funkcijas.

Centralizuotam valdymui visoje didžiulėje šalyje XX a. antroje pusėje ypač svarbus buvo padalintos administracinės struktūros klausimas. Tačiau visos pastangos suformuoti valdymo struktūras, jungiančias centralizuotą, sektorinę, teritorinę ir vietos valdžią, norimo rezultato nedavė. Rinkos mechanizmo nebuvimas ir pernelyg didelė centralizacija sulėtino NTD naudojimo galimybes. Visa ši sudėtinga struktūra, kurioje techniniai ir technologiniai atradimai ir išradimai negrįžtamai paskendo tūkstančiuose biurokratinių ryšių ir patvirtinimų, buvo sunaikinta.

Tačiau net ir šiandien Rusijoje naujoji struktūra neskuba būti atkurta kokybiškai nauju lygiu. Deklaruojami rinkos santykiai šioje srityje vis dar labai riboti.

Išsivysčiusios rinkos ekonomikos Vakarų šalyse padalinių valdymo struktūrų formavimosi procesas taip pat nebuvo sklandus ir nedviprasmiškas. Taip JAV po Antrojo pasaulinio karo prasidėjo spartus konglomeratų augimas, kurių valdymas buvo pagrįstas pramoninio kapitalo centralizavimu finansinių struktūrų rankose. Šalyje ir už jos sienų išaugo pramoninės gamybos milžinai. Tokiose asociacijose valdymo struktūra pasirodė esanti daugiapakopė, veikiama daug didesnio išorės poveikio nei mažesnėse, bet lankstesnėse valdymo struktūrose. XX amžiaus aštuntojo dešimtmečio pradžios krizė. apibendrino megalomanijos JAV rezultatus – konglomeratai žlugo.

Stabiliausios ir finansiniams sukrėtimams bei kitiems išoriniams kataklizmams labiausiai pritaikytos pasirodė valdymo struktūros, kurios optimaliai derino valdomų įmonių dydį ir galimybę laiku atnaujinti įrangą ir gamybos technologijas bei valdymo struktūrą.

Sparčiausiai prie rinkos konkurencijos sąlygų ir pramonės krizių prisitaikę koncernai. Įveikę diversifikacijos etapą, jie sudarė padalinio valdymo struktūrą (funkcinės struktūros pagrindu), kuri lengvai priėmė visus naujausius mokslo ir technikos pažangos pokyčius.

Šiuolaikinėms korporacijoms nėra lengva sukurti valdymo struktūrą. Esmė ne tik jos kompleksiškume, bet ir tame, kad tai yra komercinė paslaptis ir publikacijos apie tai pasirodo 10-15 metų pavėluotai, nors realiai ši struktūra jau gerokai pasikeitusi ir pasenusi.

Tačiau čia yra didelės korporacijos valdymo struktūros schema. Tai atrodo taip:

ü stambių firmų vadovybės viršūnėje yra būstinė ir vyriausiojo direktoriaus biuras. Būstinę sudaro atskiri funkciniai padaliniai, sprendžiantys strateginio planavimo ir investicijų klausimus. Ji rengia pasiūlymus dėl projektų finansavimo, rinkodaros ir marketingo tyrimų ir kt.. Vyriausiojo vadovo kabinete koncentruojasi aukščiausio lygio vadovai – direktorių valdyba, akcininkų taryba ir kt. Čia galutiniai patvirtinami štabo ir kitų padalinių parengti sprendimai;

b žemiau yra superfilialas, kurio nemaža dalis užsiima valdymo veikla užsienyje. Superfilialų vadovai atsiskaito aukščiausio lygio vadovybei;

Tada yra padaliniai ir padaliniai, kurie turi tam tikrą savarankiškumą sprendžiant ekonominius ir techninius bei technologinius klausimus, valdant išteklius ir rezervus, planuojant tiekimą ir pardavimą, greitai keičiant (pagal vietinę paklausą) produkcijos rūšį ir asortimentą, vykdant leidybinę ir kitą veiklą. , iškylančių socialinių problemų sprendimo užtikrinimas ir kt.;

ir galiausiai, vidutinių ir mažų įmonių, veikiančių siekiant patenkinti korporacijos gamybos poreikius, valdymas, pavyzdžiui, mazgų ir dalių, įrankių ir komponentų, komunalinių paslaugų, aptarnavimo įrangos, įrankių ir kt. Tokio tipo gamybos poreikis yra gana didelis. didelis. Taigi šiuolaikinis keleivinis laineris susideda iš beveik 300 tūkstančių vienetų komponentų ir dalių, kurių technologiškai neįmanoma ir ekonomiškai nenaudinga pagaminti vienai įmonei.

Tokia valdymo struktūra, palyginti su tvirta, funkcine, turi keletą privalumų:

ь aukščiausio lygio vadovybė atleidžiama nuo dabartinės rutininės valdymo strateginių uždavinių ir problemų sprendimui, atstovavimui ir bendrai kontrolei;

- pagrindinių finansinės, pramonės, rinkodaros ir mokslo veiklos krypčių raidą lėmė specializuoti padaliniai, padaliniai ir mokslo organizacijos;

ь atsirado galimybė vadybą perkelti „į lauką“, arčiau pardavimo rinkų ar žaliavų šaltinių, teritorinių, gaminių, dizaino ir kitų individualių įmonių.

Tačiau, be privalumų, padalinio valdymo struktūra turi ir trūkumų. Taigi daugelyje skyrių yra funkcijų, kurios dubliuojamos kituose skyriuose. Administracinis aparatas auga ir vertinamas. Daugeliu atvejų padalinių ir padalinių vadovai yra priversti daugiau spręsti gamybos ir rinkodaros bei mažiau mokslinių tyrimų ir plėtros darbo koordinavimo klausimus.

Nuo 60-ųjų pradžios. kai kurios didelės organizacijos, veikiamos greitai kintančių vidinių ir išorinių sąlygų (naudojamų mašinų ir mechanizmų sudėtingumo, spartaus naujų technologijų vystymosi, finansinės padėties pokyčių, padidėjusios konkurencijos ir kt.), pradėjo kurti naujus organizacinius tipus. taigi ir valdymo struktūros. Paaiškėjo, kad pagrindiniai klausimai – biurokratijos įveikimas, kūrimo ir sprendimų priėmimo procedūros spartinimas, valdymo lankstumas ir greitis pasikeitus produkcijos gamybos ir rinkodaros sąlygoms. Tokios struktūros vadinamos organinėmis arba prisitaikančiomis.

80-ųjų pabaigoje - 90-ųjų pradžioje. mūsų šalyje didelis dėmesys buvo skiriamas sektorinio ir tarpsektorinio pobūdžio tikslinių kompleksinių programų valdymo organizacinių formų kūrimui. Jos buvo kuriamos kaip vadovas, nuolatinės įvairių programų organizacijos, taip pat laikinos organizacijos, turinčios tam tikrus administracinius ir ekonominius įgaliojimus. Šių organizacijų valdymo struktūros buvo raginamos spręsti nemažai neatidėliotinų problemų: įveikti padalinių susiskaldymą, pakeisti biurokratinį vadovavimo stilių, atsisakyti direktyvinio nomenklatūros užduočių planavimo ir griežtai centralizuoto išteklių ir produktų paskirstymo. Šalies nacionalinei ekonomikai reikėjo pereiti prie rinkos santykių ir sukurti valdymo struktūras, galinčias paskirstyti išteklius ir rezervus finansų ir kreditų valdymo, mokesčių ir kainų pagrindu, kaip tai daroma išsivysčiusiose pasaulio šalyse.

Tačiau šių problemų nepavyko išspręsti dėl daugelio gerai žinomų aplinkybių. Finansiniai sukrėtimai, ekonominė krizė, valdymo organizacijų struktūriniai pokyčiai, šalies ūkio valdymo funkcinių organų panaikinimas lėmė ilgą pramonės gamybos stagnacijos laikotarpį, pakirto mokslo ir technologijų valdymo struktūrų ekonominį pagrindą ir dėl to lėmė gamybos apimčių kritimą, ekonominių ryšių nutrūkimą, tarpusavio neatsiskaitymus, atlyginimų vėlavimą ir kitas neigiamas pasekmes.

Šiandien rinkos santykiai reikalauja naujų valdymo problemų sprendimų, efektyvių jo formų ir tipų kūrimo tiek viešajame, tiek privačiame ūkio sektoriuje.

Bibliografija

1. Abčukas V.A. Paskaitos apie vadybą: sprendimas. Numatymas. Rizika. – Sankt Peterburgas, 1999 m

2. Albastova L.N. Efektyvaus valdymo technologija. - M., 2000 m

3. Boydell T. Kaip pagerinti organizacijos valdymą. - M., 2001 m

4. Breddickas U. Vadyba organizacijoje. – M, 1999 m.

5. Vikhansky O.S., Naumovas A.I. Valdymas: asmuo, strategija, organizacija, procesas. - M., 2002 m

Panašūs dokumentai

Organizacinės struktūros samprata. Funkcijų atskyrimas, funkcinių ir padalinių organizacinių struktūrų privalumų ir trūkumų istorinis pagrindimas. Projektavimo ir matricinių adaptacinių konstrukcijų konstravimo, taikymo ir kūrimo principai.

santrauka, pridėta 2009-10-16


Valdymo organizacinės struktūros ypatumai: konstravimo principai, pasirinkimo veiksniai. Pagrindinės organizacinės ir valdymo struktūros ypatybės UAB „Hikoniks“ pavyzdžiu. Konstrukcijų tipų įvairovės tyrimas ir valdymo efektyvumo didinimas.

kursinis darbas, pridėtas 2011-12-07


Pastato valdymo konstrukcijų principai ir veiksniai. Organizacinių valdymo struktūrų tipai. Organizacinės struktūros projektavimas. Organizacinės struktūros formavimo procesas. Pareigų ir įgaliojimų apibrėžimas.

Kursinis darbas, pridėtas 2004-02-20


Pastato valdymo struktūrų samprata, principai ir sąlygos. Veiksniai, lemiantys reikalavimus organizacinėms struktūroms. Organizacinių struktūrų formavimosi tipai ir procesas, jų raidos tendencijos. Valdymo sistemos veikimo tikslai ir aplinka.

Kursinis darbas, pridėtas 2011-12-03


Sąvokos „organizacija“ reikšmės, struktūrų tipai. Organizacinės struktūros konstravimo seka ir tipologija. Funkcinių, padalinių, matricinių valdymo struktūrų charakteristikos, daugialypės organizavimo ir įgaliojimų delegavimo klaidos.

santrauka, pridėta 2009-12-03


Valdymo organizacinės struktūros esmė ir tikslai. Linijinių, funkcinių, dalinių, projektavimo, matricinių struktūrų konstrukcijos ypatumai, privalumai ir trūkumai. Ekonominės ir funkcinės strategijos, jų tipai ir pasirinkimo veiksniai.

kontrolinis darbas, pridėtas 2013-10-18


Valdymo struktūra kaip organizacinė darbo pasidalijimo forma valdymo sprendimams priimti ir įgyvendinti. Valdymo struktūrų tipai, jų privalumai ir trūkumai. Piramidinė struktūra – vertikali priklausomybė ir pavaldumas hierarchijoje.

santrauka, pridėta 2009-05-27


Organizacinių valdymo struktūrų klasifikacija. Vadovavimo funkcijų pasiskirstymas įmonės organizacinėje struktūroje. Organizacijos struktūrinių komponentų lankstumo didinimo būdų ir metodų nustatymas. Mechanistinės ir biurokratinės struktūros.

Kursinis darbas, pridėtas 2013-12-06


baigiamasis darbas, pridėtas 2014-01-24


Įmonės organizacinė struktūra kaip organizacijos funkcionavimo tobulinimo pagrindas. Įmonės organizacinių struktūrų tipų klasifikacija. Valdymo organizacinės struktūros formavimas ir organizacinių struktūrų projektavimo metodai.

Organizacinių struktūrų formavimo principų įgyvendinimo formos ir metodai leidžia išskirti keletą jų tipų. Taigi pagal valdymo funkcijų diferenciacijos ir integracijos lygį (laipsnį) išskiriamos dvi struktūrų klasės:

• mechanistinė, arba biurokratinė, piramidinė, pagrįsta centralistiniu integracijos tipu;
• organinis, arba adaptyvus, daugiamatis, pagrįstas centralistinės ir laisvosios integracijos tipų deriniu.

Mechanistinės (biurokratinės) piramidės struktūros

Tvarumas ir racionalizmas jau XX amžiaus pradžioje buvo prioritetiniai parametrai formuojant organizacijų valdymo biurokratines struktūras. Biurokratijos samprata, kurią tuomet suformulavo vokiečių sociologas Maxas Weberis, turi šias racionalios struktūros ypatybes:

• aiškus darbo pasidalijimas, dėl kurio kiekvienoje pozicijoje atsiranda aukštos kvalifikacijos specialistai;
• valdymo lygių hierarchija, kurioje kiekvienas žemesnis lygis yra valdomas aukštesniojo ir yra jam pavaldus;
• tarpusavyje susijusios apibendrintų formalių taisyklių ir standartų sistemos buvimas, užtikrinantis vienodą darbuotojų pareigų atlikimą ir įvairių užduočių koordinavimą;
• formalus pareigūnų tarnybinių pareigų atlikimo neasmeniškumas;
• įdarbinimas griežtai laikantis kvalifikacinių reikalavimų; darbuotojų apsauga nuo savavališkų atleidimų.

Piramidės biurokratinės struktūros apima: linijines, funkcines, linijines-funkcines, linijines personalines, padalinines organizacines struktūras.

Linijinė organizacinė valdymo struktūra

Linijinė struktūra įgyvendina vadovavimo vienybės ir centralizmo principą, numato, kad visas valdymo funkcijas atliktų vienas vadovas, pavaldumas jam visų žemesnių padalinių vadovavimo vienybės teisėmis (11.1 pav.).

Tai viena iš paprasčiausių organizacinių valdymo struktūrų. Linijinėse struktūrose aiškiai pasireiškia hierarchija: prie kiekvieno struktūrinio padalinio vadovo yra visas įgaliojimas turintis vadovas, kuris vienasmeniškai valdo pavaldžius darbuotojus ir savo rankose sutelkia visas valdymo funkcijas.

Taikant linijinį valdymą, kiekviena grandis ir kiekvienas pavaldinys turi vieną lyderį, per kurį vienu kanalu vienu metu pereina visos valdymo komandos. Šiuo atveju valdymo saitai atsako už visų valdomų objektų veiklos rezultatus. Kalbame apie vadovų paskirstymą vienam objektui, kurių kiekvienas atlieka visų rūšių darbus, kuria ir priima su šio objekto valdymu susijusius sprendimus.

Kadangi linijinėje valdymo struktūroje sprendimai perduodami grandine iš viršaus į apačią, o žemesnio lygio vadovybė yra pavaldus aukštesnio lygio virš jo vadovui, susidaro savotiška šios konkrečios organizacijos vadovų hierarchija. (pavyzdžiui, skyriaus vedėjas, skyriaus vedėjas, parduotuvės direktorius, aikštelės meistras, inžinierius, cecho vadovas, įmonės direktorius). Šiuo atveju galioja vadovavimo vienybės principas, kurio esmė ta, kad pavaldiniai vykdo tik vieno vadovo įsakymus. Linijinėje valdymo struktūroje kiekvienas pavaldinys turi savo viršininką, o kiekvienas viršininkas turi keletą pavaldinių. Tokia struktūra funkcionuoja mažose organizacijose, o didelėse – žemiausiame valdymo lygyje (sekcija, brigada ir kt.).

Linijinė valdymo organizacinė struktūra turi savo privalumų ir trūkumų (11.1 lentelė).

11.1 lentelė

Linijinės valdymo struktūros privalumai ir trūkumai

Privalumai	Trūkumai
Komandos vienybė ir aiškumas. Atlikėjų veiksmų nuoseklumas. Valdymo paprastumas (vienas komunikacijos kanalas). Aiškiai apibrėžta atsakomybė. Efektyvumas priimant sprendimus. Asmeninė vadovo atsakomybė už galutinius savo padalinio veiklos rezultatus.	Aukšti reikalavimai vadovui, kuris turi būti visapusiškai pasiruošęs, kad galėtų efektyviai vadovauti visose valdymo funkcijose. Trūksta nuorodų planuojant ir rengiant sprendimus. Vidutinio lygio informacijos perteklius dėl daugybės kontaktų su pavaldžiomis ir aukštesnėmis organizacijomis. Sunkus bendravimas tarp to paties lygio padalinių. Galios koncentracija aukščiausiame valdymo lygyje.

Funkcinėse struktūrose kuriami funkciniai vienetai, kuriems suteikiama valdžia ir atsakomybė už savo veiklos rezultatus. Linijiniai saitai nuo funkcinių skiriasi objektų valdymo funkcijų integravimu, galių ir pareigų visuma. Esmė ta, kad tam tikrų funkcijų vykdymas konkrečiais klausimais priskiriamas specialistams, t.y. kiekvienas valdymo organas (ar vykdytojas) specializuojasi tam tikros rūšies valdymo veikloje. Paprastai organizacijoje to paties profilio specialistai jungiami į specializuotus struktūrinius padalinius (skyrius), pavyzdžiui, planavimo, buhalterinės apskaitos ir kt. Taigi bendra organizacijos valdymo užduotis skirstoma, pradedant nuo vidurinio lygio, pagal funkcinį kriterijų. Iš čia ir pavadinimas – funkcinė valdymo struktūra (11.2 pav.). Vietoje universalių vadovų, kurie turi suprasti ir atlikti visas valdymo funkcijas, dirba aukštos kompetencijos savo srityje specialistų kolektyvas, atsakingas už tam tikrą sritį (pavyzdžiui, planavimą ir prognozavimą).

Funkcinė struktūra įgyvendina valdymo funkcijų atskyrimo ir konsolidavimo tarp struktūrinių padalinių principą, numato kiekvieno žemesnio lygio linijinio padalinio pavaldumą keliems aukštesnio lygio vadovams, įgyvendinantiems valdymo funkcijas. Šios konstrukcijos privalumai ir trūkumai pateikti lentelėje. 11.2.

11.2 lentelė

Funkcinės valdymo struktūros privalumai ir trūkumai

Privalumai

Trūkumai

Aukšta specialistų, atsakingų už funkcijų įgyvendinimą, kompetencija (profesionalumo didinimas). Tiesioginių vadovų atleidimas nuo kai kurių specialių klausimų sprendimo. Valdymo procesų ir operacijų standartizavimas, formalizavimas ir programavimas. Dubliavimosi ir paralelizmo panaikinimas atliekant vadybines funkcijas. Sumažinti generalistų poreikį. Strateginių sprendimų centralizavimas ir operatyvinių sprendimų decentralizavimas.

Perdėtas susidomėjimas savo padalinių tikslų ir uždavinių įgyvendinimu. Sunkumai palaikant nuolatinius ryšius tarp skirtingų funkcinių vienetų. Perteklinės centralizacijos tendencijų atsiradimas. Sprendimų priėmimo procedūrų trukmė. Santykinai sustingusi organizacinė forma, sunkiai reaguojanti į pokyčius. Valdžios padalijimo sudėtingumas (pavaldumo daugybiškumas).

Ekspertai atkreipia dėmesį į glaudų ryšį tarp įmonės dydžio ir valdymo organizacinės struktūros. Didėjant įmonės dydžiui, sudėtingėjant vidiniams ryšiams, susidaro sąlygos, taip pat būtina priimti visapusiškus sprendimus, kuriais siekiama pertvarkyti įmonės vidaus valdymo organizaciją, o įmonės dydžio padidėjimas lemia struktūrinės struktūros gilėjimą. diferenciacija (filialai, valdymo lygiai, organizaciniai vienetai).

Savo ruožtu tai lemia administracinių ir valdymo kaštų, taip pat su koordinavimu susijusių išlaidų padidėjimą, tačiau nesumažina didelių firmų homogeniškumo pranašumo, kurį lemia tai, kad šios įmonės valdomos iš vieno centro. Tačiau didelėms įmonėms būdinga struktūrinė diferenciacija reikalauja naudoti netiesioginius (ekonominius) valdymo ir įvairių organizacinių vienetų veiklos koordinavimo metodus.

Komitetų rūšys

Neabejotina komitetų naudojimo privalumas tokiame darbe, kai reikalingas valdymo padalinių veiksmų koordinavimas, konsultacijos priimant sprendimus, įgaliojimų ir pareigų nustatymas, darbo grafiko sudarymas.

Nauji organizacinių struktūrų tipai

Šiuo metu kuriamos tokios struktūros kaip tinklo ir virtualios organizacijos, organizacijos su „vidinėmis“ rinkomis, daugiamatės organizacijos, į rinką orientuotos organizacijos, verslumo organizacijos, dalyvaujamosios, adhokratijos, intelektualinės, besimokančios organizacijos, žiedinės korporacijos ir kt.

Tinklo struktūra reiškia, kad organizacija suskirsto savo pagrindines funkcijas (gamybą, pardavimą, finansus, tyrimus ir plėtrą) tarp atskirų sutarčių bendrovių, tarpininkaujančių mažos pagrindinės organizacijos. Hipotetinio tinklo organizacijos organizacinė schema parodyta fig. 11.10.

Tinklo organizacijos daugeliu atžvilgių skiriasi nuo kitų tipų organizacijų. Pirma, tinklo organizacijos labiau remiasi rinkos mechanizmais nei administracinėmis išteklių valdymo formomis. Antra, daugelis neseniai sukurtų tinklų dalyvauja aktyviau ir labiau motyvuotai. Trečia, vis daugiau pramonės šakų tinklai yra organizacijų susivienijimas, pagrįstas bendradarbiavimu ir abipuse grupės narių – gamintojų, tiekėjų, prekybos ir finansų įmonių – akcijų nuosavybe.

Vadinamoji virtuali organizacija arba struktūra yra glaudžiai susijusi su tinklo struktūra. Skirtingai nuo tradicinių susijungimų ir įsigijimų, virtualių organizacijų partneriai pasidalija išlaidas, naudojasi vieni kitų gamybos patirtimi ir patekimu į tarptautines rinkas.

Tinklinių virtualių ateities organizacijų bruožus galima apibendrinti taip:

1. informacinių technologijų naudojimas stipriems ryšiams užmegzti;
2. jėgų sujungimas, siekiant realizuoti naujas galimybes;
3. tradicinių ribų trūkumas – glaudžiai bendradarbiaujant gamintojams, tiekėjams, klientams, sunku nustatyti, kur prasideda viena įmonė, o kur baigiasi kita;
4. pagrindiniai tokių organizacijų privalumai ir trūkumai pateikti lentelėje. 11,7;
5. pasitikėjimas – partnerius dalijasi „bendro likimo“ jausmas, suvokdami, kad kiekvieno iš jų likimas priklauso nuo kito;
6. Tobulumas – Kadangi kiekvienas partneris į sąjungą atsineša savo „pagrindines kompetencijas“, galima sukurti visais atžvilgiais modernią organizaciją.

11.7 lentelė

Pagrindiniai organizacijos tinklinės struktūros privalumai ir trūkumai

Privalumai	Trūkumai
Konkurencingumas pasauliniu lygiu. Lankstus darbo jėgos panaudojimas. Didelis prisitaikymas prie rinkos reikalavimų. Hierarchijos lygių skaičiaus mažinimas (iki 2-3 lygių) ir atitinkamai vadovaujančio personalo poreikis.	Trūksta tiesioginės įmonės veiklos kontrolės. Grupės narių nepageidaujamo praradimo galimybė (jei subrangovas išeina į pensiją ir jo įmonė bankrutuoja). Žemas darbuotojų lojalumas.

Daugiamatė organizacija. Pirmą kartą šį terminą 1974 metais pavartojo W. Goggin, apibūdindamas Dow Corning Corporation struktūrą. Daugiamatės organizacijos yra alternatyva tradicinio tipo organizacinėms struktūroms. Kaip žinome, tradicinėse organizacinėse struktūrose organizaciniai vienetai paprastai paskirstomi pagal vieną iš šių kriterijų:

• funkcinis (finansai, gamyba, rinkodara);
• bakalėjos (pavyzdžiui, gamyklos ar gamybos padaliniai, gaminantys įvairias prekes ir paslaugas);
• rinkos (tarkime, pagal regioninį principą arba pagal vartotojo tipą).

Priklausomai nuo veiklos specifikos, kuriant organizacinę struktūrą vyrauja vienas ar kitas kriterijus. Laikui bėgant, veikiant išoriniams pokyčiams ir pačios įmonės pokyčiams (jos dydis, veiklos mastai, kiti vidiniai veiksniai), gali keistis pati įmonės organizacinė struktūra ir vyraujantis padalinių padalinių principas. Pavyzdžiui, turint prieigą prie regioninių rinkų, tradicinė linijinė funkcinė struktūra gali būti transformuota į regioninę padalinimo struktūrą. Tuo pačiu metu reorganizavimas yra gana ilgas ir sudėtingas procesas.

Dinamiškoje išorinėje aplinkoje įmonė turi gebėti akimirksniu reaguoti į pokyčius, todėl reikalinga struktūra, kurios nereikėtų perstatyti. Tokia struktūra yra daugiamatė organizacija.

Daugiamatės organizacijos – tai organizacijos, kuriose struktūriniai padaliniai vienu metu atlieka kelias funkcijas (tarsi keliomis dimensijomis) (11.11 pav.), pvz.:

• aprūpinti savo gamybinę veiklą reikalingais ištekliais;
• gaminti tam tikros rūšies produktą ar paslaugą konkrečiam vartotojui ar rinkai;
• užtikrinti savo produkcijos pardavimą (platinimą) ir aptarnauti konkretų vartotoją.

Daugiamatės organizacijos pagrindas – savarankiška darbo grupė (padalinys), įgyvendinanti visas tris funkcijas: tiekimą, gamybą, paskirstymą.

Tokia grupė gali būti „pelno centras“. Kartais tai gali būti nepriklausomos įmonės.

Vienetai lengvai įtraukiami į organizacinę struktūrą ir gali iš jos išeiti, jų gyvybingumas priklauso nuo gebėjimo gaminti prekes ir paslaugas, kurios turi paklausą. Į gaminius ar paslaugas orientuoti padaliniai vidiniams ir išoriniams tiekėjams moka pagal sutartį. Funkciniai padaliniai (gamyba, sandėlis, personalas, buhalterija) daugiausiai teikia paslaugas kitiems įmonės padaliniams, būdami jiems tiekėjais. Taigi organizacijoje yra vidaus rinka. Padaliniai lanksčiai reaguoja į kintančius vidaus ir išorės klientų poreikius. Vartotojai automatiškai kontroliuoja savo tiekėjus. Tuo pačiu metu įrenginio našumas nepriklauso nuo kito įrenginio veikimo, o tai palengvina įrenginio veikimo kontrolę ir vertinimą.

Daugiamačių organizacijų ypatybės yra šios:

• padalinių biudžetus sudaro patys skyriai, įmonė į juos investuoja arba duoda paskolas;
• daugiamatėse organizacijose nėra dvigubo pavaldumo, nes dvimačio matricos modelyje grupės lyderystė yra viena;
• daugelis padalinių daugiamatėje organizacijoje taip pat gali būti daugiamačiai. Padaliniai taip pat gali būti daugiamačiai, net jei visa organizacija nėra daugiamatė (pavyzdžiui, didelės korporacijos regioninis padalinys gali turėti daugiamatę struktūrą, o visa korporacija yra padalinio struktūra);
• nereikia atlikti jokios visos organizacinės struktūros pertvarkos, o savarankiškų grupių, padalinių santykiai gali būti tiesiog sukurti, panaikinti ar modifikuoti;
• kiekvienas organizacijos padalinys gali būti visiškai savarankiškas, užsiimantis tiek įdarbinimo, tiek gatavų produktų pardavimu ir pan .;
• pagrindinis autonominių grupių darbo efektyvumo rodiklis yra gautas pelnas; tai supaprastina grupių veiklos analizę ir kontrolę, mažina biurokratizaciją, o valdymo sistema veikia efektyviau.

Pagrindiniai daugiamačių organizacijų privalumai ir trūkumai pateikti lentelėje. 11.8.

11.8 lentelė

Pagrindiniai daugiamatės organizacijos privalumai ir trūkumai

Privalumai	Trūkumai
Lankstumas ir prisitaikymas prie išorinės aplinkos pokyčių. Biurokratijos mažinimas ir valdymo sistemos supaprastinimas. Susikoncentruokite į tikslus, o ne į priemones. Plataus padalinių autonomijos derinys, naudojant sinergijos efektą organizacijos lygmeniu.	Pats savaime struktūros daugiamatiškumas neužtikrina skyrių darbo efektyvumo. polinkis į anarchiją. Konkurencija dėl išteklių organizacijoje. Tiesioginės vienetų kontrolės trūkumas. Sunkumai įgyvendinant strateginius projektus.

Būrelio organizavimas. Pagrindinis žiedinės organizacijos principas yra demokratinė hierarchija. Lyderiai nėra vadai, bet veikia kaip lyderiai. Skirtingai nuo tradicinių organizacijų hierarchinės struktūros, žiedinei organizacijai būdingi tokie bruožai kaip nedalomos lyderių valdžios nebuvimas, galimybė kiekvienam organizacijos nariui dalyvauti valdyme, kolektyvinis kiekvieno organizacijos nario vadovybės sprendimų priėmimas. Šie principai įgyvendinami per žiedinės organizacijos struktūros ypatumus, kurių pagrindinis yra tas, kad aplink kiekvieną lyderį formuojama taryba (11.12 pav.).

Į kiekvieną tarybą, be padalinio vadovo, priklauso jo pavaldiniai, taip pat trečiųjų šalių atstovai – kitų struktūrinių padalinių vadovai, išorės klientai ir vartotojai, visuomenės atstovai. Dalyvavimas taryboje vadovams yra privalomas, o pavaldiniams – savanoriškas.

virtuali organizacija. Virtualios organizacijos sampratos atsiradimas siejamas su 1992 metais išleista W. Davidow ir M. Malone monografija „Virtuali korporacija“.

Virtuali organizacija – tai tinklas, apimantis įvairių įmonių žmogiškųjų, finansinių, materialinių, organizacinių, technologinių ir kitų išteklių sąjungą bei jų integravimą kompiuterių tinklais. Tai leidžia sukurti lanksčią ir dinamišką organizacinę sistemą, labiausiai pritaikytą greitam naujo produkto sukūrimui ir įvedimui į rinką. Virtuali organizacija neturi geografinio centro, jos padalinių veikla koordinuojama šiuolaikinių informacinių technologijų ir telekomunikacijų pagalba.

Informacinių technologijų plėtra leido tapti nereikalingu vadovų fiziniu buvimu darbo vietoje. Virtualios asociacijos grupuojamos pagal projektavimo principą, t.y. laikinai.

iškilus poreikiui sukurti tam tikrą produktą, įgyvendinti projektą, gauti pelno. Virtualios organizacijos koncepcija sukuria iš esmės naujas verslo galimybes ir yra plačiai naudojama XXI a.

Organizacija, turinti „vidaus rinką“. Organizacinių struktūrų raida palaipsniui vystosi nuo hierarchinių biurokratinių struktūrų iki matricinių ir projektinių struktūrų, o pastaraisiais dešimtmečiais – į decentralizuotus tinklus ir verslo padalinius.

„Vidaus rinkų“ sąvoka visiškai prieštarauja hierarchinei struktūrai. Viena vertus, tai leidžia išnaudoti verslumo potencialą organizacijos viduje, kita vertus, turi ir rinkos santykių trūkumų.

Pagrindinis tokių organizacijų principas – plati padalinių (tiek linijinių, tiek funkcinių) autonomija. Padaliniai laikomi savarankiškomis „vidinėmis įmonėmis“, kurios perka ir parduoda prekes ir paslaugas bei palaiko ryšius įmonės viduje ir tarp įmonių.

Išvardijame organizacijų, turinčių „vidaus rinkas“, formavimo ir veikimo principus:

1. Hierarchijos transformavimas į vidinius verslo vienetus. Visi padaliniai transformuojami į savarankiškas „vidines įmones“, tampa atsakingomis už veiklos rezultatus.

2. Ekonominės infrastruktūros sukūrimas, įskaitant bendras atskaitomybės, ryšių ir paskatų sistemas.

3. Tikslingas sinergijos skatinimas.

4. Visi padaliniai atsiskaito už rezultatus, skatinamas kūrybinis verslumas. Kiekvienas padalinys traktuojamas kaip nedidelė atskira įmonė, kuri savarankiškai valdo savo veiklą ir valdo išteklius. Skyriams suteikiama laisvė vykdyti verslo operacijas organizacijoje ir už jos ribų.

5. Pagalbiniai funkciniai padaliniai – tai komerciniai centrai, parduodantys savo paslaugas tiek kitiems firmos padaliniams, tiek išorės klientams.

Taigi, atsižvelgiant į organizacijų ir organizacinių struktūrų vystymosi tendencijas, galima pastebėti, kad šiuolaikinė organizacija yra:

• į rinką orientuota organizacija. Tai yra organinės, greitai pritaikomos padalininės arba matricinės organizacijos, kuriose visos jų dalys (moksliniai tyrimai ir plėtra, gamyba, žmogiškieji ištekliai, rinkodara, tiekimas, pardavimas, finansai, aptarnavimas) yra sutelktos aplink rinką ar rinkas. Tai organizacijos, „varomos rinkos“;
• verslumo organizacija, t.y. organizacija, labiau orientuota į augimą ir turimas galimybes bei pasiekimus, o ne į kontroliuojamus išteklius;
• dalyvaujamoji organizacija – organizacija, maksimaliai skatinanti darbuotojų dalyvavimą valdyme;
• adhocracy organizacija – organizacija, kuri naudojasi aukštu darbuotojų veiksmų laisvės laipsniu, jų kompetencija ir gebėjimu savarankiškai spręsti iškylančias problemas. Tai organinė matricos, projekto, tinklo tipo struktūra, kurioje vyrauja neformalūs horizontalūs ryšiai. Dažnai organizacijos struktūros visiškai nėra, hierarchinė struktūra nuolat kinta, vertikalūs ir horizontalūs ryšiai vyrauja neformalūs;

Išanalizavus organizacinių struktūrų kūrimo patirtį, matyti, kad valdymo padalinių formavimuisi didelę įtaką daro išorinė ir vidinė organizacijos aplinka. Tai yra pagrindinė priežastis, kodėl neįmanoma taikyti vieno valdymo struktūros modelio visoms organizacijoms. Be to, ši negalimybė atsiranda dėl specifinių konkrečios organizacijos ypatybių. Šiuolaikinės efektyvios valdymo struktūros kūrimas turėtų būti pagrįstas moksliniais organizacinių struktūrų kūrimo metodais ir principais.

Pagrindinis naujųjų įmonės vidaus valdymo sistemų bruožas turėtų būti: orientacija į ilgalaikę perspektyvą; fundamentinių tyrimų vykdymas; veiklos įvairinimas; inovacinė veikla; maksimaliai išnaudoti personalo kūrybinę veiklą. Decentralizacija, lygių mažinimas administraciniame aparate, darbuotojų skatinimas ir jų apmokėjimas priklausomai nuo realių rezultatų taps pagrindinėmis administracinio aparato pokyčių kryptimis.

Organizacinių valdymo struktūrų modifikavimo procesas vystosi daugelyje specifinių sričių. Pagrindiniai yra šie.

1. Gamybos ir rinkodaros operacijų decentralizavimo įgyvendinimas. Tuo tikslu didžiausiose įmonėse jau yra arba kuriami pusiau autonominiai arba autonominiai filialai, visiškai atsakingi už pelną ir nuostolius. Šiems padaliniams patikėta visa atsakomybė už gamybos ir rinkodaros veiklos organizavimą. Kiekvienas skyrius visiškai finansuoja savo veiklą, komerciniais pagrindais užmezga partnerystę su bet kokiomis organizacijomis.

2. Inovatyvi plėtra, naujų rinkų paieška ir veiklos diversifikavimas. Ši kryptis įgyvendinama kuriant inovatyvias įmones didelių įmonių rėmuose, orientuotų į naujų produktų ir technologijų gamybą bei savarankišką skatinimą rinkose ir veikiančias „rizikos finansavimo“ principais. Plačiai paplitusi didelių įmonių praktika yra mažų įmonių kūrimas perspektyviausiose srityse, kuriomis siekiama per trumpiausią laiką įgyti tvirtą poziciją rinkoje.

3. Debiurokratizacija, nuolatinis personalo kūrybinio gamybos efektyvumo didinimas. Tuo tikslu imamasi įvairiausių priemonių, įskaitant akcijų paskirstymą darbuotojams ir kolektyviai jų darbuotojams priklausančių įmonių kūrimą.

Šiuolaikinėmis sąlygomis reikalingos ne tik iš esmės naujos mūsų šalies organizavimo formos, ne tik kardinaliai skirtingi valdymo metodai, bet ir pereinamieji veiklos būdai, laipsniškas vienos struktūros pertvarkymas į kitą. Siekiant visapusiškai atsižvelgti tiek į vidines organizacijų ypatybes, tiek į dinamiškai kintančias išorines aplinkybes, tiek į ryškėjančias progresyvias tendencijas, būtina taikyti sisteminį požiūrį į įmonių formavimą ir pertvarkymą.

Sistemingas požiūris į organizacinės struktūros formavimą pasireiškia taip:

• nepameskite iš akių jokių valdymo užduočių, be kurių tikslų įgyvendinimas bus nepilnas;
• nustatyti ir sujungti su šiomis užduotimis susijusių funkcijų, teisių ir pareigų sistemą išilgai valdymo vertikalės;
• ištirti ir institucionalizuoti visus ryšius ir santykius išilgai valdymo horizontalės, t.y. koordinuoti skirtingų grandžių ir valdymo organų veiklą vykdant bendras einamąsias užduotis ir įgyvendinant perspektyvias tarpfunkcines programas;
• sudaryti organišką vertikalaus ir horizontalaus valdymo derinį, ty rasti optimalų centralizacijos ir decentralizacijos santykį valdant tam tikromis sąlygomis.

Visa tai reikalauja kruopščiai parengtos žingsnis po žingsnio struktūrų projektavimo procedūros, išsamios tikslų sistemos analizės ir apibrėžimo, apgalvoto organizacinių vienetų ir jų derinimo formų parinkimo bei atitinkamų dokumentų rengimo.

Iš šio straipsnio sužinosite:

• Kokie yra pagrindiniai įmonės organizacinių struktūrų tipai
• Kokie yra įvairių tipų įmonės organizacinių struktūrų trūkumai ir pranašumai
• Kokio tipo įmonės organizacinės struktūros pasirinkti

Vadovavimo pareigų ir galių paskirstymas įmonėje vadinamas valdymo aparato organizacine struktūra. Visi struktūriniai padaliniai ir juose esančios pareigybės yra skirtos tam tikroms funkcijoms atlikti ir įvairaus pobūdžio darbams atlikti. Pareigūnai turi daug teisių ir galimybių valdyti išteklius ir yra atsakingi už tai, kad jų tarnybos atliktų jiems nustatytas pareigas. Pažvelkime atidžiau į įvairius įmonės organizacinių struktūrų tipus.

Pagrindiniai įmonės valdymo organizacinių struktūrų tipai

Pagrindinės įmonėje egzistuojančios struktūros yra šios:

• gamyba;
• vadybinis;
• organizacinis.

Įmonės organizacinė struktūra – tai visuma padalinių, kurie glaudžiai bendradarbiauja siekdami užtikrinti normalų įmonės funkcionavimą ir su verslo plėtra susijusių jos tikslų siekimą.

Bet kurios įmonės organizacinė struktūra susideda iš:

• valdymo struktūros;
• gamybos struktūros.

Valdymo struktūrą sudaro tarpusavyje susijusios pareigybės ir įmonės valdymo organai. Tai turėtų būti nustatyta įmonės įstatuose ir specialiose nuostatose, kuriose išvardijami visi padaliniai, tarnybos, skyriai ir skyriai bei pateikiami jų pareigybių aprašymai.<

Įmonės valdymo struktūros skirstomos į keletą tipų: gali būti žemos horizontalios ir aukštos hierarchinės.

Aukštos hierarchinės struktūros išsiskiria tuo, kad yra daug valdymo lygių (hierarchijos žingsnių) ir ribota bet kurio vadovo atsakomybės sritis. Jų pranašumas yra tai, kad jie leidžia sutaupyti gamybos sąnaudas.

Priešingai, žemos horizontalios struktūros turi minimalų įmanomą valdymo lygių skaičių, o kiekvieno vadovo atsakomybės sritis yra gana didelė. Šio tipo konkurencinis pranašumas yra galimybė sutaupyti dėl prarasto pelno.

Yra keli pagrindiniai įmonės valdymo organizacinių struktūrų tipai:

• linijinis;
• funkcinis;
• linijinis-funkcinis;
• dizainas;
• padalinys;
• matrica ir kai kurios kitos.

Įmonės organizacinių struktūrų tipai: privalumai ir trūkumai

Hierarchija išlieka tradicine daugelio įmonių organizacinės struktūros kūrimo forma, nors ekspertai linkę manyti, kad ji pasenusi ir neefektyvi. Nauji modeliai – plokšti ir matriciniai (orientuoti ne į subordinacijos vertikalę, o į horizontalę), atvirkščiai, yra progresyvesni ir tam tikra prasme madingi.

Kurdami savo verslą arba spręsdami esamos įmonės restruktūrizavimo problemą, atsižvelkite į visas įvairių tipų organizacinių struktūrų ypatybes. Išanalizavę jų privalumus ir trūkumus, galite pasirinkti būtent tą variantą, kuris bus optimalus jūsų atveju.

1. Linijinė valdymo struktūra.

Tai paprasta ir aiški hierarchija, kai vertikalūs ryšiai stipriai išreikšti (nuo vadovų iki pavaldinių), o horizontalūs (ryšiai tarp padalinių) praktiškai nėra išvystyti.

Įmonės organizacinės struktūros linijinio tipo pranašumai yra šie:

• aiškios kiekvieno atsakomybės, galių ir kompetencijų ribos;
• valdymo paprastumas;
• gebėjimas greitai ir minimaliomis sąnaudomis priimti ir įgyvendinti sprendimus;
• komunikacijos paprastumas ir hierarchija;
• atsakomybė tenka konkretiems asmenims, ji yra asmeninio pobūdžio;
• visiškas vadovavimo vienybės principo įgyvendinimas.

Žinoma, šis modelis turi ir trūkumų:

• visų lygių vadovams keliami aukštesni profesiniai reikalavimai;
• tuo pačiu jiems nereikia siauros specializacijos ir gilaus darbo specifikos supratimo;
• valdymo stilius yra griežtai autoritarinis;
• Vadovai visada pervargę.

1. Funkcinė struktūra.

Dėl funkcinio požiūrio į įmonės valdymą susiformavo ypatinga organizacinė struktūra, kai visi atlikėjai yra pavaldūs vyriausiajam vadovui, kuris savo profesinės kompetencijos ribose duoda įsakymus ir nustato jiems užduotis.

Jis turi reikšmingų pranašumų:

• visi vadovai turi būti aukštos kvalifikacijos ir patyrę savo srities specialistai;
• bendravimas greitas;
• vyresnioji vadovybė nėra perkrauta;
• vadovų priimami sprendimai visada yra tikslūs, konkretūs ir profesionalūs.

Funkcinė organizacinė struktūra taip pat turi keletą trūkumų:

• ne visada paisoma įsakymų vieningumo principo;
• sunku rengti ir derinti sprendimus;
• bendravimas ir užsakymai gali būti kartojami;
• valdyti tokią sistemą gana sunku.

1. Funkcinė-linijinė organizacinė struktūra.

Šis modelis tinka verslui, kuris veikia kaip hierarchija, kai darbuotojai atsiskaito tiesioginiams vadovams, tačiau konkrečias funkcijas atlieka atskiri vertikalūs posistemiai.

Pavyzdžiui, direktorius, atsakingas už visą vyriškų batų gamybos ir rinkodaros procesą, turi kelis vadybininkus – gaminių projektavimą, gamybą, pardavimą ir kt. Kiekvienas iš šių specialistų turi darbuotojų personalą, iki valytojų ir surinkimo linijos darbininkai. Šios vertikalių šakos tarpusavyje niekaip nesusijusios ir nebendrauja.

Tokio tipo įmonės pradėjo kurtis praėjusio amžiaus 2 dešimtmetyje, kai rinka buvo stabili ir reikėjo gana siauro vienarūšių produktų asortimento. Pagamintų prekių gamintojai dominavo rinkoje tarpusavyje nekonkuruodami. Šį laikotarpį puikiai apibūdina Henry Fordo posakis, kad automobilis gali būti bet kokios spalvos, jei tik ta spalva yra juoda.

Pagrindinis tokio tipo organizacinės struktūros įmonių privalumas yra stabilus gaminamų prekių kokybės lygis (su sąlyga, kad visi gamybos ir valdymo procesai buvo tinkamai sukonfigūruoti ir derinami).

Linijinis-funkcinis modelis taip pat turi savo būdingų problemų: nelankstumą, dalies informacijos praradimą einant per visą vertikalę, užsitęsęs sprendimų priėmimo procesas.

Šiais laikais tokios konstrukcijos laikomos pasenusiomis ir neefektyviomis. Jie liko tik tokiose milžiniškose įmonėse kaip „Gazprom“ ir „Apatit“, kurios su niekuo nekonkuruoja ir gamina unikalų produktą.

1. Organizacijos padalininė struktūra.

Kiek vėliau, XX amžiaus šeštajame dešimtmetyje, kai kuriose Vakarų šalių įmonėse susiformavo kitokio tipo organizacinė struktūra - padalinys.

Tai buvo laikas, kai vyriausybė aktyviai skatino vartojimo prekių paklausą ir gimė reklamos pramonė. Pažvelgus į senųjų korporacijų, gyvuojančių daugiau nei šimtmetį, istoriją, aiškiai matyti, kaip kas dešimtmetį jų asortimentas plėtėsi. To priežastys – padidėjusi paklausa ir padidėjusi konkurencija rinkoje. Įmonės, kurios anksčiau gamino vienarūšius gaminius (pvz., tik vyriškus ir moteriškus batus), pradeda siūlyti panašių rūšių gaminius (vaikiškus batus, odinius aksesuarus).

Nepriklausomybe apdovanoti padaliniai (skyriai) valdomi iš štabo. Jie gali būti formuojami pagal geografinius, produkto, kliento (masinio, korporacinio) principus. Rusijoje daugelis įmonių naudoja padalijimo sistemą.

Šio tipo organizacinių struktūrų privalumai – didelis valdymo lankstumas, kokybiškas produktas ir paslauga. Neigiamas dalykas yra didelė finansinė našta įmonei: daug direktorių reikia remti. Be to, kiekvieno padalinio darbo kontrolė yra labai sudėtinga ir reikalaujanti aukštos kvalifikacijos.

1. Projekto organizacinė struktūra.

Šis modelis priklauso pažangiausiam ir moderniausiam. Projektinio požiūrio rėmuose veikiančios įmonės pradėjo atsirasti XX amžiaus viduryje, kai statybų rinka išgyveno itin didelį nestabilumą. Įmonės, siekdamos prisitaikyti prie situacijos ir patenkinti nuolat kintančią paklausą, turėjo orientuotis į ne vienos rūšies gaminių, o įvairiausių nesusijusių gaminių gamybą.

Iš tikrųjų tokiose įmonėse kiekvienam klientui aptarnauti formuojama nauja atskira organizacinė struktūra (su savo projektų vadovu ir visais reikalingais pavaldiniais, stovinčiais skirtinguose hierarchijos lygiuose).

Dizaino modelio pranašumas yra jo lankstumas ir didelis prisitaikymas prie rinkos sąlygų. Trūkumas yra tai, kad už visų vadovų darbą reikia mokėti daug.

1. Matricos struktūra.

Tai vienas madingiausių įmonės organizacinių struktūrų tipų, tačiau mažai naudingas. Jis pasirodė „General Electric“, kai nuo 1961 m. ir 12 metų jos vadovai bandė sukurti linijinio funkcinio ir projektų valdymo metodų sintezę. Dėl to susidarė matricinė organizacinė struktūra, kai kiekvienas elementas atsiskaito ne tik tiesioginiam vadovui, bet ir yra tam tikrą funkciją atliekančios grupės dalis.

Matricinio modelio privalumai yra jo lankstumas ir galimybė perduoti informaciją be nuostolių (ko trūksta linijinio funkcinio tipo struktūroms).

Tačiau yra reikšmingas trūkumas: interesų konflikto įmonėje tikimybė. Kai vienas darbuotojas vienu metu priima užduotis iš kelių viršininkų, ne visada aišku, kieno užsakymas turi didesnį prioritetą.

1. Tinklo įmonė.

Tinklinės įmonės (sudarytos iš daugybės atskirų dukterinių įmonių) palyginti neseniai atsirado kaip savarankiškas organizacinių struktūrų tipas. Tokio modelio susidarymą lėmė poreikis prisitaikyti prie nestabilios ekonominės situacijos. Visų pirma, „General Motors“ nuo patronuojančios įmonės atskyrė viską, kas susiję su gamyba, sukurdama įvairių komponentų tiekėjų tinklą ir susiedama juos ilgalaikėmis sutartimis, kad taip apsisaugotų nuo konkurentų.

Tinklo organizacinės struktūros privalumai yra didelis gebėjimas reaguoti į išorinius pokyčius ir taupymas, kartais gana apčiuopiamas, išlaikant vadovų personalą.

Siekiant išvengti krizių reiškinių, aukščiausioji vadovybė turi efektyviai valdyti įmonės plėtros procesą, pirmiausia per valdymo sistemą, kurdama efektyvią organizacinę struktūrą.

Įmonės valdymo organizacinė struktūra yra priemonė, padedanti vadovams pasiekti savo tikslus. Kadangi tikslai yra išvedami iš bendros įmonės strategijos, glaudus strategijos ir struktūros ryšys yra gana logiškas. Atitinkamai, organizacinė struktūra turi laikytis tam tikros strategijos. Ir jei vadovai atlieka reikšmingų organizacijos strategijos pakeitimų, jie turi pakeisti organizacinę struktūrą, kad prisitaikytų prie šių pokyčių ir juos paremtų. Pagal įmonės organizacinę struktūrą kuriama įmonės valdymo sistema.

Laikui bėgant organizacinė struktūra ir įmonės valdymo sistema gali pasikeisti. Darant prielaidą, kad organizacijos struktūros kūrimo procesas yra cikliškas, jo raidoje galima išskirti tris fazes: pusiausvyrą; disharmonija ir kaita. Pirmajame etape valdymo organizacinė struktūra savo turiniu ir forma atitinka įmonės poreikius. Antroje fazėje iš pradžių nepastebimai, o vėliau vis reikšmingiau atsiranda disbalansas tarp esamos ir būtinos sistemos būsenos, veikiant aktyviai veikiančių vidinių ir išorinių veiksnių. Taikant atitinkamą valdymo metodų rinkinį, sistema trečiajame etape, pokyčių fazėje, iš nesubalansuotos būsenos perkeliama į pusiausvyros būseną.

Įmonės valdymo organizacinė struktūra yra valdymo sistemos pagrindas, kuris nustato jos elementų sudėtį, pavaldumą ir sąveiką, nustato reikiamą vadovaujančių darbuotojų skaičių, paskirsto jį tarp padalinių, reguliuoja administracinius, funkcinius ir informacinius santykius tarp įmonės darbuotojų. valdymo aparatą ir padalinius, nustato vadovų teises, pareigas ir atsakomybę ir kt.

Sąsajos tarp valdymo sistemos elementų, lemiančių tinkamą organizacinės įmonės valdymo sistemos tipą, skirstomos į:

Linijinis – atsiranda tarp padalinių ir skirtingų valdymo lygių vadovų ir siūlo vieno vadovo pavaldumą kitam;

Funkcinis – charakterizuoja vadovų, atliekančių tam tikras funkcijas skirtinguose valdymo lygiuose, sąveiką, tačiau tarp jų nėra administracinio pavaldumo;

Kryžminis – vyksta tarp to paties valdymo lygio padalinių.

Vadovo užduotis valdymo procese – suteikti tokia forma visiems įmonės komponentams ir juos sujungti taip, kad įmonė būtų viena ir funkcionuotų tikslingai. Štai kodėl bet kurioje įmonėje yra tam tikras pavaldumas tarp jos komponentų ir valdymo lygių, aiškus galių, teisių ir pareigų pasiskirstymas.

Pagrindinių įmonės lygių ir padalinių struktūriniams ryšiams, jų pavaldumui parodyti praktiškai naudojamos tam tikros organizacijos valdymo struktūros schemos. Tokios schemos yra tik valdymo sistemos karkasas, nes neatskleidžia departamentų ir pareigūnų funkcijų, teisių ir pareigų sudėties ir turinio.

Įmonės valdymo organizacinių struktūrų tipai

Priklausomai nuo esamų sąsajų tarp valdymo sistemos elementų, skiriamos linijinės, funkcinės, linijinės-funkcinės, padalininės, matricinės organizacinės struktūros ir kt.

Linijinė organizacinė valdymo struktūra

Tarp šios konstrukcijos elementų yra tik vieno kanalo jungtys (2.7 pav.).

Ryžiai. 2.7. in

Įmonės atsiranda kaip paprastos struktūros organizacijos. Organizacijos planavimas atspindi jos savininką prezidento vaidmenyje su visais tiesiogiai jam pavaldžiais darbuotojais. Paprastą (linijinę) struktūrą lemia ne buvimas, o tai, kad joje nėra jokių savybių. Pas mus žema specializacija, kelios taisyklės, pagal kurias vykdoma veikla, ir galių centralizavimas vieno žmogaus – savininko – rankose. Paprasta organizacija yra „žemo lygio“. Jį iš esmės sudaro du ar trys vertikalūs lygiai ir amorfinė įgaliotų darbuotojų grupė, kuri turi teisę centralizuotai priimti sprendimus. Paprasta struktūra dažniausiai sutinkama mažose įmonėse, kur vadovas ir savininkas veikia viename asmenyje. Jis yra mobilus ir pigus. Didėjant įmonės dydžiui, sprendimų priėmimo procesas tampa sudėtingesnis, paprasta struktūra praranda savo pranašumus, nes ribotos jos galimybių galimybės lemia aukščiausios vadovybės svorį.

Paprastos struktūros taisyklės užleidžia vietą labiau formalizuotoms taisyklėms, kai didėja gamybos ar pardavimo apimtys, didėja darbuotojų ir vadovaujančio personalo skaičius. Tokiu atveju formuojami nauji valdymo lygiai, koordinuojantys įmonės veiklą. Iš funkcinio ir prekinio departamento metodų išryškėjo dvi populiariausios biurokratinio planavimo versijos, kurios atitinkamai vadinamos funkcinėmis ir padalininėmis struktūromis.

Funkcinė organizacinė valdymo struktūra

Jame numatytas valdymo funkcijų padalijimas tarp atskirų valdymo aparato padalinių. Tuo pačiu metu kiekvienas gamybos padalinys vienu metu gauna užsakymus iš kelių funkcinių padalinių vadovų. Funkcinė struktūra išplečia funkcinę orientaciją, todėl ji tampa dominuojančia įmonės forma. Funkcinės struktūros pranašumai kyla dėl darbo specializacijos. Derinant tokias specialybes gaunama masto ekonomija, sumažinamas personalo ir įrangos dubliavimas, o darbuotojams suteikiamas komfortas ir malonumas kalbėti „ta pačia kalba kaip ir jų kolegos“. Vienas iš pagrindinių funkcinės sistemos trūkumų yra tai, kad įmonė, siekdama funkcinių tikslų, dažnai pamiršta apie savo pagrindinius interesus. Visą atsakomybę galima priskirti bet kuriam skyriui, todėl atskirų skyrių darbuotojai yra izoliuoti nuo kitų ir menkai išmano kitų padalinių darbuotojų pareigas (2.8 pav.).

Ryžiai. 2.8. Funkcinė valdymo struktūra: K - generalinis direktorius; B - atlikėjas; F – funkcinis vadovas

Padalinė organizacinė valdymo struktūra

Tai struktūra, kurią sudaro savarankiški departamentai arba padaliniai. Remdamasis produktų skyrimu, kiekvienas padalinys kaip visuma išlaiko savarankiškumą, kuriame jo vadovas yra atsakingas už veiklos rezultatus ir turi visišką teisę priimti strateginius ir einamuosius sprendimus. Pagal šią valdymo sistemą centralizuotai įmonės lygmeniu vykdomos tik strateginio valdymo funkcijos, o kiekvienas gamybinis padalinys turi savo šakotą valdymo struktūrą, kuri užtikrina jo savarankišką funkcionavimą.

Pagrindinis padalinio struktūros privalumas yra dėmesys rezultatams. Departamentų vadovai yra visiškai atsakingi už pagamintą produkciją. Be to, padalinių struktūra išlaisvina centrinio biuro darbuotojus nuo kasdienių veiklos detalių, todėl jie gali sutelkti dėmesį į ilgalaikį ir strateginį planavimą.

Pagrindinis padalinio struktūros trūkumas yra veiklos ir išteklių dubliavimas. Pavyzdžiui, kiekvienas padalinys gali turėti rinkodaros tyrimų skyrių. Nesant nepriklausomų padalinių, visi įmonės rinkodaros tyrimai gali būti centralizuoti ir apskaityti padalinimo reikalaujamas išlaidas.

Linijinė-funkcinė organizacinė valdymo struktūra prisiima galių ir atsakomybės paskirstymą valdymo ir sprendimų priėmimo funkcijoms išilgai vertikalės. Tuo pačiu valdymas organizuojamas pagal linijinę schemą, o valdymo aparato funkciniai padaliniai padeda linijos vadovams spręsti valdymo uždavinius (2.9 pav.).

Ryžiai. 2.9. in

Matricinė organizacinė valdymo struktūra (2.10 pav.). Funkcinė struktūra suteikia privalumų, kuriuos suteikia specializacija, o padalinių struktūra daugiau dėmesio skiria rezultatams, bet praranda veiklos ir išteklių dubliavimą, matricinė struktūra sujungia funkcinės specializacijos naudą su dėmesiu ir atsakomybe, kurią suteikia produktų skyrimas. Kartu su tiesioginiais įmonės vadovais ir racionaliu valdymo aparatu pagal matricinę struktūrą formuojamos ir laikinosios projektų komandos.

Unikali matricos savybė yra ta, kad šios struktūros darbuotojai turi bent du viršininkus: funkcijų vadovą ir produkto vadovą arba projektų vadovą. Pastaroji kuruoja funkcinius darbuotojus, kurie yra projekto vadovo komandos dalis, tačiau įgaliojimus dalijasi abu vadovai. Projekto vadovas pirmiausia valdo

projekto komandos darbuotojai, atsižvelgiant į projekto tikslus, tačiau sprendimas dėl paaukštinimo, rekomenduojamo atlyginimo ir kasmetinio šių duomenų patikslinimo lieka funkcinio skyriaus vadovo prerogatyva. Kad dirbtų efektyviai, projekto vadovas ir funkcinio skyriaus vadovas turi reguliariai bendrauti ir derinti bendrų ataskaitų reikalavimus.

Matricos pranašumas visų pirma yra gebėjimas palengvinti nevienalyčio kompleksinių ir tarpusavyje susijusių projektų rinkinio koordinavimą, kartu išlaikant sutaupytas lėšas sujungiant funkcinius specialistus. Pagrindiniai matricos trūkumai yra jos sukuriama painiava ir polinkis paaštrinti kovas dėl valdžios. Atsikračius nuoseklaus vadovavimo, dviprasmiškumas iš esmės pagilėja. Sumišimą sukelia nesupratimas, kas kam praneš. Atitinkamai, tokia painiava ir dviprasmiškumas sukelia kovą dėl valdžios.

Pavyzdžiui, matricos valdymo struktūra naudojama Amerikos koncerne „Motorola“. Taigi „Motorolos“ atstovybės Ukrainoje vadovui vadovauja Ukrainoje nuolatos įsikūręs ir vyriausiojo administratoriaus funkcijas atliekantis vadovas. Tuo pačiu kiekvienas atstovybės darbuotojas (iš viso jų yra 20 ir beveik visi turi vadovo statusą) yra pavaldus savo krypties direktoriui, atsakingam už Rytų Europos regioną. Pavyzdžiui, Mobiliųjų telefonų departamentas yra pavaldus JK mobiliųjų telefonų direktoriui. PR ir belaidžio ryšio skyrius kontroliuoja direktoriai iš Vokietijos. Finansinę veiklą kontroliuoja „Motorola“ Maskvos biuras. AHR vadovas iš Ukrainos vadovauja savo kolegų darbui Rytų Europoje, Azijoje ir Afrikoje. Taigi įmonė atsikrato kelių pakopų hierarchijos, turi ne daugiau kaip 6 pavaldumo laipsnius.

Grupės struktūra.

Naudojant grupės struktūrą, įmonę sudaro darbo grupės arba komandos, vykdančios jos veiklą. Komandos nariai turi teisę priimti jiems įtakos turinčius sprendimus, nes tokioje darbo aplinkoje nėra aiškios lyderystės sekos.

Organizacija be sienų.

Tokio tipo įmonės valdymo organizavimas neapsiriboja tradicinių struktūrų primestais rėmais ar kategorijomis, jis ištrina istorines ribas aplink įmonę, didina jos priklausomybę nuo išorinės aplinkos. Užuot kūrę funkcines specialybes, sutelktas atskiras užduotis atliekančiuose skyriuose, darbuotojai grupuojami šioje struktūroje tam, kad įgytų tam tikrų pagrindinių žinių. Organizacijos be sienų – tai žemos pakopos įmonės, kurios stengiasi panaikinti vertikalius, horizontalius ir tarporganizacinius barjerus. Tokių organizacijų, galinčių greitai reaguoti į išorinės aplinkos pokyčius ir prie jos prisitaikyti, atsiradimas prisidėjo prie rinkų ir konkurentų globalizacijos, technologijų pokyčių ir kt.

Įmonės valdymo organizacinė struktūra turėtų užtikrinti veiksmingą sprendimų priėmimo procesą. Tačiau įmonėse, kuriose nuosavybė atskirta nuo valdymo funkcijų, siekiant subalansuoti savininkų ir vadovų interesus bei vykdyti savininkų kontrolę vadovų veiklai, atsiranda būtinybė formuoti papildomus valdymo organus (be vykdomųjų organų), per kuriuos savininkų interesai turi būti realizuoti.įmonei dėl sprendimų priėmimo tvarkos ir įmonės valdymo įgyvendinimo. Akcinėms bendrovėms tokie organai yra visuotinis akcininkų susirinkimas, stebėtojų taryba ir audito komisija. Kuriant įmonės valdymo organizacinę struktūrą, jos valdymas turėtų būti vadovaujamasi gamybos pagrįstumu ir teisės aktais, reglamentuojančiais ūkio subjektų organizacinės ir teisinės formos įmonių valdymo organų sudėtį.

Pagal Ukrainos ekonomikos kodeksą, įmonės savininkas savo teises, susijusias su įmonės valdymu, įgyvendina tiesiogiai arba per jo įgaliotus organus pagal įmonės įstatus ar kitus steigimo dokumentus. Ūkinei veiklai valdyti įmonės vadovą skiria (renka) savininkas (savininkai) arba jo įgaliota institucija. Visose įmonėse, kurios naudoja samdomą darbą, tarp savininko ar jo įgaliotos institucijos ir darbo kolektyvo turi būti sudaryta kolektyvinė sutartis, reguliuojanti darbo kolektyvo gamybą, darbo ir socialinius santykius su įmonės administracija.

Organizacinė valdymo struktūra (vadybinė struktūra) – tai tvarkingas tarpusavyje susijusių padalinių ir valdymo organų (pareigų, padalinių ir tarnybų) visuma, atskirta darbo pasidalijimo procese, tam tikru tarpusavio ryšiu ir pavaldumu ir sujungta komunikacijos kanalais. . Atsižvelgiant į ryšių pobūdį, išskiriami keli pagrindiniai organizacijos valdymo struktūrų tipai (12.8 pav.):

· linijinis;

· funkcinis;

linijinis-funkcinis;

padalinys;

dizainas;

· matrica;

daugybinis (konglomeratas).

12.8 pav. Valdymo struktūrų klasifikacija

Linijinė valdymo struktūra

Linijinėje struktūroje vyrauja linijinė jungčių forma (12.9 pav.). Esmė linijinės struktūros tipas valdymas susideda iš to, kad kiekvienos komandos vadove yra vienas vadovas, kuris susitelkia jo rankose visi valdymo funkcijas ir sprendimų priėmimo teisę ir yra atskaitingas tik aukštesniam vadovui. Pavaldiniai vykdo įsakymus tik iš savo tiesioginio vadovo. Aukštesnysis vadovas neturi teisės duoti įsakymų darbuotojams, apeidamas tiesioginį viršininką. Linijinę valdymo struktūrą naudoja mažos ir vidutinės įmonės, smulkūs padaliniai, skyriai, įmonių filialai, vykdantys paprastą gamybą. Aiškiai išreikštas įsakymo vienybės principas; aukštas valdymo centralizacijos laipsnis.

privalumus

1) aiškių ir paprastų ryšių tarp padalinių užmezgimas;

2) nuoseklūs ir tarpusavyje susiję įsakymai pavaldiniams;

3) sprendimų priėmimo efektyvumas;

4) užbaigti kiekvieno vadovo atsakomybė už darbo rezultatus;

5) vadovavimo ir atsakomybės vienovė iš viršaus į apačią;

6) vadovo ir atlikėjų veiksmų derinimas.

Legenda:

P1 - aukščiausio lygio tiesioginis vadovas;

P2 - vidutinio lygio tiesioginis vadovas;

Aš – atlikėjas

12.9 pav. Linijinė valdymo struktūra

Minusai

1) aukšti reikalavimai vadovo reakcijos greičiui, gebėjimui apdoroti didelius informacijos kiekius, gebėjimui dalyvauti daugybėje kontaktų, kompetencijai visose pavaldinių veiklos srityse, dėl kurių atsiranda perkrova;

2) valdymo efektyvumą riboja vadovo gebėjimai ir galimybės, didėja nekompetencijos ir nesavalaikių sprendimų priėmimo rizika.

Funkcinė valdymo struktūra

Funkcinė valdymo struktūra naudojami dideliam skaičiui specializuotų darbų organizacijoje. Funkciniame struktūros tipe (12.10 pav.) vyrauja funkcinė santykių forma, kuriai būdingas specialistų ir padalinių, puikiai išmanančių konkrečias gamybos ir valdymo sritis ir priimančių pagrįstus šiose srityse sprendimus, paskirstymas.

Legenda:

RA, RB, RV - A, B, C funkcijų funkciniai vadovai

12.10 pav. Funkcinė valdymo struktūra

Tuo pačiu gamybiniams padaliniams privaloma vykdyti savo kompetencijai priklausančių funkcinių įstaigų (planavimo, apskaitos ir kt. skyrių) nurodymus. Vienu metu F. Tayloras siūlė funkcionalią gamybos valdymo struktūrą, kurioje darbuotojas vietoj meistro ir meistro gaudavo nurodymus iš 8 itin specializuotų funkcinių vadovų. Praktiškai šis metodas pasirodė neperspektyvus. Nesuderinti specialistų sprendimai, kad ir kokie geri jie būtų patys savaime, neišvengiamai kertasi vienas su kitu. Vyksta kova dėl nurodymų prioriteto.

Jis gali būti naudojamas organizacijose, kuriose yra gana aiškiai apibrėžtos vadovų teisės ir pareigos, pavyzdžiui, mokslinių tyrimų ir projektavimo organizacijose.

privalumus

1) vadybos kompetencijos didinimas dėl tam tikrų sričių kvalifikuotų specialistų įtraukimo;

2) struktūros lankstumo didinimas, kuris atliepia praktikos poreikius kuriant naujas funkcines paslaugas.

Minusai

1) pažeidimas vienybė valdymas ir vadovavimo vienybės principas ir dėl to mažinama atlikėjų atsakomybė už darbą;

2) didelė nesuderintų sprendimų, konfliktų rizika;

Linijinė-funkcinė valdymo struktūra

Vadinamos valdymo struktūros, sukurtos remiantis organiniu linijinių ir funkcinių galių deriniu ir abipusiu papildymu linijinis funkcinis. Linijinio-funkcinio tipo struktūroje tiesioginis vadovas turi būstinę, susidedančią iš valdymo padalinių (departamentų, biurų, grupių, tarnybų, atskirų specialistų), kurių specializacija yra vienos rūšies valdymo veikla (valdymo funkcija). Linijinių funkcinių valdymo struktūrų variantai parodyti fig. 12.11.

Legenda:

Ш1, Ш2 - aukščiausios ir vidutinės grandies vadovų specialistų štabai

Būstinės padaliniai atsirado dėl valdymo sudėtingumo ir sudėtingumo, poreikio administracijai teikti nuolatinę specialistų pagalbą. Būstinės aparato darbuotojai turi patariamuosius, kontrolės ir kitus įgaliojimus, vienijančius bendru pavadinimu „štabas“. Jie atlieka šias funkcijas:

12.11 pav. Linijinės funkcinės valdymo struktūros

· pagrindinis(analizė, vertinimas, planavimas, finansavimas, kontrolė, personalo klausimų sprendimas ir kt.);

· pagalbinis(informacijos rinkimas ir saugojimas, techninė pagalba valdymo veiklai ir kt.);

· asmeninis aptarnavimas vadovavimas (šias užduotis sprendžia vadinamieji asmeninis prietaisas - sekretoriai, konsultantai ir referentai).

Funkciniai vadovai, vadovaujantys štabo tarnyboms, gali nurodyti linijos padalinių veiksmų eigą.

Pavyzdžiui, įmonės teritorinio padalinio vadovas, be regioninio viceprezidento aktualiais klausimais, gali atsiskaityti viceprezidentams finansų, rinkodaros, personalo ir kt.

Tuo pačiu metu personalo vadovai savo darbuotojų atžvilgiu atlieka grynai administracines funkcijas, vykdydami jau linijinius įgaliojimus.

Pavyzdžiui, personalo vadovo pavaduotojas ne tik išplatina aktualias rekomendacijas visiems organizacijos padaliniams, įgyvendinantiems funkcinius įgaliojimus, bet ir vadovauja personalo tarnybai. Darbuotojų atžvilgiu jis eina linijos administratorės pareigas.

Linijinės funkcinės konstrukcijos šiuo metu yra pagrindinis pagrindinis konstrukcijų tipas. Net mažų įmonių vadovai nori turėti padėjėjų tokiose valdymo funkcijose kaip apskaita, procesų kontrolė ir planavimas.

privalumus

1) derinti tiek linijinių, tiek funkcinių struktūrų privalumus;

2) sukuria palankiausią pagrindą formaliam įgaliojimų ir pareigų reglamentavimui;

3) susilpninti tiesioginių vadovų perkrovą, iškrauti juos perduodant funkcinius įgaliojimus personalo specialistams, leidžiant jiems numatyti veiksmų atlikimo būdus.

Minusai

1) galimas dirbtinis administracinio aparato išplėtimas;

2) administracinio aparato atskyrimas nuo gamybos;

3) biurokratija ir biurokratija priimant sprendimus dėl didelio tiesioginio vadovo darbo krūvio, tvirtinant įvairaus pobūdžio sprendimus;

4) įvairėjant ir didėjant korporacijoms neužtikrinamas naujų sričių, produktų, programų diegimo ir paramos veiklos koordinavimas.

Padalinio valdymo struktūra

Siekdamos susidoroti su naujais iššūkiais, kylančiais dėl įmonės dydžio, diversifikacijos, besikeičiančios aplinkos ir produktų, korporacijos sukūrė ir naudojo padalinysvaldymo struktūra, pagal kurią linijinė-funkcinė struktūra skirstoma į gana savarankiškus, sąlyginai nepriklausomus blokus (12.12 pav.).

Legenda:

RP1, RP2, RPZ - gamybos vadovai

12.12 pav. Linijinės funkcinės valdymo struktūros

Blokai skirstomi pagal prekių ir paslaugų rūšis, geografinius regionus, vartotojus (12.13 pav.).

12.12 pav. Padalinių valdymo struktūrų tipai

Teisės ir pareigos padalinių valdymo struktūrose yra paskirstytos dviem pagrindiniais lygiais:

♦ pagrindinė buveinė arba įmonės būstinė, kur yra aukščiausioji administracija ir kelios pagrindinės funkcinės tarnybos. Jie atsakingi už strateginį planavimą, finansavimą, išteklių paskirstymą, personalo (aukščiausios ir vidurinės grandies vadovų) ir rinkodaros (visoje įmonės rinkoje) politikos įgyvendinimą;

♦ gamybos ar pardavimo biuruose kuriems paprastai vadovauja vadovai, kurie yra visiškai nepriklausomi spręsdami esamas savo padalinių veiklos problemas. Gamybos (pardavimo) padaliniai, kaip savarankiški verslo padaliniai, prisiima visą atsakomybę už savo veiklos rezultatus – gamybos pelningumą ir pelną. Todėl jie vadinami pelno centrai.

Gamybos padalinių nepriklausomumas apima rinkodarą (savo produktų grupės ar vietinės rinkos), gamybą, pardavimą, apskaitą ir ataskaitų teikimą, personalo (žemesnės vadovybės ir atlikėjų) atranką ir įdarbinimą, kainodarą.

Produkto valdymo struktūra parodyta 12.13 pav.

12.13 pav. Produktų padalijimo struktūra

Tokia struktūra naudojama, kai įmonė nusprendžia plėsti gaminių asortimentą. Naudoja dauguma pagrindinių plataus vartojimo prekių gamintojų su įvairiais produktais. Tuo pačiu gamybos grandyje yra skiriamos autonominės dalys (skyriai), technologiškai susijusios su įvairiais gaminiais, o šioms sritims paskiriami vadovai, kurie yra visiškai atsakingi už šio gaminio gamybą ir pelno gavimą.

Paskirtoms užduotims užtikrinti padaliniuose gali būti kuriamos funkcinės tarnybos. Aukščiausiai įmonės vadovybei paliekama „daug centralizuotų funkcinių paslaugų (nuo keturių iki šešių), užtikrinančių sprendimų priėmimą aukščiausiu lygiu.

Rinkos valdymo struktūra parodyta 12.14 pav.

12.14 pav. Rinkos padalijimo struktūra

Šią struktūrą naudoja firmos, gaminančios platų prekių ir paslaugų asortimentą, atitinkantį kelių rinkų ar didelių vartotojų grupių poreikius. Jei kai kurios rinkos ( pirkėjų grupės) yra ypač svarbūs įmonei, jos struktūroje yra savarankiški padaliniai, orientuoti į šią rinką (grupę).

Regiono valdymo struktūra(12.15 pav.) naudoja firmos, kurių veikla apima dideles geografines teritorijas. Filialai kuriami teritoriniu principu. Regioninė struktūra palengvina problemų, susijusių su vietos teisės aktais, papročiais, vartotojų poreikiais, sprendimą. Lengvesnis bendravimas tarp organizacijos ir klientų.

12.15 pav. Regioninė padalinio struktūra

Pasaulinė produkto struktūra(12.16) labiausiai tinka įmonėms skirtumai tarp gaminių tipųryh yra svarbesni, nei skirtumai tarp regionųmes, kurioje jis parduodamas. Gaminių skirtumai dažnai atsiranda dėl to, kad įmonė gamina platų asortimentą gaminių, kurių gamybai reikalingos skirtingos technologijos. Be to, gali atsirasti produktų skirtumų, nes rinkodaros metodai nelabai atitinka šių produktų platinimo kanalus. Jei organizacijos struktūrą kuriate pagal jos gaminamų produktų tipus, daug lengviau pasiekti reikiamą technologinę ir rinkodaros specializaciją bei koordinavimą.

12.16 pav. Pasaulinė produktų padalinio struktūra

Pasaulinė regioninė struktūra(12.17 pav.) sukuriama įmonėse, kurioms regioniniai skirtumai yra svarbesni nei produktų skirtumai. Regioniniai skirtumai dažnai atsiranda dėl to, kad įmonės užsienio klientai yra skirtinguose regionuose.

privalumus

1) leidžia didelei įmonei pasinaudoti smulkaus verslo privalumais;

2) aukščiausio lygio įmonės vadovų atleidimas nuo operatyvinių ir įprastinių sprendimų

3) apjungia, viena vertus, smulkaus verslo lankstumą, efektyvumą prisitaikant prie rinkos reikalavimų, kita vertus – didelės korporacijos finansinę, resursinę ir organizacinę galią;

4) gerinant darbų, sugrupuotų pagal produktą, regioną, vartotoją, koordinavimą;

12.16 pav. Pasaulinė regionų padalinio struktūra

5) skyriaus vedėjo dėmesys ir atsakomybė yra nukreipti į galutinį rezultatą;

6) produkto struktūra leidžia lengvai susidoroti su naujų produktų rūšių kūrimu, remiantis konkurencijos, technologijų tobulinimo ar klientų pasitenkinimo sumetimais;

7) regioninė struktūra leidžia organizacijai veiksmingiau atsižvelgti į vietos teisės aktus, socialinę-ekonominę sistemą ir rinkas, kaip geografinę savo rinkos zonų plėtrą;

8) į vartotoją orientuota struktūra suteikia organizacijai galimybę efektyviausiai atsižvelgti į tų vartotojų paklausimus, nuo kurių ji labiausiai priklauso.

Minusai

1) valdymo kaštų padidėjimas dėl tų pačių rūšių produktų, regionų, vartotojų dubliavimo;

2) apriboti galimybę efektyviai naudoti didelio našumo įrangą dėl mažo padalinių dydžio.

Projekto valdymo struktūra

Pagal projekto valdymo struktūra reiškia laikiną struktūrą, sukurtą konkrečiai sudėtingai problemai spręsti (projekto kūrimui ir įgyvendinimui). Projektavimo struktūros prasmė vadyba – suburti į vieną komandą kvalifikuočiausius skirtingų profesijų darbuotojus, kad būtų laiku ir kokybiškai bei neperžengiant tam skirtų materialinių, finansinių ir darbo išteklių įgyvendinti kompleksinį projektą. Projekto valdymo struktūra prisiima centralizuotą viso kiekvieno didelio projekto darbo eigos valdymą.

Yra keletas projektų struktūrų tipų. Kaip vieną iš jų atmainų galima paminėti vadinamąsias grynąsias arba konsoliduotas projektų valdymo struktūras, kurios reiškia specialaus padalinio – projekto komanda dirba laikinai. Laikinoji specialistų grupė iš esmės yra sumažinta konkrečios įmonės nuolatinės funkcinės struktūros kopija (12.17 pav.).

Į laikinąsias grupes įtraukti reikalingi specialistai: inžinieriai, buhalteriai, gamybos vadovai, tyrėjai, taip pat vadybos specialistai. Pateikiamas projekto vadovas projektavimo institucija(visos galios ir kontrolės teisės konkrečiame projekte). Vadovas atsako už visą veiklą nuo projekto ar bet kurios jo dalies pradžios iki užbaigimo. Jos funkcijos apima projektų valdymo sampratos ir tikslų apibrėžimą, projekto struktūros formavimą, užduočių paskirstymą specialistams, darbų vykdymo planavimą ir organizavimą, vykdytojų veiksmų koordinavimą. Visi komandos nariai ir visi šiam tikslui skirti ištekliai yra visiškai jam pavaldūs. Projekto vadovo projektų įgaliojimai apima atsakomybę už projekto planavimą, darbų planavimą ir eigą, už skirtų išteklių panaudojimą, įskaitant darbuotojų finansines paskatas. Pabaigus darbus su projektu, struktūra suyra, o personalas persikelia į naują projekto struktūrą arba grįžta į nuolatines pareigas (darbo pagal sutartį atveju išeina).

12.17 pav. Viena iš projektų valdymo struktūrų rūšių

1) įvairių įmonės veiklų integravimas, siekiant kokybiškų rezultatų konkrečiam projektui;

2) integruotas požiūris į projekto įgyvendinimą, problemų sprendimą;

3) visų pastangų sutelkimas vienos problemos sprendimui, vieno konkretaus projekto įgyvendinimui;

4) didesnis projektų struktūrų lankstumas;

5) projektų vadovų ir atlikėjų veiklos atgaivinimas, formuojant projektų komandas;

6) stiprinti konkretaus vadovo asmeninę atsakomybę tiek už visą projektą, tiek už jo elementus.

1) esant keliems organizaciniams projektams ar programoms, projektų struktūros lemia išteklių susiskaidymą ir labai apsunkina visos įmonės gamybinio ir mokslinio bei techninio potencialo palaikymą ir plėtrą;

2) iš projekto vadovo reikalaujama ne tik valdyti visus projekto gyvavimo ciklo etapus, bet ir atsižvelgti į projekto vietą šios įmonės projektų tinkle;

3) projektų komandų, kurios nėra tvarios, formavimas atima iš darbuotojų supratimą apie savo vietą įmonėje;

4) naudojant projekto struktūrą, kyla sunkumų dėl būsimos šios įmonės specialistų panaudojimo;

5) dalinis funkcijų dubliavimas.

Matricos valdymo struktūra

Viena iš sudėtingiausių valdymo struktūrų yra matricinė struktūra. Iš pradžių jis buvo sukurtas kosmoso pramonėje, naudojamas elektronikos pramonėje ir aukštųjų technologijų srityse. Matricos struktūra atsirado kaip atsakas į greitų technologinių pokyčių poreikį efektyviausiai naudojant aukštos kvalifikacijos darbo jėgą.

Matricos struktūra atspindi dviejų valdymo krypčių konsolidaciją įmonės organizacinėje struktūroje (12.18 pav.). Vertikali kryptis– įmonės funkcinių ir linijinių struktūrinių padalinių valdymas. Horizontaliai – individualių projektų, programų, produktų valdymas, kurių įgyvendinimui pasitelkiami įvairių įmonės padalinių ištekliai.

Matricinio tipo valdymo organizacinės struktūros išskirtinis bruožas yra tas, kad darbuotojai turi du lyderiai vienu metu turintis lygias teises. Viena vertus, atlikėjas atsiskaito tiesioginiam funkcinės tarnybos vadovui, kita vertus, verslo proceso vadovui, kuriam suteikta reikiama projekto teisė įgyvendinti valdymo procesą pagal numatytus terminus. , skirtus išteklius ir reikiamą kokybę. Atsiranda dviguba komandų sistema, pagrįsta dviejų principų – funkcinio ir dizaino (produkto) – deriniu.

Projektų vadovai matricinėse struktūrose, taip pat ir aukščiau aptartose projektų struktūrose turi vadinamuosius projekto įgaliojimus. Be to, šios galios gali būti išreikštos tiesioginėmis priešingybėmis: nuo visapusiškos linijinės galios visoms projekto detalėms iki beveik vien konsultacinių galių. Konkretaus varianto pasirinkimą lemia tai, kokias teises jam deleguoja aukščiausioji įmonės vadovybė.

Legenda:

PG- gamybos grupė; GI- studijų grupė; GC- Grupėstatyba;

GR - plėtros grupė; HS- Grupėreikmenys; BG – apskaitos grupė

12.18 pav. Matricos valdymo struktūra

Projektų vadovai matricos struktūroje paprastai yra atsakingi už visų su konkrečiu projektu susijusių veiklų ir išteklių integravimą. Dėl. kad jie galėtų tai pasiekti, visi šiam projektui skirti materialiniai ir finansiniai ištekliai perduodami jiems visiškai disponuoti. Projektų vadovai pasilieka teisę nustatyti konkrečios užduoties sprendimo prioritetą ir laiką, tuo tarpu struktūrinių padalinių vadovai gali pasirinkti tik konkretų rangovą ir sprendimo būdą.

1) išteklių manevravimo lankstumas ir efektyvumas vykdant kelias programas toje pačioje įmonėje;

2) efektyvus įvairių veiklos rūšių koordinavimas pagal vieną projektą;

3) gauti aukštos kokybės rezultatus daugeliui projektų, programų, produktų;

4) reikšmingas administracinio aparato vadovų ir darbuotojų veiklos suaktyvinimas, formuojant projektų komandas, kurios aktyviai bendrauja su funkciniais padaliniais;

5) dizaino ir jų funkcinio ryšio stiprinimas; vidinių organizacinių kliūčių įveikimas netrukdant vystytis funkcinei specializacijai

6) stiprinti konkretaus vadovo asmeninę atsakomybę tiek už visą projektą (programą), tiek už jo elementus;

7) gebėjimas sutelkti įvairių sričių specialistų pastangas naujų projektų ir programų kūrimui;

8) darbuotojų mąstymo būdo formavimas, kai jie į pirmą vietą iškelia visos įmonės, o ne savo padalinio interesus.

1) įgyvendinimo ir valdymo sudėtingumas, jo įgyvendinimas reikalauja ilgalaikio darbuotojų mokymo ir tinkamos organizacinės kultūros;

2) įsakymo vienybės principo pažeidimas, konfliktas, kova dėl valdžios

3) priklausomybė nuo grupės narių tarpusavio bendravimo užmezgimo;

4) per didelės pridėtinės išlaidos;

5) matricos struktūros sudėtingumas praktiniam įgyvendinimui;

6) struktūra yra sudėtinga, gremėzdiška ir brangi ne tik įgyvendinant, bet ir eksploatuojant;

7) matricinės struktūros rėmuose yra polinkis į anarchiją, jos veikimo sąlygomis teisės ir pareigos tarp jos elementų nėra aiškiai paskirstytos;

8) šiai struktūrai būdingi per dideli pridėtiniai kaštai dėl to, kad didesniam vadovų skaičiui išlaikyti, o kartais ir konfliktinėms situacijoms išspręsti, reikia daugiau lėšų;

9) yra dalinis funkcijų dubliavimas;

10) paprastai būdingas grupinis sprendimų priėmimas, galimas grupinis konformizmas;

11) pažeidžiama tradicinė santykių tarp padalinių sistema;

12) sunku ir praktiškai nėra visavertės valdymo lygių kontrolės;

13) struktūra laikoma absoliučiai neefektyvia krizės metu.

Konglomerato valdymo struktūra

Daugiasluoksnė, konglomeratinė arba mišri struktūra jungia įvairias struktūras skirtinguose valdymo lygiuose. Pavyzdžiui, filialo valdymo struktūra gali būti taikoma visai įmonei, o filialuose ji gali būti linijinė-funkcinė arba matricinė.

Korporacijos vyresnioji vadovybė yra atsakinga už ilgalaikį planavimą, politikos formavimą, taip pat už veiksmų koordinavimą ir kontrolę visoje organizacijoje. Šią pagrindinę grupę supa daugybė įmonių, kurios paprastai yra arba nepriklausomi ekonominiai vienetai, arba de facto nepriklausomos įmonės. Šios įmonės yra beveik visiškai savarankiškos veiklos sprendimų atžvilgiu. Jie yra pavaldūs pagrindinei įmonei, daugiausia finansiniuose reikaluose. Tikimasi, kad jie pasieks užsibrėžtus pelno tikslus ir išlaikys išlaidas visam konglomeratui aukščiausios vadovybės nustatytose ribose. Tai, kaip šios pareigos atliekamos, visiškai paliekama atitinkamo ūkio padalinio vadovybės nuožiūrai.

Kai kurie dideli konglomeratai (pvz., „Bietrio“, „Sears Roebuck“, „ITT, „Gulf & Western“, „PepsiCo“) vystėsi pirmiausia per įsigijimus ir susijungimus, o ne per vidinę plėtrą ir augimą. Todėl jų veikla dažnai buvo pernelyg įvairi, kad tilptų į kokią nors sistemą ar struktūrą. Todėl konglomerato valdymas suteikia galimybę kiekvienos į jo struktūrą įtrauktos įmonės vadovybei pasirinkti sau tinkamiausią valdymo struktūrą.

Kita gera priežastis, kodėl konglomerato įmonės išlaiko savo organizacines struktūras, yra ta, kad jos gali labai greitai padidinti ir sumažinti verslo veiklą įvairiose srityse, kuo mažiau sutrikdydamos užmegztus santykius. Atskirų įmonių, sudarančių konglomeratą, tarpusavio priklausomybės beveik nėra, priešingai nei įprasta padalinti į skyrius. Pavyzdžiui, būtų neįsivaizduojama, kad funkciškai struktūrizuota įmonė likviduotų savo rinkodaros skyrių vien dėl to, kad jo veikla buvo mažesnė nei savo pajėgumų. Kita vertus, konglomeratas dėl prastų veiklos rezultatų gali parduoti bet kurią savo įmonę narę ir nusipirkti gerą ekonominę perspektyvą turinčią įmonę, o visi šie pokyčiai vargu ar net pastebės kiti konglomerato padaliniai. Dėl šių galimybių konglomeratus labai išpopuliarino žinioms imlių pramonės šakų verslininkai, kur reikia greitai pereiti prie naujo tipo produktų ir taip pat greitai atsisakyti pasenusių.

Sujungia visoms struktūroms būdingus privalumus

1) Lankstumas;

2) Galimybė labai greitai suvynioti ir išplėsti verslo veiklą įvairiose srityse, minimaliai sutrikdant esamus ryšius

1) Galima tik didelėms organizacijoms;

12.3.2. Sąveikos su išorine aplinka valdymo struktūrų tipai

Priklausomai nuo to, kaip organizacija prisitaiko prie aplinkos pokyčių, yra dviejų tipų organizacijos valdymas:

1) mechaninis (biurokratinis) valdymo tipas;

2) organinis (adaptuojamasis) valdymo tipas.

Termino „mechaninis“ vartojimas organizacijai reiškia, kad sistema yra sukurta kaip mašina produktyvioms operacijoms atlikti. Pastaraisiais metais mechaninis požiūris buvo smarkiai kritikuojamas. Sąvoka „organinė“ tarsi suteikia organizacijai gyvo organizmo kokybę, laisvą nuo mechanistinės struktūros trūkumų.

Mechanistinis organizacijos tipas

Mechanistiniam požiūriui į organizacijos projektavimą būdingas formalių taisyklių ir procedūrų naudojimas, centralizuotas sprendimų priėmimas, siaurai apibrėžtos darbo pareigos ir griežta valdžios organizacijoje hierarchija. Turėdama šias charakteristikas, organizacija gali efektyviai veikti aplinkoje, kurioje naudojamos įprastinės technologijos (mažas netikrumas, kada, kur ir kaip atlikti darbą) ir nesudėtingoje bei nedinamiškoje išorinėje aplinkoje. Visi valdžios organai yra mechaniniai. Netgi šiuolaikinė automobilių gamyba gali būti efektyvi mechaninėje struktūroje. Dėl automobilių gamybos technologijų esama pakankamai tikrumo, o problemos, su kuriomis susiduria ši produkcija išorinėje aplinkoje, per pastaruosius dešimtmečius pasikeitė nedaug (eismo saugumas, aplinkos švara, kuras, keliai, infrastruktūra ir kt.).

Daugelis ekspertų mano, kad mechanistinis požiūris yra Weberio biurokratinės organizacijos sinonimas. Biurokratinė sistema gali realizuoti savo pranašumus, pavyzdžiui, tokius kaip universalumas, nuspėjamumas ir produktyvumas, su šiais dalykais. sąlygos:

organizacija turi bendrų tikslų ir uždavinių;

darbas organizacijoje gali būti skirstomas į atskiras operacijas;

· bendras organizacijos tikslas turi būti pakankamai paprastas, kad jį būtų galima pasiekti centralizuoto planavimo pagrindu;

galima patikimai išmatuoti individualius rezultatus;

piniginis atlygis motyvuoja darbuotoją;

Vadovo autoritetas pripažįstamas teisėtu.

Žinoma, yra daug kitų sąlygų, kurios yra svarbios bet kurios organizacijos sėkmei, pavyzdžiui, išteklių prieinamumas ir veiklos poreikis. Tačiau minėtos sąlygos yra labai svarbios efektyviam mechanistinio požiūrio pagrindu sukurtos organizacijos veiklai.

Mechanistiniam organizacijos valdymo tipui būdingas šių dalykų rinkinys charakteristikos:

Konservatyvi, nelanksti struktūra;

gerai apibrėžtus, standartizuotus ir tvarius tikslus;

atsparumas pokyčiams

• valdžia kyla iš hierarchinių lygmenų organizacijoje ir iš padėties organizacijoje;

hierarchinė valdymo sistema;

Komandos tipo ryšiai vyksta iš viršaus į apačią;

Organinis organizacijos tipas

Organiniam požiūriui į organizacijos projektavimą būdingas mažas arba vidutinis formalių taisyklių ir procedūrų naudojimas, decentralizacija ir darbuotojų dalyvavimas priimant sprendimus, plačiai apibrėžta pareigų atsakomybė, lanksčios valdžios struktūros ir keli hierarchijos lygiai. Šis metodas pasirodė esąs veiksmingas aplinkoje, kurioje technologijos nėra įprastinės (didelis netikrumas, kada, kur ir kaip atlikti darbą), o išorinė aplinka yra sudėtinga ir dinamiška. Geras efektyvaus ekologinio požiūrio taikymo pavyzdys yra elektroninės įrangos gamybos organizavimas. Specialistai pripažįsta, kad elektronikos gamybos technologija keičiasi kone kas savaitę. Tuo pačiu tempu keičiasi ir išorinė aplinka, kurios sudėtingumu niekas neabejoja.

Organiškas požiūris leidžia organizacijai geriau sąveikauti su nauja aplinka, greičiau prisitaikyti prie pokyčių, t.y. būti lankstesnis. Norint geriau atspindėti organinio požiūrio esmę, jis gali būti pateikiamas kaip tiesioginė „idealiosios“ biurokratijos priešingybė (12.3 lentelė).

12.3 lentelė

Mechanistinių ir organinių organizacijų charakteristikos

	mechaninė organizacija (biurokratinis)	Ekologiška organizacija (prisitaikantis)
Charakteristikos	Siaura specializacija darbe	Plati specializacija darbe
	Darbas pagal taisykles	Nedaug taisyklių ir procedūrų
	Aiškios teisės ir pareigos	Ambicinga Atsakomybė
	Aiškumas hierarchijos lygiuose	Valdymo lygiai neryškūs
	Objektyvi atlygio sistema	Subjektyvaus atlygio sistema
	Objektyvūs atrankos kriterijai	Subjektyvūs atrankos kriterijai
	Santykiai yra formalūs ir oficialūs	Santykiai yra neformalūs ir asmeniniai
Sąlygos	Nesudėtinga, stabili aplinka	Sudėtinga, nestabili aplinka
	Tikslai ir uždaviniai žinomi	Tikslų ir uždavinių neapibrėžtumas
	Užduotys gali būti skirstomos	Užduotys neturi aiškių ribų
	Užduotys paprastos ir aiškios	Užduotys sunkios
	Darbas yra pamatuojamas	Darbą sunku išmatuoti
	Atlyginimas motyvuoja	Aukščiausio lygio reikia motyvacijos
	Ši galia yra pripažinta

Jei mechanistinis požiūris sutelkia organizaciją į labai struktūrizuotus vaidmenis, tai organinio požiūrio pareigų aprašymą gali sudaryti tik viena frazė: „ Darykite tai, kas, jūsų manymu, reikalinga darbui atlikti“. Tas pats pasakytina ir priimant sprendimą: Tu; šio klausimo ekspertas, tai priklauso nuo jūsų“. Taikant organišką požiūrį, nesant aiškių vertinimų ir standartų, darbuotojų yra daugiau; skatinamas savęs motyvacijos ir vidinio atlygio nei gerai išvystyta materialinio atlygio ir formalios kontrolės sistema.

Dėl organinio tipo organizacijos valdymo charakteristika:

· lanksti struktūra;

dinamiškas, ne griežtai apibrėžtas užduotis;

pasirengimas pokyčiams;

galia grindžiama žiniomis ir patirtimi;

savikontrolė ir kolegų kontrolė;

Daugiakryptis ryšys (vertikalus, horizontalus, įstrižas ir kt.);

Dauguma ekspertų mato ateitį organiniame požiūryje ir toliau griežtai kritikuoja mechaninį požiūrį. Tačiau vadovai turi atsižvelgti į specifines sąlygas, kuriomis veikia konkreti organizacija, ir tuo remdamiesi padaryti galutinį pasirinkimą. Valdyme, kaip ir bet kurioje kitoje žmogaus socialinės veiklos sferoje, nėra a priori „geros“ ar „blogos“ sistemos sampratos. Yra pasirinkimas, atitinkantis esamas sąlygas, ir pasirinkimas, kuris jų neatitinka. Keičiantis sąlygoms, gali keistis ir pasirinkimas.

Ankstesnis